价值观是领导力的种子

第一篇：价值观是领导力的种子

价值观是领导力的种子

在西方，麦肯锡从成功企业提炼出的7S模型中，战略、结构、系统三个硬性要素，风格、技能、人员三个软性要素，也是要以企业核心价值观为中心，形成一个互相匹配的系统。一位咨询顾问讲过这样一个笑话，“你到任何一家企业，和一位员工或经理坐下来对他访谈一阵。然后你很严肃地对他说，‘我觉得贵公司的内部沟通有不少问题。深入的看，根源是领导力不足’。他多半会很佩服的看着你，觉得你说到了点子上。”

这虽是一个笑话，却暴露出了企业领导力困惑的普遍性。难怪在商学院的招生广告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我们提升领导，领导开发人才，人才推进业务）之类的口号屡见不鲜，而畅销书榜单中，领导力也是长年的关键词。然而，“领导力就像爱情，人人都知道它的存在，却很少有人能把它说清楚。”

什么是价值观领导

有人的地方就有领导，领导的历史同人类文明一样悠久、深远。现代管理学对领导的研究也有近百年的历史，出现了数十种影响力较大的理论，包括“伟人论”、行为理论、情境论、变革型领导、认知型领导、魅力型领导等等。这些领导学理论仍然需要回答两个重要问题：领导人究竟靠什么来影响和改变下属？领导者要能激励下属，那么领导者自己是通过什么要素来驱动？

与此同时，当前的企业实践对领导力也提出了更高的要求：知识员工的作用越来越大，给人力资源管理带来挑战；组织形态的变化和工作方式的转变，威胁到员工满意度和归属感；组织外部的竞争、经济和劳动力市场的全球化，增加了成员的焦虑、紧张和不确定感，加上公司丑闻引发公众对企业领导理念的讨论和反思，等等。难怪有人评论，“现在是历史上最强调领导力，却也最缺乏领导力的时代”。

在这样的背景下，西方出现了一些新的领导理论，比如服务型领导、宗教型领导、魅力型领导等等。其中，我们认为美国的领导学专家R.J.House于上世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更为适合中国企业的文化环境。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。

通过一系列的实证研究，House和其他学者进一步发现，价值观领导对企业业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的企业中，3年内企业利润率提高了15%~25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。

在中国环境中，我们连续数年的研究得出的结论也是非常肯定的。比如，在刚刚完成的一项大规模的针对CEO和中层经理的实证研究中，我们发现，CEO的价值观比其领导行为对下属的影响力更大。当CEO的价值观是“自我超越型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是“自我中心型”的时候，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至因为“言行不一”而产生副作用。

其实，价值观领导并非一个全新的领导方式。在中国，从古语中的“上下同欲者胜”到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都是价值观领导方式的体现。在西方，麦肯锡从成功企业提炼出的7S模型中，战略、结构、系统三个硬性要素，风格、技能、人员三个软性要素，也是要以企业核心价值观为中心，形成一个互相匹配的系统。

价值观领导四步骤

明白理论不难，难就难在如何把价值观领导理论落实在每天的管理实践中。实现价值观领导的过程，本质上是让领导人和下属成为更完全的人(more fully human)的过程，图1展示了领导价值观如何影响组织价值观，并最终影响组织内外部人员的过程。

第一环节：个人价值观修炼

要用价值观影响组织成员，领导者首先要具备明确而崇高、有驱动能力的价值观。“明确”的价值观才能有意识地向组织注入并影响组织；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属；“有驱动能力”的价值观，有“超越个人小我”、“关注长远”的特点。拥有这样价值观的领导者，大都有一种源于内心的安全感，愿意和合作伙伴双赢，做事走正道，能看到大画面和未来，能关注下属的潜力而非不足，让下属有信心并且乐于追随他们。

1981年，Narayana Murthy（穆尔蒂）和6个朋友用250美元创立的Infosys，如今成长为价值超过百亿美元的IT服务巨人。身为印度教徒的Murthy一直认为，“自己创办公司的目的从来不是赚钱，金钱的真正力量在于施予”，尽管个人拥有公司7％的股份，他的生活却非常简朴，至今和太太仍住在创业时居住的两个卧室的公寓里，没有雇用管家，每天自己打扫卫生间，开一辆普通的三菱汽车。虽然家族企业在印度很盛行，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。他的价值观也赢得了创业伙伴的认可：他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。

穆尔蒂这样总结自己的成功之道：“首先，把大众的利益看成你自己的利益，就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，用这些观念来鼓舞周围的人；第三，伟大的公司掌握着自己的命运，判断一个人、一个公司的价值，只能看你如何解决问题，如何为市场增加价值。”

不难发现，价值观问题直指领导人的内心深处，同其人生观、财富观有紧密的联系。牛根生41岁创办蒙牛，6年冲刺全球第一，创造了一个企业成长的奇迹。他自己深信“财聚人散，财散人聚”的理念，始终过着普通人的日子，却很乐于把利益分给员工和下属。他的住房和办公室不如副手的大，汽车不如副手的贵，工资不如副手高。此前在伊利时，就习惯于把自己的奖金分给员工，奖励给他个人的汽车让给下属。“小胜靠智，大胜考德”，牛根生在企业拥有很高的威望，“工作特别好开展。”“很多员工跟着我，因为他们觉得我不自私，能让大家都赚到钱。”

经历了“从无到有”的艰苦创业期，在蒙牛成功上市后，他又把价值数亿的股份悉数捐出，成立“老牛基金会”，转眼间完成了“从有到无”的回归。对于权力他看的很淡，任蒙牛总裁6年后即辞去此职，并计划在2008年辞去董事长职务。

当然，我们不能以这两个例子为标准要求大多数企业家，不是只有当圣人才能办企业。领导者可以要求自己奉献，但对员工和下属，建立在公平制度和分享型文化基础上的工作关系更为符合实际。要想领导他人，首先要修炼自己的内心。只考虑个人利益的管理者，不可能成为伟大的领导者。

柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念„„关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。”他们建议领导者问自己这样一些问题：

你持有什么样的核心价值观——始终追求的，不管怎样都会坚持？

你会怎样向你的孩子和家人描述你工作的意义？

假如你有了一大笔钱，不用工作了，你还会坚持这样的价值观吗?

除了你自己，你的价值观还会以怎样的方式影响到哪些其他人？

100年后，你的价值观还会像今天一样有意义吗？

如果你的价值观的一部分让你在竞争中有所不利，你还愿意坚持他们吗？

如果你现在建立一个全新的公司，你愿意给它注入什么核心价值观？

第二环节：价值观外化至行为和人际互动，并注入组织

事实上，无论你是否有意识地反省自己的价值观，它都会体现在你待人接物、制定执行决策的过程中。所以，实施价值观领导，需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。

这方面，玫琳凯的创始人艾施女士是个很好的例子。她基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。“我们的每项管理决策，都根据这项黄金法则来制定。”身为虔诚的基督教徒，她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。艾施女士要求公司的经理“在对待所接触的每一个人时，都应当觉得对方在提醒你： ‘让我觉得自己是重要的’。”

她赢得了下属的敬重和追随。员工说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。这样的价值观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在美国和中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凯的案例进入哈佛的原因，就是艾施建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。她“善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚忍不拔，具有大家庭感和乐施精神。”这样创造出了团结、轻松、有凝聚力的公司文化，取得了优秀的业绩。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命----丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”

华人首富李嘉诚一直把“诚信”视为天条。当年他决定在伦敦出售持有的香港电灯集团公司股份的10%，却获知香港电灯即将公布获得丰厚利润的财务报告，李嘉诚的助手建议他暂缓出售，以获得更好的盈利，但李嘉诚却坚持按原计划出售，他说“还是留些好处给买家，将来再配售会顺利点，赚钱并不难，难的是保持良好的信誉。”他的价值观是“在与合作伙伴合作时，如果拿10%的利润是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，这样以后才有更多的机会。”推己及人的价值观，为李嘉诚的商业王国奠定了坚实基础。

第三环节：把价值观外化到组织层面

企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”，而组织的愿景又同其价值观息息相关的。如图1所示，领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。

国内的华旗资讯在10多年里保持了60％的成长率，从几个人的小企业到全球布点并打造 “爱国者”品牌，创始人冯军认为，这同他信奉的“六赢”价值观有很大关系。他理解的“六赢”，就是大众、代理、员工、公司、供方和社会共赢。任何决策这六方缺一不可。只有这六方都获得了合理的利益和长期发展机会，公司才能走上良性循环的道路。

冯军非常感谢六赢，“六赢不仅仅是企业的核心，也成了我个人的信仰，就像看皇历一样，每做一件事就会对照一下，看是否符合六赢，只是四赢、五赢的坚决不做。”当华旗在战略上受到诱惑时，坚持用“六赢”理念去判断。凡是达不到六赢的，即使一时能赚到钱，早晚也会变成陷阱。“比如上个世纪90年代，中关村一度流行做水货生意，觉得来钱快，像我们这样做实业太辛苦。我们用六赢来分析，觉得水货是除了社会之外的五赢，迟早会出问题，就坚决不做。如今，当年那些企业都已经消失不见了。”

在企业中，冯军将六赢的理念灌输到企业的战略决策、管理层会议、日常业务运营、员工培训等各个层面，成为管理层共同的信条。“做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情都不做。这好像降低了效率，但有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔比较累，但不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”

管理学大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企业，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隐藏的价值》。他们提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观，其次，组织的价值观和管理实践必须很好的匹配。”以HR管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

第四环节：把价值观注入组织DNA，影响内外部人员

这是价值观领导的最高境界，让组织承载优质价值观，独立于领导人而存在，并影响更多的内外部人士。惠普公司创始人之一帕卡德去世时，其同伴休利特评价说：“对于公司，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担(帕卡

德把自己价值43亿美金的惠普股票捐赠给福利基金会)，还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念。”

这些理念经过数次修改，并在实践中制定了许多具体规划和办法，最终形成了广为人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道帮助惠普从车库创业时的538美元资产，成长为2006年营业额917亿美元的全球最大IT公司，并且融入了组织运作的各个环节。在创始人故去多年之后，惠普之道依然发挥着重大的影响力。同时，惠普为整个IT界培养了大量的经理人才，他们去其他公司后，也带入了惠普之道的精神，其影响远远超出了惠普公司的边界，有人认为“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道为美国商业树立了一个典范）。这是价值观型领导的一个绝佳案例。

有意思的是，价值观过程的四个步骤，同我国传统文化提倡的“修身、齐家、治国、平天下”能够一一对应，有很高的共通性。张瑞敏在为《基于价值观的领导》一书所写的序言中，也提到了给海尔注入创新的价值观“并非易事，首先需要领导个人具有这样的价值观，更要得到全体员工的认同。”张瑞敏把得到认同的过程分成“播种、共享、基因”三个阶段：在海尔创业初期，“由质量事故的责任人亲手砸毁76台不合格冰箱，采用这种震撼力的做法，把‘注重质量’这粒种子培植到员工心中”；之后，在员工们自发为提高质量做了很多小革新后，海尔以发明者的名字为成果进行命名，“使得这种价值观成为共享的氛围”；之后，又设计市场链的管理模式，“把员工的价值体现在市场上为用户创造的价值中，使得他们主动进行创新，把创新的价值观体现在每个员工的成长基因中”。

价值观领导的要点

价值观领导是一个持续的旅程，而不是一个特定的终点。在实施价值观领导的过程中，还有几个要点需要说明：

不是最高领导的专利

上面我们以企业创始人或CEO的视角出发，谈了价值观领导的步骤。但这并不意味着，只有企业的最高领导才可以使用价值观领导。价值观领导是一种领导和下属的相互关系，它存在于企业的各个层级，包括没有职务隶属关系的两个员工之间，也可能有这种基于价值观的领导力。

对一些中层经理来说，价值观领导是可以从自己能够影响的组织范围内开始施行的。我们在企业中也会发现，不同的部门、甚至不同的小组之间会有不同的气氛、文化和工作作风。部门领导对此有很大的决定作用。美国一些实施价值观领导的企业，在组织层面有组织的“使命宣言”，回答“我们这个组织为什么存在”，到了部门层面，甚至个人层面，也有自己的“使命宣言”和实施体系，这样互相联接，产生合力。

价值观领导还可能自下而上。比如，我们为一家全球领先的金融机构的香港分公司提供了数年的咨询。起初，我们先在中层经理推动价值观领导的实践，得到了广泛的认可。之后，中层经理要求企业重新界定组织使命和价值观，高层经理也由此请我们把价值观领导导入高层团队，改变了整个企业的精神面貌，提升了企业绩效。

需要匹配的系统

如同我们前面提到的7S体系，价值观领导不是孤立的“一招就灵”，它需要组织层面很多要素的支持和配合：企业文化、管理制度，战略决策、HR体系等等。我们此前的一项实证研究也证实了CEO价值观、企业的HR体系、企业文化的匹配效应：在三者都以人为本时，中层经理的组织承诺和工作投入最高。当只有单一的要素时，这个效应就不明显了。

不是速效解药

价值观领导不是立竿见影、药到病除的“处方”，它涉及到领导和员工的内心深处。需要耐心和坚持，才能见到效果。本质上，价值观领导回答了关于“意义”的拷问，在当前的工作场所，人们越来越多的开始从“work for money”（为钱而工作）向“work for meaning”（为人生的意义）过渡，让员工看到自己工作的意义，使得工作超越谋生的手段，变成了一种calling（召唤），为社会提供服务的渠道，最终达成“自我管理”，释放出员工的潜能。修炼价值观对领导者的自我成长提出了要求。对此，在个人发展领域很有影响的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每个人都有四个方面的需求：身体、心理、头脑和灵性。一个高效的领导人，每天至少要用1个小时在自己这四个方面的更新上。比如运动、和家人在一起、读书、心灵反思等等。能自我更新的领导人，会把生命力和能量带到组织中去。价值观领导应该是个好老师

价值观领导不是一个单向的灌输系统，而是双向的互动。价值观领导能把工作任务和对人的培养整合起来，使得下属在完成工作的同时，自身也发生了转变。在别人看来，价值观领导一定是个好老师。阿里巴巴的CEO马云是典型的价值观领导者，他相信“公司如果只以赚钱为目的是做不大的，只有以使命为驱动才有可能做大，要有使命感和价值观”。在数次创业失败后，原来的团队成员放弃了去外企挣高薪的机会，追随他回杭州创办阿里巴巴。回顾创业历程，马云认为领导力的一个要诀是“要让你的员工为大家的共同目标和价值观打工，而不是为你打工。”

马云相信，“好的领导者一定具有好老师的特质，愿意教别人，乐于分享自己的心得、经验和使命感，是既能不断充实自己又能激发别人潜能的人。”他觉得一个领袖和一个经理人之间的区别是：经理人眼光看出去是‘这个人怎么样，这个不好那个不好’；而领导看的是员工的潜力：‘这个人这方面很好，怎么把这个潜力发挥出来’。”

一位财经记者回忆王石和周正毅二者的不同之处时说到，采访王石时，他谈得最多的是“万科除了自己的发展，怎样为行业的健康做些事？”，以及“怎样在城市化改造的过程里保护好古建筑？”而周正毅接受采访时，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企业家宁高宁也评论说，万科与同时代深圳诞生的无数企业一样，只是一颗小的种子，但这不是一个草种子，而是一颗树种子。两类种子的外观差别不大，其中的基因却截然不同，这个决定性的基因就是领导者价值观。

第二篇：演讲稿 基于价值观的领导力

演讲稿

基于价值观的领导力

麦睿博

宝洁公司

首席执行官

（时任首席运营官）

在2008年和2009年分别面向宝洁公司新员工和几所大学的学生所发表的讲话 宝洁 2009 基于价值观的令导力今天我要谈一谈价值观问题，这个话题对我非常重要，我想对大家也是很重要的。

我的前提是有目标的人生更好，在为人处事时遵循一套原则、价值观或道德准则更好。

假设你临终前躺在一家医院，当亲友问你是否已完成生命中的目标，你的答案会是什么？你有答案吗？大家是否考虑过这个问题？

有一点可以肯定的是，作为一名专业人士，你的时间表将排得满满的，你也将面临一个选择：要么由你来掌控自己的时间表，要么让时间表来控制你。你需要静下心来和你爱的人一道设立目标，然后确保你的时间表遵循这个目标。这将比漫无目的的在忙忙碌碌而永远不能确定路在何方的人生要好得多。这是第一个前提。

第二个前提是，每个人与自己所属的组织互动、与生活互动是重要的。去理解我们是如何社会化的，因为社会化使得我们更为独特，然后去理解社会化是怎样促成信念体系的。

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在我28年的宝洁职业生涯中，公司发生了巨大的变化。我初入宝洁时，美国之外的业务仅占公司业务总量的25%。而今天，宝洁近60%的营业额来自美国之外。1980年，我们的年销售额略高于100亿美元，而今天，我们的年销售额达到800亿美元。1980年我们有61,000名员工，而现在我们有138,000人。

很显然，一切都在改变。如果你们今天记不住任何其他东西，我希望你们能记住：一切都将改变。

你们将投身一个新世界，在这个世界上企业要想成功就必须提高生产力。宝洁的销售额增长了7倍，员工规模也增长了一倍以上。这背后有许多原因：全球化、收购其他公司、全球规模和新技术等。在瞬息万变的世界中，让成功者脱颖而出的是学习能力。

大家上大学的时候会学习各种知识，但学到的最重要的本领是如何学习。我可以肯定的是，未来将不同于现在。未来变革的速度实际上在不断加快。你们将步入一个充满竞争的、快节奏的扁平化世界。

我建议大家形成自己的价值观体系，它是你们在瞬息万变的世界中的立足点。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）中写道，伟大的公司改变一切，唯有企业价值观不变。你们必须愿意改变其他一切东西，因为，你们若不改变，就无法实现个人成长，也无法推动企业成长。

1980年我刚加入宝洁时，当时的感觉是只要在和自己有着同样文化背景的团体中成为一名高效领导就足够好了。而今天，在经济全球化浪潮中，你还必须能够成为文

化背景和自己不同的团队的高效领导，因此你必须学习。

每当我谈及价值观时，我首先会介绍宝洁公司的企业使命和价值观。

我们的使命是提高全球消费者的生活质量。这也是多数员工加入宝洁的原因，也是激发我们每日辛勤工作的原因。这一使命让宝洁员工为自己的工作感到振奋。我几乎走访过宝洁开展业务的所有国家，因此我能够告诉大家：许多人不像我们这么幸运。我们努力尝试推出能够帮助人们提高生活水平的产品和服务，我们对此非常非常认真。

我们也有健全的价值观，它们由宝洁一代又一代的员工传承到今天。

首先是领导力和主人翁精神。我们期望每一位员工都是一名领导者，像公司的主人那样工作。事实上，宝洁公司10%以上的股份是员工持有的。对于宝洁这么庞大的企业来说，这真是一个了不起的成绩。因为员工持股能够激励大家以这样一种态度完成自己的本职工作：他们所花的每一分钱和做出的每一个决策都关系到自己的利益。我们也信奉诚信：我们不说谎、不欺骗、不盗窃，我们也不容忍有这些行为的人。这是我们非常重要的价值观之一。

我们对争取胜利充满激情。我们每天工作的目标是赢得消费者、打败竞争对手。最后，但同样十分重要的是，我们崇尚信任。事实上，宝洁的企业文化注重员工的内部培养，员工之间的相互信任使得公司更为高效。

这些都是宝洁公司的价值观，同时也是我个人的价值观。

宝洁的可持续发展工作与企业价值观息息相关。宝洁公司成立于1837年，2007年庆祝了自己170周年华诞。我们希望续写170年的辉煌篇章。

我们认识到，要确保公司的持续发展，我们必须不断取得卓越的业绩，还必须关爱我们的环境、公众以及我们业务所及的社区——不仅仅是现在，而且是长远的未来。因此我们制定了大幅改善公司全球业务网络的策略。此外，我们还在开发更有利于环境的新产品，它们的销售额达到数十亿美元。

在我看来，最优秀的公司和领导者都有明确的使命和一贯恪守的原则或价值观。人们愿意跟随那些坦诚分享自己的价值观的领导。

接下来我将分享我的十大信念以及我是如何形成这些信念的，希望你们更进一步探宝洁 2009 基于价值观的令导力，第 4 页，共 7 页 索自己的价值观体系，与你爱的人一起探讨，为人生制定目标并将之写下来，然后每隔6个月或12个月进行一次回顾。

第一信念：过有目标的生活比漫无目的没有方向的人生更有意义，更加令人满意。我的人生使命是提高人们的生活水平。这在多个层面得以体现。我在宝洁努力工作，通过公司旗下众多品牌来改善全世界65亿人的生活。我每天努力对所遇到的每一个人产生积极影响。这种人生使命引领我在年轻时参加童子军（Boy Scout），之后考入西点军校（West Point）并成为一名美国军官，最后加入了宝洁公司。

人们喜欢为那些目标清晰一致的领导者工作。领导者的任务是理解并帮助员工实现目标和梦想。从这种意义上讲，领导者的任务成为一种使命、一种职业而不是一份简单的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具备感染力的。人们希望成为成功团队的一员。领导者必须创建这样的团队。在宝洁我们将此称为高绩效团队。

我们作为领导者如何创建高绩效环境?

我想大家回忆一下今天早上的事。当闹钟响起时，你钻出被窝。你们中有多少人说，“今天要上学去了，我将尽力去失败？”请举手！别不好意思啊，有人想失败，对吧？多少人会去努力考不及格？你们都认为这很荒谬是吗？我希望你们牢记在心：没有人希望失败，没有人想不及格。

但作为领导者，这如何体现在我们对待同事的方式上？

在商业环境中，人们从来都没有足够的时间。很不幸的是，我们有时候仅仅是抓住别人的错误，然后来纠正这些错误，而不是去努力发现人们的成功，然后将这些成功推升为更大的成功。

在军队里的时候，我带了第一支队伍，是大约有20位士兵组成的一个排，他们大多没有高中毕业。我面临的考验是教他们如何成功，然后利用他们的成功来鼓舞他们的自信心，以让他们争取更大成绩、获得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一个成功通常会引发另一个成功，一个成功的人往往会影响另一个人走向成功。我们作为领导者的任务就是开启这个成功的良性循环。第三信念：领导者最重要的工作之一是人尽其才。

我们需要聘用适合公司的人才，并将他们安排到合适的岗位上。最近我与波音公司的首席执行官詹姆斯·麦克纳尼（Jim McNerney）交谈了一次。他以前是宝洁的员工。詹姆斯说，在他担任的每一个领导职位上，让适当的领导者担任合适的工作让他花费了太多时间。那怎样才能知道合适的领导者已经安排到适当的工作岗位上了呢？大家想一想读书时最喜欢的功课，再想想你得分最高的功课。是不是同一门功课呢？人们喜欢做自己擅长的事。如果某人整天都不开心，他们应该不在合适的岗位上。可以问他们或者观察他们是否喜欢自己现在的工作。如果你运营一家拥有138,000名员工的公司，你肯定希望员工在各自的工作岗位上能够充分发挥自身的优势。

第四信念：品格是一个领导者最重要的特征。

这一信念源自我在军队的生活，也源自我在宝洁的职业生涯。我将品格界定为将组织的需要置于自身需要之上。在军队中，作为一名军官，我会确保所有士兵都在我之前进餐。这并不是因为我们的食品短缺。让士兵们知道他们的健康比我自己的更重要是具有象征意义的。

人们喜欢跟随有性格的领导者。柯林斯将此称为“第五级领导”，他们的雄心是为组织存在而不是为了自己。

品格的一个重要方面是负起责任。我第一天出现在西点军校时，我很快了解到自己是军校中最低级别的学员，是一名新生，类似于地球上等级最低的生命体。在这第一天你对任何问题有4种回答方式：“是，长官。”“不是，长官。”“长官，我不明白。”和“没有任何借口，长官。”

现在想象一下，当我穿上按压整齐的裤子和擦亮的鞋子去列阵。我的朋友约翰在我旁边，列阵时跨进了一个小泥潭，将泥水溅到了我的鞋子和裤子上。一位学长跑过来对我说，“麦睿博，你不能弄干净自己的裤子吗？你不能擦亮你的鞋吗？”

我寻思了一下可选答案，“是，长官”（这真算不上什么回答。）“不是，长官”（自尊心将成为问题）。在前几周里，我会说，“长官，我不明白。”两三周后，我被送到医院进行听力测试。他们认为我的听力有点问题，其实只是因为我学东西比较慢而已。

最后我明白了，正确的答案是“没有任何借口，长官。”没有借口就是肩负责任。作为一名领导者，如果一切进展顺利，应该嘉奖组织的成员。若出现了问题，那就负起责任吧。“没有任何借口。以后绝不会再发生这个问题。”

贯彻这个理念时你必须小心翼翼。我和妻子对我们的孩子进行了责任心训练，我们阅读了大量的家长读物。有一天我们发现女儿的房间一团糟。我们制定了一项计划，准备就这件事来教训女儿。她从她朋友的家里回来后直接进了自己楼上的房间，我们也跟上了楼，我们之前做足了功课并以为一切尽在掌握。当我们走进她的房间准

备开始说道时，女儿看着我们说，“爸爸，我知道，我之前不应该去外面玩的，我的房间很乱。我道歉。没有借口。以后不会再发生这个问题。”我想给她上一课的意愿顿时烟消云散。因此，在灌输这种理念时，你得明白你的对象是谁。

在西点军校我还学会了选择困难但正确的道路，而非容易但错误的道路。这源于西点军校的学生祈祷文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是错误的？我对宝洁员工的建议是，如果一件事情让人感觉太容易，那就警惕起来，拿出怀疑态度。

宝洁之所以能够立业170年是因为我们走了正确的道路，即便有时是很困难的。在出现任何潜在安全问题迹象时，我们要坚决将热卖的产品下架；在行贿司空见惯的地方，我们要坚决拒绝行贿官员，等等。训练自己做正确的事情。如果你能做好，你将拥有美好的人生。

第五信念：一支多元化的团队比成员背景单一化的团队更具创新力。

多元化在宝洁不可或缺，因为宝洁服务于各类消费者并需要不断推动创新。创新是宝洁公司五大核心优势之一。

创新源于联系和合作。科学历史学家詹姆斯伯克（James Burke）的纪录片显示，创新往往源自于似乎没有交集的两个想法的汇集。伯克是《Connections》科学历史系列片的编剧和制作人。成员背景多元化的团队能够更好地汇集这些想法，因为他们会带来更多可联系的不同节点。

领导者的角色是为这种联系和合作的发生创造环境。最高效的多元化团队的领导者遵循“白金法则”：推已及人，将心比心。领导者应该相当了解与其共事的团队成员，这样才能知道他们希望受到怎样的对待。

第六信念：相对于员工的才干，无效的体系和文化是取得成绩面临的更大障碍。如果你是一个组织的领导者，当出现问题时，在埋怨员工之前，仔细分析一下你是否领导有方。你制定了正确的策略吗？你建立了正确的体系吗？你营造了正确的文化吗？

我是在爱德华·戴明（Edwards Deming）的一些培训课程中获得这一信念的。戴明是全面质量管理（Total Quality Management）之父。在一次训练课上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是红色的，一些是蓝色的。他给我们一个塑料拍子，在塑料拍上分布了圆形小孔。他让我们将塑料拍放进珠子中震荡，目标是让拍子上卡住的红蓝珠子数量一致。

我将拍子放在桶里不停地搅动，戴明会大声对我说，“麦睿博，红珠子太少！”我再把拍子方进去捣鼓，试图卡住更多红珠子。我拿出拍子，发现蓝珠子更多了。他教了我两件事。首先，不管你在一个体系里做什么，得出的结果是一般性的。另外，有时我们给员工的体系是不好的。后来我发现红珠子和蓝珠子的直径是不一样的。不管我怎么努力，拍子的设计只会让更多的蓝珠子被卡住。

这是对领导者在组织中指挥人员的一个极佳比喻：我们做领导的给员工一个体系，我们给他们策略，我们试图引领他们，我们期望他们拿出更好的成绩，但组织的设计往往促使他们拿出当前的成绩。因此，如果业绩不佳，那么重新设计你的组织吧。如果业绩良好，就继续推进。

第七信念：组织中的一些成员不会一直与你同行。

找到这些人的一条线索是看看谁经常不开心。领导者的工作之一是确定那些不能继续随行的人，帮助他们认识到问题所在，并帮助他们找到其他更有前景的职业。第八信念：组织必须自我更新

对于任何组织和任何有机体来说，必须能够自我增长。增长从定义上讲就要求改变。

改变要求更新。在瞬息万变的当今世界，如果一家组织要不断增长和改进，今天可接受的业绩标准明天可能就无法接受。因此，领导者必须为组织中的成员提供培训和发展的机会，促进他们的成长。

自我更新对于注重内部培养的宝洁公司来说尤为重要。在1955年首次出炉的“财富50强企业”中，目前只有包括宝洁公司在内的9家企业仍榜上有名。是什么导致企业停止增长呢？是因为没有建设需要的能力。领导者必须判定市场上哪些变化会导致你的业务被淘汰，并为未来发展建设正确的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我们在招募未来的领导者和未来的朋友。这也是我今天为什么来到你们学校，为什么前往世界各地的学校的原因。领导者需要积极地招募人才以确保我们不断提高水准，同时衡量组织的更新水平。

宝洁公司是一家注重内部培养的企业。当我退休时，你们之中的一员可能担任我目前的职位，作为宝洁公司的股东，我将来的生计就要靠你了。因此，我要确保我们选择的是绝对最好的人才，是我们公司未来的领导者。

第十信念：对领导者的真正考验是在其不能亲自坐阵的情况下或离开后的组织绩效。你是否已将组织能力提升至相当的水平，以至当你不在的时候，组织能够继续运转、增长和成功？或者，你构筑了一个时刻不能离开你的组织？

尽管这有点不可思议，但作为领导者，你要打造的组织应该有足够能力，确保不管领导者是否在场，其业绩不会受到显著影响。只有这样，你才能让一个组织保持长盛不衰。

谢谢大家！

第三篇：什么是价值观

什么是价值观

价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。它使人的行为带有稳定的倾向性。价值观是人用于区别好坏，分辨是非及其重要性的心理倾向体系。它反映人对客观事物的是非及重要性的评价，人不同于动物，动物只能被动适应环境，人不仅能认识世界是什么、怎么样和为什么，而且还知道应该做什么、选择什么，发现事物对自己的意义，设计自己，确定并实现奋斗目标。这些都是由每个人的价值观支配的。价值观决定、调节、制约个性倾向中低层次的需要、动机、愿望等，它是人的动机和行为模式的统帅。人的价值观建立在需求的基础上，一旦确定则反过来影响调节人进一步的需求活动。人们对各种事物，如学习、劳动、享受、贡献、成就等，在心目中存在主次之分，对这些事物的轻重排序和好坏排序构成一个人的价值观体系。价值观体系是决定一个人行为及态度的基础。价值观受制于人生观和世界观，一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐渐形成的，一个人价值观的形成受其所处的社会生产方式及经济地位的影响是决定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同价值观的人会产生不同的态度和行为。

由于个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭影响、兴趣爱好等方面的不同，人们对各种职业有着不同的主观评价。从社会来讲，由于社会分工的发展和生产力水平的相对落后，各种职业在劳动性质的内容上，在劳动难度和强度上，在劳动条件和待遇上，在所有制形式和稳定性等诸多问题上，都存在着差别。再加上传统的思想观念等的影响，各类职业在人们心目中的声望地位便也有好坏高低之见，这些评价都形成了人的职业价值观，并影响着人们对就业方向和具体职业岗位的选择。

价值观是一种内心尺度。它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等；也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，不是看人们如何看待“职业价值”的本质，而是注重探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。

价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的观念。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值系统。每个人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性程序而形成层次。

价值观对于研究组织行为是很重要的，因为它是了解员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。当然，这些观点不可能与价值观毫无关系，相反，它们包含着对正确与否的解释，而

且，它们隐含着一种观念：某种行为或结果比其他行为或结果更可取。因此，价值观使客观性和理性变得含糊不清。

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价值观的类型

人们的生活和教育经历互不相同，因此价值观也多种多样。行为科学家格雷夫斯为了把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级：

第一级，反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿。第二级，部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。

第三级，自我中心型：这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。第四级，坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。

第五级，玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争取地位和社会影响。

第六级，社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。

第七级，存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。

这个等级分类发表以后管理学家迈尔斯等人在1974年就美国企业的现状进行了对照研究。他们认为，一般企业人员的价值观分布于第二级和第七级之间。就管理人员来说，过去大多属于第四级和第五级，现在情况在变化，这两个等级的人渐被第六、七级的人取代。

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价值观的特性

1、价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。

2、价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。

3、价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。

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价值观的作用

价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认识，它直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面：

1、价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只要那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。

2、价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的人生观和价值观，反映了人的主观认知世界。

价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了一个人对于什么是好、什么是对，以及什么会令人喜爱的意见。每一个求职者由于其所受教育的不同和所处的环境的差异，在职业取向上的目标和要求也是不相同的。在许多场合，我们往往要在的一些得失中作出选择，而左右我们选择的，往往就是我们的职业价值观。例如，是要工作舒适轻松，还是要高标准的工资待遇，要成就一番事业，还是要安稳太平；当两者有矛盾冲突时，最终影响我们决策是存在于内心的职业价值观，而我们自己有时对自己的价值观并不是很清楚。通过本测试，就可以大致了解自己的职业价值观倾向，从而为自己选择理想的职业提供信息。

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价值观相关案例分析

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案例一：职场价值观与领导力案例分析[1]

ST公司是一家成立于1996年的民营企业，主要以房地产开发为主要事业领域，涉及房地产开发、物业管理、实体投资、商业运营等。经过十多年的发展历程，ST公司度过了艰难的生

存期，取得了辉煌的经营业绩，在房地产行业内有一定的影响。特别是在最近几年，ST公司在房地产行业动荡不安、变革不断的环境中以其独特的经营模式和专业的管理团队仍然保持业务和规模的高速增长。ST公司现有10家子公司，员工600多人，其中高级管理人员25人，专业技术人员50人。ST公司非常重视企业文化的建设和核心人才的培养，在总裁W先生的领导下，不断完善管理制度、规范管理流程、规避经营风险，逐渐形成了ST公司在房地产行业生存和发展的核心竞争力。ST公司下辖三个产业板块，在“忠诚于才能、感激与奉献”核心价值观的引导下，锻造出一个以总裁W先生为核心的精英领导团队。ST公司的价值观对于加强公司的领导、保证组织的高效运转等方面发挥了重要作用，ST公司在管理实践中积累的经验也非常有借鉴意义。

(1)基于价值观的制度分析。ST公司有完善的编辑成册的人事、行政、财务和工程项目管理制度与流程，每年定期更新。每项制度在保持前瞻性的同时，非常强调与管理实际结合的指导性，一般在调动一线业务人员参与编写后由部门主管审核，最后交给管理层充分讨论后由总裁签字发布。为了落实各项制度，每项制度都有指定的责任部门和责任人进行监督检查，另外，每位员工都可以随时对制度执行过程中发现的问题提出意见以便在改版修订时不断完善。为了保持制度的严肃型，ST公司强调“尊重人才但不迁就人才”，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。

(2)基于价值观的人力资源管理分析。ST公司人力资源中心提出了以“宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人”为核心的人本主义战略。在用人标准上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具备真才实学而不看你是否能说会道；看你是否忠诚守则而不看你头顶光环缭绕闪耀；看你是否真抓实干而不看你花拳绣腿作秀假冒；看你是否业绩实在而不看你左右逢缘关系特好。”ST公司认为比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是ST的优秀人才。

(3)基于价值观的晋升与考核。ST公司非常重视人才的培养和内部的晋升，按照“给最有智慧的人更高的荣誉和地位，给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任”的用人理念，一批有才能、有业绩、讲奉献、讲责任的员工得到重用。根据“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。公司支持员工通过自身努力获得发展，为员工开设多个晋升通道，创造均等发展机会。同时，ST公司积极推行竞争上岗和末位淘汰机制，强调无功即过，干部能上能下。

(4)基于价值观的组织构架。为了保证组织高效运转，ST公司根据发展战略设立了三大业务板块，各业务板块的分管副总裁有相对独立的自主经营决策权。在过去的三年中，ST公司经历了4次重大的组织结构调整，组织结构逐渐偏向于整扁平化。集团总部只设立职能管理机构，业务管理部门分散到各子公司，每个部门一般不设副职。为了加强对子公司的管控，集团公司总裁每年与子公司总经理签订人事、财务授权书和绩效合同。

(5)基于价值观的沟通。ST公司理解有效沟通对于提高组织运营效率、避免经营决策风险的重要性，公司建立了主管与员工平等的沟通氛围，不论在任何场合、不分职位等级，每位员工都可以自由地发表自己的观点和意见，员工也可以通过各种途径对上级和相关部门的工作提出质疑，只要是有建设性的意见都能够在总裁办的协调下得到妥善的处理。为了方便总裁与员工之间的沟通，ST公司建立了总裁信箱，公布了总裁的手机号码和电子信箱并规定了总裁接待日，总

裁还经常走出办公室很随意地与员工交谈。另外，公司正在投入巨资建立管理信息系统平台，以保证员工之间实现更加平等、快捷的沟通。

(6)基于价值观的文化氛围。ST公司企业文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司从来不解雇员工，有十多位追随公司总裁创业、为公司服务满十年的员工。以体贴、热情、纪律和高效为文化基调，在工作氛围上，上级很少用强制式的命令推动工作，主要依靠情感激励下属，员工之间非常平等。在团队协作方面，总裁像一位“家长”，威信极高，高管团队紧密地凝聚在总裁周围。ST公司认为企业文化应适应公司的发展战略和经营环境的变化，在企业文化变革方面，ST公司认为应该乐于接受新事物、实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。

(7)基于价值观的危机管理。ST公司在处理危机时，强调主动承担社会责任并把生命安全放在至高无上的位置。ST公司认为加强危机的预防机制比落实危机的处理办法更有价值，为此，ST公司建立了各种应急预案，定期检查经营过程中的各种漏洞，对于可能危机员工、顾客和合作伙伴生命与财产安全的不稳定性因素及时采取相关措施，及时执行这些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

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案例二：宝洁——一切围绕价值观

全球最大的消费品公司宝洁(Procter & Gamble)2009年末宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略。它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的——从公司价值观和使命感入手。这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。

2009年7月1日上任的新CEO麦睿博(BobMcDonald)正在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。2009年9月10日，在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义，之后，我又在南波士顿(South Boston)吉列(Gillette)工厂的一次演讲会上与他见面。他说，这其实就是简单的算术。比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么，如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花2美元(这还是负担得起的)，宝洁的业务就能实现飞速增长。

宝洁巴西公司(P&G Brazil)早就采用了这种做法。10年前，宝洁的业务濒临绝境；员工甚至担心公司会倒闭。人口增长速度最快的群体是低收入消费者，但宝洁的全球高端产品并不适合他们。坚守公司使命和价值观的本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活，因为一些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。团队成员认为，他们不只是在为公司创造利润，也是在造福于世界。正是这种强烈的使命感，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而对于客户来说，这种兴奋感也让他们沉醉不已。

只要领导人能意识到价值观的日益重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这种战略。为了满足新一代员工的需求、在服务不足的市场上寻找创新机会、赢得公众的尊敬，并获得政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念至关重要。以下经验值得所有人借鉴：

1、鼓励员工不仅用脑思考，还要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘参加一个开发节能技术的项目，她说，原本她是来做“雇佣兵” 的，除了拿酬金以外，别的问题一概不关心，但听到其他团队成员谈起改变世界的梦想以后，她发现自己改变初衷，成了宝洁价值观的忠实信徒。有了价值观的激励，大家就会付出更多关爱，工作起来也更加努力。

2、在绩效评估中再加上一个“潜在影响”的指标。在评估时，不要只看员工的绩效与去年相比是进步了还是退步了，是超过还是落后于同僚，还要看看他具备多大的潜力。哪些受众和客户还没有接触到?哪些问题还未解决?哪些需求还没得到满足?发现尚未挖掘的潜力，就可以激励员工的雄心壮志。

3、如果公司使命和商业利益发生冲突，就想办法另辟蹊径。比如说，由于净水剂并未给宝洁带来丰厚利润，公司在这一市场陷入了进退两难的境地，最后，它通过与政府和非政府组织合作，建立了一个非营利性机构，从而保全了这个项目。在此过程中，公司价值观非但未遭到削弱，反而获得了升华。

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第四篇：理想是一颗种子

理想是一颗种子

——读《理想的风筝》有感

别人总是说一个人没有梦想是不行的，我一直不明白为什么，一次无意间翻书，看到《理想的风筝》这篇文章后，我明白了。

文中的刘老师是个年过半百，个子不高的老师，他豁达开朗，身残志坚。虽然只有一条右腿，但是刘老师依旧坚持为学生们上课，一天要站好几个小时。刘老师也有热爱生活的一面，他经常带着学生，拿着自做的风筝，与学生们一起嬉戏。那一刻刘老师仿佛正值花季的少年。正是刘老师对生活积极乐观的态度和那顽强的生命力影响了学生，在学生心里播下一颗颗理想的种子。

张海迪和刘老师一样身残志坚，心怀梦想。他虽然瘫痪了，可是心却是跳动的。是什么让她顽强地活了下去？又是什么让她选择了写作这条艰难的道路？是理想。就是理想让她在身体疼痛难忍时，又重新充满了希望；就是理想，让她在身体瘫痪时，选择了写作；就是理想，让她一直坚持学完了大学的所有课程。理想是你在即将放弃时的动力，它无时无刻都在告诉你：为了理想，坚持！

我也有一个伟大的理想，就是当老师。可是当老师需要学问，需要口才好，更加重要的是有耐心。我一直认为当老师很好玩，可以批评学生，我读了《理想的风筝》后知道了所有的老师批评学生时都是有原因的，老师绝不会随意批评任意一个学生，她（他）会给学生一个又一个机会。当老师还需要耐心的教导学生。以我这个急性子，怕是当不上了吧。可是不争馒头争口气，我要认真、努力、坚持不懈地学习，朝着目标前进，哪怕失败了，也不会因此伤心难过，以为我努力了。是的，我现在知道别人为什么会说没有理想是不行的了。因为理想就是失望时的动力、灰心时的希望、愤怒时的镇定剂、即将放弃时的提醒……

托尔斯泰曾经说过：“理想是指路明灯，没有理想就没有坚定的方向。”是呀！刘老师的事在我们的心里播下了种子，只有认真的为它“浇水”、“施肥”，它才有可能长成参天大树。持之以恒也是最重要的原因。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。

第五篇：究竟什么是领导力

究竟什么是领导力

cotmgj 发表于 2006-4-29 9:27:02

我们身处一个变化的时代。变化产生机会，也带来风险与压力。在速度变快、扑朔迷离的今天，无论是组织，或是我们自己都比以往更需要领导。领导究竟是什么？这个问题谁都能够说上一两个小时。不错，领导的四个角色和基本内容是没有多大变化的，但是，整个环境、作用对象发生了巨大的变化，有一些人成功地率领着一大批追随者不断创造历史，也有很多人没有能够成功。今天的背景下，领导究竟是什么？

什么是领导？《领导力》一书给出的定义是：领导就是要带领其他人走到他们从未走过的地方。这个定义很有意思，它强调了两个意思：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。

先说第二层意思，要带领他人走到他们没有走过的地方。没有走过是关键词，如果是已经走过，大家都知道怎么走，为什么走，就没有人需要听你的。这种情况下，充其量你的角色只是一个管理者。领导首先是要“看到”未来，并且相信这个未来能够实现。

看到未来是最重要的，其次是要能够描述未来，你要让人知道有一个未来是可以争取到的。因为“看到”所以“相信”，这样的领导自然而然就会用自身的行动来身体力行，以身作则，并通过“描述”未来，透过愿景吸引众多的追随者一起走向未来。他们对未来的坚信使他们产生着激情，它点燃人们激情的火花。第一层意思也很关键，没有追随者就不成其为领导。从上面我们知道，要让人追随就要让追随者自己接受这个未来。领导不是命令，祈使句任何人都会说。要带领他人，只能激发人们“心随心动”，献身于未来。领导究竟是什么？领导是一种关系。领导是一种想领导大家的人与选择领导者的人之间的关系。这种关系归根结底就是“我们如何很好的在一起工作”。多用“我们”讲话，将与未来有关的所有人一起，用信任、授权、信息和自由让每个人发挥自身才干，他们就会取得杰出的成果。

领导的作用究竟是什么？随着领导作用的凸显，领导的好与坏直接影响着企业的长远发展，直接关系着企业现有的和潜在的收益。因此，从某个角度来讲，领导的过程也是一种危险的体验，是一种危险的旅行。我们说：三流企业拼领导，二流企业拼管理，一流企业拼文化，拼氛围。在市场经济的比拼中，无论是领导的决策，企业的管理，还是企业文化的培养，都离不开领导力的培养，不仅是身处领导的那些位高权重的领导者，还有参与其中的每一个人，所有的人。

新时代变化快，制胜之道在于有没有看到未来。