我国商业银行网点转型之对策思考讲解

第一篇：我国商业银行网点转型之对策思考讲解

全国中文核心期刊·

财会月刊□2010.8中旬供多种成本信息的凭证、账户、报表核算体系,即仍然按照现行财务会计制度规定进行核算,但在核算的同时另外设置物流会计账簿,并在账簿中按物流成本项目归集物流成本,以便进行物流成本的分析与核算。

(2双轨制。应将物流成本核算从原来的混合核算中分离出来,单独设账,建立物流企业成本核算双轨制。物流企业成本核算双轨制是在企业一般成本核算体系之外重新构建一套成本核算系统,即物流企业的成本核算既反映纯物流成本,又反映企业发生的与物流相关的所有费用,并在新的成本核算体系中单独反映出有哪些费用项目(物流成本种类核算,这些费用在哪些地方发生(物流成本位置核算以及这些费用是在哪些部门或生产活动中发生(物流成本对象核算。

科学设置会计科目和凭证,正确选择会计核算模式,确定账簿种类、格式、内容及登记方法,使账簿能直接核算物流成本信息,是物流成本会计核算的关键环节。

4.完善会计信息披露制度。编制物流成本会计报表,提供本企业物流成本信息,是企业进行物流成本核算的目的,企业相关部门和人员要按时准确地填制和上报本部门物流成本会计报表。企业会计报表包括资产负债表、利润表和现金流量表。物流成本会计报表的内容设置可以根据企业物流成本管

理需要进行,具体内容也应与物流成本项目保持一致。如表内的物流成本明细表是根据物流活动的基本职能构成来设计,企业也可以根据物流成本的性质设计物流成本明细表。具体选择哪一类物流成本明细表,可根据企业物流成本核算管理需要而定,但企业一旦确定选用某一类物流成本明细表后,按照一贯性原则和可比性原则的要求,以后不得随意变更。企业应建立专门的物流会计信息披露渠道,使企业的物流会计信息能够完整、及时、准确地被企业管理层和政府有关管理部门获得,这不仅有利于企业的管理者根据这些信息进行正确的决策判断,也有利于政府收集物流会计信息,实行积极的监督和管理,方便国家有关部门尽快建立物流成本计算的参照标准和行业物流会计成本的标杆数据。

主要参考文献

1.张国庆.企业物流成本核算研究综述.物流科技,2007;3 2.付佳.中小企业物流成本控制与相关会计体系的构建.高等函授学报,2009;8 3.覃茜茜.企业物流成本核算方法初探.决策与信息,2008;9 4.郭颖平.物流企业的成本控制研究.经济研究导刊,2009;14 □□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□

网点转型是网点业务功能、经营管理的全面转型,是传统低附加值网点到现代高附加值网点的质变,转型的目的是全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。

传统的交易核算型网点遵循“以产品为中心,以上级指令为导向”的原则,现代的营销服务型网点必须树立“以客户为中心,以市场为导向”的经营理念,新型网点既要学会把握市场,又应精于赢得客户。本文从以下三个方面探讨了商业银行网点转型的具体对策:

一、加快建立并不断完善营销服务机制

1.营造现代网点营销网络。现代网点营销网络是一张错落有序的立体的营销网络,其能满足现代营销的两个基本要求:一是对口营销要求,即能够做到把特别的产品提供给特别的客户,同时能随时了解客户的特殊需求,并为客户量身制订专门的产品,以最大限度地迎来新客户,长久地留住老客户;二是差异化营销要求,即以不同的业务渠道满足不同层次的业务需求,以提升网点资源的利用效率和营销效益。

2.落实客户经理制度。客户经理是银行与客户联系的桥梁。客户经理按其服务对象不同可分为个人客户经理与公司客户经理,其中个人客户经理按其职责不同又可分为大堂经理、客户经理和理财经理,三者各司其职。大堂经理主要负责网点的

现场秩序管理、客户的甄别与分流以及中高端客户的挖掘等;客户经理主要负责向客户提供各种产品,为客户办理相关业务,不断满足客户的显性基本需求,以实现广度层面上的客户开发和客户维护;理财经理主要服务于中高端客户,向其提供全方位的高附加值服务,满足其潜在的深层次的需求,以在深度层面上赢得市场上最宝贵的客户资源。

我国商业银行网点转型之对策思考 方秀丽

(集美大学财经学院厦门361000 【摘要】目前我国商业银行网点转型已经基本铺开,但相关理论研究略显滞后。及时将网点转型过程中的实践经验进行理论提升,可为进一步深化网点转型提供理论支持。

为此,本文探讨了我国商业银行网点转型的内涵及主要对策。【关键词】商业银行网点转型流程再造管理转型·71 ·□

□财会月刊·

全国优秀经济期刊2010.8中旬3.建立一体化营销体系。组织调动各种资源为客户经理的营销活动提供全方位的支持,要努力形成一种“客户经理围着客户转,网点内部作业围着客户经理转”的新型的专业分工明确、高效运行的营销体系。同时,大力推进营销协同,网点前后台及各岗位要通力协作、密切配合,促进各营销要素及各营销资源的不断整合,力争实现整体营销效益最大化。

二、切实推进流程再造

1.进一步明晰流程再造的根本目的。新型网点的主要职能是提供营销服务,流程再造必须始终以这一战略定位为导向,以不断提高营销服务效能为根本目的。为实现这一根本目的,网点实施流程再造应遵循如下原则:①人性化原则。即最大限度地调动全体员工的工作积极性,并最大限度地提升客户满意度、增强网点自身的市场竞争力。②效率与效益统一原则。流程再造既要在提升整个网点的运营速度上下工夫,又要注意对运营效果及时地进行跟踪与反馈,力争在提高效率的同时提升效益。③成本控制与风险控制兼顾原则。网点流程是网点实现营销服务和风险控制的具体载体。流程再造既要有助于营销服务效能的提升,又要满足必要的风险控制的需求,还要争取成本的优化。④上下协作与全方位支持原则。流程再造具有“牵一发而动全身”的效应,其牵涉银行上下各种资源的重新配置问题,因此在网点流程再造过程中,既需要网点上下各司其职、通力协作,又需要网点上级机构积极采取有效措施,全方位给予支持。

2.不断探索流程再造的具体对策。一般认为网点流程可以细分为业务流程、营销服务流程、内部控制流程和管理流程四个方面的内容,四者密切联系。网点流程再造不仅要考虑其中每种流程再造的具体目标、具体对策,而且要考虑四者的协调统一。

(1在业务流程再造方面,应继续推进业务分流。建立并逐步完善后台业务处理中心,同时将必须通过柜面但无须及时处理的复杂业务、特殊业务、可批量处理业务集中到后台进行处理,逐步推行“网点全面受理,后台集中处理”的业务处理模式。这既有利于网点工作人员将工作重心向营销服务转移,又可以大大提高业务处理的专业化、集约化、标准化水平。

(2在营销服务流程再造方面,应继续着力做好“服务迁移”和“服务分层”。“服务迁移”是指积极引导客户通过ATM、网上银行、电话银行等自助设备获得简单金融服务,提高服务效率、降低运营成本;“服务分层”是指根据客户的显性需求和可能的潜在需求,将客户分为普通客户和高端客户,实行“普通客户标准化服务”和“高端客户个性化服务”的服务模式。既在广度层面上提高服务效率、降低服务成本,又要留

住高端客户,挖掘其潜在需求,引导其创新需求,从而实现客户价值与银行价值双增长。

(3在内部控制流程再造方面,首先应继续挖掘风险源,对风险进行分类分级,并给出对应的内部控制目标与对策,从而为下一步的内部控制流程再造做准备。其次应切实推进风险控制流程化,使内部控制模式由主要依赖事中监管向前瞻性风险预警、实时监控、持续监控转变。再次,内部控制流程再造要能与业务流程再造相匹配,在进行内部控制流程再造时应遵循“重事前调查,强事后监测评价,简事中控制”的原则,这样既能全面增强内部控制的效果,又能最大限度地提升服务水平。

(4在管理流程再造方面,应精减管理机构,减少管理环节,降低管理成本,提高管理效率。同时,要理顺管理流程再造与其他流程再造的关系,管理流程再造应服务于其他流程再造,为其他流程再造提供保障。

三、以管理转型为保障

1.加快实施人本管理。在推进网点转型过程中,实施人本管理尤为重要,因为转型是新旧体制的转换,不仅矛盾冲突在所难免,而且全体员工再学习的任务也相当繁重,实施人本管理可较为有效地解决上述问题。

(1构建学习型团队。作为网点的管理者应站在网点可持续发展的战略高度,借助转型机遇,因势利导,既要着眼于营造网点良好的学习氛围,激发员工的学习热情,培育员工终身学习的理念,也要为其创造良好的学习机会和条件。

(2营造和谐愉快的工作环境。在构建良好沟通平台方面,要有意识弱化职位与等级的差别,以保证管理者与员工能够平等交流,并建立一种随时沟通、及时反馈的机制,既要让员工感觉沟通顺畅,还要让员工看到沟通确有成效,从而增强员工的主人翁意识。

在构建良好的合作平台方面,要依据员工的个性,为其安排最合适的岗位、最匹配的搭档和主管,从而为员工之间形成一种互相协调、相互配合、共同合作的家庭般的工作氛围打好基础,并着力培育团队精神,实现整体效应大于个体效应之和。在构建个人价值实现平台方面,要积极创造条件和机会让员工的聪明才智和创新能力得以充分发挥和展示,让员工不断体验工作上的乐趣与成就,让爱岗敬业自然而然地融入员工的生活。

2.继续推行扁平化管理。扁平化管理有利于简政放权,节约管理成本,提高决策和管理效率,提升企业适应市场变化的能力。推行扁平化管理,是现代企业管理改革的一种必然趋势,可供借鉴的操作对策是:(1进行权利重整。一方面应逐步、尽可能多地将营销服务决策权下放给网点,让网点在经营服务上能够真正自主;另一方面,可将网点原有财务、检查、监督等管理职能剥离并上移。权利重整以后,网点将能更好地集中各种有效资源对客户进行全方位的营销服务。

(2缩短管理距离。通过减少上级管理机构和网点之间的中间管理层级缩短管理距离,从而使上级管理者更容易捕捉市场动态,基层员工也更容易了解管理者的决策意图,上下沟通更顺畅,经营管理变得更加柔性化。

主要参考文献

1.刘军丰.网点转型的难点及对策.西部论丛,2007;7 2.焦量等.商业银行网点转型研究.金融纵横,2009;1 3.安成.明确功能定位推进网点转型.现代金融,2009;4 4.季劲松.实施业务流程再造大力推进网点转型.现代金 融,2009;2 □·72 ·

第二篇：商业银行零售网点转型的思考

商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:(一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港 元的可免手续费。3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。(四)员工转型, 是网点转型的重要保障

1.明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2.促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任;二是具有良好沟通能 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率;三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求;四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议;五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3.加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

4.培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 的方式, 加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。

第三篇：网点转型思考

关注客户体验促进网点转型的思考

一、现状

银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。

通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是

银行竞争力的直接体现。

二、对策

提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的品牌为荣。（扬州农行营业部）

作者：扬州农行营业部

第四篇：商业银行机制网点转型心得体会（范文模版）

针对商业银行机制的不断完善，近日我们又开始了为期半月的培训学习最后再考试竞赛竞争上岗。下班后匆匆回行里学习不少为人父母者都是带着无人看管的孩子放在营业大厅，就是这样克服自己的困难签到签退进行学习，从业务管理范围到业务操作流程再到业务技能技巧经验，系统细化地去理论学习。银行是一个高风险的行业，因为它是以经营货币为单位，所以我们每个员工都有紧迫的使命感责任感，为了提高员工素质和业务水平，拓宽业务范围，大力发展中间业务，多方面展开综合柜员办理对公对私业务，所以培训已是迫在眉睫的事情，为了集中提升工作效率大家都牺牲休息时间加班加点学习，大家爱岗敬业树立以市场为导向，以客户为中心的经营理念。总是觉得时间紧任务重，总是有太累了的感叹。不仅要办对私业务，还要学会办对公业务，不仅要有储蓄任务，还有证券系统业务，做一个多面复合型人才，顺应历史潮流，一切以大局为重。

第五篇：我国商业银行盈利模式转型

我国商业银行盈利模式的转型

银行利润

金融是现代经济的核心，银行业金融机构是我国金融体系中最庞大的组成部分，作为国家各项经济活动中最主要的资金集散机构，银行业健康和持续的发展对宏观经济环境、实体经济的发展和民生的改善都起着至关重要的作用。中国银行业监督管理委员会公布的数据显示，截至2012年2月，我国银行业金融机构资产总额达到了113.83万亿元，比上年同期增长了17.9%。截至2011年底，在银行业金融机构中，占资产总额份额较大的机构是：国资控股大型商业银行资产份额约为47.3%，股份制商业银行资产份额约为16.2%，农村中小金融机构和邮政储蓄银行资产份额约为15.2%。我国银行业的资产总额水平显著高于证券行业和保险行业。

我国银行业金融机构在2011年实现了税后利润1.25万亿元，比上年同期增长了39.3%，利润占了全球2011年银行业利润总额的20%以上，我国银行业实现了利润的迅猛增长。其中商业银行实现税后利润1.04万亿元，比上年同期增长36.3%。截至2011年末，我国商业银行平均资产利润率为 1.28%，比上年同期增长了0.16个百分点，平均资本利润率为 20.4%，比上年同期增长了1.18个百分点。根据各家上市银行陆续发布的2011报告，我国上市银行2011年实现净利润约8750亿元，每家银行平均每天净赚1.5亿元。

商业银行高利润现象引发了社会各界的讨论，对我国银行“暴利”的质疑越来越多。“企业利润那么低，银行利润那么高，所以我们有时候利润太高了，自己都不好意思公布。”2011年底，中国民生银行行长洪琦一席关于银行利润的坦言，道出了银行和实体经济利厚利薄的差距的感慨。2011年，全球经济在欧洲主权债务危机和多国经济增速放缓的影响下，多数行业经历了严冬的考验，净利润增幅放缓或下滑，但商业银行却独占鳌头，利润逆势增长。

从商业银行发展的历史来看，其盈利模式主要经历了两种模式的沿革，一是利差主导型盈利模式，二是非利差主导型盈利模式。利差主导型盈利模式以银行批发银行业务为载体，通过吸收公众存款、发放贷款，起到信用中介和信用创造的功能。非利差主导型盈利模式是在20世纪80年代金融自由化和金融创新的推动下渐渐兴起的，以零售银行业务、中间业务和私人银行业务为载体，典型表现是层出不穷的银行产品，涵盖了综合代理、金融中介和业务顾问等，起到金融服务的功能。

伴随着经济结构调整的深入，金融创新、“金融脱媒”和利率市场化的持续推进，多层次资本市场的建立完善，客户需求日益多元化，同业竞争和外资金融机构的外来竞争压力，金融混业经营大趋势的到来，加上《巴塞尔协议Ⅲ》和我国商业银行监管方面对资本充足率、拨备率、杠杆率、流动性的更高要求，商业银行依靠信贷的高投放实现利润高增长，以“吸存放贷、办理结算”业务为基础的盈利模式很难再适应未来的经营环境。透过银行经营外部环境和银行发展内在需求可以看出当前我国商业银行高利润背后的隐忧：盈利模式单一片面，业务开展简单粗放，同质化竞争明显，难以满足客户需求；利润很大程度上依赖政策红利和信贷投放，而政策红利难以持续。

依托商业银行业务改革和银行产品多样供给，现有的商业银行盈利模式需要由粗放型向集约型改变，实现利润来源多元、客户体验良好、业务拓展健康、资本体内循环。从国际经验看，许多商业银行在30多年前就经历了盈利模式转型，逐步摆脱以利差收入为主的盈利模式，非利息收入占比显著提高，批发银行业务、零售银行业务、中间业务和私人银行业务协调发展，这也是商业银行发展必经的改革道路。

盈利模式的特点

我国商业银行现行盈利模式是利差主导型盈利模式。根据中国银监会的分析，商业银行利润增长主要依靠三个方面：第一、货币供应和信贷投放增加，以信贷为主的生息资产规模显著增长；第二，存贷款利差基本稳定；第三，重视信贷风险的控制，主要表现在不良水平较低，贷款损失准备的增加和拨备覆盖率的提升。

我国商业银行的盈利模式以利差收入、手续费和佣金净收入为利润主体，共占到了利润来源的80%左右。对银行业金融机构而言，利差收入占到了66.2%的份额，利差收入中又以批发银行业务的利差收入为主；手续费和佣金净收入大约占到了14%的份额。2011年我国商业银行累计实现利差收入2.15万亿元，比去年增长 29.3%。我国商业银行为了开辟新的利润增长点，在零售银行业务、中间业务和私人银行业务等非利差主导型盈利模式上付出了相当大的努力，2011年我国商业银行非利息收入5149亿元，比去年增长46.3%，增幅显著高于同期利差收入。但是非利息收入总体占比仍偏低，明显的收效不可能在短期内实现。

从利差收入来看。以建设银行为例，2011年实现利息收入 4822.47 亿元，较上年增幅为27.65%。其中，客户贷款和垫款利息占比72.06%，债券投资利息占比18.6%，存放中央银行款项利息收入、存放同业款项及拆出资金利息收入加上买入返售金融资产利息收入占比较低，为9.34%。其中客户贷款和垫款利息占比很高，主要原因是2010 年下半年以来，央行连续五次加息使得存量贷款按照加息后的利率重新定价，带动了贷款收益提升；此外，受货币市场利率走高及信贷资源紧缺等多方面影响，贴现平均收益率大幅提升，资金面趋紧，对公信贷量业务供不应求，为提高贷款利率的筹码创造了条件。在我国存贷款利率尚未市场化的条件下，贷款利率下限和存款利率上限没有放开。在利差主导型盈利模式下，银行以低利息吸收存款，而以高于存款利率的利率进行贷款，在资金数额显著扩大的运营体系中，银行可以从中获取较高的利息差作为利润，其操作模式简单，获得利润高，大客户的信贷风险相对较小，利润来源稳定。

从手续费和佣金净收入来看。近年来，我国商业银行一直努力拓展中间业务作为重要的利润来源之一，最明显的表现就是各项手续费和佣金净收入的显著增长。非利息收入净额特别是手续费和佣金净收入的占比持续增加，且大型银行非利息收入占比高于中小银行。值得一提的是，手续费和佣金净收入的显著增长并非表明商业银行在推动中间业务特别是在落实产品服务上做出的改革和努力。仍以建设银行为例，2011的中间业务收入中，占首位的是顾问和咨询业务手续费收入，达到174.88亿元；银行卡手续费收入 149.10 亿元，其中信用卡收入增长接近30%。代理业务手续费收入142.10 亿元；结算与清算手续费收入 134.84

亿元；理财产品业务收入 79.07 亿元；托管及其他受托业务佣金收入77.32 亿元；电子银行业务收入 42.46 亿元。从中不难看出，我国商业银行在分业经营的体制下，中间业务收入中低附加值的业务性收费占据大部分，主要局限于传统的信用证、结算、汇兑以及银行卡、代收代付等产品上，手段比较单一。换句话说，手续费和佣金净收入靠的不是优质的服务，而是商业银行排他性牌照取得的超高议价能力。而且银行名目繁多的收费项目也受到了社会的诟病，中国银监会还专门出台条例对银行手续费问题加强了管理和整顿。

现行盈利模式形成的原因

高储蓄和投资拉动的经济增长。①④我国的高储蓄率为商业银行发放贷款提供了强大的基础和动力，高储蓄率为商业银行提供了稳定性好且成本低廉的资金来源，成为利差主导型盈利模式能够持续维系的重要原因。②我国经济的增长与投资增长密切相关，固定资产投资增速远高于GDP增速，在工业化和城市化的进程中，资金整体需求量的增速非常快，形成了我国资金市场供不应求的基本格局，商业银行又在整个社会的资金配给中处于主导地位，而这种格局为批发银行业务提供了广阔的市场。

我国商业银行发展的历史因素。在计划经济时期，我国基本上不存在真正意义的商业银行，当时的银行只是类似于国家财政的会计和出纳。自上世纪80年代初开始，我国的商业银行秉承“要把银行办成真正的银行”的思路，进行了三阶段的改革。从1984年到1994年处于专办银行阶段，比如工商银行主营工商企业信贷业务，中国银行主营外汇业务，建设银行主营中长期基本建设业务，专办银行业务开展局限，自主运用信贷资金的权力很小，在信贷计划内不能越雷池一步。从1994年到2003年处于国有独资商业银行阶段，实现政策性银行和商业银行的分离，对商业银行进行财务重组，发行特别国债补充资本金，剥离不良资产，取消贷款规模的计划分配，商业银行自主经营、自负盈亏，在这一阶段我国的股份制商业银行和城商行也如雨后春笋般发展起来。2003年以来，我国商业银行推动了股份制改革和公司治理改革，国有银行陆续上市，外资商业银行大步进入中国市场，现代意义上的商业银行公司才算真正建立起来。我国商业银行的发展历史实际上非常短，计划经济的包袱很重，仍旧打着“信贷工厂”、“资金拨付”和“支付结算”的传统烙印，一定程度上被赋予促进地方经济增长、维护社会稳定的政策性色彩。由于经营的惯性，特别是在人力资源、客户结构和思想观念等方面，我国商业银行很难在短期内适应非利差主导的盈利模式。

资本市场不发达。由于历史原因，我国的金融市场发展并不完善，多层次资本市场尚未建立。我国融资体系以间接融资为主体，作为长期资金市场的直接融资虽有起色但占比明显低于间接融资。在间接融资中，银行贷款是最主要的融资途径，这为我国商业银行开展批发银行业务提供了广阔的市场空间，在某种程度上抑制了商业银行拓展多元化盈利模式的动机。此外，许多的商业银行中间业务比如非金融企业债务融资业务、兼并收购业务、证券投资基金存托管业务、年金业务、财务顾问业务等，需要建立在一个成熟的资本市场基础上；私人银行业务的开展也需要良好的投资环境和具有丰富的投资标的市场作为支撑，有良好的投资渠道才会吸引更多客户选择私人银行进行财富管理，然而我国的金融衍生产品尚在发展的初期，股票市场长期以来重融资轻投资，甚至被称作“赌场”。我国欠发达的资本市场，使得商业银行缺乏盈利模式多元化的外部环境。

存在的主要问题——盈利模式转型的内因

依赖政策红利，利润结构失衡。在一定程度上，我国商业银行享受着制度的政策红利，主要指利差水平，信贷规模管制和经营行政壁垒。在利率没有市场化的背景下，我国商业银行的利差水平还处于管制阶段，在利差最高的1996年到1998年，净利差达到了5.6%，但总体来看我国商业银行的利差水平是在收窄的，近几年尤其是2008年以来存贷利差有所下降，目前维系在3%左右，随着利率市场化、人民币国际化和经济增长预期的理性回落，利差仍在下降的通道中。我国商业银行利差主导型盈利模式的症结不在于利差水平绝对值的高低，而是通过利差获得的利润在总体利润中占比高导致的利润结构失衡，显示了我国商业银行缺乏业务创新的弊病。当前实际负利率的背景下，我国存款利率设有上限，贷款利率下限仍未放开，消费者关于利率的议价能力不高。企业要申请贷款还要根据银行信贷规模的放量，造成了资金链的紧张，带来了企业特别是中小企业融资难问题。从市场经济发展经验来看，利率市场化会导致政策红利的失效，伴随我国银行业对外开放，严格监管和民间金融的繁荣，政策红利作用逐步变小，依靠利差的盈利模式应该变革。

业务品种较少，中间业务较弱。我国商业银行在相当长的时期内由于体制的束缚，很大程度上承担了国家财政执行者的任务，扮演的是企业血液的输送者和稳定国家经济金融的调控器，作为国家经济宏观调控的工具，为大量国有企业以及地方政府融资平台提供了巨额贷款。长期以来，商业银行资金运用渠道有限且手段单一，只有发放贷款、上存存款、债券投资、同业机构往来等，而且我国商业银行以规模扩张为主要手段，包括在资本市场募集的资金主要用于网点扩张和提高资本充足率，沉浸在稳定且低成本的利差收入的麻醉中，没有重视业务品种的开发。典型例子就是我国商业银行分支行极少有增加业务品种的举措，也缺乏业务创新的激励，许多银行员工也抱怨自己从事的是简单重复机械劳动，没有业务创新的权限和动力。相对于国际成熟商业银行30%以上的中间业务收入，目前我国中间业务收入只占银行盈利很小的部分，中间业务对银行总体经营成果贡献很低。当前世界商业银行业开发出来的中间业务有3000多种，而中国中间业务品种不到300种，而且这些中间业务产品在实际中经常用到的还不多，主要开展的中间业务大都停留在筹资功能强、操作简单的劳务型、低收益业务上，且服务质量不高，客户反馈不佳。从公司客户角度看，表面上看起来中间业务品种不少，但实际上主要是一般性代理收付业务、跟单信用证、银行承兑汇票等与贸易密切相关的业务。

产品供求矛盾，客户体验欠佳。以公司客户为例，当前资金的来源越来越广泛，客户对商业银行的需求已经不再仅限于借款，更对银行产品和服务提出了更高的要求，它们在银行存款或借款的同时，要求银行能提供防范和转移风险的办法以减少或避免因利率、汇率波动而造成的损失，商业银行可以发展代理客户进行理财的金融衍生品交易业务。但是目前法人客户的代客理财产品开发地非常不健全，也缺乏大量的专业人才，很难满足客户的需求。客户导向理念落实地不到位，没有从服务上吸引客户。伴随民众财商的提高，市场对银行服务水平和业务能力提出了更高要求。我国商业银行的服务水平很低，首先在经营网点和渠道的布局不合理，从业人员缺乏应有的竞争和服务意识，许多大型银行排队难、态度差的问题多年来都不曾得到缓解，造成消费者的客户体验欠佳，客户没有把银行网点看作是温馨便利和值得信赖的服务区。其次，客户群体的细分不到位，忽视了普通客户群体的价值，大客户是各

银行争夺的主要阵地，普通的客户群体中的利润没有得到足够重视，商业银行要从客户需求出发，以同理心来挖掘大客户和普通客户，个人客户和公司机构客户的利润空间。

同质竞争严重，特色差异不大。截至2011年底，我国银行业金融机构共有3800家，就商业银行而言就有5家大型商业银行，12家股份制商业银行、邮政储蓄银行。还有144家城市商业银行，212家农村商业银行，190家农村合作银行，2265家农村信用社和635家村镇银行。在相同类别的商业银行中，不论从产品还是服务上看，还是从盈利模式上看，低层次、同质化竞争现象已经非常明显。不少商业银行片面追求规模与速度，把经营重心放在量的扩张上，在经营战略定位上没有一个特色的安排，商业银行没有形成自己的“技术壁垒”和品牌影响力。严重的同质竞争带来了很大的困境，比如同样的备用信用证业务，在工商银行能做，在中国银行能做，在中信银行也能做，而且办理的流程、支付的费用几乎没有差别，客户选择办理银行时则更多地考虑社会关系因素而不是服务便利因素。关系型营销在我国商业银行展业中非常明显，但是依靠关系吸引客户的维护成本很高，而且随着从业人员的流动，面临着很大的不确定性。我国商业银行的市场化程度不断提高，伴随同业竞争的加剧和外资银行的竞争，将来客户单纯被动地接受商业银行产品和定价的情况将改变，而是主动提出服务需求，自主选择不同银行的服务。如果商业银行没有自身的特色和业务优势，就会陷入同质竞争的“红海”。

面临的挑战——盈利模式转型的外因

利率市场化的冲击。利率市场化终将倒逼商业银行盈利模式改革，盈利模式的转型也是在利率市场化下我国商业银行持续盈利的必然选择。推进利率市场化改革写进了我国的“十二五”规划，在未来可预见的时期内，利率市场化改革是渐进推动的。利率市场化对商业银行盈利的直接冲击是，当前在利润来源中占最主导的批发银行业务将面临萎缩的困境。商业银行在贷款尤其是优质的贷款利率议价能力将下降，在竞争激烈的存款市场上的利率定价将处于被动地位，预期中存款利率的上浮和贷款利率的下降最终将收窄商业银行的存贷利差，减少利差收入，直接冲击利差主导型盈利模式。此外，利率市场化的推进会让债券利率呈现更显著的波动，商业银行持有的债券资产利率风险加大，有可能导致债券价值缩水，减少债券投资利息收入；同业存款的利率市场化之后，不同的金融机构可以根据自身的偏好进行资产和负债的定价，同业往来的利息收入将呈现更多的不确定性。利率市场化对我国不同规模商业银行的影响不同，大型银行拥有风险定价能力强、中间业务发展相对成熟和存量客户稳定的优势，受到的冲击小，而中小银行在利率市场化进程中受到的影响较大。主要有三方面原因：一是有的中小银行依赖利差的业务占比较高，利率市场化后利差收窄带来降低利润的压力更大；二是有的中小银行防范风险的能力较弱，利率市场化之后不仅面临着利率风险，还面临着存款者道德风险、不良资产上升等信用风险，风险管理水平低甚至可能直接导致中小银行的破产倒闭；三是许多中小银行在机构网点和存款来源上缺乏优势。在利率市场化进程中，中小银行应从提高自身竞争能力、转变经营模式、完善风险管理体系等方面入手，迎接利率全面市场化带来的严峻考验。

“金融脱媒”与直接融资的发展。虽然我国的融资体系是以间接融资为主，直接融资为辅，但我国“金融脱媒”现象已经显现，根据金融中介理论，“金融脱媒”指的是在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介，直接输送到需求方和融资者手里，造成资金的体外

循环。当前的典型表现是，许多的小微企业因无法获得银行贷款而不得不转向民间借贷融资；社会融资渠道拓宽，社会融资年均增速高于银行贷款年均增速：2002年至2010年间，中国社会融资总量由2万亿元扩大到14万亿元，年均增长27.8%，比同期各项贷款年均增速高了9.4个百分点。从国际金融市场的历史经验来看，“金融脱媒”和直接融资的发展，为资金需求方和资金供给方提供了更多的融通渠道，企业能够更容易地以低廉成本通过发行证券而不是向银行贷款为其业务活动融资，风险管理成熟的大型企业还可以进入外汇市场和欧洲债券市场等离岸市场筹资。“金融脱媒”带来的批发银行业务萎缩导致美国在20世纪80年代出现了商业银行危机，这是值得我国商业银行在未来警惕的。金融市场化使得商业银行在金融中介的地位在降低，融资体系将由以间接融资为主，向直接、间接融资并重转换。从成熟市场经济体的经验可以看出，直接融资的强劲发展会挤压银行盈利，具体可以表现为：股票债券等有价证券的大量发行分流了对公存款；证券投资基金及保险基金的发展削弱银行存款基础；发达的直接融资渠道导致优质客户贷款需求减少，优质信贷资源竞争加剧，优质客户倒逼银行实行优惠利率的现象日益普遍，批发银行业务的盈利空间进一步缩小。

分业经营体制——盈利模式转型的障碍

我国金融行业目前实行严格的“分业经营，分业监管”体制，法律从业务和机构两个方面定义了银行分业，在业务方面不得经营信托投资、股票和保险，在机构方面不得投资非银行金融机构和企业。商业银行、保险、信托和证券等金融企业各自从事法定业务范围内的经营内容，除规定的一定限度交叉经营业务外，禁止金融企业混业经营。严格的分业经营和分业监管，主要出于防范金融风险、维护金融秩序的目的，但是限制了商业银行非利差主导型盈利模式的发展，金融产品和服务难以实现综合供给，制约了盈利模式多元化改革。

以中间业务为例。近几年来，我国商业银行的中间业务从量上看发展速度很快，这与银行支付结算及清算业务、代理业务和银行卡业务密切相关，此类业务事实上是以存贷款为基础的业务。如果把这部分剔除，顾问和咨询业务、担保与承诺业务、托管及受托业务所占份额仍不高。考察美国的商业银行，其在中间业务收入中占比最高的是投行财务顾问费、经纪业务佣金、资产证券化以及贷款转让收入等，这里的许多业务在我国商业银行中尚无法开展。国际成熟的大型商业银行多是全能型银行，比如花旗、汇丰等，不受分业经营的制约，有利于盈利模式的多元化。混业经营是全球金融业发展的趋势，我国一些大型银行也通过在海外成立子公司的形式进行了一些探索，比如工银国际、中银香港、建银国际等，开展券商业务；又如开展寿险业务的建信人寿和开展基金业务的工银瑞信基金公司；更典型的是平安保险集团，下辖保险、银行和投资业务，在混业经营约束条件下做出了积极尝试。

优化盈利模式的建议

精细化作业的批发业务。净利差的相对稳定是银行盈利模式转型的基础，批发业务仍然是我国商业银行重要的盈利增长点，优化盈利模式不能放松批发业务。在保持原有经营优势的基础上，主要需要提高银行贷款风险定价水平，加强风险管理：完善贷款定价机制，采用精密的评估程序确定风险资产价格，实行差异化定价；建立风险溢价测评体系，利用内部评级法和已收集积累的有关数据对各种风险的损失概率和损失大小进行合理测算，提出每笔业务 的潜在风险管理方案；健全风险监测预警体系，合理转移和分散信贷风险，防止信贷过度聚集于单一行业。由于受资本充足率和货币供应量、信贷政策的制约，商业银行已经不能任意扩张信贷规模，需要在信贷发起上进行竞争。商业银行可以把批发业务作为多种业务的发起，后续跟进多种产品服务，通过批发业务来发起并存续客户关系，获取后续的中间业务收入。比如针对型企业的中长期信贷业务可以带动财务顾问、并购咨询、票据承销等投行业务的成长。通过交叉销售和精细化管理，把批发业务做成低成本占用、高效益带动的业务。

对零售银行业务的战略关注。零售银行业务种类多、变化快，居民消费水平的提升、新技术和经济趋势变化很容易催生新的产品需求。产品创新的机遇广阔，同时难度也很大，零售银行业务已经成为了我国许多商业银行的战略核心业务。国外经验表明，随着公司客户的融资和投资能力的提高，银行和其他金融机构为争夺优质客户竞争加剧，导致公司客户业务的盈利水平下滑，批发银行业务定价能力和盈利水平减弱，大型公司客户所能带来的盈利日益趋薄。而零售银行业务在收入和盈利上较为稳定，我国居民储蓄量庞大，高净值客户数量增长迅速，零售银行业务潜在需求旺盛，存量客户资源丰富，不论是大银行还是中小银行、城商行甚至是农村信用合作机构，依托渠道发挥规模和网络优势容易突显。在零售银行业务中，品牌建设具有重要意义，应该从品牌认知、产品多样和员工能力三方面入手，让零售业务成为盈利模式转型的亮点。

中间业务应当以质取胜。拓展中间业务品种，合理减少盈利增长对生息资产的过度依赖是优化盈利模式的重要方面。美国花旗银行提供的资料显示，存贷业务为其带来的利润占总盈利的约20%，而承兑、资信调查、企业信用等级评估、资产评估业务、个人财务顾问业务、远期外汇买卖、外汇期货、外汇期权等中间业务却为花旗银行带来了约80%的利润。上文已经谈到，中间业务资本占用较低，受经济周期影响小，收益较高，可降低风险集中程度。从我国商业银行实践来看，中间业务利润增速很快，高于批发银行业务利润增速，但仍是以量取胜，通过创设名目繁多的收费项目赚取低成本的利润。中间业务的发展必须重视产品细分，以质取胜，以服务取胜。以质取胜的中间业务通过提供一揽子金融解决方案，对客户进行差别定价，提高综合收益。对公方面，重点在投行、托管、理财等产品，此类业务对市场波动敏感度高，我国商业银行也拥有良好的客户基础，可成为非利息收入持续成长的动力，而担保承诺类业务作为传统中间业务强项，则需要延长产品线，提高综合服务能力；对私方面，银行卡、电子银行和代理、个人理财、代销业务拥有雄厚客户资源，若能进一步拓宽渠道建设，提高高净值客户对银行专业服务的认同，加强普通客户对便捷服务的依赖，中间业务的潜力将得到释放。值得一提的是，投资银行业务和金融衍生业务在国际成熟商业银行的中间业务中占有重要地位。作为中间业务收入中最具成长性的增长点和改善盈利模式的重要手段，我国商业银行投行业务刚刚起步，由于分业经营的制约和专业人才的缺乏，真正能够开展的投资银行业务品种并不多，这是中间业务发展的重要缺憾。

打通界限促进产品研发。盈利模式的最终呈现形式是银行提供的产品。利差主导型盈利模式下的业务拓展是被动式的，不重视产品开发，产品设计往往从本部门的局部利益出发，对客户实际情况缺乏关注，在同质化竞争情况下，业务都是类似的，所以客户依靠关系融资、银行依靠关系营销的现象明显。商业银行各业务条线不是割裂的，我国商业银行应该通过成立专门的产品研发机构，打通批发业务、零售业务、中间业务和私人银行业务的界限，实现归口管理和统筹规划，建立以客户和市场需求为出发点的产品研发和推广流程，发挥客户经

理、产品经理作为市场前端在创新中的源头作用，建立产品需求直达中后台研发机构的快速通道，达成产品服务创意、功能设计、流程设计、销售、推广、维护及售后的全过程管理。

盈利模式转型的方向

多元化集约型盈利模式是我国商业银行盈利模式转型的方向。多元化主要指盈利来源的多元化，我国商业银行需要逐步降低对存贷业务和政策红利的依赖，适应金融创新和金融市场的变革，开辟多样的盈利来源。细分盈利对象，改进盈利措施，完善盈利保障，办成资本占用低，特色鲜明的商业银行。集约型主要指银行业务的集约化，实现传统业务与新兴业务，对公业务与对私业务，批发业务与零售业务的协调发展，最终实现我国商业银行由传统的融资中介向全能型服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。

盈利模式转型并不是说所有商业银行都要实现转型。我国的商业银行有大型商业银行，有股份制商业银行，有城市商业银行，还有农村合作银行、农村信用合作社，此外还有外国银行分行、外商独资银行、合资银行等外资银行的竞争，不可能也不能够“千行一面”，不同银行要打造核心竞争力，通过差异化战略克服同业市场同质竞争的压力。盈利模式的转型需要不同商业银行根据自身的资产和存贷款规模、资本充足率、风险抵补能力、盈利水平和流动性水平，结合自身的特点、所处地域和优势有选择地塑造盈利模式。比如中小股份制商业银行以服务中小企业作为主打，简化中小企业融资申请审批流程，更专注地做好精品业务；国有大型商业银行利用其自身资金资本充足的优势，落实国家产业政策和信贷政策，抓牢大项目，把“大零售”条线和“大投行”业务做大做强。在美国商业银行中，真正中间业务发展较强的几乎都是大银行，而美国的社区银行中间业务收入只占全部盈利的20%，虽然城商行和农信社、农商行经营盘子小，但在本地拥有良好的客户基础，可以在民生服务、消费金融和便利结算上做好文章。

盈利模式的转型还需要风险管理水平的提高、人力资源体制的健全和公司治理的完善作为保障。经营银行就是经营风险，有健全的内控体系才能保障业务运行的稳定，商业银行需要健全风险管理组织架构，建立良好风险文化；在机构改革和人力资源改革方面，要推进机构扁平化和业务垂直化管理，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，以客户为中心，促进从业人员观念的转变；在公司治理方面，完善符合现代银行制度要求的公司法人治理结构，明确职责分工，提高经营效率，建立有效的权力制衡机制。虽然说银行业的盈利模式应当转型，但这种转型不一蹴而就的。不论是外部因素如利率市场化改革，资本市场发展，分业经营约束的放松，银行监管的转变，还是内部因素如银行产品的多样化，专业人才梯队的健全，风险管理能力的提升，都是长期积累的过程。盈利模式的转型不能忽视传统业务质量的提高，也不能不顾条件限制盲目扩张新型业务，国外成熟商业银行大多也经历了以批发银行业务为主并依靠利差保护盈利，再到今天以零售业务为主和多元化盈利模式的转变。总之，盈利模式的转型必须和宏观经济环境，金融市场发展水平，大众金融需求与消费观念相适应。