浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策

第一篇：浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策

浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策

【内容摘要】伴随商品经济与全球经济一体化的逐步深入，社会各方对机关事业单位职能转换的要求日益急迫与强烈。知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是机关事业单位的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果。本文介绍了当前事业单位人力资源开发和管理存在的一些不足，并且提出了一些解决的方法与措施。

【关键词】事业单位改革人力资源管理

事业单位是社会公益性部门，计划经济体制下形成的人力资源开发与管理体制存在诸多与市场经济不相适应之处。从20世纪80年代中期开始，我国的事业单位改革一直没有间断过。科技、卫生、工程设计等事业单位陆续开始尝试逐步推进本系统向企业机制过渡的改制进程，从中摸索并积累了许多成功的经验。尤其是90年代后期开始，随着部分领域的改革逐步深化，如何更好的开发管理人力资源潜力，建立与市场经济相适应的人才机制是亟待解决的问题。

一、我国事业单位人力资源管理现状存在不足之处：

（一）人力资源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、长期以来，事业单位的人力资源管理员大多由党组织指定的同志担任。事业单位的高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，对人力资源管理的理念、方法、作用等认识不充分，缺乏先进的人力资源理念和相应的管理知识以及必备的管理技能，因此我国事业单位一直沿用传统的人事管理模式，以“事”为中心，要求人去适应“事”，始终强调个人服从组织，没有从“资源”的角度来认识人事管理。观念的落后限制了事业单位人力资源管理能力的提高，已不适应市场经济发展的要求。

2、人力资源开发模式僵化，干部权力过分集中，公开民主机制不完善。基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性的、科学的展开，“不知其人，不善用人”的局面，导致职工就算学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从，无的放矢。这样的委任方式大大限制了人力资源的有效利用。

3、制度的制定缺少从实际出发的要求，不是根据业务特点、技术类型、管理协调的需要，从体现单位特点出发，更多的时候，是针对某个特殊的事物而制定的。许多制度缺乏长远目标，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先进性，无法具体落实以致束之高阁。

（二）用人机制与配置混乱，忽视人才的合理开发和利用

1、事业单位的人才观念更新滞后，论资排辈，领导干部单一委任制，组织机构设置一般为单位党政领导—处—科室—职工，职工只能服从组织分配。这种人才委任方式，缺少竞争机制，不能合理的选拔和使用人力资源。

2、事业单位在人员获取多数缺乏公平、公正、公开、统一、合理的招聘体系，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视拟录用员工的专业技能。而且大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户，缺少专业技术，甚至因为事业单位“铁锅饭”的管理体制，蜂拥而至的人员流入导致超编严重，造成人员配置结构不合理，人才短缺与积压并存，需要的高科技人才进不来，不需的人员出不去，人才梗阻现象严重。

3、事业单位在人员整合方面更是缺乏科学合理的分配方式，职工往往都是按领导的意图指哪打哪，无法真正做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人尽其才。而且这些职工个人素质参差不齐，整体水平偏低，人浮于事，在一些特殊情况下还要处处开绿灯，在人才配置上缺乏和市场结合优化的观念，不能做到职能匹配。

人力资源配置上不能充分发挥个人能力，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了现有人力资源的极大浪费，成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

（三）人力资源培训体系不完善，缺乏针对性，效果不明显

我国事业单位当前的培训管理制度落后于企业，有些单位根本没有完整的培训管理制度，即使有，培训制度的制定也只局限于某一个培训项目或某一项培训要求，忽视培训制度的战略性，长远性和适用性。由于培训制度的缺乏，员工职业生涯发展就成为一句空话，员工只能长时期地呆在一个岗位，年复一年重复同一种简单劳动，丧失他们努力创新的兴趣，结果是员工无法进取向上，组织发展缓慢。

我国事业单位人力资源培训主要以下几个误区：（1）盲目选择课程。很多事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度，选择了不适合本组织的课程，使职员培训难见实效。（2）忽视“高管”的培训需求。一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。一些事业单位的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通职员的，而高层管理人员不需要培训。（3）对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资,企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低，能省则省。（4）培训过程过于枯燥。事业单位组织的人力资源培训通常都是理论型培训，基本停留在书本上的知识，而缺少针对方向型人才及针对特定岗位的专业性、技能性、知识性的技能培训。（5）不重视职员后续努力。一些组织对职员后续努力不够重视，职员接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，甚至产生负面作用。

（四）薪酬结构不合理，激励机制缺失，绩效考评形式化

1、薪酬分配“大锅饭”问题突出。当前我国事业单位的工资分配仍然采用高度统一模式，存在以下不足：一是不能完全体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则，活津贴，死分配；二是岗位工资只体现简单的岗位价值，不能体现同岗位上人的能力的大小；三是内部分配不平衡，同一个岗位上人的能力有强有弱，但工资却完全相同，造成干与不干一个样，干好干坏一个样，不能真正体现个人的能力价值，造成内部分配不公，挫伤优劳者的积极性、创造性。

2、激励机制不健全。在考核上过分注重形式，重资历和学历，轻能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷，缺乏激励机制。众所周知，这种惟学历、惟职称、惟资历、惟身份的非科学人才观，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知应对书本知识的片面的“人才”。依据这样的考核评价机制，一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间，这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。

3、绩效管理薄弱，绩效考评无标准，形式化。我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核 影响 考核质量，往往年终时由人事部门发放年度考核，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

二、优化人力资源管理的对策：

（一）转变管理理念和模式，淡化“权利”理念，增强“服务”理念

1、我们必须把传统的人事管理转变为现代人力资源管理理念，需要引入先进、科学的人力资源管理理论和方法，提升组织管理能力，从繁杂的事务性工作中脱离出来，有效地落实和执行事业单位发展的战略目标，从而体现出人力资源管理部门所做的贡献。

2、我们必须把以“事”为中心的管理模式转变为“以人为本”的管理模式。从现代的人力资源管理角度看，职工是一种人力资源。在录用、安置、调动、退职和教育训练方面，重点都要放在工作效率的提高上。要把挑选和招募第一流的专业技术人员，培训职工以提高工作效率，建立职工档案，更科学地调配和使用职工，正确进行考核和支付薪酬等等，列为人事管理的重要内容。

3、优化人力资源管理的“权利”观念，增强“服务”观念。既然是人力资源管理，管理的重点就在“人”，那么，管理的重点就应该有所变革，要从过去的“权力中心”的思想束缚中跳出来，向“服务中心”转变。在当今时代，人才已成为竞争的根本，人才在现实中已经有了更多的就业选择和自主权。摆脱过去那种“管人”的传统思想，建立起全新的思维方式去为员工提供需要的服务。并把怎样提供服务，以满足员工的需求为自己的工作目标树立人力资源管理新理念，提升事业单位人力资源管理水平。事业单位的发展必须以人为本、以人为核心、以人为基础，不断强化人本管理的思想，从人的本性出发进行管理，把促进人的健康成长和充分发挥人才作用放在首位。

（二）完善用人机制，调整组织与人才结构，优化人力资源配置体系

1、调整组织结构，使其适应事业单位发展的需要。完善事业单位领导体制，按照干部管理权限和一定程序，逐步实行事业单位行政领导人员由职务终身制、传统的单一委任制和多头管理体制向直接聘任、选举聘任、招标聘任、考任、委任等多种任用形式过渡，建立健全领导班子和领导人员任期目标责任制，加强对任期目标完成情况的考核，并将考核结果与任用、奖惩挂钩。我们要按照专业技术或工种类别设置组织结构，同时根据新签合同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。

2、完善用人机制，调整人才结构。让“能者上，庸者下”的理念深入人心势在必行。在人才的考核、奖励、晋升等环节中全面引入竞争机制，努力建立公平公开，择优录取的用人机制；实现人力资源使用的市场化，增加人力资源开发过程中的资金投入，提高本单位人力资源价值；建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制，优化人力资源配置体系。

3、全面推行聘用制，实行岗位管理

对事业单位的所有人员，包括领导人员、专业技术人员、管理人员和工勤人员都推行聘用制，实行岗位管理。所有事业单位与职工都要按照国家有关法律、法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签定聘用合同，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的义务和权利。一是事业单位的行政领导人员要与主管部门签定聘用合同，明确其岗位职责和工作目标，按照政事分开的原则，赋予其必要的内设机构和中层人事管理的自主权，使其成为自主管理、自行发展、自我约束的法人实体。二是实行专业技术人员聘用制，事业单位在合理定编、定岗、定责的基础上，可自主聘任专业技术人员和管理人员，所聘人员按照公开、平等、竞争、择优的原则，实行竞争上岗，签定聘约，建立单位和被聘人员之间的工作关系，明确单位和被聘人员的责、权、利。三是建立以岗用人制度，根据市场需要和事业的发展要求，科学设置岗位，明确不同岗位的职责、权限和聘用条件，实行岗位管理，依岗用人，实现能力与岗位的匹配，通过聘用制，由以人定岗向以岗用人转变，建立人员能上能下问题。四是建立解聘辞聘制度，事业单位可以按照聘用合同解聘职工，职工也可以按照聘用合同辞聘职务。通过建立解聘制度，疏通事业单位人员出口渠道，增加用人制度的活力，解决人员能进能出问题。五是实现人事代理，通过人事代理直接把人才与用人单位推向市场化，打破原有的行业、部门、所有制的限制，实现人、档分开，用人单位只负责对人才的使用，使人才也由“单位人”变为“社会人”。六是严格考核制度。加强考核是激发内在动力、加大工作压力的有效举措。按照一级考核一级、一级对一级负责的要求，对事业单位人员德、能、勤、绩定期考核，考核结果与晋升、分配等个人利益相挂钩，并作为续聘、解聘、辞聘的重要依据和加强聘后管理的重要手段。

（三）完善的培训管理制度和员工职业生涯发展计划

事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全中心人力资源培训的全面性和计划性。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓。（1）对培训有全面的计划和系统的安排。人事管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排。（2）建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，从而可以提高员工参加培训的积极性。（3）要重视管理人员开发的工作。从目前看，一般性的培训和补充知识性的培训比较多，而专门针对中、高层管理人员的培训因为要求高、特殊性强而开展的比较少。其实这类培训是关系到单位能否可持续发展的关键问题。这就需要人事管理部门有针对性地为他们量身订做开发项目，从而提高他们的管理技能。在实施这项工作时，对人事管理部门本身也提出了更高的要求。（4）要对培训项目加强评估和总结，并不断修正和优化培训计划。培训评估的首要工作是确定评估标准。通过对培训进行评估，有利于总结经验，并及时修正培训项目，改进教育培训工作，以提高教育培训实效。

（四）深化绩效评估，建立具体的激励性的薪酬体系 我国在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

根据管理的责任大小，岗位责任的评估，采用适合事业单位特点的薪酬管理制度。在具体工作中，要对一般员工采取技能工资和岗位工资为基础的组合型薪酬制度；对中层管理人员实行职能工资制，增加岗位津贴和月度奖金，以体现中层管理人员的特点；对招用的特殊人员，实行聘用工资和岗位工资制，以体现特殊贡献。积极落实技术、专利、品牌、管理等要素参与分配的各种实现方式，积极探索股权、虚拟股、特殊贡献分红、协议工资、项目工资、年薪制、利润分享、年度奖励、风险收入、补充保险、福利待遇等多元化的分配形式，从分配上充分体现人的价值和岗位价值，实现劳动报酬和单位效益挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都得到较好的体现。总之，薪酬制度要实现激励功能，效率功能和其他功能，要保证3E薪酬的实现，即外部均衡、内部均衡和个体均衡三方面。薪酬制度只有做到这三个公平，才能真正达到战略薪酬的作用。同时，一套科学、合理的薪酬体系的着眼点应放在岗位评价上，因为岗位评价是人力资源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、绩效等各个模块。

对于离退休人员，可以建立专门的财政经费渠道，并实行单独核算管理，将他们的工资与福利保障费用从所在单位的事业费中剥离。在尚未建立健全社会保障制度的情况下，作为过渡性政策，可以考虑在原单位设立独立账户对经费进行单独核算管理，或成立专门机构，对事业单位离退休人员进行集中管理。加速建立事业单位的社会养老保险保障制度，建立社会保障制度之后，再将离退休人员的工资关系转入社会保障中心。

完善各岗位人员的绩效考核体系。在具体工作中，要从以下几个方面完善绩效考核体系的：一是完善工作分析、岗位评估，通过周密的调查，确定每个岗位组织的价值及其在社会中的价值，使得每个岗位都有相应的职责和要求、任职条件、岗位职责，包括工资、薪酬的标准都要公布，切实做到对内公平和对外公平。二是明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。具体操作时，要根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，硬化指标，量化打分，增强操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善绩效考核的各个环节。选择与本单位相适宜的考核方法、考核策略，加强信息沟通，做到目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，从各个环节保证员工的考核结果与组织的目标一致，实现组织和员工利益的双赢。6．

确定多样化的绩效考评目的，应对多元激励与组织发展新要求；设置先进、贴切的绩效考评体系原则，保证考评体系有效性；设计明晰的绩效考评思路，保证绩效考评方案系统有效性与动态适应性；建立科学、合理的绩效考评指标体系，全面、客观地反映机关中层的绩效；合理设置考评标准、主体及权重，增强绩效考评的可操作性与多目的兼顾性。机关中层绩效考评事关多元激励与人力资源开发管理有效性，有效的绩效考评需要设计科学合理的绩效考评目的、原则与思路设计，构建具有充分适应性的考评指标体系，选择有效的考评主体；除此之外，考评程序的设置、周期的设计、方式方法的选择，绩效考评基础工作的完善，考评体系的动态改进也是绩效考评有效的重要保证。

中国的社会主义市场经济正在蓬勃的发展，尤其是在中国加入WTO之后，发展更加深入。经济的迅猛发展决定了作为上层建筑的政府机构必须抛弃以往陈旧的管理思想和观念，建立科学、合理、高效的人事制度。政府部门人事的现状决定了，改革是一个长期系统的过程，需要循序渐进，但是这并不等于要放慢改革步伐，相反我们的政府更应加速改革的进程，使人力资源的开发和管理更为合理有效。

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。这样一来，对于长期工作做的多的，有能力的职工没有得到公平的待遇，甚至有些岗位同工不同酬的现象屡见不鲜，这样一来慢慢会造成人才流失，而往往流失的这些人是具备核心竞争力和市场价值的。在“留人”环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是事业单位面临的严重问题，大多事业单位倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对赞赏、委以重任以及柔性管理、参与式管理的需求，不结合组织特性简单选用一些营利性组织的管理经验，加之不透明的晋升制度，致使员工忠诚度低、归属感差。人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷，缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制，一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间，这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。提出“四个不惟”的科学人才观。即“不惟学历，不惟职称，不惟资历，不惟身份。在人才工作的理念上，要树立科学的人才观，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不拘一格选拔人才”。绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。机关事业单位绩效考评存在以下问题：（1）绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强，考评指标权重设置不合理，考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持，使得考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评信度。（2）绩效考评方法主观性强。由于机关事业单位内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。（3）绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果信度不高。（4）绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受机关事业单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动机关中层的积极性。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡BSC在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素

四是完善考核成果备案制度。建立健全月考核、季评定、年度总评的考核备案制度，加大对考核工作的规范化建设。同时，加快考核工作信息化建设，实现考核参数采集制度化、规范化、自动化。并通过现代化信息技术、加强对职工队伍状况预测研究，执行决策责任落实、业绩贡献等科学评估，从而增强可靠的决策依据，和考核工作的准确性、效益的最大化。五是有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进,鞭策后进；形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性 心理受到撞击，形成“争先创优”的良好氛围

第二篇：浅议我国事业单位人力资源管理

浅议我国事业单位人力资源管理

事业单位作为我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，本文通过对我国事业单位人力资源管理问题的总结，提出了相应的对策建议。

一、前言

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国

各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用，但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。随着我国加入WTO，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度。

二、事业单位人力资源管理存在的问题

通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1、人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任，并且事业单位的多数高层管理人员都是

随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后，成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2、人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处一科室一职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，导致职工虽学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从。

3、人力资源培训开发不足

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足，造成人才发展的非持续性。

4、人力资源激励机制缺失

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。

三、事业单位人力资源管理的对策建议

针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合我国事业单位的特色，提出我国事业单位人力资源管理的对策建议，具体如下：

1、树立人力资源是第一资源的观念，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。因此，在事业单位新世纪的人才管理工作中，应牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出高层次管理人才、科技人才、高级技术工人的培训。人是事业单位管理工作的核心和动力，是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

2、完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

3、健全人力资源培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全公积金中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立起开发培训－使用－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使开发培育与使用有机结合起来；对在职职工，各部门都应将每年、每月本部门的考核结果与个人分配挂钩。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

第三篇：我国企业人力资源管理现状

我国企业人力资源管理现状

（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。

（2）人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。

（3）人事管理者素质低。

（4）人事管理不科学、不规范。

第四篇：浅析事业单位人力资源管理发展现状

浅析事业单位人力资源管理发展现状

一、事业单位人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理观念陈旧,忽视人力资源管理。事业单位人力资源管理体制在计划经济时期曾发挥过特有的作用。但是,随着社会主义市场经济的确立,它的负面效应逐渐显露出来,成为事业单位发展的一大障碍。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,人力资源在一个国家的发展中有着特殊作用,但由于僵化的旧体制的作用,有相当一部分事业单位,对人力资源管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当做一个事务性工作,没有专职人员管理,每个人都是身兼多职,严重阻碍了事业单位的发展。在选人和用人机制上,存在着很大的不透明性;在人才使用上,效率不高;在人才资源配置上,缺乏市场和优化观念,影响事业单位发展;在人才管理上,因循守旧,没有将人才作为事业单位发展的核心和最活跃的生产力。

2.人力资源管理缺乏竞争与激励机制,管理制度和管理手段落后。我国事业单位的激励机制主要是由考核、职务升降、奖励、工资、福利保险管理等环节构成。目前,缺少针对不同职务层次的分类考核体系,考核效果不佳,仅靠职务晋升难以调动中低层人员的积极性,工资保险福利制度的激励保障功能依然不明显。管理机制缺乏活力,没有把市场竞争的机制引入到人力资源的管理中。人员选聘缺乏活力,人才价值度量标准缺乏定性定量一体化的考核制度,人员考核与本单位组织目标相脱节,“智力资源资本化”无实质进展,知识和智能缺乏应有的地位。重使用轻开发,工作中强调人才使用,而忽视为人才提供知识、技能的更新培训和职工职业生涯的设计,缺少理性化思维和合作精神,致使人的能动性和原创性受挫,造成人才潜在能量的释放不畅。管理方法粗放,管理人员缺少现代人力资源管理知识,新的人力资源管理体制尚未建立,管理方法滞后。管理信息不畅,人力资源管理部门不能及时获得反映职工技能、工作职位、招募选拔条件、人事预测、培训等情况的信息,即使获得的相关信息也不能保证它的准确性。国内外市场竞争的信息交流不畅通,从而使管理体制缺乏应有的活力。

3.用人制度缺乏法制化规范和科学操作程序。事业单位人员选用权力过分集中,缺乏公开民主机制,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。在人员选用上受传统观念和习惯势力的影响,论资排辈,迁就照顾,很大程度上不是因人设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事。以用人标准而言,从理论上讲应该是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际的选用过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导的素质而大相径庭。

二、加强事业单位人力资源管理的对策

1.转变事业单位人力资源管理观念,提升事业单位人力资源管理水平。观念支配人的行为,而任何管理观念都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位“,上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维,成为管理工作中的痼疾。事业单位人力资源管理必须坚持以人为本、以人为核心,不断强化人本管理的思想,从人的本性出发进行管理,把促进人的健康成长和充分发挥人才作用放在首位。把人事管理的政府审批制度逐步调整到政府审批与市场原则相结合新体制上来,逐步建立和完善政府部门宏观调控、用人单位微观搞活和市场化的灵活有效服务结合的人事管理新体制。使各类人才由“单位人”变为“社会人”,在自由流动中实现优化配置。通过工作制度、职业发展、内部选拔、薪酬待遇、工作环境、教育培训一系列工作制度的变革和完善,挖掘人才、使用人才,不断提高人才对单位的贡献水平。

2.提高观念创新能力,提高战略管理能力。事业单位人力资源管理要突破传统观念束缚,实现观念上的创新。依据现代人力资源管理的理论,构建新理念,重新认识人力的价值及其管理。人不是一个组织的“成本”,而是资源,是可以通过优化管理、开发激励,成为组织创造效益,实现目标的基础。基于这样的认识,事业单位人力资源的管理要摈弃传统以“事”为中心的管理模式,树立以人为本,以“人”为核心的基本观念,把人力资源的能力建设作为第一重要的定位。不是把单位员工仅仅当做管理对象,而是看成组织的合作伙伴。不能一味要求个人对组织、岗位的服从,而要充分尊重个人优势的发挥,认同个性化的追求,谋求组织与个人价值的最大交集。要做好战略环境分析,不要再把员工孤立地看成单位所有,不再把人事管理看成是单位内部的事务。而是认为,单位内的人力资源也是社会人力资源的一部分,与外界联系密切且深受影响、具有双向可流动性的特点。

3.建立系统的、完善的、实质的培训制度。培训是事业单位获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是事业单位所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源,而员工培训是事业单位中投资风险最小、收益最大的战略性投资。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓,对培训工作加强管理。首先,对培训要有全面的计划和系统的安排。人事管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点,按照“缺什么补什么,保持适当超前性”的原则确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间的等有一个系统的规划和安排。其次,建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,以提高员工参加培训的积极性。此外,在培训中建立反馈制度,一方面可以及时发现培训中的存在问题,及时纠正;另一方面能及时总结好的培训经验,巩固培训效果。

事业单位人力资源管理水平,很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。单位应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训;鼓励工作人员利用业余时间或在职学习,提高自己的业务知识和技能,进而提高人力资源管理水平。□

(编辑/刘佳)

第五篇：事业单位人力资源管理研究现状

事业单位人力资源管理研究现状

【摘要】人力资源管理作为事业单位管理中的重要组成部分，对事业单位分类改革起着至关重要的作用。本文基于人力资源概念及相关理论，对事业单位人力资源管理的研究现状进行梳理，试图通过文献分析的方法为该领域的研究成果进行综述。

【关键词】事业单位；改革；人力资源；管理

一、相关概念及理论

（一）人力资源管理

“人力资源”这一概念最早是著名的管理学家彼得?得鲁克在其《管理的实践》一书中提出的。书中指出：“和其他所有的资源比较而言，人力资源唯一的区别就在于人，人是“特殊”的资源，人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“判断力、想象力、协调能力和融合能力”。根据人力资源出发点不同，其定义也是不一样的。从创造社会价值的角度，人力资源被定义为可以推动社会、经济的进步，可以为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动和脑力劳动的总称。目前，学术界对人力资源最为权威的定义是指存在于组织内部的各种劳动数量和质量的总和，公式表达为：人力资源=劳动者数量+劳动者质量。劳动者数量主要是指劳动者的人员数量，劳动者的质量主要是指劳动者的智力、体力、经验、技能等方面的能力总称。

人力资源管理涉及面广、内容丰富，具体包括以下六大方面的内容：一是人力资源规划，指把人力资源战略转化为组织中长期的目标、计划和政策措施；二是招聘与配置指根据人力资源规划和岗位分析的要求，为组织招聘、选拔所需要的人才并录用安排到相应岗位上。；三是培训与开发指通过教育、培训等形式对员工个人和整个组织机构更新知识结构，提高思想水平，端正工作态度，提高工作技能，最大程度挖掘员工的潜能，使其发挥最大效应。；四是绩效考评指对员工在一定时间内对组织做出的贡献和在工作中取得的成绩进行考核和评价，并将考评结果及时反馈给当事人，加强沟通交流，以便其尽快进行自我分析，更好地提高工作效率；五是薪酬管理是指对岗位薪酬、绩效薪酬、奖金、福利等薪酬结构进行设计与管理，并将此作为激励员工、调动其工作积极性的重要手段。

（二）事业单位

事业单位是具有中??特色的社会组织，产生于计划经济时代。“事业单位”这一名词从1955年第一届全国人大第二次会议提出，沿用至今。事业单位是指受国家行政机关领导，所需经费由公共财政支出、不实行经济核算、主要提供科技、教育、文化、卫生等活动和公益服务的社会组织，事业单位是接受政府领导，表现形式为组织或机构的法人实体。

二、研究综述

事业单位作为中国国情的产物具有浓厚的中国特色，对事业单位人力资源管理的研究也主要集中在国内研究文献中。自2011年3月，中共中央、国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》以来，我国研究公益类事业单位改革背景下人力资源管理的文献共有41篇，其中学术论文有5篇，大部分为期刊论文和报纸文章。

2011年以前，国内对人力资源管理及公共部门人力资源管理有一些具有代表性的研究成果：2000年赵曙明教授在《人力资源管理研究》一书中阑述了人力资源由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的必然要求和发展趋势，并围绕人力资源与企业效益这一人力资源重点问题，对人力资源管理效益的概念，人力资源管理与企业效益关系进行了较为全面的探讨。他指出所谓人力资源利用就是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到充分的利用，避免其浪费和摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化；2006年魏成龙老师在《公共部门人力资源管理》一书中指出公共部门人力资源管理是当代我国社会整个人力资源管理系统的一个重要组成部分。书中指出：公共部门人力资源管理理论力图在“公共”与“人力资源管理”之间寻求一种平衡。在吸收借鉴国外公共人力资源管理之精华的同时结合中国的实际进行研究和创新，在国际化的基础上实现本土化。

在人力资源规划方面，首都经济贸易大学的杨淼通过调查问卷对公益类事业单位人力资源规划进行了研究，提出当前我国公益类事业单位人力资源规划存在的问题有：1.人力资源规划缺乏理论指导；2.人力资源管理制度行政化倾向明显；3.人力资源开发制度不完善，同时提出进一步推动我国公益类事业单位人力资源规划制度改革的建议有：1.在人才选拔方面逐步从传统的计划配置转为双向选择，竞岗聘用；2.根据不同的岗位性质设置类别不同的晋升通道；3.完善绩效评估规划；4.根据绩效评估制定绩效工资制度，对各级职称的薪酬等级水平进行优化调整，合理拉开差距，调动积极性；5.给员工设计适合的职业生涯规划，促进人员的发展。

在培训开发方面，张洪昌在《论我国公益性事业单位人力资源的科学培训体系》一文中提出公益性事业单位人力资源科学培训体系存在的问题有：缺乏人力资源科学培训必备的需求分析、人力资源培训的课程内容和形式较为单一化、人力资源培训的师资力量薄弱，同时提出完善我国公益性事业单位人力资源科学培训体系的措施有：制定人力资源科学培训体系的具体发展战略、加强人力资源培训体系的考评监督力度、提高人力资源培训体系的师资建设。

在绩效考核方面，依然存在一些普遍性的问题：第一，无论是个人还是组织对人力资源绩效考核都存在认知缺陷，重视程度不足，大家把考核当做任务、当做惩罚和监督，带有反感情绪，影响考核质量；第二，在考核内容上，考核指标缺乏代表性，考核内容难以量化，主观因素占比较大，考核结果的真实性和客观性受到影响，不具有公信力，同时也影响领导层做出正确的决策；第三，考核方式不够科学缺乏可行性，考核机制不够灵活缺乏实效性，事业单位普遍的做法是只在年终评优时对职工进行绩效考核，属于一年一度的考评，因而考核结果具有偶然性和局限性，并不能全面地反映员工一年中的工作成效；第四，考核的结果常常不能得到很好的利用，考评结果反馈不及时，沟通不充分，对员工的自我分析和自我提高没有提供很好的帮助，没有成为人事决策的重要依据，从而导致员工对绩效考核不重视，绩效考核失去了应有的作用。对此，我们应该第一，建立明确的考核指标，创新考核维度；第二，构建合理的评估体系，合理分类评估；第三，完善考核反馈值对，加强沟通与交流。

许多研究学者对人力资源管理、公共部门人力资源管理以及事业单外改革的思考等问题进行了卓有成效的研究，对本人研究该选题提供了有效的参考和借鉴。

作者简介：

李玉婷（1983.6-）女，甘肃人，毕业于北京印刷学院经济专业，就职于新疆维吾尔自治区人力资源和社会保障厅，中级经济师。