再造企业文化、塑造企业精神讲解[五篇]

第一篇：再造企业文化、塑造企业精神讲解

再造企业文化、塑造企业精神

当前，我们公司正处在从国有企业向股份制企业转变的过程中，改制后的公司该如何发展？如何能做大做强、逐步向拍卖龙头企业发展？我个人认为企业文化的融合是成为决定重组企业能否成功的关键。

企业文化是一个企业发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心、凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化是企业的无形资本，它囊括了除设备、资金、人力等有形资本以外的所有东西。众所周知，企业的有形资本，只有在无形资本的作用下才能增值。所以说，再造重组后的企业文化，是企业核心竞争力的最终体现。下面，我谈一点对“再造企业文化、树立企业精神”的认识。

一、再造企业文化

1、建立与时俱进的企业文化，观念的更新很重要

管理的现代化，首先是观念的现代化，观念可以现代化，才有企业文化的再造。因此，当企业重组、规模扩大后，公司管理层必须对原有文化进行变革，保留精华、剔除糟粕，构建以制度为基础的新文化。要重视核心员工的培养和核心团队的打造；重视员工队伍的发展和素质的提高，在内部投入较大的培训资源，将受训员工的各项考核成绩列入年度绩效考核内容和员工晋级参考。营造留住人才、吸引人才的环境，除观念认同外，还必须解决股东、经营者和员工之间的利益分配问题，培育和提升核心竞争力，通过人力资源、特色管理和企业文化的相互作用，使企业保持持续竞争优势和能力。通过再造企业文化，培养员工的价值性、独特性、延展性。价值性：为客户和企业创造价值的能力；独特性：差异化，人无我有、人有我精、人精我绝；延展性：可以持续。

2、如何成为学习型组织、如何进行企业文化再造

要适应激烈的市场竞争，企业必须锻造成为学习型组织，如何才能成为一个学习型组织呢？在制定总体目标后，就要再造企业文化，调动一切有效的激励方法，使企业真正成为学习型组织。在这个问题上，把握以下环节是关键：（1）清晰的目标：对重要的目标有清醒的认识，要不断理清自已真正的愿望，实现自已内心深处最想实现的愿望。（2）良好的沟通：高效的团队必不可少的条件就是要有良好的沟通，这样员工之间才能有畅通的渠道进行信息交换，形成相互之间的信认，大家才能有一致的想法和情感。（3）团队学习：不重视整体协作，不重视整体配合、协作的学问，企业最终将失去竞争力。（4）终身学习：竞争力最强的企业，是终身学习的企业。（5）向他人学习：企业不能只从自身学习，企业外部存在更多、更丰富的知识，聪明的人懂得虚心向他人学习可以使自己获益匪浅。（6）向同行学习：同行有更多可供学习的经验和“共同语言”，向同行学习对企业具有特殊的重要意义。（7）向客户学习：客户可以提供很多信息以及对企业服务的反馈等意见。（8）从知识传播中学习：从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、培育培训、报告会中学习。（9）从失败中学习：人们从有价值的失败中学到的东西比无意义的成功中学到的多得多。（10）从过去的经验中学习：审视和总结过去的成败得失是一种最经济有效的学习方法。

企业文化再造是对“如何把企业的事情做得更好”、“如何把我们所做的事情做得更快”、“如何用最低的成本来完成我们现在要做的事情”的再认识、再思考。因此，企业文化再造首先要营造一种文化变革的理念。

二、塑造企业精神

企业文化是企业的灵魂所在，是企业管理的高级阶段。企业文化包括：企业精神、企业宗旨、企业作风、企业价值、企业经营观、企业市场观、企业人才观等。而企业精神则是企业文化的核心内涵，任何企业都有其独特的企业精神，只是很多企业没有将其抽象、提升出来，或是将其表述得很平庸、不准确、不到位而已。

企业精神理论源于80年代初期的美国和日本。美国称之为“企业意识”或“公司文化”、日本称之为“经营理念”或“企业哲学”。塑造企业精神就是塑造企业形象，而企业形象则是一种最佳的广告宣传。

何为企业精神？企业精神是企业内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、经营理念、愿景目标等汇集而成的一种群体意识。企业精神的核心是必须为企业全体成员所认同；特点是与企业经营宗旨、价值取向、品牌内涵、服务特色熔为一炉，并以最精炼的语言概括。企业精神的设计必须厚重洗炼、简洁无比，最好是在4到8个字之间。像青岛海尔的“敬业报国、追求卓越”；张裕葡萄酿酒公司的“爱国、敬业、优质、争雄”等都充份的反映了这些企业的精神风貌。

本人才学疏浅，无法用几个言简意赅的字来概括出我们企业的精神。但我深信“诚信”应该是我们每一个人的处事哲学，应以诚挚的热情感动客户，赢得客户的信任和理解，从而建立与客户间持久的合作关系。对市场营销来说，良好的社会关系是公司极为宝贵的资源。因此，坚持诚信的原则是把握了企业的竞争力的根本。以诚信服人，可以为企业赢得广泛的社会关系与资源网络。再者，就是：“勤”，本人相信，个人的成功、企业的壮大、所有的一切都离不开“勤”。成语“天道酬勤”指上天会酬报勤奋的人，一个人付出努力、艰苦奋斗，命运最终会来酬谢回报他。“勤”的精神源于民族精神。“勤”体现在我们每位企业员工身上应该是吃苦耐劳、无私奉献，就是工作效率高，单位时间内完成更多的工作，创造更多的业绩。“勤”还可体现在勤于学习、勤于思考、勤于总结、勤于交流、勤于交友、勤于动手等。

我们拍卖公司属于服务行业，其企业精神最终要落实到“服务”上，在服务层面上贯彻企业精神，为客户提供最好的服务。在工作中充份体现我们企业现实的精神风貌。

作为一种全新的现代管理理论和方法，企业精神受到企业界越来越高度的重视，塑造企业精神可以调动员工的积极性、创造性与工作热情，增加企业凝聚力，从而使企业物质文化与精神文化不断丰富，企业有形资产与无形资产不断跃上新台阶。

第二篇：浅谈如何塑造企业精神

浅谈如何塑造企业精神

IBM董事长小托斯·沃森说：“一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要决定于它的基本哲学，精神和内在动力”，还有人说，没有文化的人是愚蠢的人，而没有文化的企业是一台失控的狂乱飞转的机器。由此可见作为企业基石和企业核心的企业精神之重要性。那么如何来塑造一个企业的精神呢？塑造企业精神不可能一蹴而就，需要长时间积累和提炼，通过实施看得见的管理，建立激励机制和做到与时俱进，不断创新，才能真正确立企业之魂。

一、必须认真审查、精心提炼。

没有一个公司在一夜间能凭空制造出一个理念来。要了解企业的文化理念，就需要对公司进行认真的审查。如对公司组织中是否协调，沟通是否顺畅，人员构成情况怎样，大学以上学历有多少，他们的工作环境气氛活跃与否，以及公司目前对问题的处理方法和结果中，有哪些原则是行之有效的，有哪些是令人不满意需要摒弃的等等。这个过程一般最常用的方法是“调查一反馈”法。就是由负责人逐一调查访问各位重要主管，然后由主管将个人的哲学理念写成材料反馈结公司，公司根据这些资料来讨论公司的策略和方向，再根据这一原则，在一致的观念下，各部门就能形成一个系统团结的整体，如果再能通过下属员工进一步讨论，这个说明，并予以修改使大家都能接受，那么这个说明就可以作为公司规章制度制定的根据了。这种从公司上层到最高决策主管再到员工充分信任的讨论，再通过一连串管理人员会议进行动员灌输，阐述组织，经营方式，以及经济环境对组织的约束限制，就可以形成员工可以依循的行为规范，当管理人员通过协调合作的方法，将了解的理念说明中强调的原则，作为“现代组织中最难以捉摸的感觉”付诸行动的时候，一套企业理念可以说基本形成了。

二、必须实施看得见的管理。

这是因为看得见的管理，可以缩短员工和主管的距离，如果主管能专听取各方面的批评意见，并把公司的一些管理理念传送给员工，员工也就会愿意向主管们提出一系列问题和意见，有时甚至认为与主管争论都是件愉快的事，原因是你愿意去听他们讲话，这在他们看起来很重要，就很利于相互沟通了解加强合作。

（1）大力宣传，深入人心。要想真正被员工接受，就需要通过各种途径和方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意志和敬业精神的先进思想灌输 到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中能表现出来，具体的说可以采取以下几种方式：第一，标语式。即把企业精神的主要内容制作成鲜艳的大幅标语，悬挂或张帖在引人注目的地方，使员工随处可见，在有形无形有意无意中受到熏陶，如索尼公司倡导“豚鼠精神”，经理室就长年挂着象征企业精神的豚鼠画像，产生一种潜移默化的效果。第二，广告式。通过广播、电视、网络等媒体宣传企业形象，如奔驰汽车的一则广告：“如果有人发现我们的奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送您一万美元”。“耐用、舒适、安全优质”的理念通过广告宣传、深入人心使奔驰车获得了美誉。第三是搞活动。即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动，如搞一些组织员工运动会，知识竞赛，吟咏竞赛等。在这些活动中，通过激烈的竞争，体现奋发向上，一往无前的企业精神。

（2）身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，贴在墙上，写上纸上的条条款款，企业应从上到下，从管理者到员工身体力行的规范，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，管理人员自己首先做到，“只许州官放火，不准百姓点灯”，企业精神就会变成毫无价值的空话，员工则要事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己日常工作中去，只有上下心往一处想，劲往一处使，企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。海尔集团的张瑞敏就是这方面的典范，1984年张瑞敏出国考察时发现中国货除了烟花爆竹外在市场上别无它物，酸楚之余就涌出“创出名牌，报效国家”的信念，之后他没有休息过一个星期天，全身心地投入到海尔事业中去，“报效祖国，追求卓越”的企业精神，在张瑞敏的领导实践下，持续不断地得到创新，“海尔理念，海尔精神，海尔作风”，构成了海尔优秀的企业文化，使海尔在市场竞争中永立不败之地。

三、必须建立激励机制。

企业精神的形成是一种累积沉淀过程，不仅需要较长时间，而且需要不断强化。管理人员和员工的合理行为活动经过一段时间的锤炼、考验，充分予以肯定，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值理念转化为行为主体的价值观念。员工的晋升，要考虑他是否与企业文化相融合，对于没有好好工作，并难以教育转化的，让他离开企业，让员工明白企业在鼓励什么和反对什么，因此，在给员工行为实施强化时，就很必要建立一套激励机制。例如成立于1992年10月的华夏银行，塑造了“团结、拼搏、敬业、创新”的企业精神的同时，非常注意强化干部员工的教育培训，在岗位员工技能培训，知识更新教育的过程中，建 立了一套以“关心人，理解人，重视人，依靠人，尊敬人，培育人”的人本化理念，以物质和精神激励机制来激励干部员工，评比先进集体和先进人物，高度评价他们锲而不舍的精神，扎扎实实的工作和勤奋忘我的创业热情，在全国金融系统企业文化建设中独树一帜。在建立激励机制时应注意：第一要有针对性，第二要注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象，第三强行手段要将精神激励和物质激励结合起来，要考虑到被强化者的需求，以达到效用最佳。

四、必须与时俱进，不断创新。

任何事物都处于不断变化之中。一种企业精神在确立形成时，反映的是当时企业成员的动机和价值理念，毫无疑问这种共同的理念，是顺着企业发展和条件的变化而变化，随着时代精神内容社会和市场的需求等因素的变化而变化，否则就会落后。

例如20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果公司，原先靠“鼓励创新，勇于冒险”的价值观，以“我就是与众不同”的姿态，造就了苹果公司的成功，但现在已处于举步维艰的地步了，其中一个重要原因就是其“我行我素”的理念难与市场需求相协调，他曾经傲慢地拒绝了深受市场欢迎的Macintosh软件，从而失去了拓展市场的良好机会，因此限制了对它的需求，推走了顾客最后导致了失败。所以“与时俱进，不断创新”对于企业精神的塑造和企业的发展何其重要。

现在，我国已加入WTO，大多数企业都将面临“与狼共舞”的严峻形势，要不断增强企业竞争实力，就必须高度重视塑造企业精神，让企业在十六大精神的指引下，塑造出“团结和谐、求实创新、拼搏奉献”的共同精神和具有独特魅力的个性精神，为实现全面建设小康社会宏伟目标做出企业最大的贡献。

第三篇：企业文化企业精神

仁德为先，正义长存

挖掘才智，以礼待人

诚信为本，对人感恩

严律己行，勤奋认真

公司荣辱，时刻在心

这是一片流油的黑土地，这有三条滋润生命的江，森林覆盖着崇山峻岭，田野里长满大豆高粱。

民间传说着黑龙的故事，丹顶鹤在蓝天下翱翔，这就是祖国的北大仓，蕴育佳地成长的温床。

三江平原是我们血肉，小兴安岭事我们的脊梁，地赐康是我们生命的希望，高科技打造企业辉煌。

仁德诚信树立新形象，人类健康事崇高理想，与时俱进的号角已吹响，佳地号战舰正扬帆起航。

第四篇：关于塑造优秀企业文化的几点思考讲解

关于塑造优秀企业文化的几点思考

日期: 2009-11-14 7:43:30 浏览: 90 来源: 学海网收集整理 作者: 未知 摘要：一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营发展。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理科学和管理哲学理念的有机结合。建设企业文化要以人为本。认真地遵守和执行企业的文化理念，实施文化管理是企业基业常青的关键所在。所以在塑造优秀企业文化过程中应注意以下几点：首先

是价值观的建设；其次，要树立品牌经营的理念；第三，要实施人本素质管理。

关键词：以人为本 塑造 优秀 企业文化

在企业界，人们经常会看到这样一种现象：一些企业仅有三五年的寿命，仅繁荣几年，然后就销声匿迹了。虽然当初有很好的技术底子，也有很好的市场，企业发展起来了，可是后来管理层却越来越累，员工对企业的误解也越来越多了，其结果是优秀的人才离开了，没有了创新，失去了市场，最后只好关门改行。这种现象我们可以从许多成功企业在企业文化建设的有益实践中找到很好的答案：三年企业靠运气，五年的企业靠老板，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。这句话形象地诠释了企业文化建设对一个企业的健康成长有多么重要。对此，我们不妨用另一句话来说明这一意义：一个没有优秀文化的民族，不能自立于世界民族之林；同样，一个没有优秀文化的企业，也很难自立于市场竞争之中。IBM咨询公司对世界500强企业的调查也表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新，体制创新和管理创新就根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列于500强而闻名于世的根本原因。

一、企业文化是企业发展的核心因素

（一）企业文化的含义

一般来说，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念，价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂，凝聚、约束、导向、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。所以每一个企业都应该建立自己优秀而独特的企业文化并围绕做大做强企业这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地生根，开花结果。

（二）独特的企业文化是牢固的基石

美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中指出：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺恩说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效益，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必经建立信用文化。而经济发展的过程可以说是一个文化发展过程，同样，企业发展的过程也可以说是一个文化发展过程。

（三）核心竞争力的衡量

实践证明：世界顶尖企业成功的基因就是他们拥有独特优秀的企业文化，如通用电器推崇的三个传统“坚持诚信、注重业绩，渴望变革” ；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”；玫林凯“你要别人怎样待你，你就应该怎样对待别人”等等，优秀的企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。许多百年企业之所以存在原因，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界，但却始终保持着稳定的核心文化理念，这些已经成了企业不可或缺的无形资产，这也是不可模仿的竞争优势的核心力量。一流的企业必定拥有优秀的企业文化，企业文化已经成为优秀企业所有战略得以成功实施的土壤。

二、以人为本是企业文化的关键所在

（一）以人为本是企业文化的关键

现代企业的竞争关键是人才的竞争，人是企业的核心。企业文化是一种以人为中心的管理理论，企业文化建设与用人之道密切相关。所以优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。人是宇宙的精华，万物的灵长。人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体。在现代企业的活动中，人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉，是企业提升竞争力之根本。中国古代就有人本观念。西周时期的周太师姜尚在《三略•上略》中最早提出人本思想，他说：“庶民者，国之本。”能否“得人”“得心”是关系到国家存亡的头等重要的事情。孟子在《孟子•尽心下》中第一次提出“得民心者得天下”，“失民心者失天下”。以人为本，就是要把企业员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足他们多方面的需求和促进人的全面发展。人是生产力中最具有决定性的因素，人才资源是第一资源。企业发展要达到高水平，精神文化气质要体现高品位，社会文明要达到高境界，关键在于提高人的素质。人的素质集中反映着社会文明的程度。要把人作为企业发展的根本出发点，把充分调动人的积极性作为实现企业目标的根本途径。必须为了人，相信人，依靠人，激励人，团结人，开发人，发展人，使人能动地发挥其无限的创造能力。以人为本，就要把人作为社会发展的主体和中心，以满足人的需要，提升人的素质，实现人的全面发展为目标。

企业文化就是人化，人性化。“人性”的具体化，就是人的素质。企业文化与人的素质密切相关。企业文化的任务，就是要根据社会进步和企业发展需要，提高人的素质，员工的素质不提高，企业就不可能有大发展。

（二）以人为本是企业文化的主题

比尔•盖茨曾说：“员工是微软公司的宝贵财产，只有灵活智慧的头脑，才能不会落后于人，永处高峰。”美国经济学家莱斯特•瑟罗指出，企业“提高竞争力的关键，在于提高基层员工的能力，也就是要造就名牌员工”。名牌员工需要具备事业心，真诚心和强烈的责任感，具有高超的技术，熟练的技能，具有创造力，对企业有突出的贡献。现代企业的人才观，应有爱才之心，识才之眼，重才之胆，荐才之勇，用才之道，容才之量。这样才能人尽其才，各尽所能，使人的能动性，积极性得到最好的发挥。现代管理思想提倡以人为中心，由管财、物、技术到管理人；由管理人走向善于待人，培养发挥人的潜力，育人，用人。影响一个企业形象的不是最好的人，而是最差的人；提倡员工参与管理，参与竞争，让其自主工作，使组织适应人的需要。人类活动的目的是为了提高人的生活质量，包括生活待遇、工作自主性、人际关系、安全感和成就感等。人力资源是企业的第一资源，要开发和合理配置人力资源，调动全体员工的内在积极性，增强凝聚力、向心力，排除斥力、阻力、摩擦力，注重人的素质，人的协调，人的激励的自控，使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，提升企业的竞争力。

企业应全面关心人，不仅关心员工的衣食住行，婚丧嫁娶，生老病死，也关心员工的社会交往，文化学习，志向情趣，思想情感等。企业对各类员工的关心是一视同仁的。坚持以人为本，应注意以下几个方面的问题：

1、充分重视人，把员工当作企业的主人。要把管理重心转移到调动员工的积极性上来，增强员工的主动精神，人人关心企业的发展，自觉为企业尽心竭力，做出最大贡献。

2、正确看待人，处理好管理者与员工的关系。要全面正确地看待企业全体员工，用人之长，避人之短，量才适用，平等待人，重视企业员工素质的培养和提高，不损人利己，不把员工当作工具和手段。

3、有效激励人，充分发挥员工的聪明才智。建立有效的激励机制，创造良好的工作条件，完善人才选拔、培养、任用、激励机制，保障员工的合理权益，满足员工的物质、精神文化等方面的需求，使员工的聪明才智和创造性最大限地发挥。

4、全面发展人，使员工实现自己的目标。要注意全面提高员工的素质和能力，不能畸形发展和片面使用，使员工感到有发展前景，发挥其潜力，鼓励员工多方面发展，使企业发展与人的发展目标一致。

（三）惠普公司的人本企业文化对我们的启示

惠普公司的人本企业文化具有典型的代表性。硅谷文化的特色是人本文化。作为硅谷文化代表的惠普公司，就是一个将充分信任员工，高度专业化，自主性和优厚的员工福利融为一体的科技人员之家，重视人的主观能动性作用，对员工具有极强的凝聚力。惠普公司的管理理念和管理模式被称为“惠普之道”，有五个核心价值观： 1.尊重个人，尊重员工。

2.追求最高的成就，追求最好。

3.做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不守信用的事情。

4.公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠某个人的力量来完成。5.相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普的高级人员实现“走动管理”，十分注重与员工沟通，经常在午餐和公司的每个角落与员工交谈。公司里洋溢着一种友善、信任的气氛。在组织结构方面，公司建立分散化、分权化的企业组织形式。惠普公司也是最早实施“弹性工作时间”的公司之一，使灵活的组织形式更有利于员工们的创新。公司实行员工参与管理，集中到一点就是民主管理。民主管理不仅反映在生产和工作业务上，也反映在日常生活和休闲娱乐上，处处显出平等和谐的气氛。

公司创始人惠利特说：“惠普之道的这些好政策和措施，都是来自于一种信念，就是相信男男女女都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能办到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每位个人和承认他们个人成就的传统。……个人的尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。”

惠普之道的独特之外不在于提出尊重人的理念，而在于其从理念到具体的管理原则的提出，以及从管理原则到具体管理实践的落实。它从多个层面，多个角度全面系统地实践了被很多企业作为口号提出的“以人为本”。更进一步地说，理念的具体化过程也不是惠普之道的独特之处所在，惠普公司一丝不苟地坚持执行公司宗旨，才是惠普之道的真正价值所在。

三、关于塑造优秀企业文化的思考

如上所述，优秀企业文化的塑造和建设具有非常重要的作用，它是企业发展牢固的基石，是企业核心竞争力的衡量。那么，在塑造优秀企业文化的过程当中，应当注意以下几点：

（一）价值观的建设

价值观就是人的追求。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。

（1）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的航标。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理，企业文化不是开几次会议就能产生的。也不完全是员工自觉产生的，它往往首先来源于企业领导者或企业管理层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。

（2）员工主体的价值观。员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？海尔就在尝试一种以员工为主体的作法，他们新编《企业宗旨》时，改原来仅有的宾客满意为员工满意和宾客满意一样重要，在全体员工中产生极大的反响。的确，企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。员工的福利，员工的发展，员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。

（3）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统，对企业有很重要的影响。当好的价值观，好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中提倡“企业兴我荣，企业衰我耻”，“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视企业如家”等理念就是这个道理。（4）管理价值观。从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提，是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，对这三个层次管理的价值观应该这样理解：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，要使企业兴旺发达，就必须尊重知识，尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时也是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是关心人，体贴人一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终体现在制度上、机制上，制度、机制是文化管理的一个很重要方面。

（二）树立品牌经营理念

品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品，二流的包装，三流的营销，四流的服务。也有句话叫做“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”，无论这话有多少水分，作为一名企业的领导者，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去并不断激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步壮大。

（三）人本素质管理

近些年来，一些颇具眼见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理，凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性能动性；二是提倡员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，企业应该以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。在抓员工综合素质提升的过程中，着重抓好以下几个方面：

（1）抓思想解放，更新陈旧观念。企业要发展，靠老思路，老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、观念植入员工的头脑中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。

（2）抓敬业精神，培养认真习惯。教育员工要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。企业要培员工良好的敬业习惯，操作认真的习惯，负责任的习惯。

（3）抓团队建设，营造真诚的氛围。只有这样，才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。

（4）抓机制搞活，注重制度创新。企业机制搞活，主要就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人+机制”。改革用人，用工，分配机制和考核制度，全面形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下，收入能高能低，员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力，更灵活、适应性更强。为确保管理水平有一个较大幅度的提高，必要时要聘请一些知名的管理咨询公司，设计出既符合国情、厂情、又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。

摩托罗拉公司的企业文化战略是“精诚公正，以人为本，跨文化管理中的本土化”，落实在企业的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括：肯定个人尊严，实施充分的培训，创造无偏见的工作环境，关心每个人的成长和个人前途，为每个员工创造事业成功的条件，让他们体验成功的成就感，配合开展“论功定酬”的薪酬制度，让员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪，在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。公司实行员工带薪休假制度，通过员工援助计划向员工及家属提供心理健康咨询，还实行开放的沟通制度，经常举行“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”等，让员工反映个人意见或建议。

总之，一个成功的企业一定要有完善的治理结构，有竞争力的核心技术，有创新精神的企业家及管理团队，有积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大立于不败之地的沃土

第五篇：企业文化与企业精神

企业文化与精神

提到文化与精神，我最先联想到的是一部电视剧

相信大家对一部电视剧非常熟悉，里面有这样的词句，“古代剑客们在与对手狭路相逢时不管对手有多么强大就算对手是天下第一剑客明知不敌也要亮出自己的宝剑即便是倒在对手的剑下，也虽败犹荣”这就是亮剑精神，诚然，军队有军队的精神，民族有民族的精神，企业有企业的精神！

首先，我们要了解，什么是精神，它是一种群体意识形态的文化，一般指群体的意识，思维活动和心理状态。

一那么什么是企业精神？ 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。教材给的定义是是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同思想，作风，价值观念和行为准则。

二企业文化的产生

企业文化理论源于美日比较管理学热潮的兴起。企业文化理论的形成，起源于日本经济的崛起和美国的思考所引起的美日管理学的比较。第二次世界大战以后，美国成为世界头号经济强国，而日本作为战败国政治、经济、文化都曾受到严重打击，几乎到处都是一片废墟，百废待兴。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但就是这个经济基础几乎为零的弹丸小国，60年代经济起飞，70年代安然渡过石油危机，1980年国内生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，在不足20年的时间里，不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人凭借什么来实现经济的恢复和崛起？是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长？美国的经济增长速度为什么会远远低于日本？70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成考察团，赴日本进行考察研究。沃格尔在谈到研究日本的目的和意义时，明确表示“是为了促进美国的复兴”[2]。

美国专家学者的考察结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术落后，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国企业的管理与日本企业的管理之不同。其中更深层次的原因，则是两国的文化差异，日本经济的崛起和腾飞，内在原因是在日本企业内

部有一种巨大的精神因素在起作用，这个内在因素就是日本的企业文化、企业精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之间在文化上的联系也是十分强有力的”，日本企业文化从总体来看表现为员工对企业的忠诚、强烈的团队精神，以及日本人所特有的拚命奋斗、自强不息的创新开拓精神等，日本企业在管理中经常培育职工的这些精神。不难看出，无论任何角度或层面都直接或间接地与日本这一因素相关，是日本的挑战逼出了美国重塑企业文化的“管理革命”，是日本企业文化模式构成了美国的参照系和反思源。

企业管理新潮流的“四重奏”，标志着企业文化理论的诞生。美国学者通过对日本的企业文化实践经验的调查、总结、研究、分析，并进行理论上的概括，上升到理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。20世纪80年代以来，美国管理界接连出现四部关于企业文化的重要著作，被称为企业管理新潮流的“四重奏”。这四部著作分别是（1）威廉·大内著的《Ｚ理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。作者在美日对比基础上详尽剖析了美国“A型”模式和日本“J型”模式，进而为美国企业构划了一个兼有美日所长的“Z型文化”新模式：长期或终身雇佣制；长期考核和逐级晋升制；培养能适应各种工作环境的多专多能人才；集体研究与个人负责相结合的决策；树立员工平等观念；企业以价值观为首要目标。[4]（2）查理德·帕斯卡尔和安东·尼阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。该书最大贡献在于提出了企业成功不可忽视的七个变量（“麦肯齐7S框架”），即战略、结构、体制、人员、作风、技能、共同的价值观，这7个方面是导致企业成功不可缺少的因素，其中战略、结构和体制是“硬”性的；作风、人员、技能和共同的价值观，则是“软”性的，认为美国企业比较重视前者，日本企业则特别重视后者，注意到“来自我们社会内部价值观转变的挑战，这种转变使人们对企业抱有另外的期望，并想从工作本身寻求另外的意义”，日本企业充满活力、人文色彩浓厚的根源即在于此。[5]（3）泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》。这是第一部把企业文化作为系统理论加以研究的著作。作者认为，企业文化理论体系包括企业环境、价值观、英雄人物、仪式和文化网络五要素，其核心是价值观。书中响亮地提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的命题。全书从企业表层外部环境到中层组织系统、企业制度再到深层价值观念和心理态度，作了生动而全面的阐述，有较强的权威性。（4）托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国成功公司的经验》（又译为《成功之路》）。[3]

通过对全美62家最成功企业的调查和经验总结，作者归纳出美式企业文化八大特征：乐于采取行动，接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；简化组织结构与层次；宽严相济，张驰结合。这8条似无惊人之处，但无疑都是以人为中轴的，彼得斯后来将上述八原则进一步提炼成三项：“面向顾客”、“不断创新”和“以人为核心”足以说明这一点 [7]。到1985年美国的托马斯·彼得斯和南希·奥斯汀又推出了新作《赢得优势》。这几本书以其全新的思路、生动的例证、独到的见解和精辟的论述，阐述了企业文化的理论。其后，日本和西欧各国也纷纷致力于企业文化的研究，由此逐渐促进了企业文化理论的形成和发展。三 企业文化的作用

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：凝聚功能。

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

2导向功能。

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到 [6]

精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。是约束功能。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。

四 心得

可以这样理解，企业文化作为一种亚文化，它是一种组织文化，是企业这样一种组织创造的文化，它所包含的共同的目标、共同的价值观念体系、共同的行为准则、共同的组织机构和制度以及物质文化，都为这样一个组织所特有，是区别于其它组织的个性特征；企业文化是一种经济文化，它的文化式样和内涵都具有很强的经济性，是现代经济与文化一体化发展的产物，是企业全体职工在长期的生产经营实践中逐渐形成的，遵循市场经济的规律和要求，适应市场经济发展的需要，而产生和发展起来的一种文化形态；企业文化是一种管理文化，它是企业管理理论和管理实践发展的必然产物，是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理基础上逐步产生的最新的管理理论，是管理发展到文化这一更深层次的结果，是一种以企业管理为主导的、追求和力争实现企业目标的一种文化形态。

五 案例

柯达“包容性文化”

在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。

包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。

以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。