第一篇：浅析中小商业银行如何加强专业团队建设
浅析中小商业银行如何加强专业团队建设
我国入世以来，随着金融管制逐步放开，外资银行不断涌入，国有商业银行股份制改革日益深化，对中小股份制商业银行产生了极大的影响。各中小股份制商业银行主动适应内外部环境的新变化，切实发挥人力资源在提升企业核心竞争力中的决定性作用，在推进人力资源改革及团队建设方面进行了很多有益的尝试和实践。可以说各家银行比以往任何一个时期都更加关注专业团队建设。但实事求是地讲，尽管如此团队建设仍然面临着比较严峻的挑战——目前，几乎所有商业银行的人事部都改名为人力资源部。大多数股份制商业银行已经建立起员工内部等级体系；规范了岗位职务序列和职务称谓；设定了岗位职务序列与专业技术序列的对应关系，建立起公开透明的员工职业发展晋升机制。同时，普遍采用“KPI、平衡计分卡”考核评价体系体现战略导向和管理意图。
人力资源管理工作已经越来越多地参与到企业的战略制定、业务经营、产品创新、员工精神培育等战略性活动中，逐步实现了由传统人事管理向战略人力资源管理的转变。特别是随着“以客户为中心、以效率为导向、以风险为核心”流程银行建设理念的提出和实践，股份制商业银行组织架构和管理体制随之向产品化、条线化管理转变，人力资源管理的重心也随之向团队建设和管理倾斜。
优秀人才流失的挑战
外资银行、改制后的国有四大商业银行及先进股份制商业银行凭借优厚的待遇、完善的培训、先进的管理和公平的内部竞争环境不断争夺国内金融业中的优秀人才，使得本来就短缺金融专业人才的中小股份制商业银行人才流失现象更加严重，甚至陷入人才流失带动客户流失，客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。
现有员工素质提升的挑战
顾名思义，专业团队建设首先强调的就是成员的专业性，在金融产品和服务不断精细化，多样化的同业竞争环境里，对员工整体素质及团队专业技能的要求也越来越高。虽然相对于国有商业银行，中小股份制商业银行员工主要靠招聘获取，员工素质相对较好，但由于历史原因，特别是后改制成立的中小股份制商业银行，员工专业能力水平较低，综合素质亟待提高。
管理手段和激励机制创新的挑战
科学的管理和有效的激励体系是激发团队工作潜力和提高团队效能的动力源，从国内商业银行人力资源管理的实践来看，在现有的人事“选、育、用、留”体制下，如何有效管理、激励和发挥团队作用，仍然是中小股份制商业银行普遍的难题。
管理理念转变及信息化的挑战
随着金融机构组织的进化，人力资源管理工作正在逐步从事务性管理向分析、战略性管理转变；从管理团体成员向管理团队转变；从单纯的绩效考核向综合绩效管理转变；从人工操作管理向信息化管理转变。
员工对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，特别是涉及员工切身利益的变革，这种管理理念及信息化管理模式的转变，想要在实践中得到有效应用，需要组织上下各方面的理解和支持，需要机构全体员工共同面对。
作为中小商业银行，对上述变化和挑战更应有清醒的认识，要进一步增强责任感和紧迫感，切实把专业团队建设摆上突出位置，主动适应新变化，认真谋划新思路、积极迎接新挑战。
加强专业团队建设，“选”好人是前提
盖洛普观点认为选对人比培养人更重要。因此，我们面对人才流失的挑战，只有建立健全选人机制，多渠道引进人才，才能将单向的人才流失转化为合理的人才流动，促进机构发展。
一要选择合适的测试方式，注重能力和素质测评。传统的招聘往往通过笔试成绩，或简单的面试分高下，随着人才竞争的加剧，这种简单的选人方式已经不能满足现代企业选拔人才的需要，专业的人才测评技术越来越多的被应用在银行招聘过程中。通过在原有的笔试、面试基础上，增加小组讨论、压力测试、情景模拟等测评环节，重点考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、逻辑思维能力以及心理调节能力，从而提高选拔人才的准确性和有效性。二要制定合理的招聘流程，消除选择偏见和误差。再专业的测评工具也必须通过合理的招聘流程才能发挥最大的作用。制定选聘流程前，要明确选聘目的，即：要选拔哪方面能力最突出的人才，据此选择合适的测评方法，安排合理的测评顺序；尽量在同样环境下用同一组考官测试，且考官不少于3人，至少包括一名专业人员；通过合理权重，综合各种测评结果择优选拔。从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
三要设计科学的职业面谈内容，打下企业文化烙印。在入职前，通过组织职业面谈的方式进一步给新员工打下遵章守制、敬业自律、团结向上等企业文化烙印，引导新员工认同企业文化。
四要提前制定招聘计划，做好各类人员储备工作。采取不同的招聘方式，结合不同的岗位人员需求，充分运用传统媒体、专业招聘网站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道，与经营目标结合，提前谋划，多策并举，为前台营销提供有力的人力政策支撑，引进人才，促进经营发展。
加强专业团队建设，“育”人是基础
世界上没有哪个国家不经过教育就变成了一个强大的国家的，也没有哪个民族不经过教育就成了一个伟大的民族的。任何事情都是要通过学习来实现的，团队精神和专业能力的培养也要经历这样一个学习的过程。因此，构建一个科学合理、运作流畅、长期施行的培训教育机制是专业团队建设的基础，长春农商银行近几年始终坚持“实用性、有效性、针对性”的根本原则开展员工培训工作。未来，我们将在现有培训工作开展的基础上，建立起具有我行特色的“三级、九类”培训体系。具体为：
一级培训是由总行组织的重要培训项目。主要包括高管、中层、支行行长等管理人员培训及各专业重要的方针政策培训和新业务培训。
二级培训是由各业务条线的管理部门组织发动的教育培训。内容包括团队的专业技能培训、业务实际操作培训、任务落实培训、政策方针执行培训及新员工入行教育培训等。
三级培训是各支行以及各部门内部组织发动的教育培训。主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。在此基础上，根据需要按计划组织开展入行教育培训、岗位资格考核、专业知识培训、在线培训、专题讲座、管理干部培训、行外培训、继续教育、早（晚）例会学习等九个类型的培训。人力资源部将在建立健全培训管理体系的基础上，不断规范教育经费管理，提高培训费用预算能力，优化教育奖励机制，牵头抓好，促进“三级、九类”培训体系协调运转，不断优化人力资源专业及知识结构，为专业团队建设夯实基础。
加强专业团队建设，“管”理是保障
“人才难觅更难留”，只有科学的员工管理机制才能留住人才，才能将人员流动控制在合理比例，才能通过合理人员流动增强员工队伍活力，为专业团队建设提供有力保障，为企业发展提供动力。员工管理机制中，最主要的就是激励机制，绩效管理作为员工管理和团队建设的主要驱动力，应该建立长效机制，作为工作中的重点来抓。
绩效管理作为一种管理思想，可以渗透到企业管理的整个过程之中，其根本目的是实现企业战略目标，因此，关于绩效管理的观点也各有不同。通过学习，笔者认为绩效管理是把对组织机构的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，是一种综合管理过程。作为一种管理思想，它的主旨是系统思考和持续改进，强调动态、变化和系统性，如果将注意力仅仅集中在绩效考核上，孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使我们的绩效管理工作陷入机械、僵化的陷阱。
长春农商银行绩效管理体系的发展变革历程也恰恰证实了上述观点，我们想要科学开展员工管理工作，就应该分四个阶段进一步完善绩效管理体系，持续改进，循环管理。
一是制定绩效目标和计划阶段。这是绩效管理实施过程的起点，各业务条线、专业团队和各管理部门分别制定目标和计划，汇总形成目标体系，而确立目标体系的主要依据就是全行的经营目标和发展战略。在此阶段，考核者和被考核者应进行研讨，确定考核期内应该做什么，哪些是主要的，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他内容。
二是绩效辅导和监控阶段。是指各专业团队的管理部门也就是考核者，要在考核期限内，对被考核团队的绩效指标完成情况进行持续跟踪，并分析存在问题，给予业务辅导以保证绩效目标和计划的完成。三是绩效考核、评价阶段。在考核期结束之后，考核者根据被考核团队目标完成情况，及工作成果进行公正、客观的评价，并及时予以反馈。这个阶段考核者和被考核者应对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源并制定改进的措施。
四是考核结果运用阶段。考核结果运用将直接影响员工职级的调整及薪酬水平，但其最重要的作用在于对总体目标体系的审视，为绩效管理下一轮循环的第一阶段目标和计划的制定提供参考，以促进绩效管理的持续改进。
只有对四个阶段循环管理，不断优化调整，驱动员工不断努力、拼搏进取，使员工对工作充满激情、使考核目标体系始终与经营发展目标相匹配，才能最终达到员工管理个人目标与组织目标共同实现的双赢局面。
加强专业团队建设，“用”人是关键
长春农商银行同招商银行有一个共同点，那就是员工的平均年龄都是29岁，大部分员工都集中在35岁以下。年龄层次相同的人往往有着一些相近的需求，比如对自身职务的提升都有较大的期望，这对我们的用人机制提出了挑战，借鉴招商银行等先进股份制商业银行的员工管理经验，我们在未来应逐步建立起“行内人才市场”的用人机制。
一是研究岗位设置标准。并在此基础上，建立规范、科学的岗位说明书，遵循“工作丰富化、标准化和扩大化”的原则，尽量使岗位本身的工作内容对员工有吸引力、有挑战性。
二是充分利用岗位轮换和人员交流制度。在坚持以防范风险为目的关键岗位轮换的同时，扩大以培养锻炼员工为目的的普通岗位轮换，从而发挥行内人才市场的作用，使员工能更加充分、更加主动地选择更具挑战性的工作。
三是继续加大内部公开招聘和竞聘上岗的力度。在行内人员配置上，建立能力业绩导向的用人机制，逐步完成从“以行政调配为主”到“以行内人才市场配置为主”的转变。
四是强化岗位考核等约束机制。在严格考核的前提下，适当运用职级下调的负向工作激励手段，使员工对本职工作产生适度的危机感，建立起不同岗位序列之间“优升劣降”的动态置换机制，让员工永远充满斗志，积极向上。
五是要注重人才梯队培养。结合员工岗位序列管理，有针对性地分层级培养员工，引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展；鼓励专业性较强、岗位相对价值较高的员工走专业岗位序列的路子，以“职业生涯规划”为抓手，定期对职级晋升的员工进行跟踪考察，掌握优秀员工成长情况，阶梯化储备后备人才，采取动态化管理的方式，大胆使用、提拔年轻骨干，为员工的不断成长创造机会，最大限度的挖掘和发挥员工的潜力，最终达成员工个人与企业的“双赢”。
总之，在现代市场经济条件下，无论何种行业，人才都是致胜之本，如果一家金融机构缺乏人才，没有专业的、足够的，充满战斗力的团队，就会在市场竞争中处于不利地位，甚至归于失败。长春农商银行作为新成立的地方性中小型股份制商业银行，走着和国内其他中小股份制商业银行同样的发展道路，在人力资源管理和专业团队建设方面面临着相同的挑战，正因如此，长春农商银行近两年在人力资源管理和团队建设方面不断学习探索和施行改革，勇于迎接挑战，不断缩小与先进股份制商业银行的差距，为实现稳定经营、高效管理、健康发展夯实基础。
第二篇：中小商业银行营销体系建设的几点思考
关于中小商业银行营销体系建设的几点思考
张皓
一、中小商业银行建立市场营销体系的必要性和紧迫性
市场营销是指企业在不断变化的时常环境中,为满足客户需要,实现企业目标的整体性市场经营和销售的活动,它是企业管理活动中的一个重要方面。
第一,商业银行作为企业,必然以追求利润为目标。为了拓展新业务和获取更多的客户资源,同工商业企业一样有必要进行市场营销,将自己的金融产品推荐给客户,使其认知并接受它,并逐渐成为本行的稳定客户和收入来源。
第二,在竞争性行业中,为了获取利润、市场份额,产品必须得到市场的认可和社会的认可。在目前的买方市场条件下,为数众多的中小商业银行大多存在规模小、网络覆盖面小、客户资源少的问题,其整体实力与国有大商业银行相比相去甚远。在激烈的市场竞争中,中小商业银行要生存和发展,必须树立良好的公众形象,用优质的服务来吸引客户。
第三,营销的过程是银行形象的一个很好的展示,它综合运用广告、人员推销、营业推广、公共关系等各种手段,将商业银行的经营理念、服务宗旨、机构设置、业务内容、服务环境、银行文化和员工风貌等一系列内容呈现在公众面前,从而得到客户的青睐与信任,可对商业银行的发展起到很大的推动作用。
第四,在中国加入世贸组织前,国内银行业之间早已展开了激烈的竞争。四大国有商业银行完成转轨之后,业务重点逐步向大中城市大中型企业收缩。新型商业银行异军突起,城市商业银行遍地开花,加上其他众多的金融机构,使业内竞争愈演愈烈。入世后,对外资银行的各种限制将在五年内逐步放开,外资银行在组织管理、信息技术、业务品种、经营范围、资产质量等诸多方面具有较大的优势,给中国银行业带来了巨大的竞争压力,也迫使我国商业银行必须迎接挑战,改善自身的经营管理,利用各种条件与手段稳定和扩大客户资源和市场份额。因此它必须有针对性地开展市场营销。
二、科学完善的商业银行营销体系尚未建立,营销市问题较多
由于我国商业银行引入市场营销时间较短,在许多方面都存在不足,主要有:
(一)缺乏对市场营销的科学认识
首先,长期以来,大而全 的经营思想曾经一度成为许多商业银行发展的主导思想,各家银
行都广布营业网点,想尽各种办法吸储揽存,不断扩大信贷规模。这种认识使商业银行在一定程度上影响了对成本收益率的重视程度,使这种扩张带有了一定的盲目性,而且至今还有一定的影响。比如我们经常可以看到祝贺某某银行存款达到XXXX亿元 这样的标语,进行这种宣传的主要是四大国有商业银行,其用意不言自明。虽然这只是针对公众的一则广告,但因绝大多数中小商业银行与四大国有商业银行有着密切的联系,难免不受到这种意识的影响,从而在工作中很难避免大即是好 的倾向,况且商业银行本身也具有扩张的必要性。其次,各家商业银行大多设立了专职的营销部门,但是营销部门的在市场营销过程中的核心地位并没有确立,各部门之间缺乏协作与配合,从而影响了营销的效果。同时,在营销部门内部,还存在着对营销工作认识上的误区,认为营销就是拉存款,就是推销贷款,甚至认为营销就是做广告、搞促销,混淆了营销与营销手段的实质。
(二)缺乏明确的市场细分,市场定位趋同
市场细分过粗,导致目标市场过于庞大,目标客户群过于庞杂,从而增加了后续营销工作的难度,影响了整个营销活动的效果。目前绝大多数中小商业银行都将目标市场锁定在中小企业上,而对中小企业的再细分却较为含糊,重视不够,以至于对中小企业的实际重视程度远不如预先期望的那样。同时几乎所有的商业银行都在网数不多的效益好的大中企业里挤,这样一来一方面使得本来较为广阔的市场空间和客户资源变得极为狭窄和有限,忽略了向中小企业提供融资等金融服务的机会,也造成了大量的费用支出,提高了成本,降低了经济效益。另一方面,也造成了大量的中小企业,尤其是小企业融资困难,形成了资金供给方的缺位。
(三)缺乏对客户的深入分析,金融产品渐多,但品质趋同由于客户的地区性差异、年龄差异、收入差异等较大,对金融产品的需求有很大的不同,而商业银行往往对这些方面重视不够,缺乏深入的分析和开发出满足客户实际需求的新产品。目前我国商业银行主要营销的是存款和贷款。虽然也有不少的金融产品不断涌现出来,但是新开发出来的新产品品质趋同,基本上都是发行银行卡(折)将活期定期存款、转账或异地存取款等业务集于一身,稍好一些的还代理银证转存、购买债券、保险等业务,但总体上各行差异不大。对于一般的客户来讲,这样同质的产品使他们在选择上有很大的随意性,但同时也使他们别无选择。更重要的是抹杀了商业银行经营和服务的差异化和个性化,也为高息揽储、给好处费和回扣等不正当竞争的产生创造了条件。
(四)缺乏有效的营销策略,促销效果不佳
很多商业银行在营销策略上,只注重促销,忽视了金融产品、定价、销售渠道和促销多种营销策略的相互融合。在促销上把重点放在了拓展新客户上,对忠实客户的维系上显得较为薄弱,对改善现有的服务质量重视得不够。促销手段较为丰富,力量主要集中在广告促销上,运用了广告标语牌、宣传单、报纸、广播、电视、互联网等传统及现代媒体,但由于缺乏有效的组合,往往抓住了眼球,却抓不住实质,不同程度地存在针对性差、持续时间短和表达效果差等不足。公共关系、人员推销和营业推广都有一定的运用,但因促销组合不甚合理,效果并不理想。
三、关于建立中小商业银行营销体系的几点建议(一)转换观念
观念的转变包括两个方面:一是转变大而全的观念。绝大多数商业银行都受到规模小、网点少、网络覆盖面小和地域等方面的限制,扩大规模对商业银行的发展是必要的,但是大而全的经营模式并不是商业银行惟一的出路。中小商业银行应当更多地考虑小而精 的发展模式,走专业化、特色化的经营之路,开发高度专业化的具有自身特色的金融产品,全力打造为公众认可的知名品牌,并由其带动和推进相关业务和其他金融产品的开发与销售。同时我们也看到四大国有商业银行正在逐渐突出其传统的专业化特长,比如建设银行住房按揭抵押贷款和中国银行的外汇业务等。对此,中小商业银行应该在把握好适度扩张的同时予以重视。二是建立整体营销的观念。打破部门界限,消除各部门各自为政的现象,转变市场营销仅仅是营销部门的责任这种观点,把市场营销开展到每一个部门,实行整体营销。首先,将本行的发展战略、长中短期目标、银行文化和营销理念灌输到每一个部门负责人和员工的头脑中,使其在工作中有明确的方向性,精神上有向心性,营销上有策略性。必须依靠每一个员工将商业银行的企业形象、企业文化和金融产品一起展示给客户,要让顾客在需要金融服务时,首先想到的是这家银行可以满足他的这种需要。其次,一线人员与客户的直接广泛而频繁的接触和交流,会对客户产生重要的影响,决策层和领导层必须重视和抓好员工的培训工作和思想工作,做好与下属的交流和沟通,并帮助他们解决工作中出现的难题。因此,营销的重点不仅在一线,它贯穿于整个银行系统内部。总而言之,客户的认同程度受制于员工对企业文化内涵的深刻理解和对其提供服务的满意度。所以,必须有计划地对全体员工进行企业文化和市场营销理论的培训,对高级职员更要进行完整和系统的理论指导。
(二)明确长期发展战略及中短期目标
发展战略是商业银行的一个纲领,是银行的中长期规划。商业银行的所有经营管理活动都必须以此为指针,具有很强的方向性和目标性。一个可行性强、前景广阔的发展战略,可以
使全体银行员工明确银行的长期发展方向,树立信心。中短期目标是商业银行在近期将要实现的目标,它更加具体明确,可操作性更强,从而使银行的各项活动更加协调有效。市场营销体系的建立必须以此为基础,并依据商业银行发展的不同阶段做出相应的调整。
(三)压缩机构设置,强化功能管理
机构的设置应当适当的考虑将决策部门和营销部门实行有机的结合,实行扁平化管理。建议实行由副行长对营销部门和产品开发部门的专职领导,或者将这两个部门合并为一个部门,在这个新的部门里实现产品开发和营销的再分工,将开发人员和营销人员混编在一起分成若干攻关组,专门负责某种产品的开发和营销工作。同时应适当地提高攻关组的行政级别,以便于它对前台工作提出建议,促其适时调整。总之,机构应本着信息传递迅速、工作快速高效、决策快速灵活的三快 原则进行设置。
(四)深化市场细分,合理进行市场定位
市场细分是指银行根据市场上客户需求的差异性因素,将整个市场划分为若干个具有不同金融产品或服务需求的子市场的工作过程。而目标市场的选择将在这些子市场中进行,并使其成为营销战略的首要内容和基本出发点。市场细分本身就是对市场的研究和划分,这种划分应当是多层面多角度的,既不能过粗,也不能过细,应以可识别性、可获利性、可进入性为原则逐级划分。市场细分的标准应当多元化,作为细分标准的差异性因素有很多,比如人口因素、地理因素、心理因素、行为因素、客户规模、用户地点等。由于现在各家商业银行市场定位趋同,建议综合利用和复合利用多种因素对现有的目标市场进行再细分。通过对现有目标市场的再细分,进一步分析市场,寻找和发现新的市场机会,重新对饱和市场和非饱和市场以及潜在市场做出界定。要改变目前的竞争劣势,中小商业银行对这项工作必须予以重视。市场定位有两个重点:一是塑造企业形象,二是产品和服务的个性化与特色化。而这两点归结到一点就是要张扬其差异性。商业银行在确定目标市场之后,依据目标市场的特点,通过行业分析,发现现有的优势和潜在的优势,确定自己在市场上的位置,集中各种优势在市场上确立特色,从而与其他商业银行区别开来。另外,竞争优势选定之后,应当进行一系列的营销活动,通过广告等方式表明其市场定位,使其独特的竞争优势进入目标客户的思想。
(五)分析要素,模化组合,个性化设计,运用计算机网络技术开发新产品
我们认为新产品的开发,应瞄准目标市场在现有品种的基础上进行,着重开发资产类业务和个人金融产品。银行向客户提供的产品是服务,这种服务应该是多层面的个性化的。客
户具有多样性,银行提供的服务也应该具备多样性,也即所谓的个性化服务 或量体裁衣。但是无论客户之间的需求差异性有多大,其基本的需求是一致的,一是保值,二是结算,三是融资,涉及的基本要素主要是资金数额、时间、利率、汇率、手续费率、资金流速和载体以及税率等。这些要素对商业银行的营业收入、成本支出和税后利润等许多方面都会产生重要影响。因此我们认为商业银行应在满足客户这些基本需求的基础上,着力开发咨询、代理等增值业务。在产品设计上引入金融工程的思想,考虑对原有的资产类、负债类和中间业务进行一些改造,将各要素综合考虑,结合目标市场的特点和需求,将其改造成为类似机械工业或建筑业中的标准件模块(每个模块都是各自独立的单元),前台的工作人员可以灵活地迅速地将其搭配组合成各种新的产品,从而满足不同的客户提出的不同要求,以节省新产品开发的成本和办理业务的时间,提高工作效率,使金融产品更加丰富,提高商业银行的竞争力。同时我们认为,新产品的开发应当尽量以目前公众已经熟知的金融产品的载体为载体,比如现在发行量已经很大的银行卡(折)。将这些原有的载体赋予新的内涵,将有助于新业务的推广和客户的认知,在广告宣传上也可有连续性,便于迅速开拓出市场,并形成竞争优势。
(六)调整营销组合,改进促销组合首先,中小商业银行应当适当调整营销策略,优化产品、价格、渠道和促销四大因素构成的营销组合结构,适当加以搭配,使其在营销过程中能够扬长避短,发挥优势。市场营销组合具有复合性、协调性、整体性和多变性。不仅要做好这四大因素的组合与搭配,还要注意其内部的组合搭配的合理性科学性。四大因素的相互协调,直接或间接地影响到商业银行的市场机会、业务开展、产品和服务质量的提高、客户的认可、经营成本和利润,最终影响到银行的发展。因此必须加以重视。商业银行应着力开发自己的名牌产品,合理定价,通畅分销渠道,做好促销,不可偏废。同时由于市场不断变化,市场营销组合也应适时加以调整,以求在目标市场上全面充分发挥商业银行的优势和潜力,争取竞争中的有利地位。其次,要进一步优化促销组合,依据商业银行的特点在广告宣传和公共关系等方面多下工夫,推出一些色彩鲜明,文字简赅,形象生动,针对性强的广告套餐 ,向公众多角度、全方位地展开宣传和引导攻势,促其加入本行的客户群。同时要避免撒胡椒面 ,对重点金融产品要有重点投入,要打造自己的知名品牌,以其品牌效应带动银行的发展,这在目前金融产品品质趋同、易模仿的条件下显得尤为重要。要注意公共关系的营造,处理好商业银行与内外部公众的关系,树立商业银行在公众心目中的良好形象。而且其费用相对较低,虽然时间较长,但一旦
成功便可大大提升商业银行的整体形象。再次,人员推销方法直接,针对性强,能获取大量的市场信息,效果好。但费用和人员要求较多,商业银行在条件允许的情况下可以适当采用。
(七)引进人才,培养人才
拥有高素质的人才是赢得市场的关键。对于商业银行更是如此。就商业银行的营销体系而言,在市场的开发、产品的设计、营销的策略及对信息的反馈和捕捉能力等方面,急需大量的既精通财务金融,又懂得营销和管理,以及相关经济金融法规等专业的高级专业技术复合型人才和管理人才。需要抓紧建设一支公关营销型人才队伍,以达到研究市场、培养市场、开拓市场的目的。而引进人才见效快,是非常必要的。此外,商业银行本身拥有专业化很高的金融人才,可对这些人才进行市场营销方面的培训,使其成为符合商业银行发展需要的综合类复合型人才,这也是解决人才短缺压力的一条捷径。要通过建立人才库,改善用人环境,提高人才待遇和实行定期培训等措施建立相应的激励机制,使商业银行内部不断涌现新的人才。从而在避免人才流失的前提下,充实后备力量,使高级专业化的复合型人才在全体员工中的比例保持在一定的水平,以达到人才储备的目的。
(八)加强以信用为基础的银行文化建设
在构建商业银行的营销体系的过程中,必须加强银行文化的建设。企业文化的渗透力是潜移默化的,它使客户对该银行产生心理上的认同感,由此客户产生的是对这家银行的信赖,而不仅仅是对其提供的产品的认同,这对商业银行的营销工作至关重要。而每一个成功的商业银行都以其特色的银行文化将客户牢牢地抓住。这也正是营销的关键∃∃∃差异化。银行文化建设是一项非常重要的基础性管理工作,主要是通过商业的企业精神、企业目标、企业道德、企业制度、企业团队意识和文化活动等途径,并规划银行发展的长、中、短期目标,提高员工的凝聚力和向心力,激发员工的工作热情,规范员工的行为准则,为银行的发展提供思想保证和制度保证。因此,为适应银行的发展和市场竞争的需要,必须依据商业银行各自的具体情况,建立具有自身特色的银行文化。同时,还应看到银行存在的基础是信用,没有了信用,银行也就不能够生存和发展,信用是银行的立行兴行之本,是其最基本的价值观念,这种文化必须以信用为基础。
第三篇：中小商业银行文献综述
文献综述
一、引言
近年来，我国各大国有商业银行在精简机构、调
整网点、化解不良资产、加强市场拓展、培育和引进人才等方面采取了前所未有的大的改革动作。而中小商业银行的兴起特别是股份制商业银行的发展，更是凭借其历史包袱较轻，体制、机制较为灵活的优势，在各个方面加快了现代商业银行的建设步伐，大有后来居上的势头，打破了商业银行由国有商业银行一统天下的传统格局。经过十多年的发展，我国中小商业银行已经成为我国商业银行体系中一支富有活力的生力军，但其发展也面临着一系列的问题，如历史原因造成的不良资产的堆积、资金规模不大、吸收存款能力有限；金融产品缺乏特色、业务比较单
一、经营范围较为狭窄、金融服务的对象还没完全贴近中小企业和居民个人等等，这些不利因素已经严重影响到了中小商业银行的生存和将来的发展。要突破这些阻碍中小商业银行发展的障碍，首先就是要明确中小商业银行的市场定位。
二、文献综述
（一）随着世界经济全球化与科技的不断发展和加入
WTO后金融业五年保护期的结束。国外银行全面进入我国银行
业的时代已经开始,当然国内大型银行也有更多更好的机会走出国门,参与国际竞争,银行业进入了全球化竞争时代。城市中小银行由于经营地域受限、规模小、抗风险能力差、资本充足率不高、技术力量薄弱、创新能力不足等各种制约因素,综合竞争能力往往较差,正面临着优胜劣汰的巨大压力。因此,城市中小银行如何扩大资产规模,提高经营管理水平与抗风险能力已是当务之急。本文以温州中小银行作为研究对象,介绍了中外以及温州中小银行的发展现状,运用SWOT分析法详细分析了温州中小银行的竞争环境,运用骆驼(CAMELS)评级法对温州中小银行与其他类型银行的竞争力进行比较,进而就温州中小银行应如何结合自身的资源及优劣势,实现持续发展提出一些务实的策略与建议。得出如下结论,即温州中小银行的发展战略:一是要找准的市场定位;二是在做好区域发展的基础上,不断增强实力,逐步实现跨区域经营:三是实施差异化经营。最后提出达成以上战略的具体措施,要完善法人治理结构,建立资金补充机制;建立持续创新的能力与机制;建立激励有效的人力资源考核机制
（二）过去十年，是我国商业银行快速成长时期。国有大型银
行通过背水一战的改革实现了历史性跨越，迅速提升了中国银行业的整体竞争力。中小银行同样毫不逊色。它们通过整合、跨域、更名、上市等战略，进行了结构性重整，化蛹为蝶，不断取得新的突破。
这些变革并非轻而易举。我国许多中小银行是在城乡信用社基础上改造而成的。它们曾经是金融体系中最薄弱的环节，资本结构脆弱，不良资产高企，服务能力弱小，风险案件频发。在成为商业银行之后，普遍抱有强烈的愿望，期望共享我国经济高速成长的机遇，拓展发展空间，增强抗风险能力。
中小银行综合实力和服务水平在短时期得以提升，根本上讲得益于我国经济持续高速增长，得益于更加包容的金融管理政策，得益于金融基础设施的改善，得益于一批不断成长的银行家。这些年来，金融管理部门实行了更为市场化、更加包容的金融发展政策，不断改善金融发展环境，为银行发展创造了良好的政策环境。
在新的历史起点上，中小银行面临新的转型，是追求外延式还是集约式发展，是追求规模扩张还是安分守小，是追求同质化还是差异化？
同一问题也许很难有统一答案，但真理总是越辩越明。每一步改革都或多或少存在争议。这些年来，围绕地方性银行是否应当跨区域经营问题，中小银行的合并重组问题，以及引入境外战略投资者问题，都曾有过争论。但从中小银行这些年的表现看，适度跨区域经营和兼并重组有利于增强银行体系的活力，有利于改善金融服务水平，有利于防范和化解金融风险。
在中小银行发展战略问题上，仍应继续坚持包容开放的监管政策。监管的根本目的在于构建一个充满活力、稳健有序的金融体系，体现差异性和多样化是题中应有之义。我国仍处于二元经济结构，城乡、地区、所有制、银行间都存在很大差异。指望用一种模式代替所有管理是不科学的。银行朝什么方向发展，既不能唯成分论，不能简单地画地为牢；也不能拔苗助长。应当看其是否符合审慎管理的要求，是否满足监管标准，是否适应多层次金融服务的需要，是否符合对内对外开放一致性的要求。我们应当通过适当的制度安排，为中小银行营造足够的市场空间，在发展和竞争中体现差异性。
倡导差异性发展，一个重要方面是引导中小银行遵循发展规律，正确看待大与小的关系，不能盲目追求规模的扩张，一味朝外延性的同质化方向发展。长期以来，“大而不倒”的理念根深蒂固。但事实表明，大并不意味着强，不意味着稳，历史上轰然倒下的大型金融机构并不鲜见。小也不意味着弱，小而强、小而精同样是社会经济发展所需要的。要看到，银行业是特殊产业，须有效防范风险，以保护存款人、投资人利益，即使是成熟的市场经济，也不会采取自由放任的政策。这几年，一些银行过于注重规模扩张和区域扩张，而相应的管理没有跟上，引发了一些案件和风险，值得深思与警惕。
三、总结
应当认识到，我国商业银行总体上仍比较粗放，同质化现象相当突出：发展战略趋同，资产负债结构趋同，盈利模式趋同。这固然与整个金融改革尚未完全到位有关，但也与商业银行自身的指导思想偏差、改革创新不够有关。面对这种情况，中小银行应当在服务和品牌塑造上下工夫，追求更有内涵更有质量的发展。这些年来，一些中小银行在经营管理制度上不断创新，创造了不少特色服务和品牌，既满足了小企业和地方经济发展的需要，也提升了自身的核心竞争力。今后几年是中小银行转型与发展的关键时期，随着我国经济转型的加快和金融改革的深化，中小银行机遇与挑战并存。中小银行应积极适应经济结构和市场的变化，深化自身改革，完善公司治理，转变发展方式，始终把稳健经营作为重要战略，始终把品牌
与服务作为核心竞争力，始终把强化对中小企业服务作为工作的重中之重，追求差异化和集约化，在不断创新中稳步发展。
第四篇：商业银行如何支持中小企业发展
商业银行如何支持中小企业发展
目前我国中小企业以惊人的速度发展，已成为我国经济发展的中坚力量。中小企业具有稳定经济、吸纳就业和提供多元化社会服务的巨大作用。但由于种种因素制约，使它的潜能尚未充分发挥。因此，商业银行如何支持中小企业的长足发展，为其提供一个良好的金融环境，是当前各商业银行需要研究的重要课题。
一、中小企业面临的融资现状
1、中小企业缺乏有效担保、自身规模小、资信较差，降低了金融机构向中小企业投放贷款的信心。
2、一些中小企业的财务制度不健全，缺乏合格有效的财务审计报告，使得金融机构对其缺乏信任。
3、由于中小企业户数多，经营管理状况不稳定、规模小，抗击市场冲击能力差，使得金融机构为中小企业提供服务的成本较高，风险较大。
4、目前金融机构的信贷管理方式还不适应中小企业发展的现状，审批程序复杂，时效性差，难以及时满足资金需要，评定信用等级、审查贷款条件时与大企业使用同一标准不符合实际情况。
二、金融机构对中小企业支持的有利条件
1、中小企业具有规模小、业务往来简单、借款额度相对小的特点，金融机构对其能准确地把握，一旦发生贷款风险，所受的损失也小，这样能增强金融机构的生存能力。
2、中小企业类型多、经营行业不同、产品不
一、生产阶段不同，金融机构选择客户的余地大，而且还能够分散降低信贷风险。
3、金融机构对多数处于成长阶段的中小企业支持，能够比较容易地转化为银企间长期的密切合作关系，从而增强金融机构可持续发展的能力。
4、目前商业银行都将效益最大化作为经营目标，因此发展潜力大、忠诚度高的中小企业已成为商业银行新的效益增长点。
三、金融机构支持中小企业发展的策略
1、制定和完善支持中小企业发展的金融政策。充分理解领会国家的宏观政策导向，制定对中小企业的授信标准，凡是正常经营、不搞盲目扩张、符合贷款条件的企业和符合国家产业政策与市场准入条件的项目，不论其规模大小和所有制形式，其资金需求银行都应给予积极支持。利用利率等市场手段，扶优抑劣，促进中小企业向规范化方向发展。对投向合理而资金暂时有困难的金融机构，人民银行可以通过再贷款、再贴现等予以支持。
2、不断完善对中小企业的金融服务体系。金融机构要成立为中小企业服务的信贷职能部门，建立健全为中小企业服务的金融机构体系，配备必要的人员，完善对中小企业的金融服务功能。
3、创新业务品种。金融机构应积极灵活运用各种金融工具为中小企业提供结算、汇兑、转账和财务管理等多种金融服务，完善对中小企业的金融服务体系。推出流动资金整贷零偿贷款、自然人担保贷款、自然人委托贷款等新业务品种，同时将许多业务品种的适用范围扩大到中小企业，如循环贷款、法人账户透支等。除积极增加信贷投入外，还通过开展票据贴现、保函、保理等业务，扩大中小企业的融资渠道，缓解中小企业资金紧张状况。
4、提高办事效率。应努力提高信贷人员素质，增强信贷人员的服务技能，改进信贷工作流程，缩短贷款评估和审批时间，建立有效的激励和监督机制，充分调动信贷人员的积极性，提高办事效率。
5、解决中小企业抵押担保难问题。针对中小企业缺乏合格、足额的贷款抵押资产以及难以找到符合要求的担保单位的情况，可以借助专业物流公司对中小企业的动产实施集约式的质押监管，实现银行资金流与企业物流的有机结合，在解决中小企业缺乏可抵押固定资产的同时，加强对企业现金流和经营状况的动态监控，有效降低平均监管成本，在控制风险的前提下加大对中小企业的支持力度。
金融机构可以与有关部门积极沟通，采用企业互保、联保、货权质押、仓单质押、成立中小企业风险担保基金等多种形式，解决中小企业的贷款担保难问题。
6、建立新型银企关系。银行与中小企业应建立相互依存、互惠互利、平等自主、诚实守信、双向选择、相互制约的关系。银企双方在经济往来中，应视诚信为生命，切不可把自己的经营风险转嫁给对方，真正维护各自的信用。
第五篇：我国中小商业银行信息安全建设问题研究
我国中小商业银行信息安全建设问题研究
我国银行业信息系统建设持续发展,核心业务系统、网上银行、自助终端、银行卡等具有高科技含量的系统和设备被广泛应用,在提升金融服务效率和增加服务品种的同时,信息系统潜在的风险也逐渐显现。调查显示,大多数中小商业银行信息系统建设都存在滞后问题,系统运行、网络安全、数据集中、系统设计、外包、业务连续性以及技术操作等一系列新的信息系统风险正逐渐暴露在我们的面前,形成了一定的安全隐患。
一、我国中小商业银行信息安全现状
(一)建设趋规范:金融监管延伸至信息化领地
在我国金融业从传统运作模式向现代运作模式转变的背景下,金融监管开始适应金融业的信息化运作模式,更加具体细致地与信息技术联系在一起。2007年,公安部、国家保密局、国家密码管理局、国务院信息工作办公室颁布了《信息安全等级保护管理办法》。2006年人民银行出台了《关于进一步加强银行业金融机构信息安全保障工作的指导意见》,2009年9月,人民银行对全国66家银行业金融机构网银系统安全进行了现场检查,并通过跟踪整改,促进各银行提高对信息安全保障工作的重视程度,同月,人民银行在银行业信息安全通报会上表示,要将银行信息安全纳入考核。银监会制定的《电子银行业务管理办法》、《电子银行安全评估机构业务资格认定工作规程》、《电子银行安全评估指引》、《商业银行信息科技风险管理指引》等法规制度相继出台,各商业银行也大力推动了IT审计的进程。归纳起来看,这几部法规强调了三个重点。一是关于银行业金融机构完善IT治理结构方面,通过构建和完善金融机构内与信息技术应用有关的组织架构及工作程序,有效地识别、度量、跟踪和控制信息技术风险。二是规定了从事某些严重依赖信息技术的银行业务的资质。三是对风险的识别、计量、管理,与国际银行业的发展趋势相一致。
(二)发展有差距:中小商业银行信息安全建设整体水平落后于股份制商业银行
近年来,我国各股份制商业银行为了提高竞争力,相继对核心业务系统和后台管理系统进行了改造开发,信息化发展水平相对比较先进,且信息安全体系较为健全。目前,大部分股份制银行或是稳健引进国外核心业务系统,或是通过自身的研发力量,不断地在原有系统基础上,打造出更适合未来发展的新系统,以全面提升信息化建设水平为落脚点,在信息安全管理方面作出了令人瞩目的成绩。相比之下,中小商业银行,特别是城市商业银行、城信社、农村商业银行、农村合作银行及农信社的信息化建设严重滞后于业务发展的需要,其信息安全管理亦存在较多隐患。
(三)防范多漏洞:中小商业银行信息安全隐患骤增
中小型金融机构信息系统众多安全环节都存在漏洞,首先是核心数据的安全没有保障,表现在:第一,核心计算机机房的建设符合标准的不多,在选址、供电、机房的建设标准、机房的安保措施都或多或少存在问题。第二,没有能力建设自身的异地备份中心,所有的数据存在于一个点上,如果发生极端情况,后果将是灾难性的。其次,在建设过程中,因为没有统筹考虑,对于系统安全部分的硬件设施、软件设计模块缺乏,造成诸如审计、保密、数据传输中的完整性、数据正确性、对外来攻击的预防等安全措施弱化或缺失。再次,在系统投入生产后的运维周期,主要依靠系统承包商,自身的能力不足以做好运维工作,人力风险明显。
二、中小商业银行信息安全风险分析
(一)IT外包风险-忽略业务连续性的无奈选择
在国内中小银行IT外包迅速发展的同时,也面临诸多风险。一是市场风险。中国的IT服务市场仍不够成熟,一旦IT外包后,商业银行需要借助外包商的力量规避市场需求变化的风险,且银行也不可能轻易涉入外包商的经营管理工作中,对中小银行而言,市场的不确定性很大。二是技术风险。外包商研发能力与银行现有的技术不匹配.就会严重阻碍银行的信息化进程;外包商采用的新技术不够成熟,将危及整个计算机应用系统的稳定性和安全性。三是交易风险。由于外包市场的不成熟,服务标准的不完善,交易双方市场信息的不对称,商业银行在价格、质量、时间等方面承担一定的风险。四是战略风险。易造成核心信息外泄。
(二)灾备恢复风险-效益与成本之间的两难选择
灾备中心的运营是构建业务连续管理体系非常重要的一环。一个运行良好、作用有效的灾难备份与恢复体系建设不仅涉及IT、业务、财务、后勤保障等部门,还需获得消防、电力和电信行业等相关部门、单位的支持,以确保相应的配套资源。2005年以来,为应对因数据大集中而带来的技术风险集中,以工商银行为代表的国有商业银行采取了自建灾备中心的措施,多数全国性股份制商业银行也基本完成了灾备中心建设。但出于成本考虑,中小商业银行的灾备建设还未出现良好的“中国模式”。中国的中小商业银行,特别是城市商业银行在系统灾难备份方面几乎是空白。
(三)信息安全认识偏差产生的风险-运行机制不健全的产物
与国有商业银行及股份制银行相比,我国中小商业银行的信息化进程起步较晚,对随之而来的信息安全问题一定程度上存在认识偏差。以咸阳中小商业银行为例,大部分对于信息安全与网络安全的区别认识不清,仅重视安全工具投资而忽视管理投资,大多信息安全工作不成体系。在当前信息化由局部化应用向一体化应用演变、信息管理由分散化向集中化过度的背景下,这种由认识偏差而产生的风险极易导致信息化建设重复投资、管理无序,由此而带来的信息安全隐患亦随着信息化进程的加速而倍增。
三、我国中小商业银行信息安全建设的战略选择
相较国有商业银行及股份制银行,中小商业银行在信息安全建设方面处于后来者的地位,在自筹资金有限,管理水平较低,硬件设备投入不够的紧迫压力下,为避免重复投资、无序管理,一个科学合理的规划尤为重要。可预见的一段时期,我国中小商业银行的总体目标应是:通过建立完善的信息安全管理制度和安全防御技术手段,构建一个包括管理体系、组织体系与技术体系相结合的全方位、多层次、可动态发展的纵深安全防范体系,为金融业务的发展提供一个坚实的基础保障。为实现上述目标,我国中小商业银行信息安全建设应在战略上作出以下策略选择。
(一)以确保信息安全建设的协调性、开放性和持续性为战略重点进行远期规划
中小商业银行必须重视做好全面、系统的信息系统架构,将安全融入整个信息系统生命周期中,通过借鉴其他银行的成功经验,明确阶段性建设目标,力争在前期以最少的资金投入获得高标准的信息服务和安全保障。中小商业银行信息安全远期规划的首要任务是组织行内外力量,结合本行信息化建设的中长期发展规划和经营管理战略,在充分把握金融信息技术发展趋势的基础上,全面分析银行外部经营环境及内部经营环境,立足现实的资源能力,对银行信息安全建设的总体目标、实施步骤、关键技术、相关规范、阶段划分及费用评估进行统筹安排。
(二)以健全和完善IT安全治理机制为重点,提高信息安全的管理绩效
当IT成为银行业务发展和管理不可或缺的组成部分,并在提供收益的同时带来风险时,银行对IT必须从管理走向治理。有效的IT安全治理需要解决三个方面的问题。首先是明确目标。一是必须确保银行IT安全治理与IT治理的目标、内容、步骤环环相扣,紧密衔接,并作为银行公司治理整体的一部分和谐共存。二是明确IT治理的决策内容,即IT原则、IT架构、IT基础设施、IT商业应用及IT投资。三是根据自身实际情况制定IT安全治理计划。其次是解决IT安全治理的组织性问题,关键是准确定义银行IT安全治理的角色和职责。最后是完善IT安全治理的控制机制。一是IT投资的控制机制。应根据银行IT安全管理的实际情况,针对薄弱环节,按安全级别进行排序,优先把资金投入到银行急需的IT安全资源中。二是IT安全治理的监控机制。
(三)以加强IT风险管理为重点,全面构筑信息安全保障体系
一是加强组织管理体系建设,落实风险管理和安全运行责任制。重点在发现整个信息系统的薄弱环节,区分业务风险和信息系统风险,制定出相应的风险防范办法加以落实并对结果进行检查,建立起自身的风险防范机制。二是加强信息安全保障体系建设,完善应急反应体系和商业银行业务连续性计划,加快建立灾备恢复体系,建设应急储备仓库,仓库中应包括相关的硬件、软件、人员、技术、文档和所有的系统相关的外部资源。三是加强安全管理制度建设,通过常规安全审计等方法对IT风险进行排序,做好计算机运行的安全检查工作。四是完善与商业银行数据集中相适应的安全和管理体系,最大限度地降低系统运行风险,保障银行业务处理系统的平稳运行。五是建立健全包括内部员工、IT供应商、安全责任人和保险人在内的风险消除机制。
(课题组组长:南枫 课题组成员:马峰 赵涛 马战军 张轶)
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