对领导力的认识[合集]

第一篇：对领导力的认识

对领导力的认识

在当今社这个高效率，快节奏，竞争激烈的社会中，领导的环境已经发生s翻天覆地的变化，在这个特殊的时代。挑战越来越多:经济的全球化，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展和科技创新_这些不确定的因素是我们的揉战，同时也是我们的机遇，面对这些挑战和机遇，我们更需要有卓越领导力的人能抓住机遇带领我们I大家走向辉煌。

在新的时代环境的变化下，企业需要什么样的领导力?有什么领导才能的人才能真正的带领大家创造辉煌?一个 人是否成功。社会有一套客观的判断标准，但成功之路没有标准可言。企业家是否成功，可以通过他的业绩及其对社会的影响来确定，但成功的方式却没有办法统一.有的人可能因为大胆而成功，有的人可能因为整持而成功，每个人都有自己的一套成功的经验。为什么会这样呢?这是因为社会的快速发展，事物的复杂多变和时间的推移，决定了不同的环境和时间中，面对不同的问题，解决的方法一定不同。因此领导力必须要因地制宜，必须找出适合自己企业发展的，能够切实可行的为企业创造财富的一套适合白己的领导模式。这样才能达到个事半功倍的效果，领导自己的员I 创造价值。

领导力是企业能香获得竞争优势的重要因素，领导力是领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。总结来说:领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他们可能不会做的事情。领导力的实质就是一种影响力，一种感召力，是基丁白己的专业知识和个人魅力，对他人产生影响和感召，从而让他们能跟随自己的决策面不是单纯的去执行自己的决策。

作为企业的领导者，应根据实际情况，因地、因时制宜、有的放矢地运用各种领导方式。首先，企业才能不是经济增长的唯一因素，但它却是促进经济发展的重要催化剂。亚太地区更是如此。政治和社会的变革将该地区大多数国家推入了动荡的经济时代。由T竞争口趋激烈。价格竞争、技术革新和可靠供货之类的手段不再是秘密武器。为了争取竞争优势，企业更应该充分开发人力资源，因时冈地而改变自己的管理和营销策略。每个企业应从实际出发，因地制宜，不能完全复制别人的成功模式。“深处种菱浅种稻，不深不找种荷花”这句话运用到我们企业管理与营销策略中太合适不过了，因地制宜，才是企业发展中要灵话运用的。在不同的环境下，也许同样的事情需要不同的方式去管理和处理。这就要求我们要根此当时所处的环境做出相应的改变。不能一头撞在南墙不国头，以得到更好的效应。然后就是从核心M队成员的所处地理环境等个个方面来考虑，让最适合这个环境参与这份1作的人去各司其职。这样不仅能人用其能而且还能提高整个团队的办事效率。

通过对领导过程的分折，我认为卓越的领导者应具备以下的领导能力:

1、具有一定的前脆性，富有远见。能勾勒出清晰地未来愿景，确定前进方向。

2、勾勒出来的居景会对他人产生影响。并有利于实现他人的愿望。能吸引感召被领导者，使他们跟随自己。-起完成所勾勒出来的基录.3、在日标愿景等确定的情况下，能够对战略实施中的战术性。阶段性问题做出i正确又快速的决策

4、能够领导白己的队伍使他们服从白己的意志面行动，从而使他们更好的为组织工作，充分发挥他们的价值。这些能力对于-个优秀的领导者面言都非常的重要，但是一个领导者并不是一个“完人”各个企业所面对的企业环境也不尽相同，因此所需要的领导能力地要求也不一样，但是我认为，感召力是最本色的领导能力。顾名思义。感召力是领导者号召吸引被领导者的能力，是领导者通过不断的完善白身而形成的-种独特的魅力。他是个人的一种人格特质，是一种能鼓舞人心，预见未来的天才的气质。

拥有感召力的人对别人具有吸引力并且受到拥护，他们靠着这种吸引和感召使下属能白觉地执行白己命令，产生很多的忠实的部下，无论白己是成功，还是在为成功而奋斗，他们身边总是有那么一些人在默默地跟随着他们，河甘苦共患难。而这种影响力不是建立在传统的职位权威上，面是建立在下属对领导者的人格和信仰的一种信任的基础之t,他们整信他一定会成功。感召力使被领导者主动地追随者领导者的脚步，白觉主动地贯彻执行着领导者的任务，不离不弃。“得民心者的天下”。因此，我觉得感召力是最本色的领导力，本篇中，我将主要的讲述一下感召力对一 个领导者产生的影响及如何提高领导者的感召力。

感召力是由个人的信念。修养，知识，智慧。才能等所构成的-种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者越多，从而层意为企业效力的人越多。卓越的领导者不仅要能吸引人为企业效力，更重要的是使这些被领导者所组成的团队有凝聚力，使他们能为了一个共同的日标面奋斗。企业要想成功，要想成为同行业中的佼佼者，首先要求企业必须构筑个强有力的核心团队并使它高效率的运转。核心团队，是企业的天。企业和企业家最终毕其力对赌的就是这个核心用队，而日企业家本身也就是其中的一分子，是团队核心的种子和灵魂人物。而领导者的感召力就是这个灵魂的支撑和体现，领导者堂着白己的感召力吸引一批忠实的人 作为白己的核心团队，使他们为企业创造财富。并且也实现他们自己的价值。企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，作为企业领导人，搭建个优秀的核心团队是第一 要务，也是领导 者的感召力的个重要体现，一个 强有力的核心团队能够促使企业核心竞争力的提升，从而给企业带来更大的经济利润。

面领导者的内在素顾则起着非常重要的作用，这些内在素质的形成对增强领导者的感召力起着x键性的作用。领导者的感召力，不是单一的能力或素质，感召力是有多种因素综合作用面成的，是领导者的白我认知及其与被领导者的互动关系的开华，是领导者白我修炼的结果。一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，充沛的微情。宽厅的知识面，和独特的个人形象。他就只能成为一个管理者面不是一个卓越的领导者。

感召力的内涵及构成:进取心，领导意愿，正值与诚实，白信，智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤其重要。

一个领导者的感召力通常来自于以下的方面:一是要有远大的理想或愿景，坚定的信念，对未来的梦想等;领导者的理想代表了组织的目标，目标在领导的活动中犹如指路明灯，指引着前进的方向。一个组织有了目标才能有发展的动力，才会不断地努力向着目标迈进。-一个卓越的领导者还能把被领导者的目标整合到组织的目标中，通过塑造共同愿景来吸引和激励被领导者，使被领导者在实现自已组织目标的同时也完成自己的理想，体现白身的价值，这样更能充分调动被领导者的积极性，也使他们能为组织企业创造更大的价值。

二是要有远见，能够看清楚组织的未来的发展方向和路径。有远见的企业家能为企业的未来提供清晰地观点，将他们的领导思想转化为未来的蓝图，并为如何达到目标指明方向。是他们的企业和员工得到更好的发展。-个组织在确定了组织愿景之后，要为实现这个愿景而努力，而实现这个愿景必须要有正确的战略，树立正确的前进路线，把握好发展方向。而制定战略就要求领导者必须对自身企业的优势和劣势，对未来几年的企业外部环境和内部环境都要有一个比较准确的了解和预测，并在此基础之上确立组织未来的发展方向，给企业制作一个切实可行的，符合企业自身情况的战略。只有这样企业才能沿着正确的路线，向着正确的目标前进。

三是领导者要有高尚的人格魅力和自信力。具备可靠，随和，情绪稳定、自信等特征;

四是智商高，能力卓越，经历非凡，五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。领导者富有激情，成为一种榜样，使被领导者以领导者为目标，不断地学习，起到感召与吸引的作用。领导者也要不断地迎接挑战，使整个团队拥有不竭的动力。

这五个方面的能力特征可以进一步的概括为理想和信念、人格和自信、修养和伦理、激情和挑战、智慧和阅历，即决定领导感召力的五个要素。领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断地完善自身而形成的-一种独特的魅力。

【案例】麦当劳的细化流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一.致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作:第一，举起双手;第二，后退一步;第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作 人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。

第二篇：对领导力的一些认识

对领导力的一些简单认识

前一段时间看了李强的《敬业精神》培训视频，里面有一段关于管理者的领导力的讲解。李强谈到领导力分为“职务影响力”和“非职务影响力”两种，看了这部片子，这些内容对我感触较多。我感觉，真正起到影响下属作用的主要还是“非职务影响力”。下面结合我们的日常生活和工作，简单谈谈我对领导力的粗浅认识。

一、两种领导力哪种作用大？

作为一个管理者来说,职务影响力重要还是非职务影响力重要？我认为非职务影响力是职务影响力的基础。最简单的例子就是假如有一位领导者,他很自私,行为不端,心胸狭窄，就算是下属慑于他的权力，表面上对他唯唯诺诺，但是在内心中、在骨子里，肯定是对上司更多的不满和抱怨，这样造成的结局就是团队成员之间“貌合神离”，团队因此而缺少向心力和凝聚力，从而导致执行力差。这样的团队只能称为“团伙”。

如果一个领导心胸豁达，做事情亲力亲为，身先士卒，再加上他的职务影响力，肯定会对下属产生很大的影响，这种影响力给下属的感觉不是望而生畏，不是有话不敢讲那种“怕”的感觉，而是心悦诚服的服从，这应该就是人常所说的“人格魅力”。因此，我认为，作为一名管理者，应当首要修炼的是非职务影响力，而不是通过职权这种职务影响力

所产生的霸气来迫使下属服从。

综上所述，我的结论是非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至关重要的。甚至可以说，非职务影响力决定了职务影响力。

二、如何修炼提升非职务影响力？

1、遇事要做到“宰相肚里能撑船”。我认为，作为一名管理者，要能容人，要有大的胸怀。胸怀应该体现在不仅仅是原谅下属的犯错误，更应该体现在容忍下属的一些缺点。众所周知，人无完人，在一个团队中，成员的年龄、家庭背景、教育水平、道德水平参差不齐。这种情况就决定了每个人都有他的优点和特长，但是不可避免也有他的缺点和短板。作为一名管理者，就是要合理的使用人，使每个人充分发挥它的优点。所以，我理解作为一名管理者，在接受别人的缺点同时改正自己的缺点才是体现“容人”的主要环节。

2、做事要做到身先士卒。表率是提升“非职务影响力”的主要环节，在视频中李强讲到：电影中，国民党指挥官喊得话是“兄弟们，给我冲！”；共产党指挥官喊得话是“同志们，跟我上！”。最后失败的肯定是国民党部队。这两句话形象的说明了身先士卒这种做法的重要性。但是在实际生活中，很多管理者都只知道发号施令，而忽略了表率的作用。为数不少的中层管理者都认为自己只是指挥员，而不是战斗员，完全将自己臵身于团队之外，工作只是动口不动手，遇到对自己有利的事情，态度积极，情绪高涨。遇到和自己没有利益关系的事情，就臵之不理，漠不关心。对于这样的管

理者，“非职务影响力”根本就无从谈起。所以，我理解作为一名管理者，在工作中要身先士卒，发挥自己的表率作用，将自己完全融入团队之中，这样才是修炼提高个人“非职务影响力”的正道。

3、做到尊重下属。团队中，团队领导和成员之间是领导与被领导的关系。虽然工作职务有高低，但在人格上是平等的。所以，一名领导者，不应当把自己凌驾于团队成员之上。在安排工作、处理与员工的关系中，要做到尊重下属。“你敬我一尺，我敬你一丈”，管理者做到尊重下属，下属自然也会尊敬领导，才能实现团队成员之间的和谐共处，团队凝聚力也会明显增强。

所以说一个管理者，如果真正具备了较高的“非职务影响力”，下属就会愿意朝着你带领的方向坚定一致地前进，下属大多数都会有团队合作精神和向心力；绝大多数下属对完成工作具有强烈的意愿；就算你本人不在现场也能自觉热情地工作；下属能积极主动地承担工作责任；下属愿意接受新的挑战并能发挥出最大的潜能。

二〇一一年九月十三日

第三篇：我对企业领导力与执行力的认识[定稿]

我对企业领导力与执行力的认识

在企业管理过程中，我们能经常听到和看到许多企业领导总是抱怨下属如何如何最终导致企业的执行力低下。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，企业的领导者更应该进行反思。拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。”从这句话我们可以看出，一个组织，或者说是一个企业、一个团队，能否取得好的发展业绩，关键是看其是否有一个出色的领导者，依靠出色的领导力。而一个企业领导者的领导力，在很大程度上，决定了企业的执行力。企业执行力的建设，是一项自上而下的系统管理体系，抓好执行力的提升，关键在于提高企业管理者的领导力。当前在我们企业管理活动中领导力建设或多或少存在着一些问题，直接影响了我们企业的执行能力。主要表现在：一是未能对下属进行充分的授权。有些领导喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情都在自己的掌控之下，做到尽善尽美，他们不大愿意授权给下属，现实中有很多的领导者和管理者自身的能力很强，但是总是难以对手下的员工放心，不敢放心授权，结果是杂事缠身，搞得自己筋疲力尽。二是对执行过程缺少严格有效的控制。喜欢“只关注结果，不管过程”。事实上没有好的过程控制，又怎么能指望会有好的结果呢。可以说缺乏过程控制已经成为阻碍执行力提升的一个很重要因素。领导者要制定严格的执行标准，对执行过程实行严格有效的监控，及时发现执行中的偏差并纠正，确保执行不走样，才能最终确保任务的完成和各项

业绩的提高。三是在帮助下属员工成长方面的能力有待提高。个人的力量毕竟是有限的，只有激发出团队的能量，才能把工作做到最好。

领导力不是天生的，它是一种通过学习不断提高的技巧。领导力的形成必须要先有成就的动机、追求、价值观和使命感。一个优秀领导者的领导力培养需要充分的经验历练和长期工作实践积累。每一个企业的领导者，都应当积极努力的培养自身的领导力，从而有效增进企业的执行能力。首先领导者要做到知人善任。知人善任是管理者的一项重要素质。作为管理者，要能对企业的人力资源状况有全面的了解，对于每位员工的优势和不足都能做到了然于胸，根据其不同的特点，合理使用人才。其次要善于授权并有效监督。学会授权是领导者的一项必修课。应根据下属能力的大小合理授权，给予其相应的职责，放手让其大胆的做，允许其犯错误。当然，在授权的过程中，要强化对被授权者的监督。有权必有责，还要规定被授权者的责任，并要确定执行的标准，在执行的过程中按照标准进行督查，及时纠正偏差，保证执行的效果。第三要抓好企业文化建设，构建文化执行力。当前企业管理已经进入了文化管理的阶段，企业文化被称为看不见的管理，企业文化的目标之一是培养全体员工共同的价值观念、精神信念和良好风气，这是提高执行力的思想基础。而领导者在企业文化的构建过程中起着倡导者和建设者的角色。企业的领导者要努力把自己塑造成企业文化的楷模，并以自己的行动影响和带动全体员工朝着一致的目标前进，以企业文化建设促进企业执行能力的提高。

第四篇：浅谈对领导力的理解

浅谈对领导力的理解

日本京瓷公司的创始人稻盛和夫先生曾说：“人们的命运为集团领袖所左右，好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。不管什么集团，集团领导人决定组织的盛衰，领导人资质对组织具有巨大的影响。”可见，在市场竞争日益激烈的当今社会，领导人对组织的发展至关重要，决定着组织的命运。那么，何为领导力？

从古至今，人们对领导力有不同的认识，从将领导者意志施加于被领导者的能力到影响他人、影响组织的能力再到说服、激励别人的能力，领导定义经历了从“施加——影响——激励”的演进过程。管理学之父彼得·杜拉克这样描述经理人的基本任务：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡量标准；评估员工，奖罚分明。而当我读了李开复的《21世纪的领导力》，使我对领导力有了新的认识：“一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”。他认为领导力大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容（如下图所示）：

上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：

• 宏观决策：前瞻与规划的艺术

愿景比管控更重要

信念比指标更重要

人才比战略更重要

• 管理行为：沟通与协调的艺术

团队比个人更重要

授权比命令更重要

平等比权威更重要

• 个人品质：真诚与均衡的艺术

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真诚比体面更重要

李开复通过自身经历对九种最重要的领导力进行了深入浅出的分析，使我感触颇深，结合自己的工作实践，我认为应从“愿景管理、激励员工、授权管理、有效沟通”等方面培养管理者的领导力。

一、愿景管理

要成为领导者必须有跟随者，要使人心甘情愿地追随你，首先就要为组织建立愿景，积极地描述组织的未来和实现目标的途径，包含目标、使命、价值观。一个组织，如果缺乏愿景，依赖自上而下管控、监督，会使组织失去方向、丧失前进的目标，会使员工失去对组织的认同感，被动地工作，无法调动员工的积极性和创造力。建立愿景和目标，能够增加团队的凝聚力和战斗力，特别在组织面对风险和危机时，好的愿景，常常能够坚定信念，帮助组织渡过难关。

美国领导力学家玛丽·帕克·福莱特曾说“最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。它能够看到自己当前的图景中孕育生发却仍未露头的东西„„，最重要的是他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，出自于整个团队的愿望和行动。”

可见，领导者除了建立愿景，还必须通过感召成员，使团队成员真心接受所

设定的愿景，动员大家为了共同的愿景而努力奋斗。这使我想到我曾工作过的公司，开始几年，不注重愿景的分享，只有一些业绩指标，大部分员工不了解公司的发展战略，在工作繁忙、任务重的时候，听到的大多是员工的抱怨，叫苦叫累，而后来，当公司领导意识到这一点，通过建立愿景、加强企业文化的宣传，让员工了解公司价值理念、发展目标，发现员工抱怨明显减少了，积极性提高了。看了李开复的《21世纪的领导力》，我想如果真能让员工接受企业的愿景、认同企业的价值观，充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，参与目标制定，大家拥有相同的努力目标，那么，企业将会拥有无穷的动力。

二、人才管理

21世纪的竞争，是人才的竞争，拥有优秀的人才、优秀的团队，是企业成功的关键。成功的领导者必须能够为企业发现人才、培养人才、激励人才、留住人才。在企业里，常听到一些部门负责人抱怨人事部门没有为他们招到合适的人，没有很好的培训体系、激励机制，造成他部门的人才流失。其实，每一个部门负责人都应该责无旁贷地把自己当成HR经理，为自己的团队寻找、培养人才，并且通过不断激励员工，发挥他们的潜能，为组织创造价值。维持工作，仅需发挥人们潜力的20%~30%，而激励可以使同样的人发挥出潜能的80%~90%，所以领导者应了解员工需求，采取各种激励方法，运用各种激励技巧，激励员工充分发挥他们的潜能、创造性。

三、授权管理

优秀的领导者会通过授权进行管理。如果领导者不进行合理的授权，事无巨细，事事亲力亲为，那么，既不利于下属的培养，也不利于自身的提高。彼得·德鲁克说：“非常有效率地完成一件根本就不应该去做的事情，是最无用之举”。可见，授权是有效工作的关键。而实际工作中，一些领导者往往因为不放心，怕下属做不好；或授了权，下属没做好；或害怕失去权力，而不愿进行授权。事实上，没有授权，员工会认为自己不受重视、信任，降低工作的满足感，员工才智和潜

能无法得到充分发挥，很难在工作中得到锻炼、提升，过分依赖领导。而管理者也会因工作压力大，质量低下，导致工作延误，或因会忙于锁事而影响重要事项，影响战略计划，甚至失去工作方向。相反，科学的授权，既可以增加管理者的时间，减缓你的压力，同时可以激励员工，成就他人，给员工更多的空间，充分地调动员工的积极性，最大程度释放他们的潜力，让他们不断成长，从而提高整个组织的效率。

四、有效沟通

有效的沟通是领导力的一个重要方面，对于领导者而言，有效沟通不容忽视。没有信息意味着不可能作出正确的决策，而信息只能通过沟通得到。而一旦作出决策，又要进行沟通，否则决策就无法实施。上述建立愿景、激励员工、授权管理，也都要通过有效沟通，才能实现。在组织中，营造一个开放的沟通环境，建立丰富的沟通渠道是非常重要的，能够增进成员之间有效沟通的机会。领导者要培养“听”的艺术，积极主动地倾听，同时抱着真诚、换位思考的态度进行沟通，针对不同对象应采用不同的沟通方式，这样能够达到更好的沟通效果。我所在的企业鼓励领导者与下属进行非正式沟通，在轻松的环境下，了解员工更多的想法，鼓励员工提更多的意见，解决了很多工作中存在的问题和障碍。领导者应该结合自己的管理经验不断探索和提高有效沟通的技巧，才能不断提升领导力。

总之，正如李开复所说“领导力是一门综合的的艺术”。社会不断发展，对管理者的领导能力将不断提出更新更高的要求，管理者需要在工作实践中不断培养、提升自已的领导力，通过有效领导行为和模式，提高组织效率，促进组织发展。

第五篇：第一讲 认识领导力(上)

第一讲 认识领导力（上）

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。

一、所有问题的两个方面：“人”与“事”

无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，而且这些问题中始终包含着两个方面需要应对和处理的内容，即“人”与“事”。

（一）“人”与“事”的内容

领导者处理问题中始终需要面对“人”与“事”两个内容，其具体含义如下：

 “人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

 “事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容稳定性更强，具有一致性。也就是说，“事”的内容并不会因为不同的人来具体操作而有所不同。

（二）优秀企业管理以“系统”取胜 企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

1.对管理的准确理解

对于“管理”一词，现在有着很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都被看作是管理的代名词。

上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛孔明的可预见性

中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。由此可见，诸葛孔明的可预见性就很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。因此，一代文豪鲁迅评价诸葛孔明“近乎于妖”，也就不难理解了。

2.用系统来进行管理

从可预见性的角度分析比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。换言之，相比较之下，预测下属第二天工作的情绪高涨与否，比领导者基于前一天电脑使用正常而做出“第二天电脑也很正常”的判断要更加有把握。

对此戴明也指出，一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，而只有6%靠人来做事。也就是说，组织管理水平很高，就意味着遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断，绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法，这就是“用系统化来进行管理”。

【案例1】

麦当劳的经营之道

如今在众多企业中，除了丰田公司之外，进行系统化管理做得最好，得到公认和推崇的便是麦当劳。按照大多数人的理解，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。

然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。具体而言，麦当劳按照自己所构建的一套系统来进行招商，实际的经营者在付出加盟费之后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳自己只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，麦当劳的总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还成为了一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可以达到4千万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告，这种广告锁定消费者眼球的比率非常高。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。这些经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业内容。

【案例2】

麦当劳细化的流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化的流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，作为麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之进行搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，麦当劳认为这就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

【案例3】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队实际上也是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑才能够展开竞争。

二、形成对“领导力”的认知（上）

系统管理异常重要，但这并非意味着在组织管理中“人”的因素不重要。

（一）企业管理中“人”的重要性

与西方法制社会相比，中国目前尚处在人治为主的社会环境中。对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因：  所有的系统都是由人来创造的

任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的，也就是说，事是人做的。因此，人的问题不解决，事的问题就会一再出现，所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

 所有的资源都要通过人来发挥作用

企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动才会起作用。由此可见，人在企业中才是最关键的因素。

2.对人进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素的高难度。其实我们从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂表现在人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。正是由于“人”的因素的上述特点，所以，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情，抑或对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果会是完全不一样的。因此，在领导和管理过程中，是没有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照单全收。实际上，能够提出或者借鉴的只有相应的领导方法或者管理的原则，它们有一般原则可以在不同的环境下应用。

（二）有关“领导力”的界定

1.对领导力的传统看法

传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说，是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是领导者。

2.对领导力的前沿理解 现代的观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括影响的过程中，领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能的结果：目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等等。

3.领导力的意义

要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。

（三）领导者的身份

要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是说，领导者是具备什么素质的人。

1.球赛中的领导者

作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。 足球队长

作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。

 球队教练

教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者之一。

 场上裁判

场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看作是球赛的领导者之一。

 观战的球迷 现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是他们参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。

2.学校中的领导者

学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。 校长 作为学校的行政领导，校长的领导者地位是毋庸置疑的。 老师

作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。在某种程度上，老师的教学水平决定了学生的学习效果和质量。从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。

 班长

作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终导致学校的有关制度或者措施的出台。因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。

3.餐厅中的领导者

餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。 总经理

作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，他的领导地位是非常明显的。

 厨师长

餐厅提供的是餐饮服务，厨师长担负着最终送到顾客面前的菜品的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。

 领班

在餐饮服务行业，顾客是上帝；而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天使”。尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别的管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。

4.企业中的领导者

企业中各个层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及项目经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。

综上所述，即便是没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。

【案例】

美国西南航空公司“千派”职位的作用

美国西南航空公司，是过去30年以来（包括在“9·11”期间）唯一一家从来没有亏损过的航空公司。在其公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。西南航空公司为千派人员开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。

采取这样的措施效果是非常显著的，具备领导力知识的千派人员，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。

第二讲 认识领导力（下）

一、形成对“领导力”的认知（下）——成为领导者的要素

“在组织中人人都会是领导”，但其前提是，“在组织当中发挥了正面的影响力”。要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素。

1.愿意承担责任

当今社会上很多人或者说很多职位都具有一个同样的特点，即“权力小，但责任大”，这种情况是以前所没有的。

例如，销售人员对于客户而言权力不大，但是对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量来直接影响企业的经济效益；父母对于其子女而言，实际上真正拥有的权力也不大，毕竟强迫式的教育手段和方式是不会有好效果的，但是其责任却很大，因为孩子出现任何问题100%都应该由父母来负责。

需要特别强调的是，这种情况下需要的不是依靠硬权力而实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。

【案例1】

状元费鸿的道歉

在明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了这个朋友一记耳光。结果，朋友非常气愤进而绝交。事后，费鸿觉得很后悔，反省自己不能这样对待朋友。此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉。朋友屡次拒绝见他，费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，烦请他转交给朋友。朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸，而自己的父亲却已经去世了，着实伤感。

点评：

在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为了一个有影响的人。

【案例2】

郑氏杖打李景让

唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。

李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟因此将副将打死。士兵们听说这件事，都感到忿恨不平，想发动兵变。李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备他说：“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此而导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？”

郑氏遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背，左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中的情绪也随之得以平复。

点评：

不难发现，在这个过程中，李景让的母亲郑氏也并没有皇帝册封的官职，但是她只要愿意承担这个责任，并有正确的方法去施加其影响力，同样可以成为有影响力的领导人。

【案例3】

“火车跑得快，全靠车头带”的误区

我们国家火车已经过了5次提速，但时速仍然没有超过160公里，其原因在于尽管火车头马力已经很足了，但是车厢却还是没有动力，很强的火车头带着一堆废铁、死铁跑，自然速度快不了。从这个事实引申出去，可以发现其背后隐藏着的是“火车跑得快，全靠车头带”的认识误区。

在经济发展方面也是一样，广东和浙江经济发达并不是源于大型国有企业带头的作用，其活力实际上来自于无数的民营企业家和企业个体。这说明，区域经济发展的前提是区域当中的每一家企业都要有活力和发展动力。也正是基于这样的原因，柳传志在分析总部和底下员工的关系时谈到，两者之间并不是大齿轮带小齿轮，而是大发动机带小发动机的关系，如此才能有共同发展和进步的可能。

2.正确理解领导中的主被动关系

要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。例如，刘备和诸葛亮的君臣关系中的主被动关系，在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际的情况则是前者在做一系列重大的战略决策。

也就是说，行政级别上的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动态的过程。放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，同时也要推崇下级对上级进行“领导”、实施影响。从经验看，凡是成功的组织、团队和企业，无一不表现出这种上下互动的状态。换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，不是一个人、一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应，即领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。

上下互动有个碰撞的过程，如果没有这个过程，企业或组织的活力就出不来。因此，人人都有可能是领导人，而且上下要互动；作为领导人更要激励这种互动的产生，因为没有互动，企业或组织就只能是一潭死水。

二、当前领导者面临的挑战

由于现实环境中的各种变化，当前领导者所面临的各种挑战，主要包括两个方面。

（一）外部环境所带来的挑战

外部环境，是相对于企业或者组织的内部环境而言的，应把握以下几个方面的内容。

1.领导者所处外部环境的特征

企业或者组织的领导者所处的外部环境，主要表现出以下特征：  变化快速

不论是市场需求、客户喜好、技术的更新换代，还是政治经济的宏观形势，现在企业或者组织的外部环境变化非常快，并且这种快速的变化是企业或者组织的领导者无法主观决定和施加影响的。

 竞争激烈

在这种快速变化的环境中，个人在经济上、情感上以及人际关系中都可能会感受到越来越大的压力，而这种压力的直接来源则是愈发激烈的各种竞争，环境中始终存在的竞争表现在内心上就形成了巨大的压力。

 关系复杂

不论是行业内部的各个企业之间，还是不同行业的交叉部分，如今社会中产生的各种关系越来越复杂，难于被梳理清楚，更不用说在其中辨明正确的、合理的发展方向了。

2.外部环境带给领导者的挑战

变化快速、竞争激烈、关系复杂的环境，会给组织和企业领导者以下几个方面的挑战。 持续变革 在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首要的就是具备持续变革的思想和意识。这属于“软件”方面的内容，而不是硬件方面的。

 快速反应

对于组织或企业而言，尽管一开始策略有问题，但如果内部执行力很强并且策略反馈的速度很快，还是有机会展开并成功进行策略调整的。这就要求组织或企业的领导者能够对市场的变化进行快速反应并及时做出调整。例如，搜狐和新浪网一开始经营门户网站、依靠广告作为利润的主要来源，现在转为做短信与SP就是领导者面对现实环境，适时调整的结果。

 思考周密

在坚持持续变革的思路，并快速响应市场反应的过程中，思考周密是必须的。盲目跟风、一拥而上，做企业或组织本来不擅长或者还不具备发展条件的业务势必是不会有好结果的。

（二）内部被领导者带来的挑战

1.组织内部被领导者的特征

在组织或者企业内部，现在的被领导者通常表现出以下几个方面的特征。 价值多元

在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样，也就是说对于同一件事情，不同的人通过不同的角度观察所得出的结论是不一样的。例如，在企业中遇到一个下属犯错了，有的领导认为犯错在所难免，主张“轻饶”；而有的领导则认为应该杀一儆百，尽管事情或许不大但却主张“严惩”。此外，在企业经营的思路上，有的领导可能会认为“做企业如同养猪”，做到合适的时候就应该卖掉；但另外的领导则认为“做企业是养孩子”，应该与企业一块成长，共同实现自我价值、梦想以及抱负。这些都是价值观的差异所造成的分歧和矛盾。

【案例】

关于“孙田李王”的讨论

孙小姐是一个妙龄女士，住在河左岸，河对岸有一个李先生，二人青梅竹马、两小无猜。原来河上有座桥，后来发大水冲断了，因此两人很久没有见面，孙小姐思郎心切，想过河去看李先生。但河边只有田先生一个撑船人，孙小姐囊中羞涩，于是找到田先生希望他帮个忙把她渡过岸去。没想到田先生见色起意，他告诉孙小姐，只要能陪他共度一夜就将其渡过河去，孙小姐万般无奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履约将孙小姐渡过河去，孙小姐与李先生得以相见，两人过着快乐的生活。然而好景不长，过了一段时间，孙小姐忍不住将事情和盘托出，李先生听后勃然大怒，将孙小姐赶出门去。不久，孙小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生将孙小姐收留。

点评：

根据故事的内容，结合个人的价值观，相信每个人都会对故事中的4个人物有各自的价值观排序。即使排序相同，给出的分析原因也可能不尽相同。这就说明，个人在看待事物的时候，依据各自的价值观所产生的判断是截然不同的。

 主见增加

由于人们价值观不一样，在处理问题的方法上自然会产生一些不同的观点，甚至有时个人自身的价值观都有可能是自相矛盾的，这样各种各样的主见必然会大幅度地增加。

 知识丰富

随着社会信息的日渐发达以及企业或组织对人力资源管理以及员工培训的重视，企业或组织内部的被领导者可以通过各种各样的方式和渠道，接触了解到管理方面的知识。这种趋势在提高了被领导者自身能力的同时，也会增加他们利用相应的知识为工作中出现的错误找到借口的机会。

2.内部被领导者所带来的挑战 对应于内部被领导者的变化，组织和企业领导者所迎接的挑战主要包括以下几个方面的内容。

 整合困难

领导力应该表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。如果用公式表示：合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力。简言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。但是由于企业或组织内部的价值多元化趋势以及个人主见的逐渐增多，领导者试图将团队进行整合的困难无疑会越来越大。

 使人信服

为了能够将众多的意见和分歧进行整合，达到曲径通幽的效果，领导者就必须有能够使人信服的表现。而使人信服更多地表现为一种精神力量，这种精神力量源于良好的个人品质，其中包括积极的心态与良好的品德。有良好品质的人更让人信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。

 专业水平

由于被领导者知识的日渐丰富，如果领导者在专业水平上无法表现出高人一等的实力，在企业或组织内部自然无法表现出掷地有声的权威和威信，这对于传统意义上的领导者而言，无疑也是一个严峻的挑战。