浅谈商业银行网点服务流程(一)[最终版]

第一篇：浅谈商业银行网点服务流程(一)[最终版]

浅谈商业银行网点服务流程(一)

——银行网点服务的现状和存在的问题

-----携师经纪银行研究院

[ 摘要] 银行网点是银行同业竞争的主战场，网点服务的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。在银行网点由核算交易主导型向服务营销主 导型转变得今天，用统一的标准规范网点的优质服务流程。实现服务标准化和客户体验的一致性就有着极其重要的现实意义。银行网点必须通过识别引导、接触营 销、业务处理等方面的规范和提升，进一步做好客户的关系维护，提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力。

一、银行网点服务的现状和存在的问题

中国银行业发展明显带着中国经济发展的深刻烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变，随着国家经济的不断发展，社会各界对银行服务提出了更高的要求。银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。

1、识别引导不够到位

客 户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的服务情况。大堂经理在维护网点大堂秩序的同时对客户的识别引导还是不够到位：例如在了解客户办理业务种类后 未利用客户等候时间让客户填写单据以缩短客户柜面操作时间；对自动分流到自助渠道的客户进行简单的维护，但未对柜面操作的客户进一步分流，挖掘柜面客户到 自助渠道办理业务，有效减少柜面排队现象；对理财金客户和普通客户有了简单的识别，但对潜在的优质客户却缺乏职业敏感度等等。

2、客户营销力度有待加强

银 行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最佳场所，但是事实上现有的大多数营销人员相对集中管理，而未进入网点进行驻点营销，大大削弱了网点 的营销力度。网点营销只是通过大堂经理、柜员对客户进行简单的产品介绍，未能有太多的时间和太高的水平去有效、深入地挖掘客户的潜在需求，这也成为银行网 点服务的又一盲区。

3、业务处理效率不高

各网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长。目前在柜台处理的业务，已经根据对客户的影响程度，处理时限要求等因素综合判断，将部分前台业务，在不影响客户速度的前提下，从发生行上收到集中行进行集约化管理和处理，为前台业务处理减负。但这样的尝试还刚刚开始，在处理过程中还是存在许多方面的磨合和沟通，后台操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强。

4、服务流程过于单一。

一 是缺乏差别化和多样化的服务流程，不能根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程。二是重复设置的环节过多。业务授权范围太广、环节过多、设置 底线偏低，导致越是大客户、优质客户，受理环节越多，业务流程越复杂。三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动，增加管理成本。携师经纪银行网点转型《标准化服务营销技能提升》项目的核心是以服务带动营销，打造网点核心竞争力，提升网点综合效能的网点转型方案。

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第二篇：李力——《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》

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银行培训 李力老师《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》课程，拓宽银行网点发展新思路 李力—银行网点转型、服务营销专家

 金融培训实战派专家  桃李天下金融智库签约专家  曾任职于某国有四大行某省分行  8年以上金融行业工作经验  4年银行业咨询培训经验  上海财经大学金融学院特聘讲师

 课程返聘率几乎达到100%，月均授课天数在20天以上,课程平均满意率百分之九十六以上，客户给予极高评价 金融行业工作经历：

多家咨询培训机构特约讲师、银行网点转型、流程改造专家、银行业培训资深讲师、银行咨询辅导专家。曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成400多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。授课风格：

学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。

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主讲课程： 网点转型：

1.《网点转型及流程再造》 2.《银行网点“软”转型》 3.《网点精细化管理》

4.《中国零售银行的网点“转型”》

5.《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》 6.《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》 7.《商业银行网点服务营销“一点一策”转型》 8.《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》 9.《柜员柜面服务营销技巧》 10.《个人客户经理顾问式销售技巧》 11.《银行营业网点服务及营销提升》 12.《对公客户经理对公业务营销技巧》

培训经历（部分）：

中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行、广州分行、广州分行、中山农行、广州分行流花支行、肇庆分行等；

中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；

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中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行、合肥分行等

民生银行：民生银行总行、郑州分行、武汉分行、重庆分行 股份制商业银行：华夏银行总行、光大银行总行

其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行、泉州银行、内蒙古农信社、金昌农信社、北京某农商行等。交通银行：济南分行

中国邮储银行：湖北分行、河南分行、郑州分行、河南省邮储等

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第三篇：商业银行网点建设

随着我国经济水平的快速发展，金融业蓬勃发展。而在金融业中，银行业地位非凡，故银行业的发展对我国经济的影响十分重大。在经济全球化的浪潮之下，世界各国的经济被静谧的联系在一起。资本在全球范围内的流动也变得频繁和容易。外资银行不断进入我国，我国也有银行走出国门。故我国银行业的竞争环境也将日益加剧。我国银行想要做大做强，走出国门，势必要加强管理，高效经营。而我们就在此背景下对商业银行的管理中的银行网点的建设，升级做相关探讨并提出方案。

在银行的经营管理过程中，银行网点是银行经营盈利的直接来源。故对银行网点的建设与规划对银行来说是不可忽视的一个问题。银行网点就是银行对外营业的地方，一般分为分行，支行、分理处、储蓄所和二十四小时自助银行等。对银行网点的管理主要在于营业网点布局和结构及营业网点本身的管理。

查阅相关资料我们发现我国国有商业银行的网点管理状况如下：

l、布局现状。按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病一是摊子大，战线长，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。单纯追求数量，忽视效益。受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大，广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。脱离客户需求。在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。

2、利润生产模式单一。时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补。“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。

参考文献： 刘长领.浅析商业银行网点布局规划和建设.现代商业，2009，(21).

第四篇：网点服务规范标准化流程

网点服务规范标准化流程

一基本流程

（乙方）接收订单信息→→→安排车辆提货→→→干线运输→→→支线运输→→→安装

→→→售后服务

乙方接收甲方订单信息后，根据甲方要求，安排车辆到指定地点提货、开始计算时效，按集拼形式进行干线运输，到达目的地城市后，联系甲方顾客进行预约送货（预约安装可同时进行），完成支线运输，并提供后续售后服务。二订单信息交接

1、乙方的指定接单人须于双方约定的时间节点接收甲方委托信息并在30分钟内确认回复。

2、约定截单时间为周一至周日（节假日不休，春节除外）17:00。

3、加急订单约定：订单中注明加急。对于不同区域的加急订单，双方单独约定配送时限。

4、协议中无运作价格的订单，甲方通知乙方临时议价。乙方在当天12:00点前接到甲方指令，须在当天16:30前向甲方提供报价；12:00后接到的指令，须在次日11:00点前向甲方提供报价，乙方不得恶意报价（远超过市场价格）。

5、订单信息包含：提货地址及联系人、货品信息（体积、重量等）、服务内容（包装、安装 等）、送货地址及收货人、是否加急等。三车辆安排及提货时效

1、乙方在当天11：00前接到运输单据且要求当天提货的，则须安排当日提货并发出；其他 的单据，乙方须在第二天完成提货并发出。

2、加急订单约定：即在11:00—17：00订单中，要求当日提货并发出的，订单中额外注明 加急。对于不同区域的加急订单，双方单独约定配送时限。

3、协议中无运作价格的订单，甲方同意乙方报价后，乙方在24小时内须提货发出。对于加 急订单，则在12小时内须提货发出。四 干线运输

1、乙方提货完毕后安排车辆进行干线运输，干线运输耗时计入时效时间内。干线直送甲方顾客的，乙方须在到货前至少1天联系甲方指定收货人预约送货，并完成有效签收（签收参照第五项第3条）。

2、乙方不可将货物倒放、斜放、大压小、重压轻等违规装载，不可进行野蛮装卸。2 五支线运输及安装

1、需支线运输的订单，在货物到达乙方支线站点后，乙方服务人员应联系甲方顾客约定送 货及安装时间。以甲方顾客签收货物时间为标准，周一至周日（春节除外）08：00---20:00属于正常送货及安装时间。顾客要求非正常送货及安装时间的，已方需得甲方同意后执行。

2、无需安装的订单，乙方仅需联系甲方顾客进行预约送货。

3、乙方与甲方顾客交接时，乙方有义务提醒甲方顾客对货物外包装完整程度进行确认并签 收。乙方同时应检查签收对象是否与甲方提供的模板或甲方指定的核对资料一致，如不一致则签收无效。签收的内容包括收货人姓名、数量、到货时间（具体到小时），如有涂改必须有收货人的签字或签章。

4、乙方不可将货物倒放、斜放、大压小、重压轻等违规装载，不可进行野蛮装卸。六售后服务

为了更好地完成甲方的委托事宜，提高甲方及甲方顾客的满意程度，乙方为甲方及甲方顾客提供的各种服务。详情见附件四《售后处理规则》3

2.1对甲方指定的收货客户，乙方在货物送达后1周内向甲方提供返单原件（特殊返单要求以甲方通知为准），且最迟应在每月

20日前将上月收货人有效签收的单据全部返回甲方，未按甲方要求提供的，甲方有权要求乙方支付元/单的违约金。

2.2对甲方书面或邮件知会的特殊业务回单需求，乙方应按甲方要求及时提供。未按甲方要求提供的，甲方有权要求乙方支付元/单*月的违约金。

3、接收订单信息后，乙方应向甲方提供货物跟踪记录表，记录货物全程情况，每日以邮件等书面形式发给甲方对接人。

4、对于客户拒收产品，乙方应在客户拒收之日起2天内向甲方书面上报拒收情况，否则甲方有权要求乙方支付 元/单的违约金。自甲方通知起，乙方10天（含）内未将拒收货物送到指定地点，甲方视为货物丢失，按货物丢失处理。自客户拒收之日起10天内未向甲方上报拒收情况的，乙方承担全部责任和赔偿。

5、对于甲方要求的退货产品，乙方需24小时内提货，从提货之日起乙方在10天（含）未将货物送到指定地点交接，甲方视为货物丢失，按货物丢失处理。

一 计价规则

1、按照甲乙双方签订的运输价格进行计算，不满足最低价格的时执行运输最低价格。对于交通条件恶劣的乡镇，且不在签订运输计价区域内的一次性运输的送货点，根据具体情况另行约定。

2、合同价格方式按体积进行定价。

3、每天按约定截单时间对同一个计价区域进行集拼，即同一计价区域下当日所有订单按订单货物总量进行计算体积，不单独计算；加急订单除外。

4、货物体积以甲方提供且乙方已确认的体积数为准，体积数值取小数点后的四位数，四舍五入。

5、合同计价单位为元/ m，价格含运输成本、管理成本、合理利润、发票费用、保险费用及税金。

6、新产品的运输费用，在补充协议签订前按照基本价格结算。

五 KPI

1、乙方须严格执行甲方规定的流程制度，甲方按相关考核规定对乙方进行考核，如乙方连续两个月KPI考核不满足甲方要求时，甲方可变更或解除合同。

2、因乙方的原因延迟到货，乙方向甲方支付元/单*天的违约金。

3、乙方应按甲方要求及时准确反馈相关信息，否则，乙方向甲方支付元/单的违约金。

4、乙方应在每月20日前将上月甲方收货人有效签收的运输单据返回甲方，否则，乙方同意向甲方支付元/单*月的违约金。

5、乙方应将发票于每月日（指到达日）前送达甲方，否则，乙方向甲方支付元/张的违约金。

6、如乙方存在运输倒放、斜放、大压小、重压轻等违规装载以及野蛮装卸行为的，乙方向甲方支付元/车的违约金，同时乙方须承担开箱检测费用（如需开箱检测），未开箱检测但甲方有记录产品信息的，乙方仍须承担由上述行为导致的在后续环节过程中的货损或其它质量事故造成的损失。乙方屡次（3次及以上）出现违规装载和野蛮装卸行为的，乙方须向甲方支付元/次的违约金。

7、如因乙方原因，导致甲方受到客户严重投诉或造成恶劣影响，乙方须向甲方支付元/次的违约金。六 费用结算

1、运费每月结算一次，结算期间范围为：当月1日至当月最后一天发运且在次月12日前回单的运费，逾期则延期结算。

2、乙方应于15日前向甲方提供核对完毕并签字或盖章确认的《运输费用月报表》，对于乙方未签章确认的《运输费用月报表》，甲方保留暂不结算的权利。

3、因乙方未回单，导致运费结算超期60天，甲方有权对超期部分费用不予结算。

4、对临时议价金额小于或等于元人民币，可经双方确认后结算；超过 元人民币需经双方书面确认后进行结算。

第五篇：四大国有商业银行网点服务优劣势分析

四大国有商业银行网点服务优劣势分析

刘同森

网点是现代商业银行最基本的经营单位,是落实商业银行经营战略的前沿,是金融服务落到实处的地方,网点经营也是商业银行经营管理的重要内容。在组织结构扁平化的背景下,原来的分理处和储蓄所被升格为支行,这些网点原来只承担结算、储蓄等单一经营职能,而现在被赋予了更多综合经营的职能,涉及存款、贷款、理财、票据和银行卡等多种业务。银行营业网点不仅是顾客办理业务的场所,更是商业银行的宣传窗口和形象窗口。商业银行总体业绩的提高,依赖于各个网点业绩的提高,没有好的网点效益,商业银行整体利润水平就没有保证。可以说,银行网点服务从很大程度上代表了整个商业银行的服务形象和品质。因此,提高商业银行营业网点服务水平·的意义重大、影响深远。目前国内银行的服务比以往有了很大的提高,但是仍存在广大居民迅速增长的金融服务需求和有限的银行服务供给能力之间的矛盾,服务水平仍存在滞后的现象。这主要由于我国银行业长期处于国有垄断状态,加上转移成本过高,选择余地不多,许多顾客不愿更换当前开户的银行而选择其它的服务提供者。另外,由于银行经营业务种类的增加,使银行营业网点服务不堪重负,有时顾客办理业务甚至要等一小时以上,顾客对银行服务水准越来越不满意。金融市场开放以来,国内银行面临着激烈的竞争,外资银行在人才、高端客户、产品创新、优质服务等方面与国内银行全面竞争的时代已经到来。特别是从2007年起外资银行可以在国内开展人民币业务,我国国内各家银行面临的竞争愈加激烈,如何不断改善服务环境、提高服务水准和客户的满意度,已成为国内银行吸引高端客户、增强竞争力的重要课题。因此,就很有必要对商业银行网点的服务水平进行对比研究,找出其存在的问题有哪些,各自的优劣势是什么,这样就能找到他们被顾客抱怨的症结所在,用较小的花费,解决最主要的问题,切实提升商业银行营业网点的服务水平,进而提高整体竞争实力。本文借鉴了顾客满意度测量模型和SERVQUAL模型,这些理论模型在国内外研究服务满意度和服务质量时使用比较普遍,也比较成熟。实证的研究方法主要是统计学方法(如描述性统计、因子分析法、回归分析法)。论文正文共包括四个部分。分别是文献研究、网点服务指标体系研究、问卷初步分析和最后的综合分析。首先是对银行网点服务范围的界定。该部分主要对国内外相关文献进行梳理,通过对有关商业银行顾客满意度文献的研究,找出商业银行网点服务的范围。再走访银行网点管理人员,大概界定商业银行网点服务的范围。其次是对银行网点服务指标体系的研究。针对商业银行网点服务的大概范围,结合有关银行顾客满意度文献的研究方法,设计预测试问卷,并进行问卷的预测试。预测试问卷可以随机的发放,不需要对客户的身份进行统计,但是必须保证随机性,以免有误差或偏颇。最后收回预测试问卷后录入数据并分析。使用统计学方法得出了目前银行网点服务的主要方面,包括：服务水准、服务态度、服务环境、自助设备和大堂经理服务。这几个方面又分别包含不同的变量。再次是对四大国有商业银行网点服务的实证分析。根据第二部分得出的网点服务的指标体系设计问卷,针对这些指标体系确定问卷内容并开始实地调研。紧接着是初步分析问卷。收回调研问卷并录入问卷数据,使用统计方法对问卷数据进行简单的初步分析。最后是全文的总结。结合上面的初步结论,分析四大国有商业银行网点服务的优势和劣势,并进行深入的比较,得出了目前四大国有商业银行网点服务的优劣势：

1、工商银行在协调网点客户数与员工数、设备稳定性和大堂经理作用性方面优势明显,但是服务态度、自助设备先进性与方便性方面不足；

2、农业银行在网点分布、自助设备方便性方面优势明显,但是在服务环境、服务水准、大堂经理作用性方面明显很差；

3、中国银行在服务环境、服务态度、服务水准、大堂经理态度与作用性方面优势明显,但是网点分布太少；

4、建设银行在员工文明礼貌、大堂经理负责性与服务到位方面处于绝对优势的地位,但是在网点区域划分、网点内部布置、协调客户数与窗口数关系、大堂经理作用性方面处于相对劣势的地位。