浅谈公司项目管理中财务成本控制的应用

第一篇：浅谈公司项目管理中财务成本控制的应用

浅谈公司项目管理中财务成本控制的应用

摘要：公司的财务成本在公司项目管理中占据着重要的地位，对于降低公司成本，提高经济效益方面具重要的意义。构建合理的财务成本控制体系，能够增强企业的市场竞争力，提高企业的总体经济效益。文章通过分析公司财务成本控制的概述，探讨公司项目管理中财务成本控制的应用。

关键词：财务控制成本；项目管理；工程资金；公司

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0280-01

随着我国市场经济的飞速发展，越来越多的企业将公司财务成本和项目管理相结合。这主要是由于公司项目大多关乎公司未来的生存和发展。因此通过降低公司的财务成本来提升项目管理的效率成为近年来我国相关专家研究的重点。本文从项目管理角度入手，对项目管理中财务成本控制的应用进行了分析。

一、财务成本控制概念简析

财务成本控制主要指的是企业内部的财务人员利用科学原理、手段，按照我国法律规定的各种条款和市场经济运行的各种客观原则，对公司内部的财务项目各个步骤的成本进行评估的过程。这样做是为了确保公司项目管理中经济效益的有效实现以及其余相关人员的经济效益的实现，从而减少公司项目运行中的财务成本，达到最大利润。

二、项目管理在公司财务成本控制中的应用

1.财务成本控制模式

财务成本控制是公司在权衡相关者利益条件下实现股东财富最大化的过程。它的优势主要表现在，它通过利用数学模型对财务成本进行分析，而数学模型具有清楚性和准确性的特点，这就使得预算目标与财务预算能够结合起来。公司的财务成本控制的模式与财务预算进行简单、有效的结合，能够及时发现公司战略目标是否偏离财务成本目标。这就使得公司可以根据财务成本对公司的业绩进行评估。因此可知，财务成本的控制应当与公司的长期战略目标等进行相应的链接，并将数学模型融入到其中。

2.利用财务目标对长期财务成本进行控制

企业财务目标是企业进行长期财务控制的主要目标。而解决这问题的关键需要我们从公司的长期财务预算以及公司的发展战略出发，将企业长期成本控制与企业的内部环境、行业环境以及金融市场和宏观经济环境结合。只有这样，才能够体现出企业的财务战略是否能够有效的与战略目标和战略规划结合。其次，要将长期成本预算作为企业未来发展战略以及财务监控的基本标准。最后，公司的战略目标与公司的财务目标之间应当具有一定的相关性。

3.财务成本控制对相应资金的管理

（1）采用统一账户管理，集中支付的方式

对于公司的每一项资金，公司的相关部门就应当设立专门的账户，对于工程项目管理中出现的方方面面，应当成立一个子账户，从而形成一个相互独立又相互配合的资金结算中心，实现统一支付。公司在运行某一个项目的时候，应当实现一个项目只建立一个银行账户，项目所有资金实现统一支付，从而实现资金集中的格局。对工程资金进行控制，不仅有利于集中公司资金，而且对公司的工程资金能够做到科学化、合理化的监控和分析，这能够公司对成本预算和对工程资金的预算做到合理安排。

（2）加强财务控制对工程资金的管理

采取如下的方法：一是提高相应财务人员的地位。财务人员在工程资金的管理中发挥着重要的监督和管理的作用。提高他们在公司中的地位，有利于公司加强工程资金的管理，加强公司财务部门对工程资金的控制。公司财务人员的适当增加，可以减轻财务部门主要领导的负担，使得其能够更好的履行监管的责任，加强对工程资金的管理。二是提高财务人员的业务能力和综合素质。公司应当定期举办一些业务培训，开设一些培训课程，加强财务人员对工程资金运用上的认知度，例如如何确定工程资金的分布，如何确定成本定额等。与此同时还应当建立相应的奖励制度，对于那些优秀员工应当给予充分肯定并发放相应的福利，这样更有利于企业员工之间进行交流合作，进而提升财务人员的素质。

（3）推动资金滚动预算

资金滚动预算的推行应当与公司的工程资金管理进度、预算的相关机制以及生产成本相结合。首先，工程资金本身具有时效性，而且不同施工阶段的工程资金的投入是不相同的，所以相应的公司财务状况也应当根据工程资金的投入状况做出合理的调整。资金的预算体系是一个动态的过程，这就决定了它需要进行及时的调整和实时的监控。其次，对于工程运行中的人力以及材料等的相关资金也应当化归与公司财务控制的范围。对于项目实施过程中的参与人员，要做好合同管理，定额定员；而对于材料而言，材料的数量应当与工程的进度保持一致，实现资源的有效配置。公司对这两方面应当建立相应的预算体系，从而对相应的预算进行调整。

（4）工程资金管理与财务成本进行有效结合财务成本的控制离不开工程资金的控制，因为工程资金的控制成效直接影响着公司的财务成本控制。因此，公司在进行项目管理的时候，应当及时将本项目中工程资金的相关开支列成明细表，并将其报于财务部，财务部根据公司建立的预算体制对其进行财务预算，然后对工程项目进行资金划转。此外，工程项目内部部门也应当建立自己的成本管理部门，在公司财务成本总体规划之下，根据本项目所需要消耗材料的数量，市场价格以及工作人员的薪酬进行分析统计，并定期进行工程资金的管理。

三、结语

财务成本控制是公司项目管理中的关键环节，对于公司以及项目的发展起到决定性的作用。在随成本实施监控的过程中，公司应当合理利用公司的激励机制来争取公司员工的成本控制，增加经济收益，进而保证经营目标的一致性。构建合理的财务控制对于公司提升自身的市场竞争力、提升企业经济效益具有重要的作用。因此，公司应当根据自身的发展状况，结合目前总的市场经济发展趋势，制定适合本公司健康快速发展的财务成本控制机制，从而促进公司的发展。

参考文献：

[1]张碧玉.财务成本控制在公司项目管理中的应用探析[J].金融经济，2011，01（06）：128-129.[2]屈金华.浅谈工程项目成本管理[J]；中国新技术新产品，2012，07（03）：216.[3]刘战刚.财务管理在施工企业项目管理中的应用论析[J].时代金融，2011，04（03）：314-320.[4]聂焱.论工程项目财务成本管理[J].企业研究，2011，09（22）：83-84.

第二篇：公司食堂管理中的成本控制

公司食堂管理中的成本控制

食堂成本主要有五方面构成：一是原材料及调味品；二是人工成本；三是燃料成本；四是水电气成本；五是低值易耗品成本及设备维修成本；

一、原材料成本占总成本比例为60%多，是最大的一块成本构成，也是控制点最多的部分。我以为应从以下几方面着手：

1、对市场上原材料价格保持敏感性，优选供货商，控制供货商的合理利润；

2、对季节性蔬菜价格要充分把握，及时调整“大众菜”使用的主流，在蔬菜采购上要选择适当质量的产品，既要考虑价格因素，又要考虑出菜率。

3、对原材料加工过程严格控制，杜绝浪费，最大限度提高成品率；

4、对每日生产量进行认真控制，将剩饭菜量减少到最小（倒掉的每一点饭菜都是纯利润）；

5、抓好主副食品种批量生产的配比，控制好调味料的使用量；

6、加强仓库及原材料计划的控制，减少由于延期使用及贮存不当造成的浪费。

二、人工成本占总成本的12%左右，是第二大块成本构成，应从以下方面着手：

1、科学核定劳动量，定岗、定员、定责；

2、奖优罚劣，充分发挥员工主观能动性和工作积极性；

3、重视员工思想工作，保持员工队伍的稳定性；

4、想方设法通过培训或劳动技能竞赛等手段提升员工技能水平，提高生产效率；

5、确定主副食品品种时，将人工成本进行综合计算。

三、燃料成本占总成本的8%---10%，主要是燃料油和煤气。

1、加强成本核算，不断总结先进方法和程序，做到经常总结，经常提高；

2、在采购进货时严把质量关。

四、水、电成本占2%---4%。

1、经常进行全员节约思想教育，加强员工责任心；

2、部分关键节约品应设置责任人；

3、例行检查与重点抽查相互结合；

4、定时开关，定量供给；

五、低制易耗品及设备维修占总成本2%左右。

1、各种低值易耗品核量核时领取，核定位置摆放，避免无关损害；

2、设备维修要及时，以免造成大修费用；

3、时常教育员工爱惜公物。

第三篇：成本控制在项目管理中的应用

成本控制在项目管理中的应用

施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。

作为企业内部管理项目手段之一的成本控制，其方式及内容可以灵活多样，各个企业应根据自身条件，建立适合自己的成本核算体系。本文将以广州三建的成本控制案例为例子，介绍一种公司一级及项目一级的二级成本核算体系，该体系由公司编制目标成本后以责任成本的形式下达给项目，再由项目将责任成本分解，落实到各个责任人。

做好成本预测，确定项目目标成本

一项工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要，当时的人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。一是要对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。

对于人工费，首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑是否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，预测人工费支出额。

材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价、采保费及装卸费，确定其市场单价。对于定额中材料规格与实际用材不符的，要确定其材料价差；对于实际采用的水泥砂浆配合比与定额规定不同，也要计算出其材料用量差异，然后以施工预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准以及材料市场单价，计算出材料的预测成本。广州三建机械因为绝大部分为外租，所以在确定了机械租赁单价之后，主要是根据施工组织设计中提供的机械设备的种类、台数、使用时间，结合项目实际情况，进行调整后，与设备租赁单价相乘，即可得出设备租赁成本。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电单价相乘得出，而机械设备的耗油成本可以设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。二是对现场临时设施成本的预测。

根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量，最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数，大宗材料的数量及堆放地点，工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估算出临设成本。三是现场管理费用的预测。

除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工中包干控制的历史数据预测开支数。四是风险成本的预测。

工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水；项目所在地的物价上涨；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。此外还要确定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商；材料的供应方式是否为甲供；标价与工期的包干方式等信息。在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目的目标成本，并预算出公司的目标利润。

围绕成本目标，进行成本控制

项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。作为施工生产第一线的施工班组，工程成本的直接费用都是由其负责控制，而工程直接成本占施工总成本的80%左右，也就是说，施工班组能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功了70%以上。施工班组在控制成本时应注意以下几点： 首先确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要结合项目所在地的经济、自然地理条件，项目的规模、性质、复杂程度及自身人员素质及装备条件，选择先进、合理的施工方案，合理安排工艺流程及布置施工现场，保障施工的均衡性、连续性，降低工程成本。

其次挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工成本。首先要积极学习国内外先进的管理理论和方法，提高班组工人的操作熟练程度及个人文化素质；其次要合理组织施工，严格执行劳动定额，减少因重复劳动而造成的成本浪费；另外，要将工人的劳动成果与其收入挂钩，并给予适当的奖励，以充分调动工人的积极性，挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工费用。再次降低材料费用成本。材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，对于降低工程成本具有重要意义。降低材料费用，不仅仅是从材料的使用方面着手，更要综合考虑材料的采购、运输、使用及回收等环节，采取相应措施降低材料成本。首先要做好材料的采购决策，进料的价格、质量、数量、时间及运输方案等因素，要在综合考虑施工需要及工程所在地具体情况后做出选择。其次，不断改进施工技术，使用新材料、新工艺、新技术，开展材料的代用及综合利用，做到物尽其用。第三，加强材料管理，制定合理的材料消耗定额、仓储定额，做到材料的出入库控制有标准。第四，采用经济承包制，将材料消耗的定额指标，层层落实到工序，并制定相应的材料消耗节超奖惩措施。

第四要提高机械设备的利用率。结合施工方案，选择最适合项目的机械设备的种类及数量。提高机械操作人员的技术水平，防止因为操作人员熟练程度不够而影响施工生产正常进行。提高机械利用率。督促设备管理人员加强机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地处于完好状态，提高完好率。

第五要节约现场管理费用开支。现场管理费用因各种工程规模不同，施工条件不一，是没有定额消耗量标准可循的，因此在施工过程中应严格控制不得超过标准。特别是现场管理人员的数量配备，应本着一专多能，少而精的原则。做好办公费，差旅交通费，业务招待费的使用计划，并按计划执行，实行责任制，节约有奖。公司建立成本核算体系，做好目标成本的预测工作，项目在完成公司制定的目标成本前提下制订成本计划，将目标成本层层分解，归集实际成本数据，进行成本核算，这样才能真正发挥成本控制对项目的指导作用。

第四篇：如何控制项目成本管理

如何控制项目成本管理“黑洞”(大家来学习,风)项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。

项目成本管理中的“黑洞”初探

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。

材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。

人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?

机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。

其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中 标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

对策和办法

合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及 时办理结算。

教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实处。

严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提高项目创效水平。

我认为从整个工程项目来说，设计的“黑洞”是关键。建筑设计第一，结构设计第二，特别是政府及国有企业的项目，建筑设计偏面强调好看而不采取方案的成本优化，结构设计保守保守再保守，因为作为政府及国有企业主管项目的人项目成本不与自身的利益息息相关，宁可好看一些、保守一些从而可以自身少担一点责任。就拿我们的小地方来说，设计的与审图的是同一个单位，审的图只要图纸符合规范要求就会通过，而建筑不合理的设计或结构的安全系数放了几倍的设计就不会去管了，这是在严重浪费国家的资源啊！成本管理是项目管理中的重点。不论是施工单位还是开发商，竞争都非常厉害，成本管理显得尤为重要。对施工单位来说，应该从投标阶段做起，做好投标报价工作，计算好每一分部分项工程的成本，权衡利弊，做到心中有数，那些部分可以让利，那些部分是不能轻易降低的。这样才可以在投标时根据业主的不同要求进行平衡，为中标做好准备，也不至于盲目的低价中标而导致后续工程施工阶段的成本管理崩溃！

工程施工阶段的成本管理是一项系统工程，项目经理在成本管理中的作用是举足轻重的。一个由成本管理经验的项目经理，会带领他的队伍保质保量的完成施工任务，而且会给大家带来回报。可以现实中却并非都是如此，很多头儿只顾自己的腰包，没有把心思放在管理上，这也是很多同行抱怨的原因，看到领导都这样，自己何必那么卖力呢？我觉得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主体，只有大家的素质都提高到一定境界了，我们的成本管理也就不用那么费心思了，而且会管理的很好！这一天应该会到来的！

对控制项目成本管理“黑洞”的问题,从施工企业人角度来看,本人认为:如果施工企业是一个国营企业或是集体性质的企业,要控制项目成本管理的“黑洞”,强化和落实企业的施工管理规章制度只是一个大的方向;要切实地控制“黑洞”,关键是对项目管理班子的管理,而对项目管理班子管理最有效的办法是采取和实行项目质量和项目成本分包制。即由项目管理班子对项目成本负责，要具体化、数字化，使项目成本与效益挂钩；这样施工企业的管理就变得简洁而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基层项目管理班组的积极性，何乐而

不为呢！

第五篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。