商业银行网点建设

第一篇：商业银行网点建设

随着我国经济水平的快速发展，金融业蓬勃发展。而在金融业中，银行业地位非凡，故银行业的发展对我国经济的影响十分重大。在经济全球化的浪潮之下，世界各国的经济被静谧的联系在一起。资本在全球范围内的流动也变得频繁和容易。外资银行不断进入我国，我国也有银行走出国门。故我国银行业的竞争环境也将日益加剧。我国银行想要做大做强，走出国门，势必要加强管理，高效经营。而我们就在此背景下对商业银行的管理中的银行网点的建设，升级做相关探讨并提出方案。

在银行的经营管理过程中，银行网点是银行经营盈利的直接来源。故对银行网点的建设与规划对银行来说是不可忽视的一个问题。银行网点就是银行对外营业的地方，一般分为分行，支行、分理处、储蓄所和二十四小时自助银行等。对银行网点的管理主要在于营业网点布局和结构及营业网点本身的管理。

查阅相关资料我们发现我国国有商业银行的网点管理状况如下：

l、布局现状。按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病一是摊子大，战线长，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。单纯追求数量，忽视效益。受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大，广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。脱离客户需求。在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。

2、利润生产模式单一。时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补。“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。

参考文献： 刘长领.浅析商业银行网点布局规划和建设.现代商业，2009，(21).

第二篇：商业银行网点智能化建设研究

商业银行网点智能化建设研究

摘要：为了进一步发挥银行网点业务的优势，我国的商业银行应该最大程度的利用现代的互联网信息技术，引进智能化设备以及大数据分析等高新技术来促进自身网点的智能化，并进一步创新银行产品、优化银行服务，为客户提供一个更加快捷、高效的服务。本文从我国商业银行的网点智能化入手，深入分析网点智能化的相关特点，并提出建设商业银行智能网店的相关策略。

关键词：商业银行 网点智能化 特点 策略

一、商业银行网点智能化的特点

1.大?稻菰銮靠突У亩床炝?

网点智能化之后，会使得网点的功能发生相应的改变，网点将改变传统的以核算交易主导型的模式，转向以营销服务主导型的发展模式，发展模式的更新，促使人力资源的利用更加高效。同时会衍生功能更加复杂、种类更为丰富的金融以及理财产品，而想要充分满足此时的客户需求，除了保证银行员工的专业素质之外，还需要更强大的、更专业的技术对数据进行分析，即大数据应用的专业支持。银行将通过自身的后台系统收集客户的交易信息以及消费痕迹，以此来分析客户的业务偏好、个人需求等。

2.高科技提高用户满意度，提升用户体验

用户的体验主要包括多个方面，它既涉及到了系统的界面、客户的动线、内部的布局、营销的方式、渠道的配置，还涉及到了工作人员的素质问题、业务办理的效率问题以及客户隐私保护等多个方面。网点智能化服务坚持以客户为中心的服务理念，银行通过大量引进智能机器人、排队叫号机、交互柜员机、智能互动桌面等多种高科技设备，从而构建形成一套信息共享和业务流程整合的客户服务系统。这些设备不仅在一定程度上提高了银行的工作效率，减轻了银行工作人员的工作压力，更使银行客户在高效完成业务办理的同时，获得了更为新奇的体验。

3.互联互通打造“一站式”平台

与其他的金融机构或者是互联通公司相比较来说，银行由拥有更为丰富的产品以及更加人性化的服务。而业务系统的综合化不仅增加了智能网点服务的优势，更为促进了“一站式”的服务平台的构建。在这个平台上面，不仅仅实现了互联互通，更实现了外部资源与内部资料的整合和共享。具体来说，从外部资源的共享来说，网点的智能化为社会化共享起到了一定的促进作用，它主要通过承办代付代收这类型的中间业务来满足民生需求。就内部资源的整合方面来说，它促进了网点内流程整合以及信息的共享。

二、商业银行网点智能化建设研究

1.加强技术平台的改造，促进网点服务的升级

（1）促进现有模式向智能服务模式转变。随着互联网技术的不断发展以及智能设备的不断升级，网点为了进一步提升自己的服务水平，也需要对其的业务服务模式进行进一步的完善，加强对金融智能设备的运用，通过线上线下的紧密结合以及业务流程的创新，来实现服务水平的优化，使客户可以更好地感受到科技带来的便利，银行工作效率的提高。例如，若客户需要办理某业务，在去网点之前，客户可以通过手机银行或者是银行的官方网站记性排队预约，并填写相应的业务申请单，在提前完成这些工作之后，客户到达网点时，就无须再次排队，可通过智能设备直接办理相关业务。

（2）服务集成、渠道整合建立健全“以客户需求为主”的服务平台。为了促进商业银行网点智能化建设，银行可以通过集成合作方渠道、电子渠道以及柜台渠道来促进流程的简化、服务水平的提高、对外，加强与主流社交应用的联系，对内，促进渠道的服务共享、实现产品的部署统一。服务集成，主要是指银行进一步强化业务服务的管理、封装以及共享的一体化，提高伸产品营销能力以及业务运营的效率，适应客户不变增长的需求。

（3）大数据分析促进网店运营管理水平的提升。随着现代信息技术的发展，大数据分析必将成为未来网点运营的重要推动力，大数据不仅可以掌握网点运营的全部过程，实现前段、中端以及后端的监控。从网点的运营方面来说，企业可以将大数据应用在客户以及员工的行为分析上，更好的获知客户需求，更一步提高管理水平，从而促进网点的正常运营。就风险的控制角度来说，大数据的应用可以帮助银行更好、更及时地预测交易中所带来的风险，帮助银行做好风险防控工作。就客户角度来说，大数据可以对特定的客户需求、一定的客户群体进行分析，从而设计出更能够满足客户需求的新产品。

2.促进业务流程的整合，提高客户的满意度

（1）促进远程服务与现场服务的融合。远程服务与现场服务的融合，可以帮助商业银行网点的智能化突破以往的场所以及时问局限，实现网点服务的范围以及服务时间的扩大。就具体的操作上而言，商业银行可以进一步实现网点服务面的扩张，业务人员可以以上门的方式对客户进行服务，而网点相应的管理部门则可以通过对移动终端设备的管理，来实现业务统一、定位监控以及远程授权等。同时，银行可以通过构建VTM业务处理中心，来实现远程与客户进行沟通，随时随地满足客户的需求。

（2）实现人工与自主服务的融合。商业银行可以相关的自助设备，以这些设备来代替流程相对来说比较简单的人工操作，减轻银行工作人员的压力，例如，客户个人信息的更新，先进的存取以及卡片的置换等，这些都可以通过自助设备来实现。同事，银行应该增加信息共享渠道，以共享的方式集合银行各种自助设备的信息，实现设备的一条龙服务，行程办理交易、授权审核、凭证处理的一站式服务流程，节省客户时间，提高客户的满意度。

（3）实现线下与线上业务的融合。随着信息技术的发展，线上服务占有着越来越大的比重，因此，为了更好地促进网点服务流程的改造，需要进一步实现线上服务与线下服务的结合。例如，客户在到银行办理服务之前，可以先在线上填写相关服务的预约单，指明自己所需要的服务内容等。再到银行进行业务办理，这样既提高了银行的服务效率，也缩短了客户业务办理的等待时间，提高了客户对服务的满意度。

3.提高服务水平，促进服务创新

（1）服务领域的创新，泛金融服务的出现。银行网点的相关负责人通过对客户群体进行分类，并以APP或者是现场沟通的方式把握客户的需求，敏锐的捕捉客户偏好，从而实现贵金属、基金以及保险、期货等商品的营销，为客户量身定制一个收益更好、效率更高、体验更好的泛金融服务。与此同时，智能网点还可以利用互联网这一“共享、透明、开放的”信息平台，以专业的银行风险管理、完善的风险管理体系，为融资方以及投资方提供资信评估、信息交换、撮合等服务，更好地满足个人以及中小企业的融资、投资需求。

（2）服务需求的创新，网点社会化的发展。网点的社会化不仅成为了网点未来发展的一个新趋势，更为金融的创新提出了更新、更高的需求。相关的智能网点可以通过对大数据的利用，构建一个客户管理平台，实现客户关系管理的高效率。同时，智能网点可以对特定的合作商户提供一定的增值服务，帮助其分析消费的趋势、行为以及需求等，在促进商户的产品创新、转型的同时，提高自身的服务效率。

（3）服务创新的新动力，移动金融的兴起。移动金融主要是指以微信银行、移动支付、手机银行为代表的支付、存储方式的出现，它的出现不仅打破了原有的金融业模式，突破了时间及地域限制，也进一步促进了网点服务的创新，商业银行网点的智能化建设，需要加强与金融服务的相互融合。例如，智能网点可以通过相关的移动网络将银行内部的服务以及数据提供给第三方，实现第三方互联网平台、内部业务系统、移动开发商、企业客户及机构平台与外部主流社交平台的多方面融合，实现服务网络与社交空间的互联互通。

总之，想要完成银行网点智能化的建设，不仅要以现代科学技术为支撑，以行业经验为保障，还需要对现有的渠道、制度、流程、风控系统以及创新机制做进一步的完善和发展。

第三篇：商业银行网点实习报告

商业银行网点实习报告

金秋十月，转瞬已过。东湖路支行一个月的实习生活，令我感触良多。

这段时间的网点实习，令我从客观上对自己在学校里所学的知识有了贴身的感性的认识，使自己更加充分地理解了理论与实际的关系。这段时间我个人所涉猎到的内容，主要有如下几个方面：

第一阶段：对私柜台学习

在正式学习银行业务前,我已经在支行本部学习了银行工作所必需的一些基本技能,包括点钞,捆钞,数字小键盘使用等.去到网点的第一天,我便坐在指定的实习指导老师后面学习储蓄业务，包括开户,存取现金,挂失,解挂,大小钞兑换,受理中间业务银行的储蓄业务.除了学习整个流程之外，我还学习了一些银行基本常识：如存款5万需出示身份证，且要登记在大额款项登记表上

第二阶段：对公业务学习

经过一段时间的学习并背记储蓄业务的交易代码和操作流程后,我便开始学习银行对公业务的会计部门的核算(主要指票据业务)。学习的内容主要分为三个步骤,记账,复核与出纳.票据业务主要是指支票,包括转账支票与现金支票两种.办理现金支票业务,首先要审核,看出票人的印鉴是否与银行预留印鉴相符,方式就是通过电脑验印,或者是手工核对;

接着再看大小写金额是否一致,出票金额,出票日期,收款人要素

等有无涂改,支票是否已经超过提示付款期限,支票是否透支,如果有背书,则背书人签章是否相符,值得注意的是大写金额到元为整,到分则不能再记整.对于现金支票,会计记账员审核无误后记账,然后传递给会计复核员,会计复核员确认为无误后,就传递给出纳,由出纳人员加盖现金付讫章,收款人就可出纳处领取现金(出纳与收款人口头对账后).转账支票的审核内容同现金支票相同,在处理上是由会计记账员审核记账,会计复核员复核.第三阶段：担当客户经理

十月末的一天，我被临时指派去了做大堂经理。作为大堂经理，我深知每天最多的工作便是对客户的“迎、分、动、送”。客户进来时微笑欢迎;人多的时候负责对不同窗口的客户进行有效的疏导;协助客户经理和业务顾问做好理财产品的介绍和推荐工作;客户办完业务礼貌送走。

刚开始的时候，我对客户办理不同业务需要填写哪些单据不清楚，理财产品的细则也不明白。于是我不懂就问，虚心请教，慢慢地，便对各种业务熟悉起来。

在后来的工作开展中，网点主任告诉我，在大堂工作要特别注重礼仪，礼仪代表了我们建行的整个形象，所以办任何事都要谨小慎微，要做到以下几个方面：干练，稳重，自信，亲和。对顾客的需求要能够迅速做出反应，对大堂里出现的不同问题要能够表现出遇事不慌的心态，机智的处理并解决出现的状况，作为一个大堂经理要能够以低

姿态友善的与客户沟通、交流，但也不能唯唯诺诺，在任何时刻我们都应该对自己充满信心。在客户迷茫时，我们为其指明方向；在客户遇到困难时，我们施予援手；当客户不解时，我们耐心解释；我们要随时随地，急客户所急，想客户所想，以完美无缺的服务去赢得每一位客户。要让每一位客户感受到我们的微笑，感受到我们的热情，感受到我们的专业，感受到宾至如归的感觉。

所以，在接下来的学习中，我应该丰富自己的知识，增强随机应变的能力以及营销的口才。

小结：一个月的实习，让我对银行的基本业务有了一定了解，并且令我觉得，工作后每个人都必须要坚守自己的职业道德和努力提高自己的职业素养。正所谓，做一行就要懂一行。除了多汲取业务知识外，个人细心的学习态度也是一定需要的。

这段时间的实习，我体会到，实际的工作与书本上的知识是有一定距离的，并且需要进一步的再学习。俗话说，千里之行始于足下，这些最基本的业务往往是不能在书本上彻底理解的，所以“绝知此事要躬行”显得尤其显得重要。我们要把在大学里所学的知识与更多的实践结合在一起，用实践来检验真理，使一个本科生具备较强的处理基本实务的能力与比较系统的专业知识，这才是我们学习与实习的真正目的。

第四篇：商业银行网点类型与功能

任务1-2-1 商业银行网点类型与功能认知

商业银行基层网点是银行与客户之间接触的主要途径。银行通过基层网点对客户提供服务并营销金融产品，而客户了解银行也主要是通过银行基层网点，基层网点成为银行的一扇窗口，直接体现银行的产品种类型、业务水平、人员素质、科技发展、经营理念和企业文化。

一、银行基层网点的概念

按照中国银监会颁布2006年2月1日起施行的《中国银行业监督管理委员会外资金融机构行政许可事项实施办法》的规定，营业网点是指商业银行设立的分行以下(不含分行)提供金融服务的营业性支行、自助银行设施。

这个概念与此前有较大改变，过去商业银行的营业网点包括分行以下的营业性支行、分理处、储蓄所以及代办处(所)，没有自助银行设施。伴随着金融改革的不断深入，为了迎接不断增加的竞争压力，对同城营业网点提出了新的要求，要求商业银行在同城机构中实行扁平化管理，；实现效率优先的原则，在同城范围内只有两级机构，即分行和支行，另外还有 自助银行。

上述网点的概念仍然是指有固定的办公地址、营业大厅，视觉效果明显的非移动营业场所。由于信息技术突飞猛进地发展，目荫金融市场竞争已不再仅仅依靠浅层次的竞争，需要商业银行进行不断的创新，这样网络技术在银行业务中得到了广泛应用。网上营业可以不受场地限制，又节约大量的网点运行成本，从根本上增强网上银行竞争优势。这样商业银行非固定营业场所就应运而生，如虚拟的网上银行、社区金融等。

网络银行(血eh)etbank)，又称网上银行、电子银行、：虚拟银行，它实际上是银行业务在网络上的延伸，以因特网作为基础交易平台和服务渠道，在线为客户办理商业银行业务，是建立在现代因特网技术基础上的虚拟银行柜台。

社区金融主要是指从社区公众及其组织中所产生的一切金融(银行、证券、保险等方面)需求和银行为满足其需求而开展的÷切金融活动。它是由于房地产市场不断发展形成的金融活动集聚效应，被人们称为有待于开发的金融“富矿”。因社区的居民生活的不同特点，’杜区金融的服务也需多样化。只要结合社区居民生活特点，为其提供机动灵活的服务，借助虚拟银行技术，同样会为社区金融创造便利条件，为商业银行谋取利益。

二、银行网点的主要类别

银行基层网点的类别大致分为两类：实体网点和虚拟网点。实体网点为以人工服务为主，电子设备为辅的营业网点；虚拟网点为以电子设备服务为主，人工服务为辅的，甚至没有人工服务的营业网点。

1．实体网点的存在形式

从我国银行实体网点的形式来看，目前存在形式有：支行(含分行营业部)、储蓄所、分理处等营业性场所。

支行是商业银行的主要经营单位，受理各种银行业务；随着银行扁平化管理逐步推进，支行将成为银行网点布局的主要形式。

储蓄所主要受理自然人的银行业务，销售的产品主要是私人金融产品。

分理处主要受理自然人的银行业务和对公结算业务。一般权限较低，只办理部分私人金融业务和公司业务，属于支行的柜台延伸，不单独核算。

2．虚拟网点的基本实现形式

虚拟网点存在于网络这个虚拟的金融市场里，务形式，实现人们对商业银行的业务需求。通过模拟现实网点的服务

(1)家庭银行是电脑网络服务的一种，其终端系统由客户的个人微机、电视、电话、打印机等组成，可使客户足不出户即能办理转账、付款、账户查询、咨询等金融服务。随着电子商务的逐步成为人们生活的主流，家庭银行也将成为人们使用的主要形式。

(2)电话银行是一种与电话网络联系的银行电脑系统，客户可以通过电话拨通该系统，并根据系统提示和电话数字键盘，对系统提供的各种服务渠务进行选择，从完成客户所择定的金融服务，最后电脑将处理结果转化成话音通知客户。

(3)企业银行是为企业客户提供账务查询、内部转账、；对外支付、代发工资、集团公司资金头寸管理、银行信息通知、金融信息查询等服务，并为具有资金统一管理需求的集团企业客户提供结算中心服务。

(4)ATM(AutomaticTellerMachine)自动柜员机是计算机控制的持卡人自我服务型的金融专用设备，可以向持卡人提供存、取款及查询等业务；可以布局于人流集中、工商业发达的地点。

(5)POS(PoinlofS址e)销售点终端是能够接受磁条卡信息，具有通信功能，并接受柜员的指令，而完成金融交易信息和有关信息交换的设备，可根据特约商户的经营情况布设。

三、营业网点分类的必要性

(一)从银行外部来说，环境和需求的多样性决定了网点的多样性

环境的差异，形成了不同的社会经济资源优势，因此，对银行营业网点的要求也产生了差异。如在北京、上海、广州等大城市要求网点提供更丰富的金融产品和科技含量更高的银行服务，而在有些欠发达地区则更需要银行营业网点提供基本的金融产品和服务。又如在步行街、购物中心等商业区则要求银行营业网点提供更多的现金及结算服务；在工业园区，则偏重于要求银行营业网点提供结算功能；在居民密集的住宅区，则要求银行营业网点提供个人理财服务等。

此外，客户层次不同，其对银行营业网点的服务需求也不同。低湍客户更多地要求银行网点提供基本结算服务，一般对服务环境没有太高的要求。而高端客户则更多地希望银行提供理财功能，同时要求银行提供更贴心的服务。对部分高端客户来说，银行不仅是其获得金融服务的地方，也是显示其身份地位的地方，因此他们通常希望银行网点有豪华舒适和安全的服务环境。

(二)从银行内部来看，对网点进行差别化管理可节省成本，提高效益

再大的银行，其资源是有限的，经营管理的目标则是要利用有限的资源去获取最大的效益。科学地分析、评价网点资源状况，正确进行特色定位和投入产出分析，选择恰当的专业化经营模式，能最大限度地利用好营业网点的人财物资源，发挥好营业网点前台的服务功能，有效整合后台资源，创造出最好的经营业绩。例如，从发展趋势看，大众客户易走自助交易渠道，用机具来提供简单、快捷的查询、汇划和存取款业务，而把装饰富丽、配备专业理财师的网点更多地提供给中高端客户使用。

四、营业网点分类的主要形式

(一)依据客户层次来划分

目前，国际上主流的分类标准是依据客户层次来划分网点，通常可划分为零售银行网点、消费者银行网点、个人银行网点、贵宾理财网点、私人银行网点等类型。

1．零售银行网点一般是指主要面向低收入的个人、家庭、中小企业提供金融服务的网点。如花旗银行把主要通过电话银行、柜员机提供服务的网络或机构称为零售银行网点。法国第七大银行集团——法国商业银行将除统一由私人银行部门管理的中高收入个人客户以外的个人客户全部归属零售银行网点管理。

2．消费者银行网点一般是指仅面向个人提供金融服务的网点。这类服务主要包括存款、支票账户、支付等业务。自1998年以来，花旗银行所指的消费者银行为一级集团，下辖以下二级部门：银行业务部(向单个消费者和年销售额在1 000万美元以上的工商企业提供贷款)；花旗金融业务部(消费金融业务和欧美日的以社区为基础的贷款业务)；旅行者财产保险业务部(个人财险、商业财险、政府财险)；泛美金融服务部(汽车和家庭财产险、共同基金、年金和零售贷款)。

3．个人银行网点一般是指除富豪的私人银行业务、法人企业业务以外面向居民个人提供金融服务的网点。这类服务也主要包括存款、贷款、中间业务等全部金融服务。

4．贵宾理财网点是指营业网点有部分或全部的特色区域专门向中等收入以上的个人或企业提供金融服务的网点，服务主要包括为存款或贷款达到规定标准的客户提供个性化金融服务，目的是通过银行的专业理财优势，帮助客户获得资产增值。

5．私人银行网点一般是向那些被认为拥有大额资产的个人所提供的金融服务。私人银行网点面向的客户主要是拥有上千万元净资产和数百万元收入的富豪人士，目的是方便客户合理避税、向海外投资、移民、继承或转移财产，侧重于财富本身的安全性。目前，这些业务主要集中在有“保密天堂”之称的瑞士银行，或在“免税天堂”萨摩亚岛国注册的海外银行以及美国的花旗银行、美林国际投资集团公司、大通银行，英国的汇丰银行等。

(二)不同层次网，长的差异

1．零售银行网点、消费者银行网点与私人银行网点的差异

零售银行网点和消费者银行网点的目标客户群体是中产阶级以下的客户，而私人银行网点的目标客户群体是那些拥有上千万元净资产和数百万元收入的富豪型客户，私人银行业务是建立在私人关系、相互信任和酌情处理的基础上，银行为其保守秘密，协助其制订包括投资、信托、税金、遗产在内的全面的综合理财和资产管理计划，并为其设计个性化的解决方案。私人银行业务的核心是资产管理，具有隐秘、低调、极尽尊荣、低成本和高收益的特征，是向那些被认为有较高净资产的个人提供的金融服务。

2．私人银行网点与贵宾理财网点的差异

私人银行网点的最低开户额往往在数百万美元以上，账户一般在海外，只有那些具有全球网络、可提供综合金融服务的跨国金融巨头才有实力开展该项业务。而贵宾理财网点的最低开户额一般为几万或数十万美元。

(三)一些非主流的划分标准

1．按照网点提供的产品和服务可分为百货店型网点和专卖店型网点。

百货店型网点是一种区域型银行，通常处于交通便利、繁华的地点，所提供的是银行全套金融产品和服务乃至包括房地产买卖和旅行服务等。专卖店型网点通常是针对某一特定客户群体提供专门性服务或为针对某一地区的客户需要而建立，例如在富人区根据他们的需求建立相应的“专卖店”。

2．按照网点白助化程度可分为无人网点、人工网点、复合网点

无人网点，即无人银行，是将各种类型的自助服务机器放在一起，成为一个提供24小时服务的纯自助化网点。无人网点最早由瑞士联合银行(UBS)进行实验，随后在欧洲和美国推广。在无人网点的前台大厅中，设立现金交易区和非现金交易区，通过安装不同的金融电子设备，如多功能ATM、外币兑换机、交互式查询终端、多媒体终端等，向客户提供不同的服务。在后台设立服务中心和呼叫中心，以随时响应来自前台的特殊请求。纯自助化网点提供种类繁多的金融服务，除了可以提供现金存取、支票、转账、查询、代收费用、存折补登、外币兑换等服务外，还可以提供证券、保险、邮票、电话卡等的销售、贷款咨询、夜间服务等。无人网点旨在充分利用现代科学技术，给顾客提供更好的自助界面进而消除或减少人工网点。人工网点的所有服务主要由银行员工提供，而复合型网点则是人工服务和自助服务相结合的网点。

3．按照网点服务战略可分为产品中心主义网点和客户中心主义网点

产品中心主义网点是指为了尽可能向客户提供便利而致力于分支机构的网络化，从而在大多数地区都拥有自己的营业网点。大量分支机构的存在产生了各种成本，如营业场所租赁成本和人力成本等。这类银行为了达到最低边际成本，就必须致力于规模化经营，以求实现规模经济效益。而规模化经营的产品是标准化的，因此，这类银行面向的客户群体十分庞大，追求的是市场份额，为客户提供的基本上是标准化的一揽子产品，可谓“产品中心主义’。也就是说，它们是先设计出产品，再将这些产品尽可能多地向客户推销。

客户中心主义网点注重尽可能满足客户的所有金融需求。因此，不是先设计出产晶再向客户推销，而是先了解客户的独特需求，再设法为其量身定做金融产品，顾客需要什么样的产品，就创造什么样的产品，从而使客户感到满意与便利，可谓“客户中心主义”。当然，银行为每一位客户量身定做金融产品的收费也是不菲的，这笔固定成本只有被分摊到较大的交易额中才是经济的，所以，这种金融服务的对象不是数量众多的普通客户，而是数量很少、交易额很大的高端客户。

五、境外商业银行营业网点成功案例

(一)香港恒生银行的零售网点

网点目标是赢得客户对恒生银行个人银行品牌的认同。设立网点的要求，一是能提供优质客户服务，二是能促进与客户的关系，三是为客户留下恒生银行职员深刻的印象，四是给客户最好的隐私权和舒适方便的感觉。亲切地为客户预约，方便客户和个人理财专员预约，个人理财专员在网点的个人服务台与客户见面，并独立向客户提供全面的理财服务。

恒生银行十分重视网点推销，其做法包括：一是电话联系现有客户。二是鼓励现有客户推介新客户，尤其是注重通过贵宾客户向其亲友推介银行产品和服务以求增加贵宾客户数量。中才是经济的，所以，这种金融服务的对象不是数量众多的普通客户，而是数量很少、交易额很大的高端客户。由于贵宾客户处于同一阶层，相互了解较多，通过贵宾客户的

介绍，可信度、认知度和接受程度要比银行自己推介高出许多倍，效果显著。三是当客户前来网点时，向其提供最新的金融市场信息，衡量其所能承担的风险，提供多种金融工具，主动发掘和满足他们的理财服务需求。

(二)百慕大私人银行网点

百慕大私人银行成立于此89年，拥有100亿美元的资产。该行网点的私人银行服务协调、管理着全世界范围内富裕个人和家庭的金融事务。每个私人银行账户都由一个私人银行干事及管理员提供服务。提供的服务有：银行服务，包括现金和储蓄的管理以及信用卡的管理；借贷服务，包括透支、保证金账户、贷款和抵押；投资服务，包括经纪人、咨询、托管和结算服务；个人金融计划编制服务；全球个人资产管理、国际信托和不动产计划编制服务；百慕大的移民咨询和重新安置服务；保险箱的保管和托管服务。

(三)超市银行网点

在大型零售超级商场内设立规模较小的网点，被称为“超市银行网点”。据统计，目前在美国商业银行的5万个网点中有3 500个超市银行网点，超市银行网点对银行、对超市、对顾客都有利，超市从银行收取租金，并增加了顾客的稳定性，而顾客也能得到便捷的银行服务，还能同时进行购物。和传统的银行网点相比，构思新颖的超市银行网点每月能多做50％的支票转账、40％的消费贷款和100％的信用卡业务。

(四)只经营贷款业务的网点

大不列颠银行的贷款网点，它是针对购房的人群、为提高抵押贷款业绩所设计的；网点只销售住房按揭贷款和相关产品，在提高销售业绩方面取得相当好的成绩(8倍于同等规模的普通网点，3倍于大型网点)，提高了对客户的服务质量和客户的满意度，树立了市场品牌。

(五)移动型网点

英国AbbevN瓶。nd针对大型的商业活动、利用无线通讯技术提供的临时性网点。此类型网点可以将银行系统连接到某个本地汽车销售商，以便为其大规模的销售活动提供支持，或者与某个房地产开发商合作，在一个新的住宅开发区安装服务齐全的贷款服务亭等。

六、国内银行网点情况

我国绝大多数银行营业网点还处于传统状态，即网点的主要作用是为客户提供一个“交易型”的业务处理场所，还没有充分发挥出网点销售渠道的作用与潜能。我国商业银行应结合中国银行业的现实状况，考虑经济的地方差异、群众接受能力、客户年龄层次等因素，积极创新，打造更多符合市场需求的营业网点。从长远看，原来由柜台营业员处理的存款、取款、代交费等业务将由营业网点中提供的其他渠道来完成，如ATM、ADM、电话银行和网上银行。银行自助设备在发达国家十分普及，但在我国的推广还需要长期努力，不是所有的客户都乐于接受使用银行自助设备。因此，银行需加大宣传，并鼓励年轻一代使用银行自助服务设备，必要时也可以运用价格杠杆，分流不必要的人工柜台服务。要将营业网点从过去手工交易为主重新定位为银行多渠道接触客户的综合性门户。在这个门户中，营业网点原有的柜员将转变为具有销售观念的营业员或者客户服务代表，致力于销售高利润的金融产品和向优质客户提供服务，而大众客户将尽量通过低成本而快捷的自助终端完成交易。实现服务渠道的分流和交易模式的转换，又俗称转型。

国有商业银行传统的营业网点如图1—4所示 图1—4 国有商业银行传统营业网点

国有商业银行营业网点业务转型后，将出现“财富管理中 图1—5 “财富管理中心型”营业网点

七、商业银行基层网点的功能与作用

营业网点是传统商业银行竞争中的重要优势之一，随着电子银行、自助银行等服务渠道的兴起，人

力、租金、水电费等经营成本的上升，营业网点作为传统银行的利润产生点的地位逐步在减小。但作为传统意义上的营业网点仍具有较强的生命力，而要适应新的市场竞争要求，商业银行对营业网点进行合理的规划与定位，凸显其自身独有的优势，具有十分重要的意义。一）、客户服务中心

营业网点的重要定位之一是直接面向客户提供服务。

(一)营业网点承担较多的客户交易功能

近年来，电子银行交易虽然对银行营业网点起到相当大的替代作用，但营业网点在较长时期内仍将是服务客户的主要渠道。即使网络经济高度发达的国家和地区，营业网点在交易方面仍然承担着重要的作用。根据美国TowerGroup的调查显示，美国银行业近几年零售业务交易总量的40％以上是通过传统的网点完成的，即使在大量使用电话银行的客户中，同时使用传统银行网点服务的也很多。

另外，电子银行业务的发展在一定程度上也需要营业网点的支持。例如，美国第一银行虽然号称无网点银行，但其银行卡和资金账户的存款也必须在收妥他行支票后方可使用，实际上也间接地使用了他行的银行网点。

此外，由于技术所限，自助机具也有相当部分业务是无法自行处理或处理风险较大，如大额现金业务等还必须通过传统银行网点来办理。

(二)客户对营业网点的服务有相当的需求

根据美国TowerGroup的调查显示，全美年均银行业务量约480亿笔，其中25％的交易是营业网点的柜台交易。与其他各种自助渠道相比，很多银行客户仍旧喜欢使用有形网点柜 台，更有50％的客户愿意使用网点柜台而不是自助渠道。

特别是在我国，由于传统习惯的原因，客户更注重与银行之间的关系，更愿意面对面地商讨业务，因此，网点交易这种高接触的交易方式可以更好地满足客户的服务偏好。

(三)营业网点服务具有自身独有的优点

营业网点能与客户进行充分的沟通，具有较高的信任度。一方面，充分的沟通使客户服务的需求更加明确，能提高服务的准确性；另一方面，充分的沟通和真实的服务界面能令客户对交易更加确认，提高服务的可信度。

营业网点由于有柜员的存在，并能提供各种完善的服务设施，可以协助客户完成各种复杂的交易。

因此，不同于电子渠道的单一化、标准化服务方式，营业网点能提供个性化和专业化的服务，客户有多种服务方式可选择，从而进一步提高客户满意度。特别是面对高端或顶端客户的理财需求，更离不开营业网点的亲和服务。

(四)营业网点月艮务在不断创新之中

首先，营业网点通过功能分区、差异化服务，可以节省成本，提高客户满意度。目前，大部分商业银行会根据客户的服务需求、特点及其对银行的贡献度等因素，设置不同的服务流程、不同的服务场景，这方面的措施正在不断地探索和改进之中。

其次，营业网点利用现代技术手段提升了服务能力。通过增加电子化的自助机具，传统营业网点的服务能力也进一步加强，服务的边际成本不断下降，提供的产品也越来越丰富。

最后，营业网点的服务形式和服务内涵也在不断创新。一方面，传统的营业网点从一般服务向一站式服务、专业化服务转变。例如，美国银行业在近二十年里，很突出的特点就是大大加强了投资类金融产品的销售业务，突出了营业网点的个人投资服务中心的功能，这使营业网点的服务功能更全面、服务层次更深化。另一方面，新的营业网点应运而生。例如，针对新的金融需求开设了个人贷款中心、个人退休金服务中心等提供新服务内容的专业化网点；为了适应高端、顶端客户的需求，设立了专门的理财中心；针对传统营业网点服务成本高的问题，开设了低成本的“超市银行”(1nSloreBank)，超市银行在美国迅速发展，成为20世纪90年代中期以来美国银行业发展中最为引人瞩目的变化之一。

二、产品销售中心

由于价值创造的要求，银行营业网点不断地由原来的纯服务功能逐步转向服务和产品销售并重的角色，并且在产品营销方面发挥越来越重要的渠道作用。

(一)营业网点具有更多的销售机会

固定的地理位置和相对稳定的客户群体为营业网点销售银行产品提供了良好的条件。

营业网点人员在服务过程中与客户直接、长时间接触，有利于创造更多的销售机会。一方面，通过服务的有形展示、现场布置的宣传场景，可以为前来办理业务的客户带来足够的感观刺激；另一方面，通过办理业务过程中的面对面沟通，可以更容易发掘客户的潜在需求，促成产品的销售。

(二)营业网点在销售综合服务产品方面具有优势

除了办理传统业务之外，营业网点还能办理比较复杂的投资基金、债券、保险等非银行业务，丰富的产品为客户提供了更全面的选择机会，使客户更乐于在营业网点购买银行产品。

为此，营业网点除了配备齐全的服务设施之外，还配备了专业的服务人员(如理财师、客户经理、产品经理、大堂经理等)。因此，在办理富于人性、个性化的理财服务方面，营业网点具有无可替代的作用。具体而言，营业网点要更好地发挥其营销功能，需要及时调整业务结构，将传统的、规范化的业务通过电子渠道分流，腾出人手来处理个性化服务以及综合性理财产品的销售工作。此外，应充分发挥网点服务人员的作用，为客户提供一站式服务和专业理财服务，还可以通过服务广度和深度的拓展来销售更多的产品。

三、风险防范中心

银行业属于高风险的服务行业，营业网点是商业银行客户服务的中心、产品销售的重要渠道，同时也是风险防范的中心。

(一)营业网点经营管理情况复杂，潜在风险多

营业网点是商业银行最基层的机构，大部分银行业务都需要营业网点经办，而每种业务均有其不同的办理流程，其风险防范要点也不尽相同。同时，营业网点是银行人力资源占比最高的层面(据统计，国有商业银行60％—70％的人员分布在营业网点)，人是管理中不确定性最大的因素之一，因此营业网点是银行防范道德风险、信用风险和操作风险的重点区域。

(二)营业网点涉及大量资金交易，风险后果严重

营业网点虽然是商业银行的基层机构，但其经营的业务涵盖了大部分银行业务的范围。每天直接面对客户和大量资金交易，无论是业务操作风险(如假票据诈骗)、内部管理风险(如客户信息泄露)或是人员道德风险(如内部作案)，都会给银行及客户造成重大的损失。如日本住友银行是因为其在美国分支机构的一名员工违规交易而导致13亿美元损失，受到美国监管当局的巨额处罚，并被责令从整个美国市场撤出，后被迫与他行合并。

(三)营业网点风险控制难度大

营业网点属于商业银行的最基层机构，管理半径长，因此，在政策和业务措施的理解和执行方面容易产生偏差，对风险控制工作造成一定障碍。从帕累托图分析看，近八成的操作风险和涉案金额都集中于此，营业网点分布区域广，业务品种多、业务量大，导致对其进行风险监控的成本高、事后监督工作周期长。

四、企业形象中心

企业形象是商业银行开展金融服务的重要因素之一。商业银行的企业形象(C1)包括三层意思：一是视觉识别(V1)，’具体包括商业银行网点装修、大堂布置、柜员着装等；二是行

为识别(B1)，包括客户所接触到的柜员、大堂经理、客户经理等银行工作人员的言行举止等；三是理念识别(M1)，是客户对银行服务理念的一种综合感受。

·

(一)营业网点作为服务客户的第一线，是客户对商业银行视觉识别和行为识别的直接载体。营业网点是客户服务、产品销售的重要渠道，舒适整洁的服务环境、良好的服务态度、便捷的服务效率是客户对银行服务的期望。营业网点能否满足客户的期望，直接影响到客户对银行企业形象的评价。

(二)营业网点是商业银行服务理念的重要履行者和传递者

只有营业网点员工对企业的宗旨和战略充分理解，明白自己在其中的定位和作用，才能做到对客户的情感投入，主动走向市场，加强业务宣传，从而真正地向客户传递银行专业的服务理念。

商业银行网点集合了商业银行的技术、人才等各种资源，是商业银行核心竞争力的重要体现，也是构建商业银行核心竞争力的关键。

1．树立银行晶牌和形象

商业银行网点对于商业银行品牌形象的树立具有极其重要的意义。金融服务多是一种体验式服务，在银行同业竞争日益激烈的今天，银行产品和服务内容趋于同质化，客户更看重的是服务的质量、速度和安全性。因此，银行网点是树立良好业界形象的重要场所。

醒目的营业标识、宽敞的业务大厅、优雅的营业环境、亲切的服务态度和一流的业务水平会给客户留下深刻的印象和体验。客户无论是通过亲临网点办理业务，还是通过网点业务员的上门服务，都会很快对银行网点的服务水平作出评价，从而影响其未来的金融消费决策。因此，良好服务是赢得客户的重要砝码，银行网点必须在这方面发挥主导作用。

2．提供产品和服务的主要平台

银行网点是商业银行全面提供各种金融产品和服务的场所，在这里客户可以获得银行提供的各种产品和服务。实体银行网点可以看成是商业银行的“专卖店”，是商业银行营销的主要渠道，通过实体银行网点客户可以获得优质的、人性化的、个性化的银行服务，而且银行网点的柜台服务相对而言也是安全系数高的。另一方面，虚拟的银行网点也可以为客户提供快捷的、全面的银悧艮务，可以在任何时间、任何地点、以任何方式获取银行服务。

3．科技创新运用的重要场所

商业银行网点作为商业银行经营的重要实体，是各种信息科技运用的重要场所。银行系统的许多科技创新，实际上就是为商业银行网点的经营提供服务的。因此，商业银行网点的经营发展也不断产生对信息科技的新需求，从而推动商业银行系统科技水平的不断提升。

4．人力资源的主要储备来源

商业银行网点作为商业银行经营的主要实体，毫无疑问会集中和占用商业银行大量的人力资源。虽然许多大学毕业生想进入各商业银行总行机构，但是由于商业银行的经营特点，其人力资源的侧重点必然在各商业银行网点。因为各网点是其创造利润的主要来源，是其经营的基石。因此，加强商业银行网点的人才储备，提高人员素质，是构筑商业银行人力资源

核心竞争力的重中之重。因为再好的战略也要靠人来推行，对于商业银行来说更要靠商业银行网点来执行，如果银行网点的员工素质上不去，必然影响整个银行战略的实施和全行战略目标的实现。

5．组织和流程再造的重要方面

对于商业银行来说，通过组织和流程再造可以极大地提高效率，降低成本。其中受到影响最大的方面就是商业银行网点。作为商业银行经营的主要实体，商业银行网点的效率和成本就是商业银行的效率和成本，所以组织和流程再造的重要方面就是商业银行网点经营的组织和流程再造。因此，通过组织和流程再造构筑商业银行的核心竞争力，就要全面设计搞好 商业银行网点的组织和流程再造。

6．核心客户资源的开发和维持

当前，金融服务的重要特点是方便、快捷和安全。商业银行网点全面提供客户需要的各种金融产品和服务，因而就近吸引了大量的客户资源。对于商业银行来说，核心客户资源是生存和发展的基本保障。毫无疑问，无论从历史的因素还是地理的因素来看，在开发和维护核．心客户资源方面，各商业银行网点都有着不可替代的重要作用。由于各种联系形成的客户关系是各商业银行网点未来经营的重要资本，因此如何维护和发展良好的客户关系将影响网点本身来自整个银行未来的经营业绩。开发新的客户也是各商业银行网点的重要职责和功能所在。

总之，商业银行网点对于整个商业银行的经营具有至关重要的作用。网点经营的好坏会直接影响整个银行的业绩。因此，要构建商业银行网点的核心竞争力获取商业银行的竞争优势。

四、商业银行基层网点的法律地位

商业银行的基层网点是商业银行的组成部分，基层网点不具备法人资格。我国《商业银行法》第二十二条第二款规定：“商业银行分吏机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由 总行承担。”这意味着商业银行分支机构：(1)不能有独立于本商业锣尔出法人地位，只是在本商业银行直接管理下的分支机构；(2)不能有独离子本商业银行的名称；(3)不能有独立于本商业银行的资产；．(4)，不能独立承担民事责任，其债务由本商业银行负责清偿。这样规定的目的在于保蚺银行债权入的利益。

五、商业银行基层网点的分类管理

1．根据业务实际需求把网点划分为不同的类别，不仅突出银行专业化服务职能在某一领域做优、做强、做精、做细，也有效保证了银行服务的专业化水准和服务层次，避免过分多元化和综合化产生的种种低效。根据商业银行网点的功能配置，可以分为：

(1)全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务，属于功能最为齐全、完备的经营网点。

(2)专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。

(3)社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位；是以本地的市场和客户为主。

2．依据银行网点的建设质量，网点分为精品网点和一般网点。

精品网点首先应该“精”在形象，而形象又有内外、软硬之分。内在形象是我们网点自身所体现的整洁、规范、美观，外界社会形象却完全取决于广大客户的口碑；软形象涉及营业网点员工的精神风貌、职业素质、业务技能及服务态度所产生的社会美誉度等方面；而硬形象包括硬件设施和环境设施等。因此，建设精品网点要内外形象兼修，软硬形象两手抓。

其次，“精”在服务。精品网点的服务应融人富有内涵的服务理念和卓越的服务技能。这就要求我们创建网点时要树立优质服务的服务意识，以优质服务作为拓展市场、竞争客户和实现自身精品化的重要手段。与此同时，我们还应善于挖掘自身的服务优势，精心打造旗帜鲜明、具有特色的金融服务品牌，以服务打造品牌，以品牌创建形象，以此维护和促进网 点竞争力的不断提升。

最后，“精”在管理。作为一个精品网点，应该以高效的运作机制、精细化的管理流程作为基础和保证，唯有如此才能强有力地提升网点核心竞争力。精细化的管理，一方面表现在对市场及客户的特殊关注与价值取向上，例如实行个性化和差别化服务、建立客户管理机制等；另一方面在于对自身服务内容、方式、优势的合理安排与配置。

不仅如此，精品网点的“精”更要体现在营业网点的经营业绩上。不管网点的创建工作做得如何轰轰烈烈，经营业绩如果毫无起色就谈不上成功。毕竟，创建精品网点不能脱离提升市场竞争力和社会形象的基本方针，更不能背离提升网点经营水平和经济效益这一前进目标。然而，一个网点如果能真正把创建精品的各项措施做到实处，经营业绩就一定不会令人失望，这正是精品网点的创建初衷和“魅力”所在。

知识链接：我国《商业银行法》对商业银行分支机构的规定

商业银行根据业务需要可以在中华人民共和国境内外设立分支机构。设立分支机构必须经国务院银行业监督管理机构审查批准，应当按照规定拨付与其经营规模相适应的营运资金额。拨付各分支机构营运资金额的总和，不得超过总行资本金总额的60％，应当向国务院银行业监督管理机构提交下列文件、资料：

(1)申请书，申请书应当载明拟设立的分支机构的名称、营运资金额、业务范围、总行及分支机构所在地等；(2)申请人最近2年的财务会计报告；(3)拟任职的高级管理人员的资格证明；(4)经营方针和计划；(5)营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施的资料；(6)国务院银行业监督管理机构规定的其他文件、资料。

在中华人民共和国境内的分支机构，不按行政区划设立。经批准设立的商业银行分支机构，由国务院银行业监督管理机构颁发经营许可证，并凭该许可证向工商行政管理部门办理登记，领取营业执照。商业银行对其分支机构实行全行统一核算，统一调度资金，分级管理的财务制度。商业银行基层网点的银行分支机构不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。经批准设立的商业银行及其分支机构，由国务院银行业监督管理机构予以公告。商业银行及其分支机构自取得营业执照之日起无正当理由超过6个月未开业的，或者开业后自行停业连续6个月以上的，由国务院银行业监督管理机构吊销其经营许可证，并予以公告。

第五篇：浅议商业银行网点业务流程再造

浅议商业银行网点业务流程再造

□ 杨益琳

业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。

一、当前网点核算业务流程存在的问题

目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面：

（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高

我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。

（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥

由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单

一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。

（三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学

我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采用业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中控制和管理。

二、网点核算业务流程再造的总体思路

根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和未来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。

（一）总体思路

1.以分层服务、业务分离为切入点，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功能转型。按照集约经营原则，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满足个人与对公客户的业务需求的服务渠道。

2.在满足客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分离，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。

3.在业务分离的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。

（二）基本原则

再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。

1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏决定了整个业务流程的绩效高低。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立控制程序，消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深入了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户提供最方便和最优质服务的角度出发再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增强客户体验，提高客户满意度，提升市场竞争能力。3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相统一。

4.成本与风险控制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的控制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的控制有多么复杂，如果风险控制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采用业务处理相对简单、成本控制相对较低的业务流程。

（三）业务流程

网点核算业务流程是客户与银行直接交互的“触点”，是决定客户体验的最直接环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户提供最优质服务的角度出发，按照业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的情况下，将提高客户响应速度、增强客户体验作为流程再造的重点。

在客户响应速度提高的情况下，若操作风险控制能力提高或不变，则可实施网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的情况下，若操作风险控制能力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。

在提高客户响应速度以及操作风险控制能力降低的情况下，若操作风险控制能力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。

对某类网点核算业务受理采取集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的情况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。

网点核算业务流程的再造设计见本页图示。

三、网点核算业务流程再造的方案设计

网点作为一个提供交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满意度和实际体验：

—提高业务处理速度，减少等待时间。

—简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。—在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。

—提供专业、准确、多渠道的金融结算服务和业务咨询服务。—银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。

上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否密切相关。如果网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将直接降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。

因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。

(一）客户分层服务

有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行柜面办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种情况，为了确保快速准确地响应客户不断变化的差异需求，银行必须深入了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为所有的客户提供所有产品、不计成本效益的“万金油”银行。

银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100％的话，那么ATM成本约为60％，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40％-60％的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。

因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。

因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对不同客户群提供服务渠道的策略，使客户通过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端客户提供包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的个性化服务。而对于普通客户，则提供以自助服务为主的服务渠道，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。

（二）网点柜面服务

网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下美好体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和核算要素，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。

1.改变网点核算业务受理方式。商业银行应根据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满足不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，按照营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求提供对应的优质服务，如开展“环岛型”受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，研究传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分离、网点受理、集中处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次发展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分离、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需积极开发、创新信息技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴的控制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表）使用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的使用，电子业务登记簿的使用与管理等。

3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中控制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，减少业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。另外，需改变传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不可替代性与不可复制性进一步提高风险控制能力。