第一篇：万达影视企业核心竞争力研究 修改0906
集美大学高等教育自学考试（本科）
毕业设计（论文）
题目 万达影视核心竞争力研究
专 业： 工商企业管理
学生姓名：
学 号： 指导老师：
老师职称：
2018 年 09 月
万达影视核心竞争力研究
[摘要] 我国经济迅速发展，促使了文化产业的发展，中国的电影业作为文化产业的重要组成部分，也取得了良好的成绩。另外，人们生活水平的提高，对精神生活的要求越来越大，人们在工作的闲暇时刻，更倾向于享受娱乐的情调，观看电影就是一种大众化的娱乐方式，到电影院看电影，票房持续提高，使得电影院的发展也进入了全新的时代。本文主要研究万达电影院的发展状况，分析万达影院的核心竞争力，结合理论知识，分析问题的原因，最后提出相关性的建议，有利于促进万达影院的良好运营。
[关键词] 万达影视 核心竞争力 企业文化
目录
引言....................................................................1
一、相关理论综述..........................................................1
（一）核心竞争力的内涵................................................1
（二）核心竞争力特点..................................................1
二、万达影视的基本情况....................................................2
（一）万达影视简介....................................................2
（二）万达影视经营现状................................................3
三、万达影视核心竞争力分析................................................4
（一）打造具有区域优势的综合化企业“创新力”..........................4
（二）打造了立体化人才潜力开发模式....................................4
（三）万达影视的核心竞争力劣势........................................6
四、万达影视企业核心竞争力的对策..........................................8
（一）加强领导层对影院服务质量的重视..................................8
（二）强化对影院工作人员的相关培训....................................9
（三）加强团队建设...................................................10 结束语...................................................................11 致谢语...................................................................12 参考文献.................................................................13
引言
随着世界经济大发展，世界各国的企业都出现在国际市场，使得国际市场上的竞争越来越激烈。企业要在国际竞争中占有有利的地位，在激烈的竞争中获利，就要不断提高企业的核心竞争力[1]。保证企业可持续发展的根本保障就是提高企业的核心竞争力，企业的技术发展是增强企业核心竞争力的受压，而技术的进步，不仅仅是技术人才，更关键的是企业的制度层面的发展，是一种优秀企业文化的促进。企业加强管理的关键是以企业文化管理企业，优秀的企业文化会营造良好的文化环境，对于核心竞争力的增强有较大的促进作用[2]。从长远的眼光看，优秀的企业文化有利于形成严格的管理制度，增强企业的市场竞争力。全球性经济大发展，企业之间的竞争，不再仅仅是人力资源、技术水平和发展战略的竞争，更重要的是企业文化的竞争。从这个角度上，可以说，企业文化是企业发展的引领者，引导企业的发展方向。因此，优秀的企业文化能够增强企业的核心竞争力，在激烈的竞争中获得优势，促进企业的可持续发展。
一、相关理论综述
（一）核心竞争力的内涵
普拉哈拉德等（1990）提出企业核心竞争力的定义、内涵。指出，企业在市场竞争中的优越性即拥有自身核心竞争力，给予顾客独特的产品服务。这一竞争力指的是：在企业的发展过程中，不断对企业的资源进行整合和优化，从而促进企业的可持续发展。企业的核心竞争力是企业发展战略的重心，融入于了企业的价值观、文化领域和发展前景[3]。
（二）核心竞争力特点
作为企业的核心竞争力，具有以下特点： 1.价值性
企业形成核心竞争力的根本作用是实现企业的价值，如果企业可以提供较大价值的服务，那么这一企业在市场竞争中就会处于有利的地位。因此，核心竞争力的优势可以降低企业的成本，提高产品质量，让更多的客户满意，这是一种持久的能力，可以促进企业的可持续发展[4]。
2.独特性
企业的核心竞争力是企业在发展壮大过程中不断形成的具有自己特色的优势因素，是不同于其他企业的优越性，是独特的，是其在市场竞争中不断强大的根本能量。这种核心竞争力不仅仅是企业的技术层面，更是企业的文化、管理能力、发展方式等层面的表现[5]。
3.整合性
企业的核心竞争力是整合性的、整体性的，企业信息、技术的分散不利于形成较强的核心竞争力，因此，就要对企业的各种分散的资源进行全面的整合，形成整合性的全新的竞争力。
4.延展性
作为企业的核心竞争力，可以将这一优势作用于企业的各个项目，通过项目的发展，又可以延展各种新兴的产品，从而实现企业的可持续发展，通过产品的延展能够很大程度上适应市场的需求，赢得顾客的欢迎，使企业向着多元化的方向发展。企业发展年的一个重要特点是，其技术是可以复制利用的，延展产品的生产可以使知识和技术不断的更新、整合和升值。
5.动态性
一个企业能够可持续发展的根本措施就是提高企业的竞争力，而企业的核心竞争力是一种动态的发展过程，随着时间的变化，核心竞争力的状况也会出现新的状态，比如会经历一些过程如出现、高峰、衰退等[6]。而且核心竞争的变化，从无到有、从高峰到低谷，都是一个自身不断调整的过程，根据企业内外环境进行相应的调整，不断适应市场的需求。因此，要形成较强的核心竞争力就要对企业不断进行创新，促进企业的可持续发展。
二、万达影视的基本情况
（一）万达影视简介 万达影院组建于2004年，从建立至今，万达影院的发展都呈现出上升的趋势。在2012年，据相关统计数据得知，万达影城旗下的影院达到了115家，荧幕数量达到了1000块，每年的票房收入累计达到了245600万元，在总的票房收入中，万达影城的收入占到了四分之一。2012年万达影城在 IMAX 引入巨幕的步伐不断加快，目前万达影城已经拥有了67座IMAX影厅，在中国IMAX影厅总数种占70%。在这一年，万达影院实行了改革，开始将影城建设的重心转移到2、3线城市或沿海城市，其主要举措是在这些城市增加电影院的数量和银幕数量。据2015年年底的统计数据可知，万达旗下的影院数量已经达到了401家，银幕总量为3564块，其中有348家属于国内影院，与之相对应的银幕有3127块；境外影院53家，437块银幕，万达显然已经成为影院的龙头，在连续八年蝉联公司票房、观影人次、市场份额等第一的成绩。与2015年相比，万达在2016年增加了100家影院，增加的银幕数接近1000块，营业收入达到了112亿元，总票房收入达到了76亿元，与2015相比增加了20.5%，观影人数累计达到了1.84亿人，与2015年相比增加了22%。
（二）万达影视经营现状
电影产业也可以称之为文化创意产业，是文化创意的表现形式，电影产业链一旦形成，就会为行业的发展带来强大的促进作用。电影产业若是和一些其他的产业结合起来，不仅可以带动当地产业的发展，还能为电影制造企业带来品牌价值的提升。万达集团成立于2013年，其旗下不仅有电影相关的产业，现在还扩展到了文化旅游、电影产业和主题公园，这些都属于电影产业与其他产业结合的产物。
电影院是整个电影产业链条成果的展示园地，也是电影放映的场所，消费者在此消费文化。万达在2012年成为了最大的文化企业，万达旗下共有11家企业，分别涉及不同的行业。累计达到了9个，万达院线、美国 AMC 影院公司、万达影视传媒公司、《大众电影》杂志都包括在内，这几个公司和电影行业的关系密不可分。
万达影院目前重点发展的是多厅影院，其基本标准是：一室多厅，万达目前基本上都达到了6厅，这个数字不是随便设置的，是万达从多年的经营中总结出来的数据，较为可靠；二是电影院的配置较高，与国际水平接轨，主要表现在：具有中国最大的影厅大堂、最宽的电影走廊、最大的电影放映机房等，不仅如此，万达的服务还体现了人文主义关怀，结合不同客户的需求设置的电脑储物柜、休息室、候影区等。
三、万达影视核心竞争力分析
（一）打造具有区域优势的综合化企业“创新力”
对于万达影视企业这样的传统企业来说，打造综合化的“创新力”，是其在今后想要在行业内，或是跨行业竞争形成强大竞争力的根本保证[7]。虽然从过去的业绩和经验来看，万达影视企业积累了一部分技术人才和科技研发优势，但是伴随行业利润空间被不断的挤压，对万达影视企业技术开发与市场紧密衔接度的要求日益提高，新技术成熟度与量产化的商品的转变要求还差距较大，曾经积累的技术并不是市场急需或能够极大的开拓市场空间尖端技术，更不是能够助推企业核心业务向前进步或使终端产品更新换代的关键技术。这种情况出现的原因是集团在影响综合“创新力”的市场应对机制创新、制度创新、组织创新等因素上没有下大力气进行拓展。鉴于此，万达影视企业应该充分分析企业所在地区市场和政策环境情况，通过打造综合化的企业“创新力”，在区域内快速形成比较优势。
（二）打造了立体化人才潜力开发模式
首先是革新培训模式。培训是现代企业提升核心竞争力过程中一种重要的有价值投资。从培训的基本职能来看，分为通过教育资源传播的新知识、通过项目的开发应用及展示来提供技术支持与服务，以及提升人才竞争力[8]。
万达影视企业对于员工的培训方式一般分为两种:学习培训和实践培训。每一种培训的方式都应该随着市场和时代的变化而不断优化和革新。首先，是要适当缩短培训的周期[9]。从学术界的共识来看，新知识的半衰期是5年，要想使万达影视企业员工的认识、技能、知识储备能够站在同行业的前列，就必须对其进行循环往复的培训；其次，打造人才、产品开发与集团总体发展战略紧密结合的模式。由于任何一种企业培训的终极目标都是让员工的能力和知识储备满足企业实现发展目标的总需求，所以让几者无缝对接会达到事半功倍的良好效果；再次，不断探索新的培训方式和内容，提升员工的参与热情，优化培训效果；最后，从简单的数量趋向转变成为质量趋向，更加关注培训的内容、形式以及与培训相配套的考核工作。
要将培训的层次和方式根据集团需要变得更加灵活。要对不同工作性质、不同工作层面的人员安排不一样的培训方案。例如:单从管理人员这一群体的培训来说，既要制定针对高层、中层和基层不同的培训方案，还要为不同的部门和岗位设置侧重不同的应知应会内容的教学和考察[10]。同时，要考虑安排能够给员工一定上升空间的培训，不同工作内容要安排不一样的灵活多样的培训内容。要把工作实践的运用和理论知识的掌握有机地结合，让员工能学习、会实干，以学习指导实干，用实干巩固和促进学习。要务实的将学历与工作实际结合考量，设置集讲授、分析、研讨等多种形式的培训内容。
其次是让学习型企业模式深植集团。在知识爆炸的当代世界，知识的发展和传导速度日趋加快，仅仅依靠集团方面的组织的培训己经远远不能满足需求。所以，作为现在化的高新技术企业，万达影视企业应该将综合化的学习机制化，让集团内部形成职工自己学、团队集体学的学习理念。在越来越注重团队战斗力的今天，个体的单打独斗己经不能满足企业的市场竞争需要，团队的学习、团队的研发、团队的攻坚克难才能将资源和智慧相互作用得到最大程度的发挥。而这一过程也是组织成员被动学习与主动学习相统一的过程，是提升学习与创新的重要方式。作为终身的使命，学习，无论对于个人还是团队亦或是企业，都应从频率、内容、时间、渠道等多个方面进行常态化。最终实现大知识、大信息、大智慧的共享与共赢。
再次是弹性化考核机制。集团仅仅开展培训是不够的，为了进一步检验和夯实培训、学习的成果，需要对培训和学习的内容进行不间断的考察，达到巩固和提升学习效果的目的，从而增强考核机制的弹性。考核要注重弹性的设置，对于反映周期较长的培训投入(如科研类的项目)，应适当的拉长考核周期。所以，不是以考核为目的的考核，而是旨在达到提升员工理论和实操能力的目的。所以也应注意一些细节:首先是考核一定要体现理论与实践、内容与方式的密切相关。集团需要通过对实践能力提升、理论知识掌握、分析能力增强等方面进行测试，从而对培训的效果进行评估。这些考核要根据培训的具体内容而定。对于常规性的培训，要进行周期性较短、常态化程度明显的考核方式。对于研发、项目推进等不确定性较强的工作，要设置合理的特色考核制度，让考核工作成为保证培训效果的重要辅助工具;其次，考核制度的完善要与集团资金的投入、岗位的性质、职工个人发展通道等诸多因素建立紧密联系，使培训工作成为为集团培养、发掘、留住人才的重要工具;再次是考核制度的设置要充分考虑员工个体的基本情况，让员工参与的培训最符合他们的学习、经验、工种和行业要求，防止脱离实际;最后，考核的结论应该能够体现被考核员工的综合能力水平，包括岗位技能、基础知识、应变水平、组织能力、学习能力等。
最后是不吝高效培训费用的支出。培训活动短期看是一种消费性支出，但在人才竞争极为激烈的当前市场，为发掘、培养、留住人才而进行的投资其实己经成为一种行之有效的生产性投资。高效的教育培训体系可以帮助企业提升职工个人修养、发掘人的潜力、间接降低生产成本、提升生产效率。能够起到激发高涨的团队工作热情、降低优秀员工流失率的作用。（这些是万达的核心竞争力吗？还是万达影视未来需改进的部分？）
（三）万达影视的核心竞争力劣势
1.领导层不够重视服务质量
领导层的重视度是影院服务质量提升的关键。一个企业是否有良好的生命力，最重要的在于其对公众的服务质量，而企业的领头人是领导管理层，其是否具备较强的公众服务质量意识，对企业整体发展潜力及发展水平起到决定性作用。因此，院线团队的全体员工，特别是领导管理决策层更应当充分意识到影院内部管理和强化对外公共服务意识的重要性。
影院运营团队中，安全始终是领导突出关注的工作，其次才是票房、卖品收入。因为影院所提供的是较为特殊的服务，是被动地提供服务，短期内不能像上映大片时那样带给影城丰厚的利润，然而当前各大影城竞争日益加剧，使得观众对服务质量的要求更高，影城要想收获大量忠诚的客户，也不得不重视服务质量和顾客满意度的提升，以无形的服务换取有形的利润。因此，领导层更应当重视强化服务质量，只有这样才能提高影城的市场竞争力。
此外，影院的经营者缺乏较强的服务质量意识，不注重提高服务质量，影院的监管部门等管理层未能严格进行日常巡查，缺乏畅通的投诉举报机制，举报等其他信息无法及时传达，处理上也存在滞后性和不及时，在影院运营范围中无法有效控制，缺乏较强的监管力度，存在空白和漏洞。所以，影院领导对于以上种种问题要保持重视，尽快制定解决方案并落实。
2.影院工作人员缺乏职业素养
国内电影行业当前处于高速发展阶段，影城对管理方面的人才与员工有较高需求。影城的正常运营不仅需要招聘一批全职员工，而且对基层服务岗位还招聘了不少兼职人员，但是培养这些工作人员是影城运营团队的一大难题。因为基层员工不稳定，人员流动较大，影城刚刚培训出一批熟练的人员后，就很有可能跳槽，使得影城在聘用新人上又要增加投入，并耗费人财物对其培训，由于许多岗位急需人员，无法系统培训新员工，仅仅针对最基础的技能做了简单培训。为了留住这些员工，影城降低了对他们的服务质量要求，尽管员工的服务质量与万达SOP的标准存在一定差距，然而管理层对他们也刻意增加了培训力度，然而人员的频繁流动，导致难以实现培训目标。
影城的保洁人员是其向外包公司外包而来的，影城对他们一般只有做好保洁的基本要求。但是，保洁人员也属于影城的服务人员，当顾客有需求，比如向其询问影厅具体位置时，他们甚至不愿理睬，在卖品区、顾客休闲区有顾客在时进行打扫，散布较大灰尘，不利于顾客良好的服务体验。另外，保洁人员一般是较为年长、超过50岁的人，不愿意也很难接受新鲜事物，对于培训更是不愿参与，就更谈不上掌握对讲机使用方法和基本服务话术等技能了。管理层为了实现保洁人员也达到一定的工作质量要求，往往在绩效考核中也纳入了这部分工作。但是，在绩效考核制度中却没有针对保洁人员提供令他们满意的“奖惩”，“奖”也仅仅是获得全额工资，而在工作不合格之处要对其实施罚款。基于这种绩效考核和奖惩机制，保洁人员自然工作质量得不到保障，也难以激发他们的工作热情和主动态度，实际上根本不会提高他们的职业素养。
3.团队建设不足（1）团队规模不稳定
基层员工流动性大，因而影城无法形成一支稳定的队伍。此外，因为影城运营团队的性质是服务型，其各个成员自身的服务质量对整个队伍的整体服务水平有至关重要的影响，基层员工频繁流动对团队内的协调沟通存在不利，难以提高服务效率和整体水平。
（2）目标不一致
影城的基本正常运营是管理层的工作重心，票房、卖品盈利和提高基层员工服务质量也至关重要。基层员工对既得利益较为重视，希望把手头上的工作做好以获取全额工资。而对于影城这一服务型的运营队伍而言，更应当充分掌握全局观念，围绕大局制定能激发团队全体员工的目标任务，让员工相信未来能实现这一目标并付诸努力实践。
（3）团队精神铸造不足
团队精神表现在：团队里的成员必须对整个团队有较高的认同感，把自己视作队伍中不可或缺的一份子。团队成员之间保持相互配合、相互协调、沟通合作的关系。团队成员相互之间把彼此视作家人，互相帮助、包容和理解。团队成员要尽全力做好各项事务。在铸造团队精神方面，万达影城运营团队还存在一定的不足。
四、万达影视企业核心竞争力的对策
（一）加强领导层对影院服务质量的重视
1.完善客诉处理方案
影院领导层必须高度重视影院服务质量，通过制定并实施有效举措，包括拓宽与观众沟通途径，制定合理的客户投诉处理机制，提高处理顾客投诉的工作效率，加快影院内部工作人员信息传递，激发各部门员工工作热情，通过合理、妥善的方式在第一时间快速回复观众的举报投诉，解决观众不满意的问题，将其发展为潜在客户，不断提升顾客满意度，增加票房销售额，维护影院的良好形象，进而全面改善观众投诉情况。
2.加大对人才的引进
因为影城的基层服务人员流动性大，岗位不问额定，因而极大影响到对员工的培训情况，当前，影城亟待招聘一批稳定的高素质员工，管理层要积极拓宽途径，要充分利用社会及第三方招聘平台等途径，运用赶集网、58同城、前程无忧等招聘网站。在面试过程中重视应聘人员的服务意识和态度，对影城服务工作是否有积极性，以此保证聘用的员工稳定且有培养潜力。
影城可建立自己的保洁服务队伍，首先可强化管理和掌控保洁服务，其次可对保洁人员及其他基层员工积极展开培训，提升其服务技能，提高影城整体服务质量。
3.完善绩效考核制度
因为员工个人绩效是与影城整体运营水平直接挂钩的，因此，影城管理层越来越重视对员工绩效进行全面评价和提升，有效完善绩效考核制度，以实现整体管理水平的提升。这种方式的最终目的并不是绩效考核，而是要通过考核机制促进员工业绩提高。影城管理层必须结合服务岗位的差异针对性地制定考核制度；全面考察基层服务岗的员工的仪容仪表、服务态度到服务话术等方面的情况，定期检查考核万达SOP服务标准；按月定期检查考核放映人员的放映技术；全面考核保洁人员服务话术、掌握使用设备情况、服务话术等情况；并在考核中纳入运营、卖品、市场、财务等各部门主管的日常工作与团建工作。领导层和考核小组必须公平公正考核员工，按照“奖罚分明”的原则制定并实施绩效考核制度，对表现优异的员工及主管给予其应得的奖励，对他们给予充分的鼓励。
4.完善晋升机制
近些年，我国电影业迅速发展，影城数呈现持续增长趋势，影城间的竞争越发激烈，促使基层优秀员工的需求响应增加，为获取优秀员工，影城间亦会互相挖人，一来可以提升自身实力，另外一方面可以某种程度上削减对手服务质量，为其引发管理方面的混乱。
影城管理阶层可依照员工服务质量、技能熟练程度与工作态度等对员工能力予以评定，再依照评定结果为其提供晋升渠道，详情可参照西贝莜面村的员工评级体系，也就是初级员工向优秀员工再向星级员工、训导师、主管至经理这一晋升流程。员工每一次职位晋升，其基础工资均会增加，如此有两大作用：第一，促使资源科学配置，使员工拥有实现能力与职位相匹配之机会；第二，给予激励：为员工供给晋升支持与保障，为其创设追求晋升之环境。上述两大功能均对影城减少员工流失率与储备相应人才有利。
（二）强化对影院工作人员的相关培训 电影服务水平的高低除影片自身水平外，还同影院经营者专业素养有着极为紧密的关联性。所以，电影院各部门必须对相关工作者予以实时培训，提升其工作能力与技术水准。从一方面来说，可保障影院运营过程中遭遇困难时能快速获得行之有效地处理。从另外一方面而言，可以促使电影放映服务更为完善，避免异常情况的发生。
第一，影院可有计划性地展开全员工基础服务知识培训，打个比方，万达SOP要求的诸多基础规范制，比方说安全岗位的训练，包括人身、消防、操作、设备、食品与财务安全等；对讲机的使用基础，涵盖分配、使用、注意事项、领用安全与语言规范等；用户满意规范，包含仪态与电话规范、主动问候及电话礼仪；仪容仪表规范，如着装与仪容规范等。第二，影院可依照职工岗位属性有的放矢地开展技能培训，比方说卖品区服务工作者关于爆谷机、制冰机与可乐机的使用和清洁的相关操作；场务工作者检票与巡场的工作步骤与流程；放映员的排片及放映问题；保洁员对于各类清洁用具的利用等。第三，把培训目标和绩效考核体系、晋升制度结合在一起，从中挑选出拔尖人才，将其带头作用有效发挥出来，推动所有职工向优秀职工学习进而提升自身服务质量与技能水准，如此亦可行之有效地刺激其余员工提升自我的斗志。
现阶段，行业电影技术协会每一年都会组织大规模电影技术培训班，此为国家有关单位利用行业协会资源与能力全方位给市场培植技术人才的一大良机，影院可行之有效地予以运用。除此之外，各大设备厂家亦会非定时举行新技术与产品推介与培训会议，也可利用这个机会参与其中。与此同时，为强化服务者专业知识，每一年均要自发组织有关人员进行培养培训，比方说影院可根据员工举办有关知识竞赛活动，为员工供给培训机会，进而有效提高服务者服务质量。
（三）加强团队建设
影城运营团队建设即通过有目的与组织的强化团队间成员沟通和交流的方式，增进其互相之间的了解，强化相互之间的依赖性，维持工作默契协作，认可团队目标，让团队工作能够高效完成。创建一个高效团队对组织与个体来说均意义深远。
1.保持团队规模适中
维持合理团队规模方可确保团队得以高效运转，当岗位人员偏少时会造成个体工作量相应地增多，工作负荷加重，造成身体与心理的双重疲倦，减少工作激情。当岗位人员偏多时又会产生人员冗余的情况，促使团队成员出现惰性心理，减少全团队效率。但是因为影城运营团队工作基于服务这一主导，团队事物具有闲暇忙碌之分，团队成员的能力与性格差异明显，团队领导既需要科学匹配任务，亦需知人善用，将合适人才置于相应岗位之上。
2.保持团队目标一致
团队目标你定的目的在于有效激励员工，使其相信且心甘情愿通过自己的努力去完成之。服务行业里面最为突出的是西贝莜面村，其愿景为：全球每座城市每条街道都江开设一家西贝，因为西贝，让您人生喜悦。不管是西贝的底层服务者，抑或其创始人团队均对这一愿景坚信不疑且情愿为这一愿景不懈努力拼搏，这同西贝现阶段的平稳发展密切相关。
影城运营团队必须依照现实情况设定目标，比方说本月票房与卖品收入指标；职工的服务绩效考核指标等。现阶段目标的设定不宜过高抑或偏低，团队目标应集中展现出团队成员的利益，且同团队成员的价值观相契合。言而总之，团队在朝前发展之时亦可确保个体进步和发展，促使组织和个体一同进步。
结束语
培育企业的核心竞争力应从切实打造企业综合创新力入手。对于企业来说，创新力不仅对于产品及技术而言，对于整个企业的管理模式、组织效率、市场攻坚方式等都至关重要。只有保持不断提升的企业创新力，才能使企业保持企业在市场中的竞争能力。本文通过对万达影视企业核心竞争力问题进行分析，并提出解决思路来实现万达影视企业核心竞争力的提升。这篇文章基于万达影城这一探究对象，通过其现阶段存在问题予以剖析与探究，同时给出万达电影院线提高服务水平的策略，通过提升企业核心竞争力，加强企业经营效果，鉴于笔者时间、资源与视野局限性，未能进一步了解万达运营团队管理层，仅可以知晓一些基础运营岗位存在的服务问题，这篇文章对万达运营团队的探究有着较大局限性。
致谢语
论文虽然已经完成，但是其中仍然有很多瑕疵，但是还是要对那些在理论研究和论文撰写过程中给予我帮助的同学和老师最真挚的感谢。这其中特别要感谢我的导师。在论文撰写期间，老师不论是在工作时间还是休息时间，都耐心的指导我的论文，不断帮我纠正论文错误，改进文章不足。正是因为老师的指导，论文才会顺利完成。在以后的学习生活中，要学习老师这份敬业、严谨的工作态度，以此为榜样。
参考文献
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第二篇：企业核心竞争力研究
提高企业核心竞争力的探讨
摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。
关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力
历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。
新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。
一、企业文化乃企业核心竞争力
约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。
企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身
在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。
企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？
首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。
其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。
第三、企业文化对人才也有不可估量作用
可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。
随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。
最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。
二、创新能力乃提高企业核心竞争力
如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完
成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。
然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。
今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单
一、业务垄断和服务不到位的不足。
今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了
实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。
参考文献：
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祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1
张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机
企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》
第三篇：零售企业核心竞争力研究
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例
【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析
新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期
所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。
【关键字】零售核心竞争力资源
一、引言
随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据 《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。
然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占 52.1%份额；京东商城名列第二，占据 22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]
这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转
1型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。
二、理论基础——核心竞争力模型
核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：
1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。
2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。
3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。
三、竞争能力分析
（一）苏宁云商简介
苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3]
（二）核心竞争力分析
1.竞争优势资源
苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。
同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。
2.不可替代资源
随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：
在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术
相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。
虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。
3、持久资源
提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。百年苏宁，人才为本。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。
网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍
[6]。
要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。
四、改进建议
针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：
（一）推进后向一体化，培养自有品牌。对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。
（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。真正做到从顾客的需求出发，树立“顾客不仅是来购物的，也是在享受生活” [9][8]的营销理念积极提升核心竞争力，承担企业社会责任(Corporate social responsibility，简称 CSR)。
通过我们的分析研究，我们希望能够针对一些“苏宁现象”做一些分析，同时也希望针对其竞争力缺失部分提出了行之有效的改进建议。但由于相关专业知识的缺乏，我们无法针对技术性问题给出具体的方法指引，深表遗憾。
参考文献
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（11）:6-8.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[5]杨国帅.网络在传统家电零售业终端性使用研究.经济论坛[J],2010.6(06):118-121.[6]于淼,张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考.管理现代化[J],2008.[7]国内外零售商自有品牌发展研究综述.经济研究.2011.12.[1]郎咸平.零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2006
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第四篇：万达集团的核心竞争力
万达集团的核心竞争力
万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。
一、敢创新
创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈
利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。
第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。
第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。
在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万
元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。
商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。
万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。
中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。
第四步，做文化。万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。
目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。
2.能执行
万达集团的执行力特别强。执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。
（1）说到做到
万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。
到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商家着想，说到做到，晚一天都不行。
（2）算到拿到
算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。
万达集团的执行力强主要有三个方面的原因： 第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。
第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中
心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。
第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。
3.有文化
有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现
在四个方面：
（1）重视文化建设
十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。
（2）文化阶段提升
万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用的
企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。
（3）文化丰富多彩
实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。
万达集团的企业文化载体称为“八个一工程”：①读一本书，写一篇读书笔记。②一次演讲比赛，层层演讲，到集团层面的编辑成书。③一本故事集，员工的动人事迹、员工的体会文章，都可编入。④做一次义工，每年做一次，一次超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。⑤一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访问一次。⑥一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中比较早推出企业社会责任报告的企业。⑦举行一次员工运动会。⑧一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会看做无上光荣。
（4）员工对文化的认同感强
企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调查公司做评估，结果显示，3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100分的满分，万达集团每项得分都是80分以上，每项超过第二名20分以上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团主要靠的是文化，靠的是组织。
2010年万达集团做了一个员工离职的调查，骨干员工平均离职率只有6.2%，其中80%以上是入职一年内的员工。他刚来，还没有被企业文化同化，就被挖走了。3年以上离职率只有1.2%，其中还包括被企业辞退的。这些都说明了员工对企业文化认同感比较强。
第五篇：基于企业文化的企业核心竞争力研究
摘要
随着经济全球化和社会信息化进程的加快，世界经济格局发生了巨大的变化，中国正在融入世界经济的大浪潮中，我国的企业将面临越来越激烈的市场竞争。如何提高我国企业自身的核心竞争力，使得企业能够在激烈的竞争中求得生存和发展，将成为一个非常重要的课题。
本文通过对企业文化对核心竞争影响的探讨，分析企业文化对核心竞争力的作用，对我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题进行了分析，并根据现有问题提出了提升企业文化及企业核心竞争力的对策。
企业文化对核心竞争影响主要表现在三个方面:企业文化决定着企业核心竞争力必须高度重视搞好企业文化建设争力的构成;企业文化是形成企业核心竞争力的助推器;企业文化是形成企业核心竞争力的源动力。同时,得出结论:企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，提升企业文化与核心竞争力是必要的。
关键词：企业文化；核心竞争力；市场竞争
ABSTRACT With the speeding up of economic globalization and social informationization, the pattern of the world economy, great changes have taken place in China is integrated into the world economy in a wave of big, our country enterprise will face more and more intense market competition.How to improve the core competitiveness of China's enterprise itself, enables the enterprise to in the fierce competition in the survival and development, will become a very important topic.This article through to the enterprise culture by discussing the influence of core competition analysis of the core competitiveness of enterprise culture, enterprise culture and enterprise core competence construction of our country are analyzed, the problems of and according to the existing problems put forward the countermeasures of enterprise culture and enterprise core competitiveness.Corporate culture impact on the core competition is mainly manifested in three aspects: enterprise culture determines the enterprise core competitiveness must attach great importance to the construction of the enterprise culture for the composition of the;The promoter of enterprise culture is forms the enterprise core competitive ability;Enterprise culture is the motive force that forms the enterprise core competitive ability.At the same time, draw the conclusion: if enterprises want to in an impregnable position in the intense market competition, it is necessary to improve enterprise culture and core competitive power.Key words: Enterprise culture；Core competitiveness；Market competition
目录
摘要 第1章 绪论 1.1研究背景 1.2研究目的和意义
第2章 企业文化与企业核心竞争力概述 2.1企业文化与核心竞争力的要义
2.1.1企业文化的内涵 2.1.2企业核心竞争力的内涵 2.1.3目前我国企业文化建设的必要性 2.2企业文化与核心竞争力的关系探讨
2.2.1企业文化是核心竞争力形成的源泉 2.2.2企业文化是企业核心竞争力形成的保障 2.2.3提高企业核心竞争力是企业文化创新的目标 2.2.4核心竞争力是企业文化功能的体现
第3章 我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题 3.1我国企业文化建设中存在的问题
3.1.1观念僵化，缺乏时代特色 3.1.2共性有余，个性不足 3.1.3表面化，形式化 3.1.4高层化，断层化
3.2我国企业核心竞争力建设中存在的问题
3.2.1传统文化及落后观念的影响
3.2.2市场机制不够成熟 3.2.3现代企业制度未完全建立 3.2.4缺乏技术创新和持续发展能力 3.2.5管理理念落后，与国外大企业差距明显 3.2.6国际经营方式比较稚嫩
第4章 提升企业文化及企业核心竞争力的对策
4.1培育符合中国理念的企业价值观 4.2加快企业创新步伐，造就创新的企业文化 4.3培养优秀企业家，培育企业凝聚力 4.4创建学习型组织，提升企业人力资源价值 4.5建立现代企业制度 第5章 总结 谢辞 参考文献
第1章 绪论
1.1研究背景
自20世纪90年代以来，随着世界经济迅猛发展，国际企业的经营战略理论中企业文化与企业的核心竞争力密不可分,因此将企业文化与企业的核心竞争力之间的关系作为一项重要的前沿课题进行探讨。企业文化的注入给企业注入了新的生命活力，是企业的无形资产和有形经济效益的双重体现。进入21世纪以后，随着全球化进程的不断推进，我国企业的的市场范围不再仅仅局限于国内，跨国企业单位与我国企业有效的结合，同时，新的企业文化和企业核心竞争力之间的关系也随之改变，并对国内企业的发展产生积极地影响。
1.2研究目的和意义
到目前为止，企业文化对于企业核心竞争力的价值和意义；形成与发展，以及如何用企业文化来评价企业核心竞争力，在此基础上提升企业核心竞争力，仍缺乏系统的理论研究，也缺乏相应的模型框架，使得大多数企业只是凭借自身的直接经验积累和感性认知尝试进行基于企业文化的核心竞争力提升，这导致了理论研究落后于企业实践，尤其是我国，企业虽然也十分重视企业文化建设，但对如何真正培育、改进和变革；如何度量、测定企业文化，形成和构建种符合自身核心竞争力的企业文化却很模糊。因此，对企业文化如何作用于企业核心竞争力进行点面结合的系统研究已成为一项非常迫切而现实的理论课题。
主要内容：在回顾己有文献的基础上，对企业文化和企业核心竞争力重新定义，提出了企业文化对企业核心竞争力的关系探讨。从而研究企业文化对企业核心竞争力影响的启示。并寻找我国企业文化中存在的问题，提出有效改进建议。
第2章 企业文化与企业核心竞争力概述
2.1企业文化与核心竞争力的要义
2.1.1企业文化的内涵
企业文化是企业长期在生产经营、建设发展过程中所形成的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业的灵魂，它推动着企业的持续健康发展。
2.1.2企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机结合体，能够使企业在市场竞争中制胜的法
宝；是竞争对手难以模仿的优势，具有持久性和可延展性；是能够不断的提高顾客的价值，从而保证企业持续健康的发展；是使企业在长期的竞争中能够保持盈利，从而使企业良性发展。企业的核心竞争力具有价值性、延展性、独特性、动态性的特点。
2.1.3目前我国企业文化建设的必要性
1.企业文化建设的现状。企业文化是一面精神旗帜，坚持什么样的方向，就建设什么样的文化，在市场经济体制下，企业的发展如果没有文化，那么企业就等于失去了竞争的软实力，那么企业的核心竞争力就会被削弱，甚至消失。
2.企业文化建设的必要性。企业文化是一个企业发展的方向指南，对外，企业文化代表着公司的形象，一个公司有着怎样的形象，那么公司的核心竞争力就是怎样的；对内，企业文化有助于在员工内部倡导和营造着一种积极健康、活泼和谐的精神氛围，有助于企业内部的凝聚力的形成,促进企业的核心竞争力。
2.2企业文化与核心竞争力的关系探讨
从企业文化和企业核心竞争力各自的内涵及其特征可以看出，两者在定位和作用方面存在辩证关系：企业文化是企业核心竞争力的原动力，成就和塑造了企业核心竞争力;企业核心竞争力既体现了企业文化的价值，同时也为企业文化完善自身提供了方向和目标.没有企业文化，就谈不上企业核心竞争力，企业文化对于打造企业核心竞争力、推动企业生存与发展有着决定性的作用。
2.2.1企业文化是核心竞争力形成的源泉
当今世界，开放与竞争，已经成为经济发展的主流。全球经济一体化和网络技术的广泛应用，更使得企业之间的竞争日趋激烈。相较于前些年而言，企业之间比拼更多的是专业性，现如今，企业之间相比较的是综合性，全面发展的企业核心竞争力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1999在《哈佛商业评论》中撰文：提出：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”
2.2.2企业文化是企业核心竞争力形成的保障
企业文化是企业提升核心竞争力之根本，唯有建设员工认同的企业文化，才可以相应的提升企业核心竞争力。从短期来看，核心竞争力表现为企业整体形象优势，具体如产品的品种、品质、品牌和对市场的号召力等各种有形的可量化评价的指标；而从长期看，则表现为在企业追求产品价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并不易于被竞争对手模仿的，为顾客所认同的能力。
2.2.3提高企业核心竞争力是企业文化创新的目标
企业文化建设是一个动态的开放的系统，在适应外部市场变化过程中，企业文化通过实践不断发展和完善，并有所突破和创新，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。有文化的企业未必都能成功，但是没有文化的企业注定不会成功。特别是在知识经济的今天，培养优秀而独特的企业文化，并不断创新，对于企业持续、稳定发展，提升核心竞争力具有决定性的意义。有著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。
2.2.4核心竞争力是企业文化功能的体现
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由：
1.企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化能取代个人在企业中的影响，营造良好的企业氛围
2.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中存在的漏洞，极大地打击了员工的对企业发展的积极性，具有不确定因素。
3.人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。4.市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。
5.经营业绩的需要。6.管理创新的需要。
第3章 我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题
3.1我国企业文化建设中存在的问题
3.1.1观念僵化，缺乏时代特色
有的企业缺乏系统性思维和创新意识，把企业文化简单且一成不变地认为是制定和执行规章制度、培养员工的文明礼貌和道德风范以及提高企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就永久不变的信条，难以与时俱进。
3.1.2共性有余，个性不足
企业文化是企业的品格和个性化表现，不是固定的模式，更不是整齐划一的标语口号。不同的企业所经营的产品、面临的环境、企业的发展战略以及处理问题的方式也不尽相同，企业文化理应各有千秋。
3.1.3表面化、形式化
有的企业在没有充分考虑自身客观情况、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统，由策划部门为企业的品牌、标志、标识、服装、用品、色调等进行统一设计，这种缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，使企业文化建设流于形式，浮于表面。
3.1.4高层化、断层化
有的企业对企业文化建设的系统性和长期性认识不够，往往导致仅有高层管理人员或几个部门推动，脱离广大员工，这样就失去了企业文化建设的本质内容，造成企业文化的断层。
3.2我国企业核心竞争力建设中存在的问题
3.2.1传统文化及落后观念的影响
我国经济发展的关键问题是文化观念的变革，东南沿海经济发达，除了地域优势，更重要的是思想解放、敢闯敢干。而传统的计划经济管理展方式、相对落后的社会文化和教育制度的影响是难以消除的，就像政府过度的贸易保护政策、企业经验主义、投机主义、急功近利的思想及缺乏创新精神等，都是企业走向成功的障碍。
3.2.2市场机制不够成熟
资本市场、人才市场、企业家市场发展不够完善，各类市场之间良好的匹配关系有待健全，有利于企业按照市场规则自主发展、健康成长的市场机制还不成熟。很多国企难以与国外大企业正面交锋，与国际接轨的管理体系尚未形成，寻租活动普遍存在。
正面交锋，与国际接轨的管理体系尚未形成，寻租活动普遍存在。
3.2.3现代企业制度未完全建立
现代企业制度最基本的要求是产权清晰，权责明确。
事实上，我国很多国有企业还做不到，它们的经营活动多带有短期行为，缺乏长远的战略考虑
3.2.4缺乏技术创新和持续发展能力
我国企业缺乏自己的R＆D（research and development），很多关键技术都是买来的，这种短期行为代价高昂，且难以形成竞争优势。一方面是认识不够，缺乏战略意识。一方面是困于资金，投入难以保证。
3.2.5管理理念落后，与国外大企业差距明显。
主要表现在缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、科学规范的管理制度不健全、管理方式低效、营销理念陈旧。
3.2.6国际经营方式比较稚嫩
目前，我国大多数企业国际经营的主要方式还是出口，与目前跨国公司的国际一体化经营与国际战略联盟有很大的差距，尤其在跨国经营的战略部署、企业经营与管理、资源的配置利用等方面差距明显。
第4章 提升企业文化及企业核心竞争力的对策
首先要立足根本，体现特色，企业文化的民族性决定了建设企业文化要体现中国特色，这是非常关键的第一步工作。
4.1培育符合中国理念的企业价值观
要注重以人为本，无论是物质层、制度层、还是精神层，都要充分体现出关心人、尊重人、理解人、信任人和发展人的宗旨，发挥人的主动精神，激励人的创造热情，挖掘人的潜在能力。
一是在全体员工中树立起以市场经济观念为主体的现代观念，包括价值观念、竞争观念、平等观念、效益观念、资本观念、信息观念、人才观念、民主观念、系统观念等，并籍此逐步形成公司员工评价公司内部各种事物的标准。
二是确立以“诚信”为核心的企业价值观。倡导人的价值高于物的价值；企业共同价值高于个人价值，企业整体价值高于局部价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。
三是公司的管理思想要充分体现文化力的作用，形成相应的管理制度体系，并把制度创新作为一项经常性工作。
4.2加快企业创新步伐，造就创新的企业文化
要强化创新意识，管理层要鼓励创新、宽容失败，制度上要奖励创新、拒绝平庸，观念上要倡导创新、宣传创新，条件上要保障创新、践行创新，做到持之以恒。
（一）企业领导充分认识企业创新的重大意义
广大制造企业要增强企业自主创新、技术创新、管理创新的意识和积极性。尤其是企业领导要有战略的眼光，高度认识自主创新、技术创新、管理创新在市场竞争、企业发展中的战略地位，树立创建创新型企业的思想，积极支持和推进企业各项创新活动。
（二）制定企业创新战略
企业创新战略可划分为领先者战略、追随者战略、追随一领先者战略等。建立企业创新制度，必须首先对企业创新进行战略定位，即企业是做领先的创新者，或是领先的追随者，抑或是先做
追随者，再成为领先者。目的是为了明确企业创新的技术路线，确定企业创新的总体目标和方向，以指导企业各项创新工作。
（三）企业目标
企业目标为企业创新指明方向，相对于企业价值观和道德观来说，企业目标与企业创新活动的关系更直接，对企业创新活动的作用也更明确。企业制定与创新相关的企业目标时，应与企业创新实践活动联系起来。创新性目标包括:产品创新、技术创新、管理创新、相关项目实施目标等;成长性目标:销售额及其增速、资产和利润及其增速、市场占有率及其增速、产品广度和深度、研发频率等。
（四）注重企业创新精神修炼
企业创新精神不是一句口号、标语，也不是鼓动人心的几句话。它是对企业创新的使命、宗旨、目标凝结成一种信念、一种情感、一种意志的表达。企业创新精神是企业在形成自己的创新文化过程中，形成的具有企业自己的个性的精神支柱。企业创新精神是实现企业创新价值观选择决定的目标和行动的支柱，它更多地体现为情感、意志的凝结。所以企业创新精神的培养必须与企业的创新价值观和根本经营理念同一，这只有在企业的创新精神不断修炼中才能形成。
4.3培养优秀企业家，培育企业凝聚力
要建设一支开放、实干、创新、进取的领导集体，尤其是要有优秀的企业家，不仅要善于捕捉发展机遇、科学决策，还要保持企业文化的稳定性和延续性。
（一）加强企业成员之间的沟通
企业成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。
（二）及时了解企业成员的需要，并尽可能给予满足
根据企业成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。
（三）正确行使领导职能
领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会
（四）加强企业规范建设
健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。在一个企业里，如果先进的得不到鼓励，落后的受不到触动，就会人心涣散，使企业的凝聚力大打折扣。此外，加强企业规范建设，还有利于培养健康向上的企业文化，倡导“比、学、赶、帮”的企业精神。
4.4创建学习型组织，提升企业人力资源价值
要逐步建立现代企业制度，企业文化是经营管理的有机组成部分，若离开了经营活动这个载体，企业文化便是无源之水，难以存在，只有导入企业文化管理理论，加快提高企业领导和职工文化素质，重视制定科学合理的发展战略，培育优秀的企业精神，这样才能逐步建立现代企业制度。
一是把组织学习与完善学习的激励机制结合起来，以机制保障“促”学。立健全了职工学习制度，使学习制度与考核评优制度、工资福利制度、职工指标奖励办法有效的衔接，形成科学的学习激励机制。从制度上约束、从利益上促进职工自觉学习。
二是把理论学习与引导思考、运用和创新结合起来，巩固学习效果。在创建学习活动中，将“创争”活动的落脚点放在提高员工适应岗位的能力的要求上，不断创新活动载体，促进员工素质的不断提升。
三是把学习理论知识与学习专业技术、新知识结合起来，确保学习的持续性。互相了解更多的岗位知识，提高职工应对突发事件的能力，使人人都成了多面手。
4.5建立现代企业制度
要塑造品牌企业形象，品牌产品是社会经济发展的火车头，要想与世界知名品牌竞争，就要树立自己的品牌。
一是要彻底摒屏传统产权理念，建立“归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度”，这是企业改制成功与否的核心和关键。以往不少企业改制之所以不成功，都是因产权制度不明晰而造成的。
二是要摒弃传统企业组织形式，建立真正意义上的现代企业组织形式。企业的组织形式是企业产权制度的具体表现形式和存在方式，不同的产权制度下，企业的组织形式有着本质上的区别。
三是要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业法人治理结构。改制企业一定要按照公司法确定股东大会或股东会、董事会、监事会、总经理的权利与义务，形成互相依托、互相制衡的监督制约机制。
第5章 总结
企业文化是企业构建高效的管理模式的依据，是构建与提升企业核心竞争力的关键一环。加强企业文化建设，提升企业文化，构建优秀的、符合时代需要的企业文化，进而提升企业的核心竞争力。这是企业发展的必须环节，也是企业顺应时代潮流的重要手段与必由之路。在公司发展的过程中，根据企业自身特点与时代需要，深化对企业文化的认识，加大制度保障建设，融入创新发展观念，时刻顺应时代的潮流，构建科学先进的企业文化，最大程度地提升企业核心竞争力。
随着市场经济的迅速发展，企业的管理理念也在不断地更新、变化。企业文化在管理理念中占据了重要的地位，因此被认为是提升企业核心竞争力的关键因素。本文通过对企业文化与企业的核心竞争力之间的内部关联机制的阐述，希望企业文化的建设能够引起企业管理人员的重视，从而提高企业的核心竞争力，促进企业在国际市场上占据一席之地。
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