第一篇：企业文化的落实与企业管理中的三层次
企业文化的落实与企业管理中的三层次
企业文化作为高一层次的管理模式，已经被更多的企业界人士所重视，拥有完整的企业文化理论并不难，甚至在网上搜索一下就可以找到很多的相关内容，或者向海尔、华为等企业学习也可以很快地拥有自己的企业文化理论框架，但企业文化的建设不是拥有那些理论，更重要的是落实到企业的实际管理中。
在此，仅就海尔著名的“赛马不相马”这一为业务所称道的人力理念在海尔的落实来阐述企业文化的落实与企业管理中的三层次关系。
首先，作为海尔的高层、最高层，张瑞敏等人提出了或者说是认同并倡导了“赛马不相马”的人才理念。对于企业文化，高层不仅仅要提出和倡导，更重要的是要支持，以实际行动支持，比如下属通过所谓的“赛马”，赛出了几匹“千里马”，那么高层就应该马上重用这些“千里马”，而并不只是口头上说说而已。
对于企业文化，高层做到这些也就基本上足够了。再比如张瑞敏对高质量的追求，才出现了“铁锤砸冰箱”的场面，如果只是在口头上说说，我想海尔想让人们把它与高质量联系在一起是很困难的，而事实上，经历了砸冰箱事件之后，海尔迅速以追求高质量为市场所认识到。
然后，是中层的贯彻和执行，应该知道任何事情没有中层的全面参与，都是不可能顺利地达到预期效果的，企业文化的落实也同样。
海尔在“赛马不相马”的人才理念背后，必定有着一整套的人力资源管理制度，这些制度是对“赛马不相马”的理论落实，让这一理念具备被执行、成为现实的可能。
中层管理人员对这一整套以“赛马不相马”的理念为核心的人力资源管理制度的执行，可以看成是中层人员对这一文化理念的落实和践行，因此说中层对企业文化的落实就是坚定地执行以企业文化理念为核心的制度的过程。
不可否认，人都是有懒性的，或者说是有一种趋利避害的本能。高层人员坚持、完全认同企业文化理念，是源于个人的人生追求、与自身利益的贴切关系等因素，如果也能够让中层人员将企业文化理念与自己的人生追求、自身利益相结合的话，那么他们对企业文化的落实应该会更加顺利些，特别是与自身的短期利益相结合。如何做到这一点呢，对其进行业绩、成绩考核和考评应该是个不错的选择，因此考核考评往往要与其个人利益相结合的，否则考核考评的没有太大的实际意义了。
通过定期进行考核考评，能够在一定程度上督促中层管理人员努力工作，中层管理人员工作的一部分，就是落实和执行企业的各项管理制度，同时在考核考评的指标中再添加一些关于其自身对企业文化的践行指标，那么中层人员会由于其与基层员工的频繁接触，而进一步推进企业文化在基层员工中的影响和落实。试想如果海尔的中层人员并不执行，或并不严格地执行基于“赛马不相马”理念的人力资源管理制度，那么就算是高层再倡导“赛马不相马”理念，对于企业管理也是毫无实际意义的。
所以，在企业文化的落实过程中，对于中层人员应该通过对其进行绩效考核考评从而更加有效地促进企业文化的落实。
最后，是数量众多、素质层次稍低的基层员工。基层员工通常是在中层管理人员的指导、指示下从事一些定性工作或具体工作，严格要求自己根据各项管理制度完成本职工作是其工作职责。
对于“赛马不相马”的人才理念，基层员工们首先想到的是这一理念的公平与合理，其次会想到自己会不会在“赛”的过程中发现自己也是匹“千里马”，最后就是等待，等待“赛”的机会。如果他们的中层管理人员给他们提供了公平的“赛”的机会，那么他们肯定会努力地表现；在表现之后仍然是等待，等待一个公正的“赛”的结果；然后还是等待，等待公正结果的结果——升调；如果前面这几个环节都非常顺利，那么对其他员工将会形成一个巨大的激励，继而形成一个良性人才发展环境，从而既为企业提供充足的人力保障，也为员工个人提供了个人的发展平台。那么如果这中间一个环节出了差错，将必然导致“赛马不相马”这一人才理念一直停留在理念或纸张上，而无法对企业形成巨大的推进作用，企业文化在企业管理中的巨大效应将永远无法表现出来，甚至导致企业高层最终放弃企业文化的可怕结果，因为如果找不到企业文化无法有效落实的根源，而不可能一直坚持，最终将会放弃，或默许放弃。
通过分析，我们不难看到，对于基层员工而言，刚刚接触到企业文化时，迅速认同的可能性不太大，但抵触的情绪也不会很大的；而如果企业文化只是停留在说或者书面上的话，再向他们宣贯企业文化，就会导致他们的反感和抵触。这种情况对于任何人都是可能发生的。
因此，对于基层员工而言，企业文化的落实更多的是吸引他们参与、主动地执行以企业文化理念为核心的管理制度。
综合上所述，企业文化是个系统性的工程，需要高层的实质性支持，尤其需要中层的坚定执行，还需要基层的配合参与。在“赛马不相马”中，高层要支持“赛马”的进行和认可“赛”的结果并进行一定的运用——升迁调用；中层要组织“赛马”活动，并严格按照“赛马”制度公开公平公正地获得“赛”的结果，如实上报高层；基层要积极地参与到“赛”的活动，努力表现。如此一来，“赛马不相马”这一人才理念，将会逐渐地落地、生根、发芽……
第二篇：浅析企业文化与企业管理
浅析企业文化与企业管理
刘宁
（安徽科技学院城建与环境学院，安徽 凤阳 233100)
摘要：优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，创建鼓励员工积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。关键词：企业文化，企业管理，员工管理。
1.引言
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。
2.企业文化发展的现状
作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：1.企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践；2.企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥；3.很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；4.企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。
3．如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文 化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。
4.企业文化与企业管理的关系
企业文化，分为硬文化与软文化两种。硬文化，是指企业人员本身的文化行为；软文化，则是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。企业文化是企业管理成功与否的关键。因为，企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识、行为规范等的一种综合体，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业管理的内在规范要求，怎么做可能会违背企业管理的宗旨和目标。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。
5.总结
企业文化与企业管理是一种相辅相成的关系，谁也不能缺了谁，这是每一个企业都应该重视的问题。只有好的企业文化才能让公司有更好的发展，而好的企业管理也让企业文化更加稳固与深入人心，渐渐变成一种自觉遵守的文化，而不是靠冷冰冰的制度与条令让员工变成机器，好的企业就是一个家，是一个大家，是一个能留住的家。
参考文献：
[1]朱长春.公司治理指引[M].北京：机械工业出版社，2011.[2]郑兴山.跨文化管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.[3]李旭，程玲云.企业管理[M].北京：经济科学出版社，2010.[4]陈劲.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2010.[5]赵顺龙.企业战略管理[M].北京：经济管理出版社，2008.[6]苗成栋，王喜雪.现代企业管理概论[M].北京：北京大学出版社，2006.
第三篇：浅谈企业文化与企业管理
沈阳大学科技工程学院
课程：管理科学与艺术
论文:
姓名：解明忠
班级：
所在院（系）：机电学院
学号：
完成时间：2012-10-18
目 录
摘要…………………………………………………………………………………
2一、企业文化的定义……………………………………………………………
2二、如何加强企业文化建设……………………………………………………
2三、企业文化与企业管理的关系………………………………………………
2四、提高企业文化管理能力的措施…………………………………………
3五、个人结语……………………………………………………………………… 3 参考文献……………………………………………………………………………
4摘要
企业之间的竞争活动,不仅仅是经济活动的竞争,也是企业文化的竞争。:当今时代,竞争已经扩大到了文化的竞争,一个成功的企业要依托于成功的文化,但是成功的企业文化需要长期努力才可以实现,并且需要各级领导和全体员工的共同努力,上下一心,才可以实现对新文化的推广和弘扬。本文分析了企业文化和企业管理的相互关系,提出了企业文化和企业管理有效结合的方法。
【关键字】：企业文化 企业管理知识经济 竞争
一、企业文化的定义
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象,需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中,企业文化发挥着灵魂的作用,也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此,企业要树立“诚信立本,质量优先,务实为基,创新为辅”的理念,将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中,调动企业内部的积极性,既能够带动企业的发展,并且还可以关注到个人的价值,推动员工的个人发展,实现企业与员工的共存共赢,同时可以升华企业文化,变企业的强制性管理为员工的自觉性行为,真正将企业是为自己的家
二、如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构,这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面,才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围,他们能够互敬互爱,并且有竞争上进的趋势,只有真正将每个人的优势发挥出来,让每个人成为企业的主人,这样才会让企业更有发展前途,才会有更强势的企业。
第一,坚持以人为本的观念,激活企业文化的生命力。
第二,不断发展完善企业的制度,使得企业文化的管理有明确的制度保障。第三,彰显个性,不断增强企业的文化管理。
三、企业文化与企业管理的关系
企业管理分为“管”和“理”。科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。随着市场经济的发展,企业容易出现两个明显的缺口:政治思想工作僵化,陷入误区;生产经营人文管理导向和支撑的缺损。企业政治工作负责“管”,在行为方式上有明显的强制性,抑制了人的思维创造性,容易引起员工反感。企业文化负责“理”,企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展,以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现,企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面,企业文化始终指向企业生产力;在管理原则方面,企业文化的原则是以人为本;在管理内容方面,企业文化的核心是企业精神;在管理形态方面,企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。
企业文化与企业战略管理。企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划,具有整体性、发展性、长期性和计谋性。优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。首先,企业文化体现了全体员工的价值观,有利于企业制定特色鲜明,符合企业共同信念的企业战略。其次,企业文化的激励、凝聚、导向、示范作用,可以激发员工工作热情,为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。
企业文化与企业制度管理。企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围,并将其融入企业管理之中,这种氛围就是企业文化。企业文化与企业制度管理相互交融,能达到企业管理的最佳效果。企业文化与企业制度有明显的不同,但是二者都处于一个统一体中。企业有形的制度渗透着企业文化精神,企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。当企业员工不接受制度管理的时候,制度只是管理者的文化;只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候,企业制度才是全体员工的文化。实现企业文化和制度管理相结合,才能从根本上保证企业管理的效果。
四、提高企业文化管理能力的措施
第一, 完善企业文化参与能力。
第二, 推动企业文化示范能力。
第三, 提升企业文化的影响力。
第四, 增强企业文化提升能力
五、个人结语
企业文化是企业管理内容的重要一环,企业文化和企业战略管理、企业制度管理关系密切。要提高企业文化管理的能力,需要综合企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络等五大要素,并从企业文化参与、企业文化示范、企业文化影响、企业文化提升等方面开展。企业文化是一个长期建设的过程,需要企业全员参与。
参考文献
[1]许援朝。论企业文化与企业管理相结合的几个环节[J].党政干部学刊,2006,10
[2]杜宏波。浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化,2010,11
[3]赵亮。浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊,2011,20
[1]贺毅。试论企业文化在企业管理中的几个作用[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2006,(3)。
[2]姚元武。构建企业文化,实施人本管理[J].贵州民族学院学报(哲学社会科学版),2009,(4)。
第四篇：浅谈企业管理的层次
浅谈企业管理的层次.txt曾经拥有的不要忘记；不能得到的更要珍惜；属于自己的不要放弃；已经失去的留作回忆。浅谈企业管理的层次
企业管理是分层次进行的。首先是决策层，即经营层，其次是执行层，也称管理层，再次是生产层，亦为作业层。企业的管理，就是上述三个层次的人员，各负其责，努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责，并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，调动各种人员的工作积极性，使企业取得更好的效益。
经营层抓效益
在计划经济时期，企业领导的最大职能，是抓管理或者是生产。因为那时的企业领导不用操心市场，原材料包供、产品包销，厂长们管好企业，抓好生产就行了。所以那里的厂长常被称为管理者或生产的组织者。现在搞商品经济、企业走向市场，原料供应、产品销售，全由自己决定，企业经营的好坏，成了企业领导的最大职能。所以，对企业领导的称呼，也由过去的管理者改为经营者了。如何搞好经营已成为厂长、经理们第一要管好的大事。
企业经营好坏的标志是什么呢？过去，企业由国家包着，不需要考虑效益。有的情况下，因“国家需要”、企业赔本也得干。如我们小氮肥厂，因是支农行业，常常得干赔本买卖，但亏损由国家兜着。如今，企业突然被推向市场、产品没人包销，平价煤电没有，加之化肥又不能过高涨价，小氮肥厂的日子就很不好过。怎么办？我觉得，当然要考虑支农这个大局，但大局不能全由哪个企业来负担。所以，象小氮肥厂这样的企业，其经营层抓效益，但是最主要的职责，只要赚钱，就应该果断决策。
管理层抓效果
俗话说：高产在工艺，稳定在装置，效果在管理。厂领导各项经营决策能否得到贯彻落实，产生有效成果，全在于管理层的管理。例如产品销售、销售科的职责就是筹划落实厂领导下达的指标，采取怎样的销售策略，想方设法多销，保住价格，保证资金回收，等等，再如技术改造，上什么，不上什么，怎样改造，恐怕也不是技术科，基建科主要考虑的问题，他们的职责是，通过积极主动而有效的管理，使厂领导关于技改的决策落到实处。而车间的成本管理，对财务科来说，也是要通过大量、具体的管理措施，想方设法降低成本，从而使职工多收，企业多得。
需要强调指出的是，管理无论怎样，都是要出效果的，严格有效的管理，出好的效果；松懈无效的管理，出差的效果。我们说管理层抓效果，当然是要通过严格有效的管理，抓出好的效果。
作业层抓效率
作业层的主要职能是抓效率，也就是抓高产、高质和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作业层的工作体系也是分层次的，即定额系统――控制系统――作业系统。定额系统的班组长组成，控制系统由班组长领导下的产量统计，质量检查、成本核算人员组成。作业系统，就是各个岗位的操作。这三个系统均能按要求运转，则产生高效率；反之，则影响效率。而要使作业层正常运转，有两个方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各种看得见的规章制度，奖罚措施；一是软管理，即班组长的人格魅力，以身作则，办事公正，关心职工等。班组长是企业最基层的管理者，是直接管人的，样样都非常具体，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作业层出效率，就必须要求我们的班组长有较高的素质，具备硬、软两个方面的管理本事。
我们讲企业分层次，这个层次是环环相扣，不可截然分开的。我们的主要目的是各层之间分清职能，各有重点，层层落实，这样，企业的最终目标――效益就一定能够达到。
第五篇：浅谈企业管理的层次
浅谈企业管理的层次
企业管理是分层次进行的。首先是决策层，即经营层，其次是执行层，也称管理层，再次是生产层，亦为作业层。企业的管理，就是上述三个层次的人员，各负其责，努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责，并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，调动各种人员的工作积极性，使企业取得更好的效益。
经营层抓效益
在计划经济时期，企业领导的最大职能，是抓管理或者是生产。因为那时的企业领导不用操心市场，原材料包供、产品包销，厂长们管好企业，抓好生产就行了。所以那里的厂长常被称为管理者或生产的组织者。现在搞商品经济、企业走向市场，原料供应、产品销售，全由自己决定，企业经营的好坏，成了企业领导的最大职能。所以，对企业领导的称呼，也由过去的管理者改为经营者了。如何搞好经营已成为厂长、经理们第一要管好的大事。
企业经营好坏的标志是什么呢？过去，企业由国家包着，不需要考虑效益。有的情况下，因“国家需要”、企业赔本也得干。如我们小氮肥厂，因是支农行业，常常得干赔本买卖，但亏损由国家兜着。如今，企业突然被推向市场、产品没人包销，平价煤电没有，加之化肥又不能过高涨价，小氮肥厂的日子就很不好过。怎么办？我觉得，当然要考虑支农这个大局，但大局不能全由哪个企业来负担。所以，象小氮肥厂这样的企业，其经营层抓效益，但是最主要的职责，只要赚钱，就应该果断决策。
管理层抓效果
俗话说：高产在工艺，稳定在装置，效果在管理。厂领导各项经营决策能否得到贯彻落实，产生有效成果，全在于管理层的管理。例如产品销售、销售科的职责就是筹划落实厂领导下达的指标，采取怎样的销售策略，想方设法多销，保住价格，保证资金回收，等等，再如技术改造，上什么，不上什么，怎样改造，恐怕也不是技术科，基建科主要考虑的问题，他们的职责是，通过积极主动而有效的管理，使厂领导关于技改的决策落到实处。而车间的成本管理，对财务科来说，也是要通过大量、具体的管理措施，想方设法降低成本，从而使职工多收，企业多得。
需要强调指出的是，管理无论怎样，都是要出效果的，严格有效的管理，出好的效果；松懈无效的管理，出差的效果。我们说管理层抓效果，当然是要通过严格有效的管理，抓出好的效果。
作业层抓效率
作业层的主要职能是抓效率，也就是抓高产、高质和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作业层的工作体系也是分层次的，即定额系统――控制系统――作业系统。定额系统的班组长组成，控制系统由班组长领导下的产量统计，质量检查、成本核算人员组成。作业系统，就是各个岗位的操作。这三个系统均能按要求运转，则产生高效率；反之，则影响效率。而要使作业层正常运转，有两个方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各种看得见的规章制度，奖罚措施；一是软管理，即班组长的人格魅力，以身作则，办事公正，关心职工等。班组长是企业最基层的管理者，是直接管人的，样样都非常具体，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作业层出效率，就必须要求我们的班组长有较高的素质，具备硬、软两个方面的管理本事。
我们讲企业分层次，这个层次是环环相扣，不可截然分开的。我们的主要目的是各层之间分清职能，各有重点，层层落实，这样，企业的最终目标――效益就一定能够达到。
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