医院如何推行ISO14001环境管理体系

第一篇：医院如何推行ISO14001环境管理体系

医院如何推行ISO14001环境管理体系

一所医院就像一座城市，每天要消耗很多资源和能源，同时产生大量废弃物。ISO14001环境管理体系国际标准的产生，为医院的环境管理工作提供了强有力的管理工具。以某医院为例来说明，某家医院目前拥有四千多名员工、覆盖就医人口四十多万，该医院一年产生三千多吨垃圾，相当于一个拥有七千多人口的小城镇的垃圾量。而在医院建立ISO14001环境管理体系能从以下诸多方面有效解决医院的各种环境问题：

1、在医院推行ISO14001环境管理体系认证，建立环保管理制度，推动医院购买环保产品、避免使用含汞医疗器械（如用电子体温计取代传统的水银体温计）、减少荧光灯管、电热毯及某些危害人体健康以及环境的电子医疗设备的使用、减少容易污染环境的PVC等塑胶材料的使用。

2、医院在日常管理中还应注重节约能源，如避免公共场所灯光照明过强，经常擦拭保养灯管，用节能灯替代荧光灯，尽可能使用对环境污染较小的天然气替代柴油等。

3、根据权威机构的数据统计表明，医院通过控制公共照明设施，每年可节电上百万度；通过使用节水型水龙头和节水洗衣机，医院自来水每年消耗量可减少将近百分之三十。

4、加强医院的环保管理，减少油品消耗，减少电能消耗，清理出可回收材料以充分加以合法利用，建造医疗垃圾处理站来处理危险的医疗废物等措施

5、推行ISO14001环境管理体系的医院除了对垃圾进行分类处理外，还可以采取进一步的措施来保护环境、节约资源、能源等。例如，医院在建立ISO14001环境管理体系的同时也可以推行生态饮食计划，能在价格基本不变的基础上为病人提供用绿色食品制作的早餐与午餐以及晚餐等，在保证患者饮食健康的同时也有效保护了环境。

6、此外，医院还应定期组织环保知识讲座，向医护人员以及就医者充分宣传环境保护的理念，从而增大参与环保工作的人群和环境管理的区域。做到医护人员与就医者充分合作，共同参与创建绿色、环保、健康和谐的医院环境。

总之，通过建立ISO14001环境管理体系，充分识别、评价与控制医院的环境因素及其环境影响，强化医院环保管理工作以达到节约资源、能源，保护公众环境的目的，这是每一所医院都应该做的，而且也是不难做到的

第二篇：环境管理体系

化工企业环保管理体系各职能部门职责（仅供参考）1.环境保护委员会的主要职责

1.1贯彻执行国家、各级政府关于环境保护的方针政策和法规、标准、并监督检查执行情况。

1.2制定和修订环境保护规章制度。建立健全环境保护管理、工作和技术标准。1.3 制定环境保护发展规划和计划，并促进其实施。

1.4制定环境保护科研发展规划和计划，并促进其实施。参与组织环境保护科技成果鉴定和推广应用。组织开展环境保护科技活动和内外技术交流。1.5制定内部污染物排放指标，监督检查排污和环境保护设施运行情况。

1.6监督检查建设项目环境保护“三同时”执行情况，参与建设项目环境影响报告书（表）、可行性研究报告、初步设计的审查和竣工验收。1.7组织领导环境监测工作。

1.8参与处理环境污染纠纷，参与调查处理污染事故。

1.9对员工进行环境保护知识宣传教育，对基层环境保护人员进行专业培训，组织好环保检查，组织评选环保先进集体和先进个人。

1.10 组织推行清洁生产活动，建立质量健康安全环境管理。做好环境保护的基础工作和统计工作。负责办理环境保护方面的日常管理业务。2.总经理环境保护职责

2.1对本企业的环境保护负全面责任。总经理委任一名副经理负责处理环境保护方面的工作。

2.2负责全面贯彻执行国家和上级有关环境保护的方针、政策、法规和政令。2.3正确处理生产和环境保护的矛盾，保证实行发展生产同环境保护并举和生产建设同环境保护统一规划、同步实施和协凋发展，实现经济效益、社会效益和环境效益统一提高的原则。

2.4 审定本企业环境保护长远规划和工作计划，审定签批上报的环境保护文件和统计报表，批准发布本企业的环境保护规章制度和标准。2.5负责本企业环境保护机构设置和人员配备。

2.6组织领导本企业各部门和各级干部做好环境保护工作，为做好环境保护工作创造必要的条件，解决环境保护工作中的困难和问题。3.主管副经理环保职责：

3.1负责监管公司环保各项日常管理工作；

3.2负责贯彻执行国家和上级有关环境保护的方针、政策、法规和政令。

3.3负责审核本企业环境保护长远规划和工作计划，审核上报的环境保护文件和统计报表及环境保护规章制度和标准。

3.4组织、布置、落实，各部门对政府环保部门进行的各项检查、审核等工作。3.4协调好公司与政府环保部门的工作。4.安全技术科环保职责

4.1负责组织建立公司环保管理网络，明确环保职责。

4.2负责制定公司环境保护目标及实施方案，经公司领导同意后，发布实施，同时年终进行总结完成工作总结报告。

4.3负责监督、检查公司各单位环保设施运行情况，并将检查结果及时反馈相关单位进行隐患整改。

4.4负责公司污染物总量控制工作，会同有关部门推动公司各单位积极实施清洁生产。4.5负责对一般污染事故进行调查、上报及处理，提交污染事故原因调查报告和污染损失赔偿报告。对重大污染事故，协调有关部门进行调查及上报。

4.6负责记录由质检科提供的监测数据及环保统计表，统计、上报各种环境统计报表，做到准确、完整、及时。

4.7负责对各排污口进行日常的监督检查，对查出的问题下整改通知表，由车间负责人签字确认，督促排污单位进行整改，整改后进行复查。4.8负责落实公司„双三十企业‟污染物减排指标。4.9负责对各单位降污减排指标完成情况进行考核。

4.10负责制定“6.5”世界环境日期间，制定活动计划，开展各种各样的宣传活动。4.11负责组织实施公司环境保护宣传教育计划工作。5.生产技术科环保职责

5.1负责促进建设项目环保措施的落实，并监督工程进度和质量。

5.2监督工艺车间严格按操作规程进行操作，加强工艺管理，避免造成环境污染事故或纠纷。

5.3负责监督检查各工艺正常运行程序，坚决杜绝发生一次水、液碱、酸液、氯水、盐泥、盐水的跑冒滴漏现象。确保生产污水零排放。

5.4负责公司污染源调查，及时查找原因，督促整改并进行解决。5.5负责协调外围单位相关工作，杜绝外围单位向我公司非法排放。5.6禁止用一次水冲洗设备，杜绝发生因冲洗设备形成油污进入地沟。5.7负责对各单位非正常排放，不及时上报的情况给予考核。

5.8负责制定公司环保技改措施和新建项目的实施方案，并负责实施过程中的具体管理。

5.9负责落实建设项目环保设施“三同时”。6.设备科环保职责

6.1负责生产车间、外来施工单位设备装置维修符合维修标准，避免发生在维修过程中物料随意排放。

6.2负责对各单位的设备用油情况进行监督、控制，督促单位减少油污随意排放，确保设备清洁。

6.3监督检查设备设施正常运转，杜绝维修中油污排入地沟。7.质检科环保职责

7.1负责对废气进行监测，对监测到的异常数据查明原因后要及时报生产技术科和安全技术科，由生产技术科向有关领导或上级部门汇报。以便及时采取措施，控制非达标排放。

7.2负责不定期对各单位废水排口进行检测，规范、正确填写检验报告，检测结果及时报生产技术科和安全技术科，使其及时掌握废水各项指标数据，便于废水中和处理后作循环水使用。

7.3负责对盐泥中氯化钠含量的分析，分析结果及时反馈水汽车间，便于控制盐泥中氯化钠含量超标排放。

7.4负责对化验室的环保工作进行监督管理。加强化验药品和分析后废液处理的管理，防止造成环境污染。8.车间环保职责

8.1公司各单位应将环保管理作为生产管理的一部分，并纳入到生产管理系统中去，查清并分析本单位的污染现状和污染底数，有计划、有步骤地进行环境污染治理。8.2负责建立车间级环保管理网络，从车间到班组，应明确管理网络职能，落实管理职责，明确责任人。

8.3公司各单位加强工艺和设备管理，杜绝跑、冒、滴、漏和不合理排放，利用好各种能源、资源，提高外排污染物的达标率。8.4各单位禁止对有毒有害物质的排放，出现异常排放及时上报生产调度室处理。8.5积极采取环保技改措施，从源头减少污染物的排放量。建立环保技改措施台账。

8.6工艺车间严格操作，加强管理，避免造成环境污染事故。对造成事故的必须追究其负责。

8.7各车间负责环保处理设施的正常运行，发现问题及时上报，确保污染物达标排放。

8.8公司各单位在“6.5”世界环境日期间，配合安全技术科有计划的开展各种各样的宣传活动。

8.9积极配合安全技术科进行环保法律、法规教育和宣传，并组织进行培训考核工作。

8.9建立健全各种环保台账（运行、治理）。

第三篇：正确推行6S管理体系专题

正确推行6S现场管理体系

什么是管理？一提到管理，很多人都会想到“6S

现场化管理”、“精细化管理”、“规范化管理”等相关词汇。然而在实际走访企业中，许多企业家与我交流谈之，都十分茫然，这也符合我国企业发展的特点：管理随意化，严重缺乏规范的管理体系，鉴于此，我建议各企业家遵循发展潮流和规律，抓好自身企业的“管理体系”建设。

就企业而言经营是企业的“思维系统”，管理则是企业的“行为系统”，因为扎实的管理基础，是企业成功转型升级和应对挑战的重要保障，所以又有成在经营、败在管理的说法，阐明了管理体系在企业经营中不可逾越的地位。那么怎样的管理体系，既能起到固本强基又能不被发展潮流所淘汰呢？本章为大家推荐一套管理系统---6S现场管理体系我们也可以称它为精细化管理。

6S现场管理体系于上世纪80年代中期进入我国企业，经过多年发展和推广，有人说他是管理模式，也有人叫他管理方法，也有人叫它精细化管理，更有7S、8S甚至10S不断诞生的乱象等等，因此很多企业推行6S后并没有取得效果，以至于是推行失败，有的甚至根本推行不下去......有人说6S与中国人思维不符，但海尔、中石化、格力等企业都运用的很好啊，何况6S管理是一套被全世界认可的管理体系，是经过500强企业成功验证过的体系，为什么在我们的企业起不到好的效果？究其原因是，我们很多企业给6S的定位出现了误区。

我一再强调6S现场管理是一套管理系统，而我们的企业在推行过程中追求过于片面化，有想通过6S提升一下企业形象的；有想通过推行6S抓安全生产的；还有的企业因为上游企业要求，而被迫推行的。以上总总现象就像一场团体比赛一样，我们只希望其中某个人好，可最后的结果往往是得不到冠军的。

大家都知道6S现场管理体系包括“整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养”六项内容环环相扣、紧密相连的精细化管理，把企业整个管理串联在一起，形成管理系统，为企业运营保驾护航，无论哪个环节出了问题，都能第一时间得到解决，使问题解决在萌芽状态，它是企业管理的基础所在。正确的推行6S现场管理系统，能将我们的企业布局进行合理的区域划分，精确到相应责任人，工作明确到每一个节点，使现场由统一管理变为区域管理，由无人管理变为专人管理，可解决工作中扯皮和推卸责任等现象，达到人人有事做、事事有人做、做事的人会做的有效果，所谓的规范化管理、精细化管理都源自于6S现场管理体系。

那么改如何在企业内部正确推行6S现场管理体系呢?本人给以下几点建议：

一、成立组织

成立组织即专门6S工作组，具体负责推行、检查、考核、汇报等具体工作，对推进工作起到引领和督导作用

二、进行细分

1、区域划分到线

2、责任精确到人

3、交接明确到点

三、植入检查制度

定时检查与随机检查相结合，个人自查与组织检查相贴合，按时汇报与准时讲评相交融，回头复查与督促执行相配合。

四、导入考核系统。

员工素质层次不齐，导入精细化管理最好的方法就是与收入挂钩，将现场管理考核系统导入，采取积分制方法，做的好的积分就多，收入就越高，同样做的不好积分就越低，收入也就越低，与收入挂钩最好的效果就是员工朝着企业引导的方向共同努力前进，无形中凝聚人心提升素养。

在企业正确推行6S现场管理系统后，能够帮助企业降低成本、提升效益、杜绝安全事故，还能提升企业品牌和员工素质，达到固本强基的效果，在经济大背景复杂的今天，增强企业凝聚力和竞争力，把企业做大、做强。

————6S现场管理专家、精细化管理专家 李辉

写于2016年9月5号

第四篇：化工企业如何推行质量管理体系

化工企业如何推行质量管理体系？

随着我国化工产品市场竞争的日趋激烈，越来越多的化工企业竞相开展了贯彻ISO9000标准工作并取得了明显的效益。这种效益的体现不仅仅来自证书的“广告效应”，更重要的是ISO9000质量体系通过对企业行为的控制，达到对质量的控制。从质量体系文件发布、程序执行、问题反馈等化工产品设计各阶段，到跟踪监控，保证了质量体系文件的贯彻执行，从而在不同程度上促进了化工企业的管理质量、产品质量的稳步提高。然而在看到ISO9000标准带来正面效应的同时，反思体系运行以来所带来的负面影响和存在的问题，也给人们带来了困惑和迷茫。剖析存在的一些问题和现象有助于说明某些本质性的问题。1 化工企业质量管理体系的基本现状 1.1 认证违规操作给ISO9000族标准理念带来的冲击 贯标初期，企业领导及全体员工也曾就贯标的目的达成了共识，即：贯标认证不仅是为了获取一张“市场准入证”，更重要的是提高质量管理水平，持续稳定地向用户提供优质的化工产品和服务。但随着我国认证步伐的加快，近几年来，认证机构也出现了为追求商业利益而降低要求的违规操作行为。1.2 现行管理方式与贯标工作缺乏融合衔接 ISO9000族标准为组织的管理提供了一个管理体系，要想发挥这个体系的效能，就要求各级管理人员时刻站在体系内，把日常管理工作与体系要求有机地融合在一起。可是，在体系运行中，不难看到有些企业的管理层却在体系构建之后，仍旧习惯于脱离体系，而仅凭自己的经验和传统的管理方式进行管理。为获得和保持证书，在迎接外审时不得不搞临时突击来提供“合格有效证据”，这样体系就只能是形同虚设。1.3习惯思维与全新管理模式的反差

ISO9000族标准起源于西方，因此具有深厚的“西方文化”色彩，管理程序化是其最大的特点，而“写你要做的、做你写下的、记你已做的”则是2000版ISO9000标准的精辟表达。当这一标准引入我国，在与东方的“人治文化”的交融过程中，二者不可避免地发生相互碰撞。保持质量管理体系(QMS)的有效运行比建立一个QMS更加困难，其中最大的难点不在于技术和资源，而是在于思想观念和意识。当前，ISO900旧族

标准所贯穿的程序化管理思想与有些企业已经习惯于原有管理思想和模式仍存在着较大的反差。QMS文件是工作的依据与法规，需要时常参照，要忠实和有效地应用与执行。1.4 部分企业质量体系文件缺乏企业特色，可操作性不强 应该看到，有些企业在贯标初期，由于对ISO9000族标准缺乏一定程度的认识和理解，不知道应该如何建立质量体系，因此，请咨询师指导有助于体系的建立和有效贯标。但有的咨询机构为了“咨询市场竞争”的需要，为了迎合某些组织“快取证”的要求，仅仅依靠所谓的“模板文件”，通过抄标准条款，抄其他企业的体系文件来帮助组织策划和建立“质量体系文件”，从质量手册、程序文件到作业文件，凡认证所要求的各种文件应有尽有。但与企业目前管理现状无法衔接，其结果必然是写的不能做，做的没有写。只是形成了一套毫无企业特色的质量管理体系文件，不仅达不到良好的控制效果，反而加剧“两张皮”现象的恶化和蔓延。1.5 各种质量检查流于形式

检查是体系按PDCA循环运作中的第三步，目的是检验体系的遵守与落实情况，发现问题，拄㈩差距，使问题得到纠正和改进，最终提高企业的质量管理水平和产品质量。企业每年组织实施的内审活动、产品质量检查活动以及产品质量抽检复评等质量检查活动中暴露出的问题越来越多，如有些企业的内审员由于方方面面原因，通常只找一些容易整改的一般性质量问题，仅开出几张不痛不痒的不合格报告来应付各级领导和外审检查。而实际存在的问题很多，有些问题很严重，而在内审等活动中又没有被查出来。来自上面的行业检查也不外乎“听汇报、查资料、看现场、作肯定、提希望、下结论”。一般都能过关。久而久之也就普遍形成了一种习惯经验：“没有通不过的检查”。流于形式的检查甚至使广大员工产生了“检查不过如此”的负面影响；二是未能使纠正、预防措施这一改进工具充分发挥作用。1.6 制度管理的根基不牢

QMS体系运行的支撑是制度管理，制度管理必须建立在一个合理、规范、严格的基础上，必须得到企业各级管理层的充分理解和支持。目前，不少企业的QMS制度管理至少还存在以下缺陷：

(1)制度所定的程序操作性不强 如不少管理程序，尤其是涉及多个部门接口关系的程序，规定不细致，接口不清晰，流向不顺畅，导致执行困难。此外，不少工艺和检验文件规定粗糙，与实际脱节。

(2)程序规定不完整 许多环节由于缺少有效版本的管理程序，往往依照领导或当事人的意愿行事，当领导或当事人变更时，使得后继者无所适从，“另起炉灶”，造成管理上的随意性。(3)程序执行不到位 个别管理者对程序研究宣贯不够，或者认为程序是束缚自己的“绳索”，在实际工作中往往凭主观经验办事，对程序产生一种不正常的“逆反”心理。2 质量体系有效性的评价 质量管理体系有效性是对顾客承诺的总结，是满足标准GB／T19001—20001.1：(a)需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；(b)通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意度。2.1 质量方针和质量目标的适宜性和实现情况 是否体现了组织的经营战略和质量承诺，反映了顾客的期望和要求，与组织的实际相适应及目标实现情况，各过程获得的业绩。2.2 人力资源、基础设施和工作环境满足要求 如根据测量任务需要选用适当的设备，对关键质量特性配置了满足质量要求的测试条件和具有资格的人员，对生产和服务过程的重要过程，规定了合适的生产设备／方法／人员／适宜环境或开展过程、设备认可，对关键质量特性规定了合适的检测设备／方法／人员／适宜环境，其精密度、准确度满足要求。2.3 主要过程和关键活动达到预期结果

关键质量特性、重要工序的监控包括：人(培训、持证上岗)、机(日常维护、需要时对设备认可)、料(符合图纸、工艺、保持标识)、法(作业指导书、质量记录、统计技术)、环(符合工作条件要求和相关法规要求)、信息(质量信息过程、反馈渠道畅通)，特别是对产品或服务过程的关键质量特性、重要的工艺参数进行监视和控制，并制定了适宜的操作指导文件。2.4 产品与顾客、法律法规和预期用途要求的符合性和稳定性 在策划产品的监视和测量活动时，充分考虑并依据法规／产品标准／内控标准／合同、检验指导书、记录要求等所有必要的基本文件要求明确，原材料、外购件、外协作件进货检验均有书面的检验规程，包括必要的检验要求和放行准则，确定进货检验范围时，考虑了包括外包过程的控制程度和提供合格的证据，并按规定进行，对主要原材料的质量要求满足最终产品的质量要求；有过程检验程序规定并包括必要的检验要求和放行准则，最终产品检测项目完整、检测方法适宜、检测设备充分及检测结果符合规定，记录表明放行者并足以证明产品合格，国家抽查质量情况。

2.5 顾客满意程度方面 合同履行率提高、顾客投诉抱怨减少、退货率降低，对处理顾客造成的损失、减少顾客对产品质量的投诉意见，均规定了服务内容、实施方式、服务结果验证并实施。2.6 数据的收集、分析和利用，持续改进措施的有效性 如供货质量、产品的质量状况及发展趋势，质量目标和各职能层次的目标实现程度，通过认证前后对比，在技术、管理、人员素质以及提高工作效率或产品信誉、市场竞争能力以及顾客满意上的变化。2.7 内审、管理评审、纠正／预防措施等自我完善机制的有效性 按计划开展了内部审核，配备具有专业知识和审核能力的审核人员，审核具有一定频次和深度，按规定时间进行管理评审，且具有一定的范围和深度，对评审结果采取了必要的纠正／预防措施，实施有效，验证无效的是否采取了进一步措施，直至问题解决，组织建立自我约束、自我完善、保持与改进的良性循环的管理机制。2.8 认证证书及标志的有效性 在哪些场合提供并展示为哪些客户所承认和接受，在提高产品的信誉和市场竞争力方面发挥作用，它们的使用是否符合规定要求。

2.9 不符合审核、内审过程中发现问题的汇总分析 找出现行体系中存在的薄弱环节，提出改进的建议，寻求发展的空间。3 质量体系运行有效性的对策与建议 3.1 统一认识，牢固树立贯标的长久思想 作为一个追求更大发展的化工企业来说，各级领导应当树立贯彻执行标准的长久思想，贯标目的要正确，态度要鲜明。应充分认识到：贯彻执行标准的功能不仅仅是一张证书所带来的“ISO9000族广告效应”，更不是一面流动的红旗和奖牌，那种“认证通过万事大吉，穿新鞋走老路”的做法有害而无利。企业需要的是管理质量、产品质量的实实在在的提高。必须是质量体系运行的典范和最积极的实践者，通过制定质量方针和质量目标、体系策划、领导内审、主持管理评审、决定重大改进策略等质量活动来推动质量体系有效运行。3.2 以QMS为中心，整合各种管理制度间的关系 任何一个企业的管理体系均由多个部分构成，如经营管理体系，质量管理体系、财务管理体系等，这些体系的运作相辅相成，可以整合成一个整体。在这些体系中，以ISO9000族标准制定的质量管理体系来整合其他体系，无疑会对企业在管理上带来巨大的效益。因此，各级领导应把主要精力放在实施QMS上，使QMS真正成为各企业开展经营管理、质量管理、安全管理等的有放管理平台。3.3 重新识别质量体系过程，建立和完善具有企业特色的体系文件

ISO90001：2000标准对组织所要求的秩序文件有两类，一类是必须编制的6个文件，这类文件是通用的、强制性的，必须按标准要求编制；另一类是组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件，此类文件应根据组织的规模和过程控制的复杂难易程度等实际情况来编制，标准从来没有规定凡体系运行过程都要编制程序文件并留下记录，因而使组织有了更大的自主权和灵活性来编制文件。编制了文件就要执行，在实施中应不折不扣地执行文件要求，只有把文件要求贯彻在日常工作及每个过程的控制要求之中，才能发现文件编制的种种不足，并不断完善与改进。3.4 重视质量管理制度化、法制化建设 构建了一个完整的质量管理体系平台，要达到理想的效果，关键在于执行。应从以下几点考虑：

(1)各级领导、成员首先要坚决摒弃原有的习惯思维和工作方式，一切按制度、程序、文件办事，彻底由“人治”向“法治”转变，牢固树立“依法治企”的管理思想，提高执法手段和执法水平。(2)要明确各职能部门是“管理部门”，而不是“服务部门”，要给以充分的职权和利益保障，充分调动管理人员的积极性和管理才能，使他们有更多时间和精力来研究本企业本部门的管理理念、管理规律和科学方式，并在建立健全创新管理，监督、制约、激励等机制上下功夫。(3)“依法治企”的另一个核心是“强化质量奖惩与考核制度”。目前情况下，处罚可能是现阶段确保体系有效运行的一种有效手段。对各部门、各企业及各级成员的工作质量的奖惩与考核应提到议事日程上来。只有这样，“提高管理水平、管理出效益”的口号才能真正落到实处，贯标工作的“两张皮”现象才能彻底根除。3.5 强化内审和管理评审 内审和管理评审是企业质量管理体系的主要自我激励机制，是实现体系自我完善的重要手段，企业能否认真去做，对提高管理体系的适宜性、充分性和有效性有着十分关键的影响。一是时间上应予以保证，做好内审和管理评审的计划，并务必按期按计划进行。在时间和资源分配上应突出重点，把重点放在产品质量的关键过程上。二是不断提高评审人员的素质。内审和管理评审必须由有足够经验、可以胜任的人员参加，不能滥竽充数。人员组织上要注意专业知识上的搭配，但要防止审核员审核与自己有某种直接责任

关系部门的情况发生。三是必须加大审核力度，保证评审的质量，对内审出现的不符合项必须抓好纠正和预防措施的制定、落实及效果检查，通过纠正及预防措施的实施促进质量管理体系有效运行；管理评审不仅是为了确定企业的质量方针、目标的总体是否有效，而且还要根据技术进步、市场、质量概念、顾客需求等变化对质量管理体系的适宜性做出评价，以使企业永不落伍。3.6 加强培训和教育 培训和教育是企业发展的一个永恒主题，在企业完成认证以后，质量管理体系的培训和教育不应有丝毫的松懈。一是质量意识的提高需要通过各种方法培养。只有不断加强质量意识，才能使员工自觉地把自己的工作同企业产品质量、成本、效益及顾客利益联系起来，尽职尽责地做好各项工作。二是只有不断加强对体系文件的学习和教育，才能使人人掌握体系文件的要求，加强对八项原则和十二条质量管理体系基础的理解，消除各种误解，把文件化的标准与实际工作有机地结合起来，真正做到“写到的就要做到”，消除常见的“两张皮”现象。三是应加强工作方法或操作技术方面的培训和教育。包括对管理人员、内审人员、特殊工序检验人员、操作人员的培训，要特别注意对骨干力量和后备力量的培养。一支质量意识高，责任感强，且训练有素的职工队伍，是企业质量管理体系持续有效运行最重要的资源保证。3.7 重视持续改进 “改善无极限”，持续改进是组织的一个永恒目标。质量管理体系认证只是企业质量管理的新起点，质量管理体系必须不断完善和改进，不断地发现问题，找出原因，进行改进，才能适应企业的发展和外部环境的变化。对质量管理体系中组织结构、资源以及每一项活动、过程的每一次改进，都是一次飞跃。持续改进才能使企业的质量管理体系总是处在良性循环发展之中，才能保持质量管理体系的持续有效运行。要开展持续改进，应做好以下工作：一是将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织及每一名员工的目标，并保持一致的行动；二是要周期性按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进潜力的区域，同时制定相应的改进措施和目标，以指导和跟踪改进活动，并且对任何改进给予规范，以确保持续改进过程的有效性；三是要鼓励预防性的活动，全面贯彻预防为主的思想，积极寻求和准确把握进行质量改进的机会。着眼于问题的预防，而不是等出了问题、造成了质量损失再去改进；四是重要的是企业领导层对质量改进要予以足够重视，创造必要的条件，包括向每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面的教育和培训。

结束语 企业认证之后，要保证质量管理体系持续有效运行，更重要的是要充分注意“领导作用”与“全员参与”。领导者的模范带头作用，设定具有挑战性的目标，向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度，鼓舞、激励和承认员工的贡献，教育、培训并指导员工等，不仅在贯标时重要，尤其在认证

后，对保持体系持续有效运行起着极其关键的作用。

第五篇：质量管理体系推行经验总结

【这是我个人历经五年多工作时间的一些小总结】： 01、编制文件，应关注“给谁用”，而不是“给谁看”；

02、工作要注重性格，中国式管理要注重中国人的性格；

03、百人以上规模的企业，都应该推行QSB管理，建立分层审核制度； 04、许多工作做不好，是由于前期未策划好，PDCA循环的“P”很重要； 05、领导者的其中一项职责，就是不能让你的对手去发现你员工的价值！06、如果你对问题的把握不够精确，那是因为你对问题的分析还不够透彻；

07、一流团队性格第一道德第二能力第三，二流团队能力第一道德第二性格第三； 08、所谓精益生产，就是用最少的资源，进行最优的组合，实现又好又快又省的生产； 09、要使得公司的流程更加规范化，最好的方式就是优化表单，建立模板，将标准化固化；

10、管理者，不要上任就烧火，动不动就改革，公司发展最重要的是稳健的传承和延续性；

11、解决问题，必须组建团队(通常是建立8D团队)，解决问题“举一反三”的“三”很重要；

12、班组的办公室应在车间现场，企业的最薄弱环节在哪，领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪；

13、作业指导书，应让一线员工参与，才能贴近实际操作，体现全员参与的原则，最忌坐在办公室拷贝；

14、企业管理，就是对人的管理，就是围绕4M1E持续改善，其中，“人”的提升空间最大，也是最核心的元素；

15、作为一名员工，你必须确信你身边的同事没有庸才，只有放错位置的人才；如果你确是觉得有，那也只是对方站的位置不够正确；

16、质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性，而工作方法，应关注到它的可指导性和可操作性，也就是可实施性；

17、体系的精髓就是实现持续改进，关键方法就是不断地寻找改善突破点(如以立项改进的方式进行专项改进)，把每一个瓶颈问题都当作项目来做；

18、大部分公司都把程序文件看的很重，很多体系人员把许多精力放在文件的编修上，其实程序文件只是流程的文字说明，真正需要用到文件的人极少，编修文件远不如改进表单；

19、节约是一种美德，但如果将节约用到员工的切身利益上却会造成最大的浪费，其结果是你的熟悉业务的同事会相继离职，新招的员工在熟练的掌握其技能后也大多会选择离去；

20、对大多数的中国制造企业，执行力才是核心竞争力。许多管理不好的企业，并不是没有创新的思维，没有优秀的人才，而是缺乏执行力。因此，身为公司管理者，你应当不断地强调执行执行再执行；

21、这是个讲究快餐文化的时代，没有多少人愿意在企业接受长篇累牍式的教育，对于占员工大多数的一线员工，更为如此，但同样，这也是个讲究效率的时代，因此，我们应努力地将快餐文化，转化为文化快餐； 22、80%的投诉出在过程制造，过程制造中有60%出在员工(尤其是新员工)操作不当，所以，在人员培训的四个环节(讲解-示范-试操作-跟踪验证)，不应只在前期做个培训的形式，更应重视培训的针对性和后续的跟踪验证；

23、企业要推行好QSB，在前期导入时可生搬硬套，当成是一种工具，正式运行时，则不应把QSB当成QSB，而是看作是自己体系的一部分，一定要消化吸收，转化为自己的东西（所有的文件和记录表单，最好不再出现QSB三个字）；

24、体系是什么？这是一个很抽象的概念。我一直在教导我的同事，说把你的岗位职责和工作内容相加，就是体系；你把你的岗位工作都做好了，做到位了，就是满足了体系的要求。每个员工都自成一个小体系，所有员工加起来就是公司的体系。

作者：李辉程 / 2012.06.03 公司：温州长江汽车电子有限公司 邮箱：807975816@qq.com

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