建筑行业人力资源管理现状及对策

第一篇：建筑行业人力资源管理现状及对策

建筑行业人力资源管理现状及对策

摘 要：随着经济的不断发展，我国进入知识经济时代，人力资本的作用日益突出，成为企业生存和发展的关键因素。与其他行业相比，建筑行业人员素质普遍较低，必须加强人力资源管理，重视人才建设。本文简单分析了目前我国建筑行业的人力资源管理现状，阐述了建筑行业人力资源管理存在的问题并提出相应的解决对策。

关键词：建筑行业人力资源管理现状及对策

随着经济的不断发展，我国建筑行业面临的竞争日益加剧，一直以来，我国建筑行业是劳动密集型企业，当今知识经济时代，给劳动密集型企业带来无形压力，人力资本在这一经济浪潮中起着巨大作用，成为竞争的主体。人力资源作为掌握和创造企业核心技术的主体，是提高企业竞争力的关键，没有人力资源有效发挥作用，再多的物质资源也无法更好地实现其本身价值。如果一个企业没有良好的人力资源管理体系，就无法调动员工工作积极性，很难保证施工质量，难以在激烈的市场竞争中寻得立足之地。建筑行业要想改变现状，必须进行人事管理制度改革，加强对人力资源的探究与开发，建立完善的人事管理制度，提高企业素质，以促进自身的进一步发展。

一、建筑行业人力资源管理现状简要分析

就目前情况而言，大多数施工企业都拥有数量充足的技术人员，并且每年都会接收不少大学毕业生，源头似乎是“水源充足”，表面上看人力资源供给很充足，人员足够使用，但是由于施工企业本身工作环境的恶劣，再加上人才竞争日益激烈，人员流失率不断增加，不可避免的使得一些掌握高技术、拥有丰富经验、在本企业不能展现自身才能，希望有进一步发展的高素质人员流失，这些人员一旦遇到其他企业提供高薪、更好的发展空间、实现自身价值的机会，就会跳槽走人，给企业造成巨大损失。此外，建筑行业人力资源管理本身存在一些问题，比如：人员文化程度较低，素质普遍低下；员工考核和激励制度不完善；企业文化建设落后，缺少人文关怀；人力资源管理信息收集相对困难。因此，如何留住既有知识又有素质的人才、使其更好的发挥价值、更好的为企业做贡献，是当今建筑企业人力资源管理急需解决的问题。

二、建筑行业人力资源管理存在的问题

（一）人员文化程度低，素质普遍低下

在建筑行业中，人员需求量大，人员结构构成复杂，文化程度较低，素质普遍低下。建筑行业是劳动密集型企业，需要大量劳动力进行施工建设，除了部分管理人员外，大部分人员专业技能较少，部分负责施工的班组人员学历较低，有的甚至没有受过教育，是由早期包工头发展而来的，因此在级别之间传递任务与要求时会产生信息偏差，从而导致工作失误，降低工作效率，增加企业成本。建筑行业人员素质较差是普遍存在的问题，并且人员流动性很大，给行业人力资源管理带来一些困难。

（二）员工的考核和激励制度不完善

企业的考核制度对员工的工作有着极大的激励作用，能够提高员工的工作热情。目前，大多数建筑企业考核和激励制度不完善，绩效考核方式落后，在考核中缺乏实际意义，流于形式主义，建筑行业人员考核缺乏有效的考核评价标准，没有将考核结果应用于工资与奖励发放，员工的积极性和创造性没有得到充分的发挥，不利于企业的进一步发展。

缺乏科学的激励机制，企业职工的积极性难以调动，建筑业员工大多松散，工作消极，缺乏主动性，团队协作精神相对缺乏，合作能力较差，时间观念不强，纪律相对涣散，员工工作责任心不强，不利于行业的长远发展。

（三）企业文化建设落后，缺乏人文关怀

众所周知，建筑行业工作环境较其他行业来说，处于劣势地位。大部分管理者与一线工人一样同处于工地，他们办公地点位于施工现场，有的技术岗位人员要时时位于施工现场指导工程进展，办公室是钢板房，虽然配有空调和一些常用设施，但工作环境与其他行业没法做比较，管理人员宿舍与办公室一体，一般楼下是办公室，楼上是宿舍，工作环境单调枯燥乏味、待遇差，缺乏人文关怀。由于建筑行业主要业绩是确保工程施工进展，因此按时完成工期是他们的主要任务，由于工作的特殊性，使得该行业工作人员无法享受到写字楼上班人员舒适的工作环境，比如：舒适的茶水间、下午茶、咖啡、员工活动等一系列人文关怀待遇。除此之外，该行业由于环境特点，女性人员比例较低。

（四）人力资源管理信息收集相对困难

随着建筑行业竞争的日益加剧，由于施工行业自身的特点，很多建筑企业项目分布于国内各个地区，有的工程项目甚至延伸到国际市场。虽然目前的信息传输十分便捷，但是由于许多工程项目所在地比较偏僻，并且施工企业信息建设比较落后，因此对分散的人力资源信息难以及时收集和传递，信息获取往往具有滞后性，这使得建筑行业人力资源实时管理产生巨大困难。

三、建筑行业人力资源管理改进方法

（一）加强人才队伍建设

1、完善人才招聘机制，提高准入门槛

要想从根本上改变建筑行业人员素质低下问题，必须建立科学的人力资源观念，努力吸收现代社会的新思想、新动态，结合企业实际情况制定出适合本企业的人才招聘计划，该计划的建立必须立足于企业中长远发展目标，有利于组织的发展和企业经营目标的实现。企业应制定良好的人力资源计划，加大招聘力度，提高招聘人员质量，多招聘一些有技能、高素质、高学历的专业人员就业。其次，企业还应该摒弃传统的招聘观念，招聘更多优秀高质量人才，提高招聘人员专业技能，完善用人制度。招聘人员作为企业的代表，言行举止体现了企业的管理水平，代表着企业的整体形象，他们素质的高低决定了能否吸引到优秀的高素质人才。此外，各部门之间要加强沟通交流，实时掌握员工动态，建立完善的激励和考核制度，将员工的知识、技能、和能力综合起来考核，从而确保人力资源部招聘到的人才符合各部门的实际需要。

2、对员工进行专业培训

做好培训工作，促进员工发展，使员工掌握工作中所需要的技能，使员工更好的发挥潜能，使其更好的服务于企业。而且培训能使员工对企业产生归属感，更好的服务企业，为企业创造更高的价值。一般来讲，培训包括以下几个方面：一是培训目标的确定，企业组织培训，要结合企业的具体情况进行，培训的目的是提高企业经营效益，创造更高的价值，因此，要想做好培训工作必须确定好培训目标，培训目标的确定是培训工作开展的基础性工作，在整个培训过程中起着重要作用，培训目标确定后，还需要确定培训人员、培训内容、培训经费等一系列问题，二是培训过程实施，培训进行过程中，要根据人员的类型确定培训方法，从而提高培训的效率，另一方面是确保培训结果的有效性，采取定期或不定期考核学员的方法来确保培训内容的有效性。

（二）建立科学的绩效考核制度和薪酬体系

绩效考核能够提高企业的管理水平和生产效率，公平合理的绩效考核体系对员工有激励作用。建筑业需对员工进行激励机制的约束，建立科学的绩效考核评级标准，按照科学的绩效考核标准来决定员工的薪酬分配，并将考核结果用于薪资和奖金发放，这样就形成一个链条式的人力资源管理体系，更加调动员工工作积极性，从而更好的实现人力资源的优化配置。吸引和留住人才的一个关键因素就是薪资，无论哪个行业要想留住高素质人才，必须建立合理的薪酬管理体系，当前建筑企业实行管理人员与劳务人员分离的管理模式，因此薪酬制度也有所不同，因此在制定薪酬制度时，需要综合考虑企业各方面因素，设计具有层次性、弹性、针对性的薪酬制度。由于建筑行业项目制管理特点，薪酬的确定应该将个人岗位绩效与项目总体效益结合起来，同时要发挥市场决定工资的机制，参与市场劳动力定价，岗位工资的制定，要参考同行业中其他企业同岗位薪资水平，确保薪资制度在企业内外都具有竞争力。

（三）树立以人为本的人力资源管理理念

1、企业要生存发展，必须注重管理的变革

人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而改变，人力资源管理要建立在企业宏观管理基础之上，因此只有对企业所处的内外部优势、劣势、机会、威胁进行系统全面的分析，才能从整体把握行业发展趋势，人力资源管理才能脱离之前存在的弊端，制定出更适合企业发展的人力资源管理规划。人力资源管理规划的制定必须要以企业战略为主导，以企业远景所确定的目标为方向，并随着市场整体环境的变化而变化，以人为本，与时俱进，积极进取，从而实现行业、企业、职工目标的统一。

2、加强企业文化建设，充分关注员工需求

企业文化建设与企业人力资源管理工作是相辅相成的，企业文化建设是一种人性化制度建设，建筑行业建设企业文化必须深入了解员工的需求，从员工自身需要出发，了解员工情况，使员工有一种“家”的感觉。企业领导要重视情感关怀，经常与员工谈心，企业不定时组织员工带家属参加的活动，增强员工归属感，改进工作环境，定期发放基础生活用品作为慰问。良好的企业文化为员工提供良好、和谐的环境和氛围，增强员工归属感，提高员工工作精神状态。建筑企业要想保持和维护好自身竞争力，必须树立良好的企业形象，讲究企业信誉，打造良好的企业文化。

（四）加强企业信息化建设，建立科学系统化的人力资源管理制度。

如今人力资源管理和开发水平已经成为经济竞争的关键点，作为现代施工企业，应当充分利用计算机时代所带来的便利性，建设计算机管理系统，对企业人力资源的开发及分布进行系统全面的数据收集和整理，对企业的人员进行分类整理，确定出待开发、培养以及需要及时引进的急需人才，并根据不同人员类别制定出不同的人员评价体制，注意及时收集分散于各项目部人员的评价信息，做到及时改进，使得人力资源制度为企业选人、育人、留人和用人提供依据。建立基于互联网的、高度信息化的人力资源管理系统，促进企业信息化系统的整合。

四、结束语

总之，对于建筑企业而言，人力资源是其生存与发展的重要资源，对建筑业的管理和经营有着重要作用，必须建立起科学合理的人力资源管理系统，才能促进建筑企业的可持续发展。所以，建筑企业要建立完善的人力资源管理体系，加大管理力度，并认真研究实际工作中遇到的新问题和新情况，积极找到有效的解决措施，避免对企业的经营发展带来影响。只有建筑企业进一步加大对人力资源的开发与管理，才能有效的增强自身的核心竞争力，并持续稳定的发展下去。对于存在的部分问题，要给予足够的重视，并进行改进和完善，实现企业和员工利益的最大化。

最近几年建筑行业进入了机遇与挑战并存的发展期，我国宏观经济发展，全面进入小康社会、城市化进程加快，以及国内经济体制改革的深化，都为建筑行业的发展注入了新的活力，而加入WTO以后，国外建筑行业进入国内市场，竞争的加剧也给建筑行业带来了生存的挑战，机遇与挑战并存的建筑行业，将是一个活力四射的行业。（作者单位：青岛大学商学院）

参考文献：

[1] 左亚静.建筑行业人力资源管理浅析[J].山西经济管理干部学院学报，2010（18）.[2] 曹圆圆.建筑行业人力资源管理与开发的对策分析[J].中国经贸，2015（11）.[3] 孙孔鹤.建筑企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].河南科技：上半月，2011（8）.[4] 张鑫.浅析国有建筑企业人力资源管理[J].城市建设理论研究，2013（26）.

第二篇：商行人力资源管理现状及对策

商行人力资源管理现状及对策免费文秘网免费公文网

商行人力资源管理现状及对策2010-06-29 18:58:26免费文秘网免费公文网商行人力资源管理现状及对策商行人力资源管理现状及对策(2)

随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题

1、人才结构不尽合理

商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制

首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度

较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

3、员工的教育培训机制尚待健全

员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本

来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。

4、缺乏有效的绩效考核机制

一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的

交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。

二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策

1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置

一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。

二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用

人上形成公平竞争基础。

三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。

四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。

2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性

一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分

第三篇：中小企业人力资源管理现状及对策

武汉商业服务学院毕业设计（论文）

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第一、人员关系复杂，信用度偏低。第二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否-1-

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策,中小企业需在充分重视的前提下,从新的-25-.刘光明

［6］.《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［7］.《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐 汪群.上海交通大学出版社.2006-6-

第四篇：商业银行人力资源管理现状及对策研究

商业银行人力资源管理现状及对策研究

一、文献综述

我国商业银行面临着从未有过的压力。而建立充分发挥人力资源巨大作用的运作机制就成为我国商业银行应对入世的首要选择。一个好的、富有激励性的人力资源管理制度会充分调动员工无限的工作热情。加入WTO，外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势与我国银行进行人才争夺。面对外资银行的挑战，我国商业银行不仅应在技术上和设备上下功夫，更重要的是要建立一套比外资银行更先进，更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标的最大化。

（一）国内研究现状

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。而我国的银行要在未来的竞争中立于不败之地，就必须尽快建立现代的科学的人力资源管理模式，用战略的、发展的眼光，做好人才的选拔、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能。综合我国有关银行人力资源管理的研究文献来看，主要存在以下观点：

关于人力资源的概念，孙健、郭少泉在《商业银行人力资源管理》一书中认为：人力资源是与自然资源或物质资源相对应的、以人的生命为载体的社会资源，它是一种可再生的生物性资源，具有社会性、能动性、时效性和连续性。人力资源的能动性尤为重要，它使得人才的竞争成为世界各国和企业竞争的关键。人力资源管理的对象主要就是指正在从事体力劳动和脑力劳动的人们，通过对人力的有效开发、合理配置、科学使用，力求以尽可能合理的人力资源投入获得尽可能满意的期望效果。

罗明志在《城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析》一书中指出，中国早前将所有商业银行的人事部都改名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位及职能认识大多还停留在传统的人力资源管理阶段。然而随着人们对人力资源管理理论的研究探索，以及一些优秀企业在人力资源管理方面的伟大实践，人们对人力资源部门的角色定位有了新的认识。在20世纪90年代国际著名公司AT&T提出人力资源部门应该扮演四种角色：充当业务伙伴，利用人力资源专业知识，影响他人，充当变革的催化剂。而中国的IPMA-HR（国际高级人力资源管理师）认证在2005年已经开始，多家商业银行的人力资源部门参加了此项培训，但是正如IPMA的思想，人们对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，这种新的人力资源管理理念在实践中得到有效应用还需要企业各方面的理解和支持，这是企业各方需要共同面对的挑战。

胡法根在《要重视激励机制在实际工作中发挥的作用》一书中认为，从国内商业银行人力资源管理的实践来看，激励机制创新的还存在几个问题：第一，员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬实行总量控制，与企业业绩缺乏关联；第三，绩效考核导向不明确，对考核结果反馈不重视；第四，福利体系僵化，缺乏差异性和针对性。

李平在《入世后的银行业人力资源管理的探索》一书中提出：国内商业银行作为服务型企业，在国家建设和谐社会的今天，倡导并实践以人为本的企业文化过程中应做好三方面的工作。首先，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；其次，遵守国家及地方相关政策法规，保障员工权益，善于倾听员工抱怨和投诉，并能及时处理；最后，将以人为本的理念作为企业核心价值观的主要内容，并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。

以上等研究成果表明了我国银行业的人力资源管理虽然存在着不少问题，但是仍然在发展，且尚有很大进步空间。因此，本文研究重点就是针对在大环境下的杭州市商业银行人力资源管理现状及存在问题提出建议和解决措施，以期能提高杭州市商业银行的人力资源管理水平。

（二）国外研究现状

根据美国学者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一书中的看法，人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，人力资源管理的产生和发展的过程可划分为四个阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学—人力资源方法阶段。在知识经济的今天，人力资源管理的重要性日益突出，作为一门新型的管理学分支，人力资源管理已从世界众多国家渗透到各个领域。但随着技术条件、市场条件、社会制度以及工作方式的改变，员工生活、工作质量的提高，人们对工作的期望也日益提高，这为人力资源管理带来了新的挑战。

Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman在《Services policy reform and economic growth in transition economies》一书中，提到了国外的银行人力资源管理方面的特色。而笔者认为国外的银行在人员招聘、选拔、流动；薪酬管理；绩效考评；教育培训；劳资关系等方面都很值得我国借鉴。

(1)人员招聘、选拔、流动方面

国外的银行选人渠道较宽，人员流动频繁，本土化程度较高。本土化战略可以充分发挥本国员工市场熟悉、文化融合、人际关系融洽等优势，更有利于银行本身降低经营成本。在员工晋升方面,国外的银行注重内部选拔，重能力不重资历。

(2)薪酬管理方面

国外的银行在薪酬确定中强调外部竞争性，以雄厚的资金实力为基础，利用高薪争夺优秀人才。同时强调业绩考核，薪酬与个人业绩、能力挂钩，体现个人至上、能力至上的特色。

(3)绩效考评方面 国外的银行根据银行岗位性质和工作要求，对员工实行分类管理和分类规划，在不同发展阶段、不同的级别，采取比较实际的团体与个人综合评估方式。

(4)教育培训方面

国外的银行秉承“培训是最好的福利”、“教育是银行第一生命线”理念。培训是提升员工素质的重要手段，更是企业表彰优秀员工的重要举措，为了促使员工全面发展，在培训形式上坚持行内培训与行外培训并举。教育和培训是国外的银行吸引和保留优秀人才，保持竞争优势，在银行员工间形成凝聚力的重要组成部分。

(5)劳资关系方面

国外的银行大都有一套稳定员工、保障员工合法权益的做法，在工作环境、失业保障方面都逐步得以完善。采取“公积金制度”、“补偿金制度”、“社会医疗保险制度”、“劳动保险制度”等一系列的人力资源保护措施，劳资双方经常沟通，追求双方利益的最大化。

综上所述，笔者认为我国的银行应借鉴国外银行人力资源管理经验，根据银行的发展战略和目标，构建具有本国银行特色的人力资源管理体系，积极履行社会责任，走国有银行特色的人力资源可持续发展之路，建设人文银行。

二、论文提纲

一、引言：主要阐述目前商业银行发展的背景

二、加强杭州市商业银行人力资源管理的必要性

（一）人力资源的概念界定

（二）杭州市商业银行加强人力资源管理的必要性

三、杭州市商业银行人力资源管理的现状及存在问题

（一）杭州市商业银行人力资源管理的现状

（二）杭州市商业银行人力资源管理的存在问题

四、杭州市商业银行人力资源管理存在问题的解决措施

（一）建立全面、完善、可行的制度

（二）全面提高干部员工的整体素质

（三）制订长远培训规划及重点，增加资金投入力度

（四）健全薪酬考核分配体系，丰富激励机制

五、结论

三、参考文献

1、孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[J]．经济管理出版社，2005．

2、罗明志．城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析[J]．海南金融，2003(7)：26．

3、胡法根．要重视激励机制在实际工作中发挥的作用[J]．绍兴金融研究，2004(3)：l8．

4、李平．入世后的银行业人力资源管理的探索[J]．上海金融，2005(10)：52．

5、朱金海，罗妙娟．对人力资源管理的若干思考[J]．绍兴金融研究，2004(3)：15．

6、李咏梅．对城市商业银行人力资源管理的思考[J]．经济论坛，2005(20)：18．

7、冯莉．论国有商业银行人力资源管理创新[J]．中国农业银行武汉培训学院学报，2002(4)．

8、徐德芳，梅德祥，冯祈善．外资银行对我国商业银行影响的实证研究．商场现代化，2009(4)．

9、杨瑶，钱晓英．国外关于外资银行进入对本国银行体系效率影响的研究综述．

金融经济，2006(22)．

10、余雯．外资银行在华发展战略研究．华中科技大学，2007．

11、贺苗，苌花荣，袁晓军．外资银行本土化对我国商业银行国际化的启示．经济问题，2009(1)．

12、郑先炳．西方商业银行最新发展趋势[M]．中国金融出版社，2002．

13、Levine, Ross, “International Financial Liberalization and Economic Growth,” Review of International Economics, vol.9(4), 688-702,2001.14、Eschenbach, Felix, and Bernard Hoekman, “Services policy reform and economic growth in transition economies, ” PR working papers no.3663.World Bank,2005.

第五篇：商行人力资源管理现状及对策

随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心

竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题

1、人才结构不尽合理

商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制

首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

3、员工的教育培训机制尚待健全

员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。

4、缺乏有效的绩效考核机制

一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。

二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策

1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置

一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。

二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。

三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。

四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。

2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性

一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分

配和职位要求、岗位技能相结合，对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等

级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。

二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否，不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗。

三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理职务、交易员职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情。

四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

3、加快专业人力资源的培训

金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美国大通曼哈顿银行的总裁说： “企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。” 员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式，不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围，建立优秀的组织文化。

4、实行有效的绩效考核

在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，要吸纳经济增加值考评模式（eva）、平衡计分卡（bsc、关键绩效指标（kpi）、目标管理（mbo）和360度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架，以经济增加值为绩效考评的核心指标，以目标管理模式为组织保证，对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。