中小型国际物流企业核心竞争力研究

第一篇：中小型国际物流企业核心竞争力研究

中小型国际物流企业核心竞争力研究

摘要：中小物流企业是我国物流产业的主体，其是否可以发展壮大，是我国物流企业快速成长的关键。抓住企业的竞争重点，找出其存在的问题，尽快培育、强化企业核心竞争力,才能使企业获得长久的竞争优势，也是中小物流企业当前最为关键的任务。

关键词：中小物流企业；竞争；问题；发展对策

物流业作为我国新兴的行业,在经济全球化特别是金融危机的爆发后,经营环境变得日趋复杂和不确定, 竞争变得日益的激烈。而中小物流企业面对国外物流企业和国内大型物流企业的竞争,企业的生存发展已经进入很大的困境，经过金融危机的洗礼和行业洗牌，中小物流企业应考虑企业变革增强竞争优势，重新取得市场竞争力。

1中小物流企业目前的发展机遇分析

随着我国改革开放的进行和深化以及经济的快速发展，对物流行业的需求特别是第三方物流也在不断的增长，据预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到20%以上，巨大的需求和持续高速的增长为物流企业提供了广阔的发展空间；同时近年来我国经济的外贸依存度稳步上升，2008年进出口总额达到两万多亿美元，连续几年保持着年平均增长20%以上的速度，这对在我国发展国际物流业和国内物流企业提供了新的发展空间；最后信息技术、信息网络的发展普及使物流管理和控制过程中的众多步骤和环节联系起来，缩短了流程时间，降低物流经营成本。种种状况表明，目前我国物流市场的潜力巨大，势头良好，对中小物流企业有广阔的发展空间。

2中小物流企业目前的竞争环境分析

物流市场的持续扩大带来的是我国中小物流企业的成长和发展，其出现在经济的各个领域，包括一些传统国有仓储和运输企业、民营企业和几乎全部的改制企业，这些大量的中小型的物流企业面临的竞争对手和竞争环境异常复杂。首先国外知名物流企业纷纷看好我国的物流市场需求和相对较小的物流供给能力，率先进入并抢占中国市场,造成我国物流市场的竞争激烈；其次国内大型物流企业蓬勃发展，原有的国有物流企业也开始并购重组,并逐渐向现代物流转型和发展，同时，一些机制灵活的大型民营企业在日趋激烈的市场竞争中，也找到了自身的“切入点”，开始抢占物流市场，形成了国内物流行业的现代生力军。同时随着金融危机的深入，全球经济环境的持续恶化，我国物流市场需求明显趋缓，物流市场价格下滑明显，物流业投资增速趋缓，中小物流企业正遭受着多年难遇的严冬，部分地区中小物流企业更是陷入困境，开始退出物流市场，市场面临重新“洗牌”。

3中小物流企业目前的竞争重点

企业战略的核心是取得竞争优势，中小物流企业在面对竞争激烈的物流市场，应该明确目前整个市场环境的发展状况,充分了解竞争的侧重点，找出目

前企业的竞争重点。

3.1明确业务模式

中小物流企业构建竞争重点的前提是要对市场业务范围进行准确的了解。一般情况下，物流企业业务范围往往由核心服务和增值服务组成。核心服务主要包括运输、仓储、库存管理等内容；增值服务主要有流通加工、包装等活动。中小物流企业由于自身在硬件和软件上相对比较落后的情况下，往往只能拥有其中的一到二项核心服务内容，如果再往其他核心服务领域延伸，不仅需要较大的投入，而且还要承担更多的风险。在这种情况下，企业经营者可以多从增值服务上动脑筋，比如中小物流公司可以考虑协助客户简化作业流程，提高服务质量、生产率与快速反应能力等等，这样，以较少的投入，较大地促进了客户实际价值的提升，最终也提升了物流企业的核心竞争能力。

3.2培育六大核心能力

物流企业往往需要培养六大核心能力：①物流资源包括客户、信息、物流服务能力资源的整合能力；②从制定方案到作业运作每一个阶段，各功能业务相互配合，紧密衔接，高效运转的物流业务运作能力。③体制创新、组织创新、服务内容创新、管理方式的创新等物流服务的创新能力。④条码与自动识别技术等物流信息技术的应用能力与物流信息管理系统等方面的应用能力。⑤强化品牌意识，提升物流品牌的塑造能力。⑥树立先进的营销理念，知识营销理念制订合理的营销策略，提高物流市场的营销能力。

培养核心能力就是不以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的。日前，我国的中小物流企业在六大核心能力上的欠缺严重，因此中小物流企业在苦练内功时，要针对自身的实际状况，集中力量去改进与提升某一或几方面的能力，因为面面俱到往往面面不到。企业要针对六个方面的核心能力开展自我分析，找到关键的能力释放点，进而与国际、国内大型物流企业共同分享市场，形成自身的企业特色。

3.3发展虚拟物流

虚拟物流是以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式；各个中小物流企业能够通过贡献自己的核心能力，进而共同组成一价值链，以完成快速、精确、稳定的物资保证任务，满足物流市场多频度、小批量的物流需求。每个中小物流企业不可能拥有物流过程所需的全部软件和硬件设施以及所有的物流服务能力，于是很难完成相应的物流服务需求，联盟中的中小物流企业可以利用现代化的信息平台，形成战略联盟，将物流业务流程进行有效的衔接，这样能够把各个物流企业的优势发挥到极至，更好的完成物流服务要求，实现战略联盟企业与客户的双赢。另外，利用虚拟物流还可以降低物流服务过程的重复操作，降低成本。

3.4专业化经营差别化物流服务

在物流行业，差异化客户的存在则是中小企业实施差异化战略的前提条件，也是中小物流企业提升竞争重点的地方。专业化经营差别化服务战略是中小

物流企业通过自身的特色和专长，在深入了解行业所需要的物流服务特性的基础上、推出一些在全产业范围内都具有行业特色的服务，使用户对品牌产生偏好与忠诚。任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务,于是，中小物流企业应当在准确的物流业务范围的基础上，选择大中型物流企业经营的缝隙，实施差别化战略，将仓储、运输、包装、配送等物流环节进行整合，提供一套完整的物流增值服务，在物流核心业务基础上增加特别物流增值服务、体现自身的服务专业化和差异化。

4我国中小物流企业存在的问题分析

虽然物流行业伴随着经济的发展迅速兴起，但是中小物流企业在运作过程中仍存在一些问题,尤其是随着2008年金融危机的爆发，其对企业的发展制约更为严重。

4.1融资困难

缺乏资金一直都是困扰中小物流企业发展的一个“瓶颈”，在银行信贷资金供应紧张的情况下，中小物流企业的银行贷款会因为自我积累与发展能力低、缺乏有效的担保形式、缺乏可靠的信誉等问题得不到及时的银行融资。另外政府对中小物流企业是有很大的政策歧视的，一直以来，政府都比较倾向于给予大型物流企业、国有物流企业更多的政策倾斜，无形中忽视了中小物流企业的发展，这更使得企业因资金缺乏而运转困难。据统计,近40%的中小物流企业没有稳定的融资渠道,从融资效果看一半以上的企业对现有融资效果不是非常满意，所以，资金成为了中小物流企业发展的一大困境。

4.2人员流动大，专业化程度低

目前我国物流人才的教育体系还没有建立起来，大多数中小物流企业的管理人员学历较低，管理水平不高，再加上中小物流企业人员流动性很大，从而使得物流专业人员普遍缺乏，但又不敢也没有能力投入太多的成本来培养人才，这就造成长期工作在物流一线的工作人员对物流前沿理论、发展趋势、管理模式知之甚少，缺乏创新和开拓能力。同时，由于物流企业工作相对较为辛苦，职业生涯需要有一段比较长时间的基层锻炼时期，这对于80后的毕业生来说也是一个很大的挑战，造成相当一部分物流专业的毕业生不愿意从事本行业，这是造成物流人才匮乏的又一重要原因。

4.3信息化程度低

当前我国物流IT 应用市场发展迅猛，企业的信息化建设正逐步展开，但我国中小物流企业的信息化建设却不尽如人意。据统计，我国目前现有的中小物流企业中，普遍没有配套的信息管理系统，实现信息化的比例不到10%。其主要功能范围只针对财务、人力资源、客户关系管理等方面，没有对整个企业的信息化做长远和全面的考虑，一般都只局限在建立一些内部网和企业网站上，很多物流业务信息化程度的影响而没办法开展。另外中小物流企业不愿意花成本在信息化人才的培养和引进方面，造成多数中小企业基本没有自己的信息平台，一些比较先进的物流技术很难引进使用，成为当前中小物流企业发展面临的又一大瓶

颈。

4.4经营成本高，信誉度缺乏，缺乏核心竞争力

是否合理调度运输车辆，规划运输路线，车辆的装载率如何等都可以作为衡量物流公司运营绩效的重要标志，其运作状况直接影响到企业的物流成本。我国中小物流企业普遍规模较小、技术和管理薄弱，在实际操作中经常会出现装载率低下甚至空载、司机随意安排自己行走路线等现象，造成现有的资源大量浪费、物流成本过高。再则，由于企业内部缺乏必要的管理规程和服务规范，在服务质量上比较欠缺，经常会出现一些事故，对顾客造成一些不必要的损失，无形中会丧失顾客的信赖感，也对企业的成本增加负担，这样在市场竞争中必然处于劣势，难以和其他物流企业抗衡。以上各种原因都会导致企业缺乏核心竞争力。5提升我国中小物流企业竞争力的对策建议

针对当前中小企业存在的问题,应该采用不同的战略管理措施，不断地改进、完善、加强企业竞争力,提高企业物流的经济效益和生产效率。

5.1政府扶持，提升融资能力

首先政府应改变陈旧观念，积极建立中小企业信用担保机构，为中小企业向金融机构贷款提供担保服务。应着重解决现行一些对中小物流企业融资不利的体制和相关制度问题并积极引进各类风险投资基金，为中小企业解决贷款问题。同时中小物流企业要加快现代企业制度的建设，可以通过资本市场形成多元化的产权主体，提高资本的使用效果和经济效率，以更好的融通资金。另外，良好的信誉是企业长期发展的竞争力，是企业的无形资产。对中小物流企业融资而言，讲诚信即可在资本市场树立良好的形象，使投资人和债权人放心，引得资金不断涌来，又可使金融部门放心收回贷款，从而对物流行业放宽贷款政策，有利于其长期发展。

5.2培养引进物流人才

随着中小物流行业的逐渐成长，需要大批各个层次的受过专业训练的物流从业人员，因此，企业需要大力聘用并培养具有专业素养的物流人才。近几年以来各大高校也陆续开展物流管理相关专业，所以首先可以从高等院校物流专业毕业生中，通过招聘方式引进物流人才。二要提高企业整体员工的物流服务。物流企业在重视对少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视对所有员工物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。三是为自身企业员工提供成长的阶梯。毕竟内部人才对企业的发展更为了解，另外更关注企业的长期长远发展，所以重视从内部选拔人才，更有利于企业内部员工的职业发展，使优秀的人才更有信心去争取更大的发展空间。

5.3提高信息化水平，重视供应链管理

如今，各行各业都已经认识到信息的重要性，对于物流企业而言，信息化建设更是发展现代物流的核心要素，但建立信息化是一项耗资耗时巨大的工程，中小物流企业应该根据自身情况以及企业的远景和目标来确定是否建立。对于一些发展初期还没有能力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的中小物流企业来说，可以通过加盟加入公共信息平台，以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓展业务范围。对于已经有建立信息化的物流企业来说，首先应提高信息化建设的认识水平，应了解迫切需要利用信息化建设来解决自身发展瓶颈在哪里，其次企业应走向标准信息化之路，对信息化的成果和过程要有个合理的预期。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台整合网络优势，为客户提供全方位的物流信息和个性化的物流服务。

最后企业应特别重视供应链信息化建设，当前企业的竞争就是供应链的竞争，高效的供应链管理水平不仅节约成本、优化资金链，为企业节约更多的流动资金，同时快速响应客户需求，更好地提高客户服务水平。企业可以考虑引进切合企业需求的物流供应链管理软件，借助管理软件信息技术的应用，实现企业供应链管理系统电子化，增强反应效率，减少库存积压，提高运输质量，降低成本。

5.4创新求稳，有效控制总成本

中小物流企业能够在竞争中脱颖而出，这是与企业在各方面的创新是分不开的，创新的目的就是为了让企业确立与市场需求相适应的新的经营管理理念和管理模式，以求在同一阶层的对手中，在服务价格和内容相似的情况下，产生差异化，使客户在付出同样的资金能够获得更良好的服务水平。这样通过企业就可以保证在现有紧张的市场环境下企业能占有自己的一席之地。

另外物流成本是由支撑物流过程的活动引起的，主要包含运输费、仓储费、装卸费、加工增值费、保险费、税费等。中小企业应大力引进欧美日等物流发达国家在控制成本方面采取的成本法，其理念是降低物流活动的总成本，而不是单独地考虑各个活动。我国物流企业要从整体上控制成本，切记不能顾此失彼。中小物流企业要在实际的运作中可以根据经营范围以及边际成本适当增减业务量，提高企业资金利用率，减少资源闲置和浪费，以取得竞争优势。6总结

总之，目前我国中小物流企业，无论是规模还是服务水平与国外物流企业和大型物流企业相比都有很大的差距，特别在目前经济不紧气的情况下，中小物流企业更应当抓住机遇扬长避短，通过实施以上应对策略，解决企业在运作过程存在的问题，力争在行业中树立声誉和扩大市场份额，使企业获得长久的竞争优势，顺利度过物流业的“寒冬”。

第二篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

余来文企业核心竞争力研究博锐管理在线 2005.4

祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》

第三篇：零售企业核心竞争力研究

零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例

【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析

新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期

所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。

【关键字】零售核心竞争力资源

一、引言

随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据 《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。

然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占 52.1%份额；京东商城名列第二，占据 22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]

这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转

1型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。

二、理论基础——核心竞争力模型

核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：

1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。

2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。

3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。

三、竞争能力分析

（一）苏宁云商简介

苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3]

（二）核心竞争力分析

1.竞争优势资源

苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。

同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。

2.不可替代资源

随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：

在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术

相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。

虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。

3、持久资源

提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。百年苏宁，人才为本。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。

网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍

[6]。

要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。

四、改进建议

针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：

（一）推进后向一体化，培养自有品牌。对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。

（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。真正做到从顾客的需求出发，树立“顾客不仅是来购物的，也是在享受生活” [9][8]的营销理念积极提升核心竞争力，承担企业社会责任(Corporate social responsibility，简称 CSR)。

通过我们的分析研究，我们希望能够针对一些“苏宁现象”做一些分析，同时也希望针对其竞争力缺失部分提出了行之有效的改进建议。但由于相关专业知识的缺乏，我们无法针对技术性问题给出具体的方法指引，深表遗憾。

参考文献

[1]陈妍妍.苏宁云商推“大3C”事业群 线上线下融合首场战役打响.证券日报[N].,2013-02-26(C02).[2]曾庆均.2012.零售学,北京：科学出版社 [3]张林,张捷.再造智慧苏宁云商 成就世界企业：访苏宁云商电器股份有限公司[J].现代金融,2011

（11）:6-8.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[5]杨国帅.网络在传统家电零售业终端性使用研究.经济论坛[J],2010.6(06):118-121.[6]于淼,张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考.管理现代化[J],2008.[7]国内外零售商自有品牌发展研究综述.经济研究.2011.12.[1]郎咸平.零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2006

[8]ApelbaumE.,E.Gerstner&P.A.Naik.The effects of expert quality evaluations versus brand name on price premiums[J].Journal of Product and Brand Manage-ment1, 2001:154-165.[9]汪旭辉,王磊.家具建材零售企业的专业技能跨国转移机制——以宜家（IKEA）为例[J].财贸研究2012(1):8-17

第四篇：浅谈物流企业的核心竞争力

浅谈物流企业的核心竞争力

自20世纪90年代中期起，行业领先者和落后者的差距不断扩大，赢家通吃，具有核心竞争力的企业赢得部分甚至整个市场，行业集中度上升，竞争对手的排名变化加剧。

如果把全球商业的竞争看作是一场经济奥运会的话，对于当今在行业占据统治地位的“金牌”企业来说又有什么样的制胜秘诀？其核心竞争力是什么？

其实这些“金牌”企业都是从诞生那天起就开始打造自身的竞争优势并将此作为终生的使命。它们过去也曾经是弱小的新兴企业，凭借不断拼搏和创新在竞争中逐渐提炼出符合自身行业本质的核心竞争力，再通过一整套的战略管理和机制创新来强化核心竞争力最终形成相对于竞争对手的绝对竞争优势，最终成长为真正的“金牌”企业。这些具有核心竞争力的“金牌”企业创建了新的行业标准和享誉全球的品牌。这段历程正是企业在发展过程中最艰难的，也是最宝贵的历程，这些“金牌”企业竞争中制胜的经验值得推崇和学习。

如现代商战所推崇的一句格言：“唯一不变的是变化本身”对企业核心竞争力的研究也必然是一个随着行业的发展而不断发展的动态研究过程。

一、核心竞争力的定义与理论分析

企业核心竞争力(Core Competence)，又称企业核心能力，其英文原意是“核心能力或核心技术”。核心竞争力的概念是伴随经济全球化进程而进入中国并在企业同质化竞争愈演愈烈的背景下为越来越多的企业界和学术界所重视，但至今对于核心竞争力研究，各方仍存在较大的分歧。

(一)企业核心竞争力的理论分析

核心竞争力的概念于1990年，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默(Gary.Hamel)首次提出，他们认为:“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和能力。”

在1992年，巴顿(Barton)提出，“企业核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，”包括四个维度，“技巧和知识系统”、“技术系统”、“管理系统”和“价值观系统”。

库姆斯(Coombs)认为“核心竞争力是各种能力的组合”。德梅约和厄特巴克认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力很大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。

麦肯锡认为核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

纵观国外对核心竞争力的定义，可以看出对核心竞争力的认识也经历了从点到面，从局部到整体的过程，伴随着经济、技术的发展而发展。

我国近几年才开始引入核心竞争力的概念，国内关于企业核心竞争力的研究相比国外更显支离破碎，理论论述层面居多，缺乏实战研究，而针对物流企业的核心竞争力研究尤显苍白,更谈不上实践指导作用。(二)企业核心竞争力的理解与定义

综观上述对企业核心竞争力的研究分析，我们对核心竞争力的理解主要可以整理归纳如下几种观点:

现发展目标，始终从各个运营活动来提高运营效益和优势，这些优势相对于同行竞争对手而言就是竞争优势（或称“竞争力”），而运营活就是竞争优势的基本单位。

构成或影响企业竞争优势的因素有很多，多数情况下企业仅凭在某些运营活动具有优势也许能获得一时或阶段性的成功，但如果希望以此获得持续成功还是远远不够的，只有具备了绝对竞争优势的企业才可以领先于对手、获得竞争溢价并取得持续成功。

关于“绝对竞争优势”在美国著名硅谷咨询大师John L.Nesheim的最新力作《The Power of Unfair Advantage》中的定义：企业提供的产品和服务中表现出的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。

竞争优势和绝对竞争优势的关系可以这样理解：绝对竞争优势来源于竞争优势，是竞争优势在长期竞争过程中逐渐形成的持续领先于竞争对手的差异性优势的综合体现。而在构成绝对竞争优势的众多优势变量当中，又存在着一些核心的关键优势变量，这些关键的核心变量就是我们通常所说的企业核心竞争力之所在。竞争优势、核心竞争力以及绝对竞争优势的关系如图表1。

…

图表 1：竞争优势、核心竞争力与绝对竞争优势示意图

根据图表1所示，企业在竞争环境中，要赢得市场实现发展愿景，就必须对外形成差别于竞争对手的绝对优势，才能实现领先于竞争对手的、持续的成本优势和价值优势。

企业绝对竞争优势是由一系列具有优势的运营活动在先进的制度安排和企业文化配合下所形成，其中最为核心的、难以被模仿的、独特的差异性竞争优势即为企业核心竞争力。对于不同的企业而言，其核心竞争力是不同的，甚至在不同时期的同一企业其核心竞争力也会随环境的变化、战略调整或技术创新影响而有所不同。(三)物流企业的核心竞争力分析

物流企业所提供的产品是服务，其行业本质是服务。对于物流企业而言，其核心竞争力就是相对于竞争对手运用资源持续满足或超出客户预期服务水平的能力。

从发展初期而言，物流企业核心竞争力就是要充分运用自身资源和

运作管理能力,领先于竞争对手，把正确的货品（Right Product），以最佳的成本（Right Cost），在准确的时间（Right Time），正确的地点（Right Place），完好快速地提供给正确的收货人。这也是客户衡量物流服务的质量标准，其核心思想就是快速和低廉、产品完好，因此，是否具备快速、低廉地将货物送达目的地的服务能力就是现阶段物流企业核心竞争力之所在。在这一时期，由于物流企业管理水平还不高，普遍离生产率边界较远，物流企业核心竞争力主要是依靠企业运营效益的提升而得以实现。

图表 2：生产率边界曲线图

从长期而言，由于科技进步迅速带来了信息渠道的高度发达，竞争对手可以通过诸如全面质量管理、时基竞争和标标法等管理工具或收购兼并或学习交流等方式迅速模仿同行业者的管理技巧和新技术以及满足客户需求的运营实践，那些最为通行的解决方案往往扩散的速度也是最快的。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争。就以美国年

产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演，就连物流行业也不例外。如几年前我国物流行业回程配载率非常低，于是众多物流企业开始搭建干线回程运输平台，以期获得高于单向运输业务的超额利润回报，而至今看来物流企业在此方面运营效益的提高确实推动了生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛，具有回程能力的业务利润确实也较之原先单向运输业务有所提高，但生产率的改进带来的收益迫于各大物流商也先后具备了同样的回程配载能力，在竞争趋同的压力下由此产生的主要收益最终还是被接受物流服务的货主企业或车辆供应商所获得。

因此，从长期而言，企业包括物流企业唯有建立起一种可长期保持的差异化竞争优势即绝对竞争优势才能在激烈竞争中胜出竞争对手。参考资料

[1]《哈佛商业评论》——2008年8月百年庆典特刊

[2]美国 艾·里斯和杰克·特劳特 著的《商战》

[3]美国 著名咨询大师John L.Nesheim著《The Power of Unfair Advantage》 [4]新浪等相关网站有关资料

第五篇：第三方物流企业核心竞争力分析

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第三方物流企业核心竞争力分析

第三方物流企业核心竞争力分析

摘要由于全球经济一体化的加速，企业经营环境变得日趋复杂和不确定，竞争变得史无前例的激烈。无论是理论界，还是企业界，都在热烈讨论核心竞争力的培养问题，普遍认为构建核心竞争力的时代已经到来

随着物流业务市场竞争形势的日趋严峻，物流要稳定并扩大市场份额，就必须要加快发展速度，整合区域内的物流企业，精心打造物流“航母”，提升区域物流的“核心”能力，以增强市场竞争能力。

本文根据物流企业管理的相关理论，浅析了物流企业核心竞争力的相关概念，提出了构建物流企业核心竞争力的要素和途径。根据这些要素和途径，列举了几点提高物流企业核心竞争力的建议，试图以此为我国物流企业的发展提供有效的借鉴和参考。

所谓核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的,并能给企业带来丰厚利润的独特的能力。是企业所有能力中最重要的能力,它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。

物流企业核心竞争力更多的是体现为以客户需求为导向,通过物流资源整合,努力建设企业文化,开发人力资源,不断进行技术和管理创新,从而快速有效地实现客户需求的能力。

一、我国第三方物流企业核心竞争力要素构成分析

第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。其功能是设计、执行以及管理客户供应链的物流需求。第三方物流企业核心竞争力是一个复杂的、动态的、有层次的系统,是多种因素共同作用的结果。第三方物流企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力，应变能力，整合能力及市场把握能力。

（一）核心技术能力

核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施设备的现代化水平，更重要的是企

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业能够有效地将这些设施设备应用到提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。

（二）应变能力

企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中得以取胜的关键。第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。

（三）整合能力

整合能力作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。

(四)市场把握能力

市场把握能力主要是指物流企业了解市场、开发市场、带动市场的能力，涉及到对市场发展趋势与客户的把握及对市场宏观经济形势的把握，是物流企业竞争力的外在表现。物流企业的市场把握能力主要表现在以下两个方面：

1、服务发展项目策划

服务项目策划是指物流企业通过市场调查研究，研究服务项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征做出了准确的界定，发现目标客户群的要求，综合考虑各方面因素，确定满足客户要求的服务项目策划方案。

2、营销定位

营销定位指物流企业在对市场做全面、深入、细致调查的基础上，对所提供的服务做准确的营销定位，一般由营销能力来反映，主要业务收入利润率等指标反映营销能力的细化指标。

二、第三方物流企业核心竞争力的提高

核心竞争力的强弱,决定了一个第三方物流企业在市场竞争中

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专业论文 的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争面前,第三方物流企业要想生存和发展,必须增强核心竞争力。

(一)建立一个高效的组织结构模式和先进规范的物流运作与管理模式。

我国多数的第三方物流企业和其他类型的企业一样采用垂直型组织结构形式,在这种组织结构形式下,物流运作成本较高,效率低下,反应灵敏度低,不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对企业所有的物流活动实行一体化管理,建立以市场拓展为驱动的优质服务链,组织结构形式就必须过程化、扁平化转变,从而提高企业的反应灵敏度,降低运作成本战略联盟。

(二)建立先进的人力资源开发与管理体系、激励机制

人才对于任何企业的成功来说都是至关重要的,物流企业也不例外。从我国目前的人才结构可以看出我国的物流专业人才十分短缺,这就要求企业建立健全人力资源开发与管理体系和激励机制,从内部培养、提拔与外部招聘获取企业所需人才,同时企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制,奖励优秀,淘汰落后,建立良好的工作氛围,提高企业凝聚力,为每一位物流人才提供足够的发展空间,达到人尽其才、才尽其用的目标,使企业团队发挥最大的效用。第三方物流企业高素质的管理团队应该在为顾客提供最满意的服务方面达成共识,树立与顾客达到共赢的思想。

(三)通过物流技术信息化,增强企业满足客户需求的能力

企业通过信息化管理,可以实现信息共享,使信息的传递更加方便、快捷、准确,更能满足客户的需求。由于第三方物流信息具有范围广、跨区域、时效性的特征,而且不同客户对信息的要求也不同,所以技术信息化尤为重要。通过物流技术信息化,可以增强企业满足客户需求的能力,表现在:

1、有利于促进信息的获取充分准确,促使整个物流活动合理化,满足客户降低成本的需求;

2、有利于提升物流服务能力,打破地域限制、时区限制,为客户提供更优质准确的服务,满足客户提高效率的需求;

3、有利于提高物流动作的透明度,通过信息技术的应用,可以在最新【精品】范文 参考文献

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物流过程中,随时监控货物的状态和变化,满足客户掌握成本费用的需求。

（四）提供增值服务

我国多数物流企业系统应用等方面都难以与国外物流企业比拼,因而可以向精而专方向发展,在生产物流等物流某环节找突破点,开展物流服务创新。致力于提供物流某环节服务的增值服务,使之成为企业经营链条中具有独特核心能力的环节,培育企业核心竞争力。

三、保持核心竞争力的三个要素

一个企业，要保持自己的核心竞争力，就必须高度重视以下三个要素：

（一）成本

对于物流企业而言，成本是指企业按照顾客的需求提供物流服务所需付出的代价，在能够满足甚至超越顾客的期望的前提下，企业的成本越低越好，因为在收入一定的情况下，成本与利润是成反比的。目前社会上，有很多企业往往不顾实际情况，大肆运用价格武器打压对手，尽管可能赢得项目，但是往往很难赢利，而且由于价格实在太低，还容易造成物流服务质量的下降。从长远来看，这种价格战也不利于物流市场的健康发展。不同规模的物流企业可以根据自身的实际情况，在降低成本上下功夫，创造和保持自己相对于对手的成本优势，培养自身的核心竞争力。

（二）质量

一般的制造企业生产的产品，如电视机，冰箱，彩电，其质量问题很容易界定，因为只要使用就知道质量如何。但是对于物流企业而言，物流服务质量的评价就不那么容易了，不可能用一部精确的仪器去测量，而且在很大程度上只有客户和具体提供物流服务的一线人员才有权判定物流服务的质量，作为物流企业，如果遇到涉及有关特殊领域的物流服务，应该在一开始与客户洽谈的时候就认真负责地向客户详细说明，并让客户完全了解物流服务的全过程；在物流服务过程中，如果遇到影响物流服务质量的事件，要在第一时间通报顾客，让顾客做到心中有数，争取顾客的谅解，并同时采取各项措施，尽量挽回损失，这个时候也正是考验和体现物流企业物流服务能力的时

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刻。

可以说，物流服务质量是物流企业的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一。物流企业应该根据自身的实际情况，不断的提高物流服务质量，满足和超越顾客的期望，实现企业和顾客的“双赢”。

（三）客户服务

记得一位世界知名的营销大师曾经说过，“销售前的承诺、奉承，不如售后无处不在的完善服务”，这充分说明了客户服务的重要性。

我国目前的社会经济条件下，总的来说大家对客户服务的重视程度在逐步加强，客户服务意识也在与日俱增，但是在物流行业这个传统又新鲜的行业却还有待加强。在当今的物流发展大环境中，如果你的客户服务模式和别人一样，就很难给客户留下深刻印象，客户这次可以使用你提供的物流服务，那么下次客户也可以使用别人的物流服务，所以我们必须努力创造和培养具有自身特色的差异化物流服务。在确定客户需求的时候，我们一定要有这样的意识：我们不仅要像竞争对手一样不断满足客户的需求，同时还要善于发现并及时满足客户的潜在需求，超越顾客的期望；在物流服务过程，及时地通过各种方式与顾客保持实时沟通，想客户所想，从客户的角度出发，在不损害自身利益的情况下，以一切为了客户的利益为出发点，就能够取得客户的信任，为物流项目的开展和运作铺平道路；客户服务不仅止步于项目完成，我们应该定期对老客户进行回访和跟踪，增加老客户的好感，如果能够让老客户随时都感到你的存在，那么下次遇到物流项目的时候，你当然就是首选了。

总之，提高物流企业核心竞争力的目的绝不仅是为了追逐短期利益并击败对手,其最终目的应是促进整个物流行业的发展,进而推进国家整体经济的进步。因此,物流企业核心竞争力的研究不能仅仅局限于物流企业本身,应从企业外部,从社会发展的高度审视物流企业生存的意义和发展的前景。其目的应是保持企业持续发展的良性循环状态,并有利于实现国家可持续发展的战略要求。

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