领导力是对组织的影响力

第一篇：领导力是对组织的影响力

导语[/I] / 当一个基层员工做到中高层领导者，需要提升哪些能力和做哪些改变？履新不久的中国中化集团董事长宁高宁对这个问题颇有见解。

我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。对于新提拔的经理人，我想问一个非常有意思的问题：从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么？你有没有感觉到挑战，有没有感觉到不太习惯的地方？一般来说，有以下几条。

第一，从自己干到领导别人一起干

我认为这一条是最重要的，从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做；从用手做得多到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。很多情况下，一个人被提拔了，我知道他们自己做得比较多，做了经理人以后比以前更努力了，比以前加班还多，以至于下属不知道他该做什么，这是一个要注意的问题了。

第二，不好意思分派工作

这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。

第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确

我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且把组织里的每个人都发展起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。

第四，领导权威未建立

一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是因为个人能力很强建立起来的，一定是因为他发展了组织而产生的。以中国共产党为例，党的组织里面出了很多杰出的人，很多英雄，因为党作为一个组织得到了很好的发展壮大。党的组织里面有明确的目标、坚定的组织信念和极强的组织向心力，虽然经过很多波折，但是不会动揺，这些和组织的领导是分不开的。

第五，不熟悉团队和业务，工作节奏、方法都要与新团队进行融合我觉得这是可以解决的，但确实会遇到问题。比如现在环境不像以前那么好，事情不像以前那么简単，讲话可能也不会有人听，观望的情绪比较严重，每个组织不一样，前任的文化也会对团队有所影响，新经理人自身的工作习惯以及现有团队的基础都会产生影响。到很强的团队去，表现很弱，团队成员可能会看不上你。

第六，如何处理好工作的轻重缓急，这是对业务战略理解的问题

第七，如何担负起承上启下的沟通作用，这是企业文化的问题

这些问题，实际上是每个经理人都会遇到的问题，而对于新经理人来讲，这些问题会突出一些、或者更典型些。之前我讲过要做行业专家，应该把我们每个人专业的水平提高，用专业化的分工才能培养专业化的团队，希望由专业化的团队推动专业化分工的竞争力。但是要做好一个新经理人，只具备专业能力是不够的。

有不少大大小小的经理人，在提拔完了以后，他自己的预期没有达到，别人的预期没有达到，而且有相当一部分带来了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上级的，也可能是跟下级的，也可能是平级的。为一个新经理人，哪怕是领导一个人、两个人，已经算是一个经理人了。不管是大的经理人，还是小的经理人，只要你想去传递一个意识给另外一个人，你想建设一个组织，想让这个组织比较统一，想让这个组织的意志和你的意志吻合，并且希望这个组织自身有很多的活力、创造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得组织内部闹矛盾，内部消耗。过去讲的1+1<2，或者三个和尚没水喝，说的就是这个问题。

因为一个组织要发展，要协调好组织里面领导和团队成员、团队成员之间的关系问题。还要协调好整个团队的理念、目标、工作方法、感情、专业、社会环境、沟通等一系列问题。所以说，作为一名新的经理人，除了具备专业能力之外，还要具备刚才提到的这些素质，能够协调好这些关系。你承担的责任和面临的挑战比过去更多了，更大了。

领导力是对组织的影响力

关于领导力的问题，不是当领导了，就有领导力。中国的“领导”跟“官”是一个意思。领导力（Leadership）这三个字是从英文翻译过来的。“Leadership”和当官完全没有关系，完全不是职位带来的东西。它是指人本身对组织的影响力，组织里面有时会出现非正式领导，比方说这个人能力强，有亲和力，对大家比较关心，做事总是预测对了，慢慢地他就变成领导了。我们党的发展历史上也出现过，毛泽东在早期就扮演过这个角色。这是自然形成的领导力，不是职务任命的。

所以我们几乎遇到了从用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由时间所带来的对你的期望和权威等全方位的问题。当领导不是一件很容易的事。以前有书上讲“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領导，就像《用户手册》一样，一条一条跟着干就行，如果真是这样，一干就会出问题。

实际上每个人有不同的做法。比方说，有人一上来把队伍换了，换了之后都听他的，这种方法不是不可以，而且往往比较成功，好处是短期内把组织洗刷了，坏处是他没有用原来的组织，把原来的组织破坏掉了，他懒得去培养原来的组织；有的人进来以后先把纪律做好，用一个相对严厉的方式加以约束，改变这个组织；有的人制定新的战略，改变组织的发展方向；当然也有人通过对组织架构的调整、文化的建设、团队的不断提升，来培养一个有韧性、有柔性、有创造性的团队。这样的团队可以应对任何的业务，可以对付任何管理问题。

今天看来，很多经理人自身的素质、热情、专业能力是没有问题的，具体事情能做得很好，但是对领导力和组织发展的技能掌握得还不够，所以会带来一系列问题。如何解决领导力的问题，如何从组织里找出能够带好队伍的领军人物，如何让经理人很快地带出一个目标一致、高效的、具有活力的队伍出来，这是我们需要考虑的问题。

第二篇：乔布斯影响力和领导力

三个苹果改变了人类：第一个是夏娃的苹果带我们看到这个新世界，第二个是牛顿的苹果带我们了解这个新世界，第三个是乔布斯的苹果则带我们体验这个新世界。作为一个美国式的英雄，乔布斯手中的苹果个是出色的媒体，以极具亲和力的方式启发和沟通着人与人、人与自然、人与物质的关系。

有人说：一个苹果所带来的新世界和新世界观，印证着“苹果力”——集诱惑力、吸引力、创新力、粘合力、传播力于一体的神奇力量，让人类一次次触摸到现实与未知世界的接口。作为一个稀有的商业天才，乔布斯比其他商人更机智地洞察人性的弱点，并巧妙地加以利用，那就是哲学家所指陈的游戏精神。利用人性的诸多弱点，作为消费的逻辑起点，也是市场的基本法则。他的苹果电器向我们展示出技术美学和物器美学的奇迹，他的产品是个巨大的财经黑洞，比任何奢侈品都更强大，有力攫取着消费者的财富和激情。此前还没有任何电器产品，像乔布斯的苹果那样，赤裸裸地表达这种商业真理，并把它变成一种大众崇拜的神坛。

乔布斯是一个传奇，他的经历已经证明了这个事实。其实，一个人职业生涯的成功不是偶然的，盲目崇拜也毫无意义。中国有句古话“叫别人嚼过的馍没有味道”，作为年轻的创业者，要想成功必须抓住成功者成功的精髓，学会运用职业规划的智慧，洞察市场所需，敢于突破，勇于创新。大胆开创属于自己的新模式。

第三篇：领导力就是影响力 影响力就是品格

领导力就是影响力 影响力就是品格

--明阳天下拓展培训

继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才？

自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾

森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40％的将军来自西点；在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。

是什么让西点在领导力培训上如此成功？——强健的体能？严格的训练？抑或精准的制度？

回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。

具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。

一、责任（Duty）西点的价值观可以概括为：Loyalty（忠诚）、Duty（责任）、Respect（尊重）、Self-service（自立）、Honor（荣誉）、Integrity（诚信）和Courage（勇气）。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。

英国统帅威灵顿说他的人生格言是 “忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。

詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。”

所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口；

二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵；四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。

反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。

二、诚信（Integrity）

诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。诚信是人最大的美德，是构成领袖魅力的重要要素。领导力专家James Kouzes和Barry Ponster1987年、1995年和2002年分别在全世界做了同一个调查“人们最期望心目中理想的领导者身上具有的7项品质是什么”。结果显示，近20年来，诚信都以高达80％的比例稳居榜首。可见“诚信”是最受人尊敬的领导者品质。

诚信更是商业成功所在。诚实正直本身使人看重品格胜于个人所获，看重人品胜过看重物质，看重经验胜于看重能力，看重原则胜于看重方便省事，看重长远效果胜于看重眼前利益。诚实正直还是取得别人信任的基础，有“诚”才有“信”，诚实正直能够增加你的影响力。

诚信不取决于环境，而是与价值观十分有关。真诚的人才能做到诚信：言为心声，言出必行。可惜的是，在当下激烈的商场竞争中，诚信被很多人忽视，诚实正直甚至等同于“傻”。短期里，诚信固然有可能损伤利益，但长远考虑，诚信会带来巨大的回报，这是任何东西都买不到的。安然公司的失败就是一个再明显不过的反例。

三、意志力（Hardiness）

坚忍不拔，永不放弃，每一个西点人都有积极向上的意志力。西点几乎每一天都有高强度的学习和训练，学生要面对持续的紧张和压力。但在他们脸上从来看不到沮丧。他们有不放弃任何事情的决心。他们阳光的笑容仿佛没有任何东西能摧毁。

当访问一个退休的西点将军时，我们问了他一个问题：一生中，最让你感到沮丧的事情是什么？老将军思索了长达10秒钟，然后坚定地告诉我们：“没有。我从来都蔑视任何挑战。”我们被震撼了，西点人竟是如此坚强。

相较之下，中国人的内心则显得有些脆弱。现在很多中国人都生活得太沉重了，即使外表看来很坚强，心理则是脆弱而抑郁的，他们的情绪往往被外界所左右。发自内心的坚强，充满激情的意志力，这是我们所欠缺的。

四、自信（Confidence）

我们发现，西点高年级的学生和刚入学的新生外表看起来有截然的差别。高年级学生们都很“阳光”，意气风发，沉着稳健；当他看着你时，眼睛总是明亮中透着坚毅，这是最明确的自信的体现。

每一个从西点走出去的人都充满自信。这自信从何而来？来自于实实在在的“四年的苦日子生涯”，来自于百折不挠地完成许多“不可能完成的任务”。

西点军校是这样定义自信的：“自信心就是相信自己在任何情况下，即便是受到压力，又得不到所需要信息的情况下，也能够正确无误地采取行动。”自信心来自于能力：它是以掌握的技能为基础的，有能力才能担当艰巨的任务，贡献个人的力量。自信也来源于主动寻求各种可以考验能力、提供学习机会的挑战。没有任何挑战能让你投降，这就是自信的精髓。

总而言之，西点的实践告诉我们：

领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。最为关键的四个品质是责任感、诚信、意志力和自信心。

首先要勇于承担责任。承担责任需要建立在诚信的基础上。要做到诚信，实现肩负的责任，势必面临无数的压力和挑战，这就需要顽强的意志力。拥有责任感、诚信、意志力，就会成为一个自信的人。

在商学院教育上，西点给我们的启示是：

一、全面发展。不仅仅教授知识，更要注重体能和精神发展。

二、3C原则。能力（Competence）是成功的关键，但优秀的个人品质（Characters）才能使一个学生达到世界级领导者的水平。敢于承担义务（Commitment）也是商学院学生必须做到的。缺乏上述品质的人不可能成功应对各种挑战。

三、在当前的经济和社会环境下，我们应该更重视学生精神层面的提升。内心强健的人才能成功应对未来的挑战。振奋我们的学生，让他们像西点人那样，由内而外地闪耀出自信的光芒。

第四篇：兴趣、组织力、领导力是创新三要素

兴趣、组织力、领导力是创新三要素

来源:河南亦锐营销策划 首届中国（上海）国际技术进出口交易会开幕。上海电气集团的副总裁徐子瑛就创新驱动的三要素谈了自己的看法。她说，技术人员的兴趣、企业组织力和领导创新精神是创新的三要素。

徐子瑛说，兴趣是技术人员最重要的源泉，创新驱动主要源于兴趣。要实现创新，就需要一批对这个行业非常有兴趣的人，如果有了这样一批优秀的、有兴趣的人，再为他们创造一个良好的环境，就可以引领创新，使创新成为一种愉快的工作。这样才会有永不枯竭的创新的动力。

创新的第二个要素是组织驱动力，她说，作为一个企业要发挥组织的驱动力。首先，要明确创新的目标和意图，瞄准世界前沿的产业发展方向，科学合理的制订产品的技术路线图。企业要营造良好的创新的文化，激励内部人才进行创新活动。

最后，同样不能缺少的是领导驱动力。她说，一个企业或一个领导者的创新动力，主要源于他对事业无限的热爱，以及对目标极高的追求。

如果一个企业要创新，领导者就必须要有创新精神，并将这种创新的精神融入到企业各个方面当中，建立创新的文化。

第五篇：组织领导力案例

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？

分析：

公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。

建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。

1．事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。

2．总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。

3．事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。

这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。

李明的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。

1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？

3．从这一案例中，你得到什么启示？

分析要点：

1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。

2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

检测一下你的冲突处理风格

冲突处理风格问卷：

当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示？答案可以选择（经常、有时、很少）。

1．我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。

2．我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。

3．我寻求一种双方共同满意的解决办法。

4．我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。

5．我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。

6．我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。

7．我总是迁就别人。

8．我希望自己只说出了真正想说的一部分。

9．我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。

10．我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。

11．我很快就会同意别人的观点而不去争论。

12．一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。

13．我试图战胜其他人。

14．我要不惜一切代价取得成功。

15．对于一项好的建议，我从不退缩。

16．我更愿意取胜，而不是进行妥协。

给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：

A组：项目13～16

B组：项目9～12

C组：项目5～8

D组：项目1～4

分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在12－16分之间属于较高；得分在8－11分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。

A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：

A——强迫／支配：我赢，你输。

B——和解：我输，你赢。

C——妥协：双方都有所赢，有所输。

D——合作：我赢，你也赢。

虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。

你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。

附：新棋武士2

一、游戏目的：

了解团队组建的过程、应考虑的要件及团队的分工与合作。

二、游戏程序： 第一阶段：小组议事（10分钟）

1、讨论如何应战

2、小组成员编号及按照棋子角色分工（将分工状况交给讲师）

3、制作表明身份的身份卡（一面为号码，一面为角色名称）第二阶段：小组布阵（3分钟）

小组按照先后次序进行布阵 第三阶段：应战阶段（20分钟）

1、选取一种方式决定谁先走棋

2、讲师宣布开始作战（某组先走）

3、根据讲师指挥及规则四组作战