莱钢创建学习型企业的实践与认识

第一篇：莱钢创建学习型企业的实践与认识

莱钢创建学习型企业的实践与认识

一、创建学习型企业的主要过程

1、自发引进阶段

1999年3月10日炼钢厂发生了重大事故。炼钢厂新班子在2000年引进了学习型组织理论。从解决存在问题入手，使单位当年就发生了巨大变化：改变了“脏、乱、差”的面貌；主要技术经济指标均进入先进行列，转炉工序实现了负能炼钢，比上年降低总成本1.5亿元；除一项工作外，获得了公司授予的全部先进；还获得了省级“安康杯”、综合治理先进单位称号；干部职工的精神面貌发生了根本变化。

2、总结推广阶段

2000年集团公司成立调研组，深入炼钢厂进行调查研究，经过三次挖掘，提炼出“炼钢经验”。

2001年6月集团公司召开会议，总经理、董事长（党委书记）分别讲话，予以推广。2001年底总经理在职工代表大会工作报告中，明确提出创建学习型企业的要求。2002年集团公司下发了进一步深化创建学习型企业的实施意见。

3、由点到面阶段

2003年6月25日集团公司召开大会，六个单位在会议上介绍开展创建活动的体会，集团公司副总经理、总经理分别在会议上讲话。

4、全面深化阶段

2004年6月3日,莱钢集团管理创新大会，提出以创建学习型企业为全集团管理创新的主线。2004年7月1日公司党委下发文件开展创建学习型党组织活动。

2004年9月2日,集团公司下发《深度推进学习型企业创建的意见》。

全公司各个层面的培训展开。

二、创建学习型企业的主要做法

1、领导挂帅

将创建学习型企业作为 “一把手”工程，成立莱钢集团有限公司创建学习型企业领导小组，公司主要领导任组长，成员由各主要部（处）室负责人构成，将创建学习型企业作为确保企业持续成长的长期工作，不断推进。各创建单位也建立了以主要领导为组长的创建领导小组。

2、确立原则和目标

建立了把莱钢建成“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的企业共同愿景； 不搞统一模式,不提时间要求，顺其自然。谁认识了，谁就创建； 理念先行、全员参与、互动激励、系统推进。

3、典型引路、自下而上

总结推广各层次的经验。

命名创建的先进单位；重点下移，落到基层。

4、与各项已有工作融合

• 与企业管理工作融合； • 与生产建设工作融合； • 与班组升级建设融合；

• 与党建、团建、女工工作融合。• 与企业文化建设融合；

5、搞好培训、建立愿景

这是一次快乐的培训 这是一次新颖的培训 这是一次终生难忘的培训 这是一次纪律严明的培训 这是一次意义深远的培训 这是一次留下深刻感悟的培训

――职工感悟

案例：焦化厂“六为零”共同愿景

• 安全零事故 • 设备零故障 • 产品零库存 • 废水零排放 • 决策零失误 • 管理零缺陷

6、建立考评机制

• 对创建学习型各类组织分别提出评价标准。• 按照标准进行定期评价命名表彰。

三、创建学习型企业重点把握的环节

（一）学习是基础

干什么，学什么；缺什么，补什么。既有业务技能的培训，也有政治、思想道德、法律知识的学习；既有提高岗位适应性的受训，也有提高区域操作技能的一专多能培训；既有操作知识的学习，也有管理知识的学习。――创造形式多样的学习形式 “品格教育”、“心智体验”、案例分析、典型故事、游戏、互动式讨论和研习、“每日一问”、“每周一题”、“每月一考”、“班组反省周记”、“班组周点评”、“滚动学习法”、“共享会”等形式，让职工在参与中成为主角，训练品格，认识自我，改善心智，共享学习成果，培育高昂士气。――突出团队学习

通过小团队和组织的有效学习，融合大家的智慧，形成组织的学习力。共同学习，共同交流激发了个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，努力使组织智慧高于个人的智慧的简单相加之和，培养团队意识。――形成多层次的培训体系

提升管理干部的素质

从北京大学、同济大学、上海财经大学、东北大学等知名学府聘请专家教授326人次到莱钢给中层管理干部讲授管理知识2320学时。学习培训提高了团队素质。

提升专业技术人员的素质

建立博士后工作站，与清华大学、武汉大学、北京科技大学等多家知名学府，建立硕士研究生培训基地。选送100多名管理技术人员分三批、每期五个月到北京科技大学强化英语培训。每年选派人员前往美国、德国、澳大利亚、加拿大等国家留学深造。

（二）改善心智是关键

――培育不归罪于外的思维模式 ――强化不自我设限的理念

（三）创新是核心 ――人人可创新 ――事事可创新 ――时时可创新

――技术、管理、思想政治工作创新同等奖励

1、创新人才工作机制

打造三支高素质人才团队

以培养懂经营、会管理的复合型人才为重点，建设职业化、现代化的管理人才团队； 以提高技术创新能力和转化、应用能力为重点，培养高层次的技术人才团队； 以职业教育和技能培训为基础，以培养高级工和技师为重点，培养技能人才团队。

2、形成系统的创新激励机制

实施“专家、学科带头人、优秀科技人才”三级评价奖励政策，各子公司和直属单位也建立了自己的创新激励机制。

3、创新管理体制和运行机制

建立了产销研一体化运作模式，在一个更大的空间实现一体化管理。沟通、交流、学习、研究成为一个大平台上共同参与的事情，生产、技术研发、营销以及用户之间形成互动，各种资源得到整合和优化。

公司定期召开跨部门专业分析研讨会，分析问题，交流情况，反思工作，制定新的举措。

4、管理与技术创新成果丰硕

创建学习型企业成为莱钢管理、技术创新与进步的动力源。干部职工的创新意识不断增强。几年来，技术创新成果丰厚，新的技术亮点不断展现出来，在莱钢老系统深度挖潜和新项目达产达效方面发挥了重要的作用，仅在循环经济方面，莱钢就形成了“十四大新技术亮点”

（四）持续发展是目的 我们没有将创建工作定位在中心工作之外搞活动，而是从解决自身的实际问题出发，找准创建的切入点；把它融入日常管理，作为推进管理创新，改善组织运行模式，提高企业市场竞争能力、提高经济效益和职工素质提升的一项长期工作，避免了创建与实际工作“两张皮”。

在实践中，将创建与企业日常工作、目标、愿景紧密结合，运用这个理论改进工作、提升指标、改善人的思维模式和行为，在创新中寻找更有效的工作方法。在推进过程中，将企业的发展与创建紧密结合，创建的过程就是促进企业发展的过程。

四、创建学习型企业产生的效果

1、生产经营指标快速提升

2、吨钢消耗大幅下降

3、非钢产业快速发展

4、系统思考助推企业发展

思维创新推动了企业的管理进步，尤其是系统思考，使企业避免了寻求症状解的弊端，学到了根本解的技巧，学会找准系统链条中的关键环节，找到解决问题的最有效的方法。

5、职工精神面貌发生巨大变化

大力塑造“莱钢人”的品格，使“莱钢人”成为成为一种精神和风貌的标志，以人的优秀品格塑造企业的品格。把改造客观世界与改造主观世界融合。

大力倡导“大事业的追求，大舞台的胸怀，大团队的精神，大家庭的情怀”，让“莱钢是我家”成为职工共同的心声，营造干事、创业、兴建家园的人文环境，并将广大员工被充分激发出来的创造性激情，转化成自我超越的能量，使莱钢的劳动关系形成了一种良性的和谐互动状态。

• 学习型组织的理念深入人心； • 增强了团队意识； • 增强了自我超越、创新意识； • 增强了敬业奉献精神； • 提高了综合素质。

五、创建学习型企业的几点体会

1、行政主要领导重视是关键

行政主要领导对学习型组织要有较深刻的理解；对创建工作要给予重视和支持；要对具体的创建经常给以提示和指导。

2、分管领导要充分发挥作用

分管领导要对学习型组织理论有较深的认识和理解；要了解各层次的创建情况；要及时与主要领导沟通交流看法，提出建议和意见；要及时发现典型、帮助总结，经常给分工部门和基层单位的创建以指导。

3、部门要有分工合作

• 企业管理部负责创建工作的总体部署； • 组织部负责学习型党组织的创建；

• 工会负责学习型班组、学习型巾帼建功岗、学习型女工组织、学习型家庭的创建； • 团委负责学习型团组织的创建； • 机关党委负责学习型部室创建；

• 各部门分工合作，定期组织交流、检查、指导； • 基层各单位积极组织创建实践，形成比学赶超局面。

4、要使基层动起来、活起来

• 个性活跃、生动活泼，共性才能丰富多彩。• 基层动起来才会为创建奠定基础； • 基层动起来创建才有活力；

• 基层动起来才能形成你追我赶的局面； • 基层动起来需要上级的指导、放权和推动。• 要逐步形成自发、自动。

5、要持续改进、不断推进

• 不能把学习型组织当作一蹴而就的事情，不把创建当作一项临时性的活动。• 长期坚持，持续改进才能使好的东西成为习惯，才能形成文化基因。• 把简单的事重复做好，把平凡的事重复做好。• 每年总结、改进、部署，持续前行。

6、与推行新的管理理论融合

• 与企业文化建设，推行卓越绩效管理、六西格玛等管理办法相融合。

• 学习型组织创建不应排斥任何先进、科学的专业管理理论。学习就是要将一切有益于组织发展的人类文明成果转化为组织的能力。

7、创建要本土化

• 创建学习型企业一定要紧密结合自己的生动实践，结合职工的思想实际，要创出自己的特色。

• 要把学习马克思主义的哲学与学习型组织理论的学习有机地结合起来，把转变心灵与改善行动结合起来，把改造客观世界和改造主观世界结合起来，把握规律，提高能力。• 创建不仅要注重取得的经济指标的进步，更要注重人的主动性、积极性、创造性的提升，注重人的精神面貌的改变和人的价值的实现。注重组织的不断提升。

第二篇：莱钢创建学习型企业的

莱钢创建学习型企业的实践与创新

□莱芜钢铁集团有限公司总经理 李名岷

2000年以来，莱钢集团在实践中形成了以“学习是基础，改善心智是关键，创新是核心，持续发展是目的”为主要环节的学习型企业创建思路，重在通过持续创建，形成具有特色的企业核心竞争力，在企业的持续发展中实现企业和职工的双赢。

始终结合企业发展的实际

增强创建工作的活力

创建学习型企业，本身就是一件新事物，是一个富有创造性的工作，它要解决的是企业运行机制的问题，解决企业今天和未来的发展问题，而不是急功近利的短期活动，不是赶时髦图好看形式化的展示。必须始终与企业生存与发展的自身实际相结合，与企业的具体工作相结合，紧密融入企业管理的实践之中。

（一）不设置固定模式。莱钢始终高度关注创建学习型企业中的关键问题，稳健推进。尽管莱钢炼钢厂进行创建试点使厂内发生了巨大变化后，集团公司进行了系统调研，总结提炼出“炼钢经验”，在全集团推广，并在职代会报告中明确提出要创建学习型企业，但是，集团公司没有对创建工作做出硬性的规定，而是允许各单位在对其意义还没有充分认识时可以不急着去做，认识到了，有愿望再去做。集团公司几年来持续推进和指导，都没有为“创建”制定统一的模式，即使推广“炼钢经验”，也是要求学习“炼钢经验”的实质，而不是照搬炼钢厂的具体做法，要求各单位结合自身的实际创造性地开展工作，给创建实践辟出了很大的创新空间，创建工作呈现出总体目标一致但又各具特色的局面。

（二）始终与实际工作相融合。莱钢没有将创建工作定位为一种活动，而是把它作为融入日常管理，推进管理创新，改善组织运行模式，提高企业市场竞争能力和经济效益的一项长期工作，避免了创建与实际工作“两张皮”。从解决自身的实际问题出发找准创建的切入点，而不是在中心工作之外搞活动。实践中，很多单位注重在改进工作、提升指标中落实学习型组织理论，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，运用这个理论改善人的思维模式和行为模式，在创新中寻找更有效的工作方法。在推进过程中，将企业的发展过程看作是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。

（三）赋予优良传统以新的内涵。创建学习型组织，不是对过去的否定，而是一个扬弃的过程；创建学习型企业，在管理上不是另起炉灶，一切从头来，而是运用这个新的管理模式检视自己，改善自己，尤其是将已经有的好做法赋予新内涵，在持续改进中拓展其积极的意义。在实践中，莱钢各单位对照学习型组织理论改进原有的工作方法和模式，使多年积累的一些好传统、好做法充实了新精神，赋予了新的活力。

（四）重心下移在基层开花结果。创建学习型企业，看其深入的程度应看它在基层得到怎样的认同，是否被广大的基层管理人员所热衷。莱钢将创建工作的重心下移，激励基层管理人员看准了就去做，激励基层组织结合自身特点大胆实践。集团公司开展的争创“AAA级学习型班组”和“管理创新样板车间”活动，对基层的创建工作给予了很大的推动作用。车间和班组的积极性很高，并且善于结合实际创造性地开展工作，广大基层管理人员的智慧得到充分的体现，大量好的做法和新鲜经验给人以耳目一新的感觉，充分显示出基层管理的生机与活力，很多闪光点在基层亮出来，这些闪光点丰富了管理创新的内涵。

促进知识的良性转换

提高企业的学习力

把人的发展作为企业的发展目标之一，在企业发展的过程中，只有让职工与企业一同成长，以提高学习力为突破口，不断激励职工的创造热情，才能推进企业的可持续发展，莱钢将企业精神确立为“学习，超越，领先”，既把学习作为企业精神的一个重要组成，又把它作为超越领先的前提。

（一）树立全新的学习理念。在学习上，莱钢强化了这样几个理念：一是强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校，突出“培训是职工最大的福利”的理念；二是创新“行动学习”的模式，倡导“工作学习化，学习工作化”的理念，引导广大职工将工作当学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习和研究”成为职工的座右铭，鼓励职工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中；三是突出团队学习，拓展团队学习的途径和方法，并将各级组织的讨论、交流、策划、攻关、总结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念。

（二）构筑适应企业发展的学习体系。莱钢加大了职工培训力度，不断优化职工的知识结构和技能结构，形成开放式的教育培训格局，持续开展多层次的培训教育，全面提高职工的综合素质，形成了既有集团公司培训中心的集中培训，又有各单位根据具体情况分层次组织培训的格局。拓展学习的途径，比如强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了不同的业余学习模式。通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。近年来，从国内大学聘请专家教授400多人次到莱钢给中层管理干部讲授前沿管理和专业知识。建立了博士后工作站，与清华大学、武汉大学、北京科技大学等多所院校联合，建立硕士研究生培训基地。每年都选派优秀人员赴国外留学深造。仅2004年，莱钢就举办各类培训班270多个，培训两万多人次，当年荣获“国家技能人才培育突出贡献”奖。

（三）持续追求学习的成果效应。莱钢不断深化学习的深度，建立知识管理体系，注重形成信息与知识的收集、交流、整合、流转、分享的管理平台，建立反思，反馈，共享的信息与知识管理机制，建立多种渠道，挖掘企业各个专业、各个层面形成的隐性知识，将其显性化为组织的知识积累，促进企业内外部信息与知识的优化整合，实现隐性知识和显性知识的良性转化。只有把隐性知识显性化，才能使团队和组织共享知识；而随着新的显性知识在整个组织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，又开始新一轮的知识转换。如此循环往复，企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。

培育学习型企业文化

提升企业的超越力

以“共赢共享，直到永远”为代表的莱钢企业文化理念系统是伴随着学习型企业的创建而形成的。广大干部职工自觉地换个眼光看世界，促进了心智模式的改善，促进了的思想观念甚至工作习惯的改变。莱钢的很多理念都来自于实践，很容易为广大干部职工所认同，在实践中被转化为积极的心态、积极的行为模式。广大干部职工在企业发展中表现出来的精神状态成为莱钢宝贵的精神财富。

（一）重视人的价值实现。在管理中坚持“双层双元”原则。所谓双元，就是作为企业，一要考虑自身的发展，二要考虑职工的发展；所谓双层，即一个企业要注意双元的发展，而职工既要想到个人的发展，也要想到企业的发展，没有企业的发展就没有个人的发展。激发职工将个人的理想追求与企业的发展目标融为一体，实现企业发展与个人发展的“双赢”。莱钢用发展解决人员多、历史负担重的问题，曾郑重向社会和职工承诺：不让一个热爱莱钢的职工受下岗之苦。

在企业管理中融进更多的文化因素，将企业文化的精髓融入战略研究、企业改革、资源配置、科技进步等企业管理的各个环节，营造了有利于企业与职工共同发展的和谐氛围。让企业固化下来的文化理念转化为职工的自觉意识和行为方式。大力塑造“莱钢人”的品格，使“莱钢人”成为一个特定的称谓，成为一种精神和风貌的标志，以人的优秀品格塑造企业的品格。

（二）培育大家庭的情怀。莱钢集团大力倡导“大事业的追求，大舞台的胸怀，大团队的精神，大家庭的情怀”，让“莱钢是我家”成为职工共同的心声，营造干事创业兴建家园的人文环境，并将广大员工被充分激发出来的创造性激情，转化成自我超越的能量，使莱钢的劳动关系形成了一种良性的和谐互动状态。“不归罪于外”、“不自我设限”成为干部职工的思维和行为模式。“定了的事情一定要办到，该达到的水平一定要达到”，成为莱钢人的共识。一个新型工作观在企业内形成，一个方面是“更聪明、更有效地工作”，鼓励职工“学会做事，准确做事，精确做事”，学会从复杂的现象中分析事物的内在联系，找准系统链条中的关键环节，掌握解决问题最有效的方法；一个方面是“在工作中感受生命的意义”，通过建立愿景体系，让职工意识到虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候感受个人人生价值实现的愉悦。集团公司确立了“建设全员学习型、绿色生态型、持续发展型企业，打造一流钢铁强企”的共同愿景。各子公司和分厂建立了各自的团队愿景，职工建立了个人愿景，愿景的建立体现了个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合。莱钢职工谈到工作时最常说的一句话就是“工作着是美丽的”。

（三）培育自主管理意识。首先让职工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事务透明化；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。以有效的活动增强职工自主管理的意识。推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组管理职责；在班组开展对照愿景自我检视、自我总结、自我完善、自我超越的“四自”活动；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强职工的大局意识和岗位责任。

（四）广泛运用“系统思考”。“系统思考”这一带有深刻哲理的思维方式广泛应用于企业管理，成为莱钢分析问题、进行决策的主要思想方法，这一方法的广泛运用提升了企业的发展品质。运用系统思考的方法，着力解决经济技术指标落后的问题，莱钢在全公司开展了“指标系统提升”活动；运用系统思考制定《炼铁系统赶超全国一流水平优化大纲》等举措，打破了老系统生产的“瓶颈”，优化了老系统的生产流程，拓展了整个系统的生产能力；莱钢调整“十五”规划，从年产200万吨钢到1000万吨钢的历史跨越以及循环经济和环境友好型企业建设目标的确立，都充分体现出系统思考的精神。

建立鼓励创新的机制

拓展企业的创新力

莱钢一直在探索建立一套激发广大干部职工积极创新的激励机制，激励广大职工打破创新的神秘感，促使广大干部职工明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新，在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，对职工在三个文明建设中产生的新思路新点子给予及时关照和扶持，促使职工在创造性的活动中充分拓展自己的潜能。

（一）创新人才工作机制。建立了一个人才培育机制，打造三支高素质的人才团队。把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，打造三支高素质的人才团队：以培养懂经营、会管理的复合型人才为重点，建设职业化、现代化的高素质管理人才团队；以提高技术创新能力和转化、应用能力为重点，培

养具有高层次专业技术人才团队；以职业教育和技能培训为基础，以培养高级工和技师为重点，打造一支高技能人才团队。

（二）形成系统的创新激励机制。莱钢实施了“专家、学科带头人、优秀科技人才”三级评价奖励政策，各子公司和直属单位也根据实际建立了自己的创新激励机制。比如负责信息技术与自动化系统的自动化部在科技人员中实施了“双百工程”，即每年评聘100名优秀科技人员，瞄准省内外和莱钢冶金自动化、信息化的发展方向和实际应用，拟定100项技术创新课题。

（三）创新管理体制和运行机制。结构决定行为，莱钢建立了集团公司产销研一体化运作模式，在一个更大的空间实现横向一体化管理，企业整体能力的整合与各个环节的联系与沟通，都因为体制的变化得到改善。沟通、交流、学习、研究成为一个大平台上共同参与的事情。之前，很多单位在局部或区域对横向一体化做的探索，更多的是自主意识下的主观努力，而产销研一体化的构建在体制结构上确保了这一状态的形成，不仅是生产、技术研发、营销之间形成互动，国内国外的市场营销也形成互动，各种资源得到整合和优化。

（四）管理与技术创新成果丰富。创建学习型企业成为莱钢管理、技术创新与进步的动力源。干部职工的创新意识不断增强。几年来，技术创新成果丰厚，新的技术亮点不断展现出来，在莱钢老系统深度挖潜和新项目达产达效方面发挥了重要的作用，仅在循环经济方面，莱钢就形成了“十大新技术亮点”。在管理方面，各单位善于学习，拓展思路，结合自身特点吸收先进的管理思想，勇于实践，创造出很多新的管理方法与手段，推动了莱钢整体管理水平的提高，丰富了莱钢管理的理论宝库。这几年，是莱钢历史上运用新的管理工具，创新管理方法，开掘管理深度最自觉、最丰富的时期，相继有两项成果获得国家级管理创新成果一等奖，在钢铁协会和省里获奖的管理创新成果更是层出不穷。每年获得集团公司以上级别奖励的管理、技术等各类创新成果都近400项，平均每天都有一项。

创建学习型企业是我们的历史选择，实践证明，它是符合企业发展规律的正确选择，我们只是有了一个良好的开端，还有许多探索在前面，我们将一如既往走下去。

第三篇：创建学习型企业的探索与实践

学用相长 不懈追求

----中国电信浙江公司创建学习型企业的探索与实践

中国电信浙江公司自2004年以来，认真贯彻地方党委、政府关于创建学习型企业的要求和中国电信集团公司《关于创建学习型企业的指导意见》，以学习实践科学发展观为主线，以加快企业转型为契机，以企业文化建设为依托，以提升浙江公司核心竞争力和员工队伍素质为目的，以落实学习培训、沟通交流、知识管理、持证上岗、人才激励等五项制度为重点，紧紧围绕企业经营发展中心工作，全面深入地开展创建学习型企业活动，创建工作取得了阶段性成效，有力地促进了企业转型发展和可持续发展。

一、理论认识

浙江公司党组认真学习领会中央关于建设学习型政党的重要精神，在积极接应浙江省关于“广泛开展创建学习型党组织活动”的部署过程中，充分认识到开展学习型企业创建活动，既是提高企业员工综合素质，增强企业生机活力及竞争力的基本途径，也是加强企业文化建设、助推和谐社会、构建和谐企业、促进各项工作的有力保证，“确立先进的学习理念，构建完善的学习体系，形成科学的学习机制，取得明显的学习成效”，是创建学习型企业的重要内容。开展创建活动伊始，正值中国电信浙江公司面临严峻的发展形势和实施企业战略转型的重要时段。公司经营管理层分析研判了企业发展的基本面，认为：靠投资拉动的外延式发展，我们既适应又不适应，但总体上是适应的；但对于走内涵式发展道路、实施聚焦客户的信息化创新战略，我们基本是不适应的。面临激烈且复杂的竞争环境，企业的主要矛盾是要解决系统性服务问题，这又涉及创新发展思维、企业转型、运营机制、业务及管理流程等深层次或领域。同时，“员工激励因素保健化”、“蓝领白领化”、“期望过度化”、“微观宏观化”等现象及员工队伍能力素质还难以适应企业战略转型、外延与内涵式发展并重的需要。结合企业实际，中国电信浙江公司展开了创建学习型企业的探索与实践。

二、实践探索

中国电信浙江公司创建学习型企业经历了三个阶段：一是营造氛围，夯实创建活动基础。2004年初,浙江公司将创建工作纳入企业重要议事日程，明确了创建实施办法、创建目标、学习内容、实施计划、奖励措施、检查评估等具体要求，各级企业相应成立领导机构，形成了党政工团分工负责、齐抓共管的创建格局。二是以点带面，实现创建工作全面开花。各级企业认真落实创建工作要求，抓好理念导入、典型培育、氛围营造，通过各种渠道，深入推进、全面实施。浙江公司对全省初创情况进行通报，提出了“全面推进、平衡发展”的要求。2004年底，公司评出15个示范团队，通过团队示范、广泛交流，创建面不断扩大，创建成果不断涌现。至2006年9月，全省学习型团队创建面已达70%以上。三是总结提升，确保创建活动持续有效。2006年初，浙江公司以电视电话会、培训座谈会、现场验收暨交流会等形式，总结创建工作，形成具有自身特色的经验；2006年9月，浙江公司对照集团创建工作阶段性评估验收标准，通过问卷调查、座谈会、台帐查阅、现场检查等形式，完成了对各市、县分公司的阶段性评估验收；2006年12月，浙江公司创建工作通过了集团巡视组的检查验收，阶段性创建成绩列集团公司前茅。通过近4年的探索和实践，浙江公司创建工作积累了一定经验，培育了一批典型，取得了初步成效。主要体现在以下几个方面：

（一）突出团队学习，营造创建氛围

班组是企业的细胞，也是创建活动的组织基础。浙江公司首先着力于开展学习型班组（团队）创建工作，培育团队精神，使班组（团队）的学习力、创造力和自我超越能力不断提高，使企业的组织细胞更具活力、更富有创造性、竞争力。浙江公司的学习型团队创建工作涉及面广，基础扎实，许多班组运用互动式、体验式、感悟式的团队学习方法，制定团队积分办法、评估办法，利用骨干议事会、员工恳谈会、民主生活会等方式，结合工作热点、难点问题，针对性提出学习主题，确定学习课题，解决发展难题。团队成员通过各类培训、师徒带教、网络交流、网上大学、班前晨会、学习读书会及“头脑风暴”等途径，共享、交流学习成果。许多单位统一印制学习台帐，妥善保存各类培训资料，完整记录个人学习过程、团队成长进程、企业发展历程。各企业还充分利用跨部门的团队协作形式，解决企业发展中的重大问题，完成重要工程项目、营销任务及创新课题等，培育了一大批学习典型。

为使创建工作顺利推进，浙江公司省、市、县三级联动开展了全方位、多层次、有重点的宣传发动工作，通过会议宣贯交流、向员工 赠书、举办征文、演讲比赛等方式，展开创建动员和教育，并以企业内部网络、板报、内部刊物、学习园地等形式，导入先进学习理念，教育引导广大员工在正确理解学习型企业的理论内涵和要求的基础上，充分认识开展创建学习型企业的重要性、必要性和紧迫性，达成组织要求与个人需求相结合的共同愿景，切实增强开展创建活动的自觉性和主动性，积极营造企业内部“团队学习、全过程学习、终身学习、全员学习”的良好氛围。

（二）结合经营实际，丰富创建内容

创建活动只有围绕中心、服务大局，实现与企业中心工作的有机结合，才能焕发生机与活力。近年来，浙江公司结合企业转型发展实际，积极倡导“学以致用，学用相长”理念，善于有效运用中央、省委、集团战略部署来指导和推进企业各项工作，努力在持续学习中把握大局、找准工作抓手，使创建工作更具时代特征。公司经营班子还强调“关爱员工，授之以渔”理念的导入和实践，建立和不断完善企业培训管理体系，通过成立培训指导委员会，明确组织架构；出台十余项培训制度，梳理完善培训管理流程，强化培训支撑系统等措施，丰富创建内容。公司还多层次、多方位实施员工岗位能力提升工程，即围绕企业转型发展战略，开展新业务培训，制定中长期培训规划，加大对企业各级管理人员、新兴业务人才及核心工作队伍、内聘培训师、面向市场和客户服务人员四支队伍的培训力度。据不完全统计，2004年以来，浙江公司每年举办各类培训班4000期左右，培训率达90%以上，培训平均满意度达92%以上。浙江公司还采取实施TOP-N 目标管理机制、精确管理计划、产品自主创新等各种有效举措，努力提高员工创新技能，挖掘员工创新潜能，提升企业整体创新能力，同时又通过优化组织管理方式，弘扬创新战略思维，完善企业创新工作机制与体系，推动创新项目在企业管理中的运用，不断开发创新服务产品，服务创新内容，使创新实践成为创建工作的重要内容。

（三）完善体制机制，增强创建动力

在创建活动中，浙江公司积极探索，深化体制机制创新，提升员工队伍转型能力，增强了创建动力。一是组织开展“四好”领导班子建设评比活动，有效激发了核心团队的工作激情与创造活力，各级“班子”变压力为动力，变动力为激情，变激情为创造力，在近3年企业发展困难时期仍保持了完成目标的优秀业绩。二是注重制度建设，制定了《中高级管理人员管理办法》、《契约制管理办法》、《本部员工管理办法》，《劳动用工管理实施细则》、《员工职业行为管理办法》各项学习、管理制度，形成了比较科学的长效机制等。三是以“创建和谐企业”为目标，关爱员工、凝聚人心、激励团队。近3年，在分配上将有限的人工成本向基层员工倾斜，如发放一线员工奖励、支局长特别津贴、前后端专项奖励，激励一线员工敬业爱岗、追求卓越，在全省范围形成比学赶帮、勇超先进的良好氛围。四是聚集客户感知，建立“四位一体”培训体系，促进一线员工能力提升。如公司实施营业厅、10000号客户服务中心、“号码百事通”及客户工程师（宽固装维合一）等一线重点岗位的岗位培训、认证考核，客户界面服务能力得到了重点提升。又如至2007年，全省电信员工网上大学学习率达100%，平均学习时长100小时，获集团“网上大学应用创新奖”。五是适应转型需要，培育壮大核心骨干队伍。至目前，公司已建立231名维护骨干、430名新兴业务骨干队伍，支撑转型力度不断加强。公 司在不断规范用工管理的同时，人力资源结构优化配臵调整思路和举措逐步明晰，人力配臵和结构优化工作有序推进。今年下半年，浙江公司还全面深入地开展“流程穿越，有效解决系统性服务问题”活动，即要求各专业、部门及基层单位站在客户角度，通过业务及管理等流程穿越，系统梳理，查找企业内外部深层次的系统性服务问题，并从强化管理、制度设计、完善考核等入手，采取有效动作持续改进。

（四）创新载体模式，拓宽创建领域

近年来，浙江公司围绕创建任务和目标，注重在活动形式上的创新实践。公司开展了“家园式支局”创建活动，提出了“生活好、氛围好、管理好、学习好、形象好、业绩好”的创建目标，2005年至今投入建设资金、帮扶慰问金等近1000万元，全省农村支局员工的工作、生活、学习条件得到明显改善，进一步激发了基层员工的工作、学习热情。公司紧扣时代脉搏，广泛开展合理化建议活动，如2005年以“构建和谐企业”为主题，2006年以“为产品---服务年献计献策”为主题，2008年以“我为企业三项工作重点献一计”为主题等等。据不完全统计，近年来全省电信员工共提出合理化建议55578条，采纳7700余条。公司还围绕企业转型，结合岗位需求，大力开展技术比武、劳动竞赛和业务体验活动，先后组织了小灵通短信使用竞赛等数十项劳动竞赛活动，有效促进了员工对新业务的学习了解，促进员工立足本职当模范，增强能力促发展，对成效不懈追求。与此同时，公司充分利用党团活动的有效载体，挖掘员工中的“英雄”，在EIP办公网上开辟“转型英雄榜”，使业绩优异的一线员工脱颖而出。公司深入开展“党员先锋”工程、流程穿越党员活动日、“聆听10000 号客户之声”、“员工体验式营销”等主题、载体、场景活动，形成弘扬先进、争创一线业绩的企业氛围。在创建实践中，公司还先后编印了《企业文化（06版）宣贯手册》、《创建学习型企业案例集》、《企业文化案例集》、《公司廉洁文化作品专集》、《思想政治工作研究论文》、《文化礼包》等一大批文化产品，打好企业品牌影响力和企业文化竞争力的主动仗，最大限度地拓展交流互动的空间。

（五）打造互动交流平台，优化创建环境

在创建实践活动中，对外，公司积极履行社会责任，在全国同行中率先开展了“和谐社会贡献年”、“建设社会主义新农村助推年”、“为社会主义和谐社会作贡献提升年”等系列主题活动，做到年年有创新、创意助推地方区域经济发展的载体、场景活动。公司积极发挥优势服务行业信息化应用，利用号码百事通、社区总机、社区论坛等向社会提供信息化便民服务，率先在全国建立政务公开、全省联动的政务信息公开平台。公司还全面启动了“爱心助残就业计划”，开通 “114号码百事通〃爱心热线”，推出可实现家庭式办公的“自强号〃号码百事通”坐席，开展“电话收音机助盲行动”，举办“生命e帆再启航”系列活动。例如在年初抗雪救灾工作中，公司主动履行社会责任，在全国率先为滞留群众免费提供“爱心电话”，利用号码百事通提供交通信息查询，借助“全球眼”技术对雪灾情况进行实况直播，发送公益应急短信息500余万条，为电力通信部门开通重要业务通道。与此同时，公司还加强与运营商合作，深化产业链共赢，成功举办了三届“春回燕归.精英峰会”活动，聚合各方力量共同为地方经 济社会发展尽责任、作贡献，优化了企业发展的外部环境，公司助建和谐社会的实际行动，得到了省委、省政府的高度重视与赞赏，受到了业界和社会极大关注，进一步树立了浙江公司负责任、讲诚信、有实力的企业形象。

在创建实践活动中，对内，公司经营班子大力倡导民主管理、透明管理，努力营造上下充分互动、基层积极主动、员工广泛参与、信息沟通顺畅的良好局面。如公司充分利用企业内部网络，搭建“互动视窗”、“网上论坛”等平等互动沟通平台，并开辟了EIP员工论坛、建立前、后端网站，设臵总经理热线、员工热线等。企业各级班子成员还普遍建立了联系点制度，强调客户体验和员工体验，各级管理人员经常深入一线，调查研究，发现问题，分析原因，找到抓手，解决问题。企业内部普遍实行内部沟通交流会机制、虚拟团队运作机制，不断采取针对性举措打破部门壁垒，促进各部门联动协作。企业内部还注重绩效沟通，直线经理每月均与员工进行绩效沟通，不断提高员工岗位技能和工作绩效。公司还完善企务公开，拓宽民主管理、民主监督、企业内部沟通交流渠道，重大制度出台前广泛征求员工意见，通过职代会、座谈会、论坛、“总经理网上沟通日”等多种形式与员工平等沟通协商，不断完善学习型企业的推进架构。

三、创建成果

4年来，随着学习型企业创建工作的深入推进，浙江公司转型成效日益显现，精确管理不断深入，资源配臵逐步优化，经营业绩全面完成，团队激情空前高涨，外部环境明显改善，企业氛围更加和谐，为企业转型发展新阶段战略奠定了基础，蓄足了动力。浙江公司经营业绩已连续3年全面完成预算。2006年和2007年公司分别完成经营收入161.8亿元和168.15亿元，同比增长4.86%和4.39%，经营业绩考核分别列全集团第3名和第2名。

创建活动的开展，企业党组织的领导能力和工作水平不断提高，广大员工的综合素质和创新能力明显增强，社会影响力进一步扩大。浙江公司先后被授予全国“五一劳动奖状”、浙江省首批“文明行业”称号，荣获集团省级公司转型进步奖，获全集团唯一2005“全国用户满意企业”荣誉，中国电信浙江省工会获全国模范职工之家，全省电信11市地分公司被命名为“文明行业”，96%的市县分公司被命名为“文明单位”。公司涌现出一批先进集体和个人，浙江公司总经理张新建等2名个人和2家企业荣获全国“五一”劳动奖状，6人荣获省部级劳动模范称号，30人获集团公司优秀人才荣誉称号，197人获省公司优秀人才荣誉称号。

四、几点体会

（一）与企业中心工作相结合是创建工作的前提。学习型企业创建工作必须与企业中心工作相结合，脱离实际，创建工作将会步入“两张皮”、“走过场”的误区。当前创建工作就是要为企业战略转型和实施精确化管理、特别是加快企业人力资源的转型提供坚实有力的支撑，营造良好的内外部发展环境，进一步将企业、团队和员工的学习力转化为加快企业转型、实现企业可持续发展的强大动力。

（二）求真务实确保有效性是创建工作的关键。要保证创建工作 的有效性，就必须紧紧围绕企业的可持续发展、团队的绩效提升和员工综合素质、岗位技能的持续提升，创建工作的目标、规划、内容、载体等都应体现系统性、有效性和长效性。只有把学习型组织的理念、和实践融入企业各项工作中去，才能彰显创建工作的有效性。

（三）员工的认同是创建工作的基础。企业发展到一定程度，员工具有岗位技能提升的迫切需求时，他们就会认同学习型企业的理念，创建工作才能持续推进。因此，要向员工广泛宣传学习型企业的理念，“把学习工作化、工作学习化”作为创建工作的基本要求，使员工树立知识改变命运、学习成就未来的新思维，进一步明确学习的紧迫性和持久性，真正实现从“要我学习”到“我要学习”、“我会学习”的转变。

（四）勇担社会责任树新形象是创建工作的重要内容。企业的持续健康发展，离不开地方社会经济的和谐发展，坚持以政治社会责任为己任，积极履行企业责任，服务社会民生，助推区域经济社会发展，是企业应尽的责任和义务。在创建活动中，全面加强与政府、媒体、合作伙伴、广大客户等的沟通与合作，努力构建“环境友好型”企业，培育良好的外部发展环境，彰显企业勇担社会责任、服务民生的良好形象，将为创建工作赋予新的时代内涵。

（五）只有过程没有终点是创建工作的目的。学习型企业创建只有过程，没有终点，要使浙江公司保持可持续发展态势，提升综合竞争力，企业、团队、个人的学习将永无止境。学习型企业创建工作是个持续渐进的过程，是对成效不懈追求的过程。当前，针对企业转型 中管理、业务、流程及客户服务等不适应的问题不断进行反思、总结、完善、提升，是浙江公司创建工作的阶段性重点内容。

中国电信浙江公司党群部（作者：蔡杰 周屏岚）

正 文

随着电信业同质竞争加剧，异质替代趋势越来越明显，电信企业的经营环境发生了翻天覆地的变化，电信企业之间的竞争也越来越激烈。这种情况下，企业的经营特色与竞争优势就显得越来越重要了。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”因此，创建学习型组织是我们在新的历史条件下与时俱进的必然选择。2003年，中国电信集团公司面对新形势，适时提出了创建学习型企业的要求，按照集团公司的要求，中国电信海南公司紧紧围绕提高全员素质、实现企业的战略目标，大力开展创建活动，并取得了阶段性的成果。2007年10月，在集团公司组织的第一阶段验收工作中，我公司被评为优秀。

一、现状分析

（一）企业经营形势不容乐观。除受当地经济发展水平影响外，由于还固守着政府的思维模式，观念保守，管理、体制、业务、服务和营销上缺乏创新，资源缺乏有效利用，组织架构不适应发展需要，发展不均衡，责任体系不到位，缺乏自己的核心竞争力和核心产品等，我公司发展速度慢、效益及效率水平低下，存在着经营和法律双重风险。05年以前，我公司在南方21省的排名基本都在倒数前3名，05年企业的负债率仍然在81%左右，企业经营形势不容乐观，不具竞争优势。

（二）员工整体素质不适应企业转型的需要。随着企业向综合信息服务提供商转型，企业接触的新兴行业、新兴领域越来越多，越来越需要一专多能的复合型人才，而当前员工的知识结构、知识储备等方面已不能满足工作的需要，新兴业务专业人才尤其是IP、IT人才仍不能满足要求。

（三）员工对学习的重要性认识不足。从调查了解的情况看，员工的学习主要围绕岗位技能知识（主要是为了考取职业资格证）和参加在职教育（主要是为了拿学历证书）进行，对其他学科和知识的涉猎较少，主要原因是大部分人认为只要能上岗就可以了。一些偏远地区的员工甚至认为，当地经济落后，下岗了也不可能找得到工作，学得再多也没什么用。

（四）工学矛盾突出。随着机构整合和人员优化，现在一个员工的工作量是过去两三个人的工作量，加班对于员工来说是很正常的现象。因此，上班时间很难抽出时间来学习，而员工工作了一天，感觉很疲惫，尤其是一些有家庭的员工，回家还要忙家务、照顾小孩，在这种情况下，根本没有心思也没有精力去学习。从基层调研了解的情况来看，绝大多数的单位都搞全员营销，而且营销成绩几乎都与绩效分数挂钩，不管是哪个专业口的员工都认为压力大，大家一门心思都想着如何完成任务，尤其是对于后端和管控部门的员工来说，他们除了本职工作外，还要完成营销任务，顾此失彼，筋疲力尽，无心学习。此外，绩效考核和末位淘汰的压力，让一些单位的员工不愿相互帮助，无法形成互相学习、互相交流的氛围。

二、主要做法

在创建工作中，我们注重抓好明确远景目标、广泛宣传、建立制度等环节，并根据靳东滨总经理提出的“知与行”、“学与用”、“训与考”三个统一的要求，在建立创建工作长效机制上下功夫。

（一）大力宣传贯彻，营造浓厚氛围

为了提高广大领导干部和员工对创建学习型企业对推动企业和 个人发展的重要意义的认识，公司采取多种形式进行宣传灌输。一是向全省转发了集团创建文件，公司领导多次在各种会议上强调创建工作的重要性，并对创建工作提出要求；二是各单位利用墙报、宣传栏、学习园地张贴创建标语、口号以及学习名言警句，使创建的理念入脑入心；三是在《海南电信报》四版设臵“读书励志”、“读者书架”等专栏，长年向员工推荐精品书籍并配以摘要和点评，形成浓厚的读书学习氛围；四是在公司内部企业文化网站《阳光地带》设臵“创建学习型组织”和“学习成长”栏目，报道创建动态，加强交流和指导；五是积极组织全省员工开展转型战略的学习宣传和大讨论活动，结合《执行》、《转型》两本书的学习，开展读书演讲比赛活动，决赛通过视讯系统向全省直播，营造了较大的声势。通过广泛的宣传动员，“知识推动企业进步，学习造就成功未来”、“持续学习、终身学习”，“学习工作化，工作学习化”，“学习培训是给予员工的最大福利”、“授之以鱼，不如授之以渔”等学习理念逐渐被大家所接受。

（二）确立公司愿景，统一员工思想

公司领导班子面对如何推进企业战略转型的新要求，在对公司现状进行客观分析后，提出了“一三五”的发展目标。即：用一年的时间夯实企业转型的基础工作,用三年左右的时间使海南电信的综合实力居于集团公司中等水平，再用五年的时间达到或超过集团平均水平，位居省内同行业先进地位。为适应企业战略转型的要求，创造更 具执行力特色的海南电信企业文化，靳东滨总经理又提出了“务实、责任、执行、和谐”的企业精神。公司愿景目标和企业精神的确定，为学习型企业创建活动提供了动力。

（三）明确创建目标，突出创建重点

公司制定下发了《海南省电信有限公司“创建学习型组织、争做知识型员工”活动实施办法》，明确指导思想和总体目标，成立了创建活动领导小组，使创建工作步入规范化、系统化轨道。公司确定的创建目标是：一是紧紧围绕企业实施战略转型、发展目标和员工岗位要求，建立和不断完善以知识管理为基础，企业发展为导向的学习体系，着重是把“知与行”、“学与用”、“训与考”统一起来；二是努力营造“终身学习”的氛围，形成开放、共享、创新的企业文化。提出了企业文化“五六一”工程，即构建执行文化、转型文化、服务文化、创新文化、和谐文化，营造持续学习，终身学习、团队学习的环境；全面创新、务实创新、持续创新的环境；优质高效、满意放心、卓越服务的环境；以人为本、干事创业、岗位成才的环境；团结协作、共创价值、团队最优的环境；快乐工作、互相关爱、健康和谐的环境，建立健全一整套企业文化推进体系的保障机制；三是逐步把“工作学习化、学习工作化”的理念贯穿于企业的各项工作。突出抓了和谐班组（即学习型班组）的创建活动。不断完善班组学习、培训、交流制度，鼓励员工走岗位成才、自学成才之路；四是力争到2008年，通 过深入开展创建活动，基本建成“学习制度健全、学习氛围浓厚、各类人才竞相涌现、竞争能力不断增强、经济效益稳步提升”的学习型企业。

（四）大力选树典型，以标杆引领学习

几年来，公司先后选树和宣传了全国学习型班组先进单位---琼海分公司大客户服务中心和全国知识型职工先进个人---无线部网优技术员戈庆忠、中央企业学习型红旗班组---省公司网络部和中央企业知识型先进职工---行业客户部大客户经理陈科东等的相关经验和事迹，总结了“农垦营销模式的创造者”鄂永林的事迹，激励员工积极进取。2007年，公司在琼海召开了创争活动经验现场交流会，总结推广了琼海分公司、10000客服中心、网络事业部的创建做法和经验，并组织各单位参观了琼海分公司创建成果，为其他单位的创建工作起到了较好的示范作用。

（五）夯实创建基础，健全五项制度

“创争”活动能否持续深入开展，制度保证是关键。因此，公司着手制定并印发了各类制度和办法，引导和教育员工持续学习、团队学习，提升能力。

1、建立健全学习培训制度

根据不同工种、不同层次员工的学习需求，公司搭建起了三个不 同类别、不同层次的学习的平台，鼓励员工在工作中学习，在学习中工作。

（1）搭建员工自我学习的平台。一是组织全省员工参加网上大学的学习，要求每个员工每季完成2门课程并对员工实施学分制考核和奖励；二是鼓励和支持员工通过函授、自考、远程教育等多种形式，提高自身文化素质、适应岗位需求，并对学习成绩优异同时绩效评为优秀的，给予一次性报销部分学费的奖励；三是开展全员读书活动。按员工岗位层级每人每年发放200-500元不等的读书补贴。一些单位根据各岗位职业发展规划和公司阶段性工作重点，有针对性地向员工开展荐书活动，如琼海分公司推荐员工读《把信送给加西亚》、《邮差弗雷德》、《每天进步一点点》三本书，并组织员工畅谈读后感。此外，公司各单位在组织活动的时候，还把书籍作为奖品、纪念品赠送给员工。如去年6月在西海岸组织员工健步走活动，机关工会给大家发的纪念品就是一本书。

（2）搭建教育培训的平台。公司从培训需求入手，制定有针对性的培训计划。一是按照“干什么、学什么”的原则，对一般员工开展提升岗位专业能力的培训；二是按照“缺什么、补什么”的原则，对中高层管理人员进行“五种能力”的培训。围绕提高中高层管理人员的系统思考能力、高效团队建设能力、学习能力、创新地执行能力、职业化沟通协调能力，先后组织了“卓越电信企业管理”培训和“中 层领导人员综合素质和能力提升”系列培训。此外，还举办了新任正、副经理参加的领导岗位岗前培训，提高了新任领导胜任领导岗位的能力；三是按照“感受什么、先学什么”的原则，把企业文化课作为新员工培训的第一课，增强他们对企业文化的认同度；四是按照“未来需要什么、就学什么”的原则，超前做好知识培训和储备，如举办了有关3G专业技术、市场管理和营销策划等内容的培训；五是按照“讲学习、讲政治、讲正气”的原则，坚持用时事政治教育提高大家的政治敏锐性。几年来，先后邀请专家学者进行了海南省情以及党的十六大、十七大精神、两会精神和《江泽民文选》等多次专题辅导，同时通过每月一次的党支部政治学习，组织广大员工参观革命教育基地，对中层管理人员进行反腐倡廉警示教育，使大家明是非、辨荣辱、树正气，始终保持清醒的政治头脑。据统计，几年来公司在教育培训方面的投入达到1100万元，各基层单位也因地制宜地建立电脑培训室、阅览室等，力所能及地为员工学习提供条件。

（3）搭建团队学习的平台。一是建立例会制度。目前全省各单位、各班组基本建立了“例会制度”。通过例会共同学习技术业务知识、交流工作心得、查找问题、分享经验。如乐东分公司建立起了每天一次班前会、每周一次业务学习会、每月组织一次业务交流分析会、每季度举办一次讲座的“四个一”活动，既促进了员工的交流沟通，又增强了团队的凝聚力；二是案例交流和点评。为及时总结营销、服务和管理中的经验和做法，各单位都建立起了自己的案例库。如一线 客户服务部门建立起了每周一个案例的制度，由客户经理轮流介绍自己亲身经历的服务案例；维护部门建立了“难题会诊”制度。省公司网络事业部网络监控中心将平时工作中常遇见的各种问题收集整理，汇编成了《故障预处理手册》一书，组织大家学习；三是能者为师、帮学促学。在创建实践中，各单位逐步形成了“以老带新”、“以优带差”的做法。如琼海分公司通过设臵员工讲坛的做法，既锻炼了员工的口才、胆量，又促进了员工汲取知识的积极性。省公司市场部不仅让员工轮流当老师，而且对每一项新开发的业务，都组织员工进行讨论。该部新业务中心通过自主钻研摸索，提高了智能网业务自主开发能力，他们设计开发的“伴我行”业务被集团推广到全国，企业总机、个人通信助理等业务成为集团试点；四是组织开展QC小组活动。公司围绕企业经营管理，积极推动开展QC小组活动，建立了QC小组活动管理和奖励机制，对有价值的成果积极推广应用，有效地促进企业产品质量、服务质量、工程质量的持续稳定提高。目前，共登记注册的QC小组有35个，员工普及率达到7.8%，QC小组成员提合理化建议73条，培养国家级QC小组活动诊断师3名，培养省级QC小组活动诊断师15名；五是寓教于乐，以活动促学习。为使学习的方式更加生动有效，我们把学习融入丰富多彩的活动之中，通过头脑风暴，组建英语、书法、摄影等兴趣小组等，极大地激发了员工的学习热情。目前我们办公楼和一楼大厅企业文化走廊的摄影、绘画和书法作品，都是我们员工自己的作品。其中网络事业部员工陈超是省书画协会会员。

2、建立健全沟通交流制度

几年来，公司不断拓宽上下畅通的信息沟通渠道，让员工知企情、参企政、议企事、解企难，群策群力，共谋企业发展大计。一是坚持了职工代表大会制度，认真落实各项职权，2006年底建立了省公司职代会制度；二是坚持围绕经营抓重点，围绕廉政建设抓焦点，围绕员工权益抓热点，围绕服务抓难点，厂务公开工作的实效不断提高；三是广泛开展了合理化建议活动，几年来共征集合理化建议3600余条，其中采纳300余条，为企业增收、节约1300多万元；四是建立了领导接待日制度。从2006年1月开始，建立总经理接待日，2007年4月，建立工会主席接待日，至今共接待来访员工50多人次；五是开展了沟通面对面活动。包括直接上级与员工面对面绩效沟通、党员与群众“谈心谈话”等。省公司党群部先后以“电信人生”和“学会珍惜”为主题开展了两次全省范围的沟通对话活动。2007年9月，我们开展了“我与企业共成长”文化之旅活动，组织全省33名先进员工与公司老总进行了面对面沟通。

3、建立健全知识管理制度。一是虚拟团队建设。从2003年开始，公司就开始了虚拟团队建设,企业的重要改革工作或重大项目均由专项工作团队和虚拟团队合作完成，先后成立了大客户、IBSS项目组、IDC、企信通、家校通、数字校园等虚拟和专项工作团队；二是建立 并共享案例库、点子库。公司坚持每月推出一至两期《案例分析》，对员工进行思想教育和渗透。到目前为止，已推出120多期。此外，为让大家共享这些年来公司的各种成果，我们先后汇编了十余本小册子，如《案例点评》、《企业文化手册》、《党建工作问答》、《赢在执行---读书演讲比赛获奖作品汇编》、《我为转型作贡献征文选登》、《2007年十大优秀营销能才经验材料汇编》等；三是建立内训师制度。建立了《内聘兼职培训师管理办法》，采用个人报名、单位推荐，组织试讲、专家评审等过程，有29人成为公司级内训师。同时公司还从制度上要求所有出省参加培训的人员，回来后均要对自己所在部门员工进行二次培训，以达到传播和共享的目的；四是以公司内部办公网和《阳光地带》网站为依托，实现公司内部信息交流、知识共享。目前，《阳光地带》有“最新动态”、“蓝色传真”、“员工作品”等十二个栏目和“党团建设”等四个二级页面，成为公司知识管理的主要平台；五是在《海南电信报》开设专栏。及时将大家的认识和学习心得刊载，实现员工思想的交流和认识的共享。先后在报上开辟了《分公司领导谈执行》、《我和转型》、《和谐企业大家谈》、《转型与实践》等专栏，选登认识和体会近百篇。

4、建立健全持证上岗制度。以社会通用职业资格制度、行业特有职业资格制度与企业岗位技能认证制度相互补充、基本覆盖各岗位的认证体系为目标，先后制定了《海南省电信有限公司岗位技能认证管理办法》、《海南省电信有限公司岗位资格认证管理办法》等制度。目前，全公司持各类岗位资格证有5233人次，员工持证率100%。同时将岗位认证结果与竞争上岗、薪酬待遇、退出机制相结合，对三类用工人员岗位资格认证要求作了具体的规定，对不符合岗位资格认证的人员提出了处理办法。2006年全公司对3名无证人员进行了中止合同；有70多人因无法取得岗位资格认证，主动与公司协议解除了劳动合同或办理了内部退养手续。

5、建立健全人才激励制度。先后制定了《海南省电信有限公司竞争上岗管理办法》、《员工职业发展管理办法》、《C类工转B类工管理办法》和《海南省电信有限公司中高级管理人员管理规定》、《海南省电信有限公司员工交流管理办法》、《关于公司领导人员后备干部推荐选拔方案》、《维护骨干队伍建设实施办法》、《海南省电信有限公司集团级维护骨干管理办法》、《海南省电信有限公司优秀人才评选办法》等。目前，公司共有集团公司级维护骨干1人、核心维护骨干9人、专业维护骨干17人、市县维护骨干26人；集团级优秀人才3人、省公司级优秀人才17人、市县（区）分公司级优秀人才21人。印发了《新兴业务经营单位人力资源机制改革实施办法》，鼓励一批专业功底深厚、实践经验丰富、富有活力的员工从企业转型和个人职业发展出发，投身到新兴业务经营单位。大力开展劳动竞赛和岗位技能比武活动，为员工岗位成才、脱颖而出搭建平台。几年来，仅省公司用于劳动竞赛的奖励金额就达到200余万元。

（六）结合海南特点，突出创建特色

一是把创建和谐班组作为创建学习型企业的切入点来抓。2005年，公司组织开展了创建和谐班组的活动，通过创建“五好”和谐班组，与创建学习型班组统一起来，从而打牢了企业的思想基础、管理基础、业务基础、群众基础和学习基础。全公司有280个班组开展了创建活动，2006年底，省公司表彰了25个“创建和谐班组示范单位”。创建和谐班组把创建学习型企业落实到了最小的单元，既促进了创建活动落地，又丰富了创建内容，为创建活动注入了新的活力。

二是把推进转型创新作为创建学习型企业的着力点来抓。我们积极引导员工树立创新意识，鼓励和动员广大员工围绕企业转型、增收节支、优化资源配臵、提高维护技术、提升营销能力及服务水平等方面，提出有关改进和完善的方法措施，在转型创新实践中发挥聪明才智。省公司网络部3位工程技术人员开发的“华为接入网机房电源监控（测）新方式”投入应用后，当年就为企业节约维护资金250万元。省公司2006年进行了管理创新、技术创新、业务创新评选活动，对广大职工的创新意识给予鼓励和肯定，对近两年涌现出的创新成果给予表彰和奖励。共评比表彰了管理创新奖2名，管理创新项目奖4个，技术创新项目奖5个，业务创新项目奖5个。其中《农垦板块营销模式》还荣获国家级创新项目二等奖和集团公司管理创新三等奖。三是把充分调动各基层单位的主观能动性作为创建学习型企业的关键点来抓。在创建的实践中我们感到，基层单位在创建活动中起着承上启下的作用。因此，充分调动各单位的积极性是保证创建活动扎实有效的关键。各单位在创建中积极发挥主观能动性，涌现出了一些好的经验做法。如琼海分公司建立“一二三四”文化（唱一首歌、设两个奖、读三本书、牢记四句话）；文昌分公司建立每周一文读书制度，即每周选择一篇励志或哲理性文章，在办公网上公布，组织员工阅读；10000号提出了“把使用人与培养人结合起来，把管理人与凝聚人结合起来，把考核人与关心人结合起来”的创建思路，在开展业务培训的同时，注重生活、健康、社交、安全、心理知识的培训，强化了客服代表的归属感，有效提高了服务质量。

三、主要成效

几年来，我们在创建中取得了一定的成效：

（一）员工队伍的综合素质有明显的提升

一是员工把学习当成了终身的任务和提高素质的必由之路，完全认同了“做知识型员工”的理念，从“要我学”变成“我要学”。自2004年以来，共有738名员工获得研究生、本科和专科等在职学历。公司大专以上文化程度的员工占比提高了近15%。有316人次取得项目经理等社会通用职业资格证书，有2149人次通过努力取得高一等 级岗位资格证书。二是员工学习热情高涨，主动学习、超前学习蔚然成风。东方分公司员工宋炳保在工作中努力学习各岗位专业知识，至今共获得商业客户经理、移动通信机务员、电信业务营销员、MBA、网络设备维护、高级营销员等10个资格证书，目前仍在备考政企客户销售经理。儋州分公司员工郑鹏飞业余时间努力钻研计算机知识，多次在省总工会组织的全省计算机知识竞赛中获得一等奖。2007年，在允许专业选手参加的比赛中，他又获得了第一名。三是员工敢于迎接挑战，永不言败，在企业转型中争当先锋。海口分公司员工袁成忠凭着一种不服输的精神，在社区经理岗位上获得集团级优秀人才荣誉称号。省公司政企客户部党政军组客户经理梁淑蓉，在转型业务市场开拓中用心捕捉商机，先后拿下七项转型业务订单，为企业创造效益200多万元。

（二）初步形成有海南特色的转型之路

一是调整和优化了省公司组织架构和职能配臵、实施了

七大区域中心管理体制、实施了集中管理和精确化管理，实施了全省滚动性投资集中管控的维护体制；建立并不断完善10个经营体系和保障体系；设立新兴业务经营单位，按社会化、市场化的公司经营管理体制运作等等，使公司的机制体制不断适应企业转型的需要。二是大力实施“板块战略”，实施“信息化十大工程”，打开了新的发展局面。农垦OA、数字林业、大学城等一批项目陆续签约；参与政府重大信息化项目如“海洋渔业安全生产通信系统（外海卫星通信）”与“省应急联动指挥系统”等取得了阶段性突破，有效地巩固了我公司在政府信息化领域的主导地位。

三是转型业务快速增长，为企业实现有效益发展奠定了良好的基础。2007年全年转型业务收入同比增长31.69%，拉动主营收入增长6.46个百分点，占主营收入比重的27.23%，比去年底提高了6.85个百分点；互联网增值业务收入同比增长97%；号码百事通业务收入同比增长980.2%；ICT主营业务收入同比增532.69%，拉动主营业务收入增长1.01%。收入结构得到进一步优化，截止11月份非话业务收入占主营收入比重为35.24%，比上年提高8.68个百分点。

（三）企业步入健康发展的轨道

在集团2004―2006年企业战略转型评估中，我公司从05年的第19位，跃升到了06年的第7位。在股份公司所属单位06年业绩考核评分中，我公司取得了排名第五的好成绩。在竞争形势不容乐观的情况下，公司市场经营指标取得好转，收入市场份额下降速度减缓，收入增长率集团排名由05年的倒数第2位到目前的16位，上升了4位。企业财务基本面显著改善。2007年利润同比增长35%，位于股份 公司前列；上市两年来依靠自身力量净偿还贷款4.5亿元，自由现金流同比增长17％；债务资本比同比减少20个百分点。公司负债率从05年的80.65%下降到目前的52.92%，从股份公司排名第2高的省份降到目前的第11位，摆脱了高负债经营的风险。

（四）企业得到社会各界的高度赞誉

近年来，公司先后荣获了全国五一劳动奖状、全国用户满意企业、中国用户满意鼎、全国“安康杯”竞赛优胜企业、中国消费者协会诚信维权单位、全国商业企业消费咨询服务先进单位、海南省文明诚信企业、海南省创建和谐企业创优示范单位、海南省厂务公开民主管理工作先进单位等30多项荣誉称号，树立了良好的企业形象。

（五）先进典型竞相涌现

几年来，公司各类先进典型竞相涌现，先后有1个集体获全国五一劳动奖状，5个集体获全国青年文明号，4个集体获全国用户满意明星班组或全国质量信得过班组，4个基层单位获“全国文明单位”和“全国精神文明建设先进单位”，3名员工被评为部省级以上劳动模范，2名员工获集团公司劳动模范，至此，公司在职劳动模范已达到9位；3名员工获“全国用户满意电信服务明星”，1名员工获中央国资委优秀服务标兵。还有一批被评为省孝老爱亲道德模范、优秀共 产党员、集团巾帼建功先进个人等先进典型。广大员工在本职岗位上默默奉献，成为企业转型发展的中坚力量。

这几年来，我们虽然在创建方面取得了一些成绩，但是与集团公司的要求和其他省公司相比，还有一定的差距。企业转型，对创建学习型企业提出了新的更高的要求，在下一个阶段，我们将继续按照集团公司的部署和要求，继续在提升员工学习力、创新力、竞争力上下功夫，着重打造“知与行”、“学与用”、“训与考”的团队学习体系和机制，进一步加强知识管理和共享，努力将创建工作向更高层次推进，为实现公司“一三五”战略目标提供强有力的智力支持。

第四篇：创建学习型企业的实践（精选）

创建学习型企业的实践

创建学习型企业的实践

(感谢网友德 隆提供)

转变观念，重视培训，致力创建学习型企业。在全球经济飞速发展的今天，职工队伍的整体素质对于企业的发展至关重要，巴陵石化公司稀烃厂建厂初期特别注重职工队伍素质，严把进人关，杜绝靠关系、文化素质低的人员调入，拥有了一支年轻且文化程度高的队伍。然而枪放久了就会生锈，对于人才也是一样，工作久了，没有新的知识补充，也会失去光芒。人才短缺、队伍素质的滑坡以及新形势严峻的挑战使工厂领导认识到只有致力于建设好学习型企业，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。工厂领导明确提出必须加大职工培训力度，以“构建工作学习化、学习工作化的学习型企业”为目标，使职工树立终身学习、团队学习的新观念，提升职工队伍整体素质。不仅把培训工作列入工厂重要工作督促检查内容，而且加大了职工教育的投入力度，使百人会议室成为电教化学习室，确保了培训学习场地、设施的完善。厂领导加强对培训工作的指导，带头参加工厂各类培训，为职工学习树立了榜样，领导对培训工作的高度重视及观念的转变，激起了广大职工的学习热情，树立了“培训是福利、素质是竞争力、学习是企业文化”的理念，形成了“人人要学习，人人爱学习”的学习风尚。

结合实际，突出重点，制定计划，创新培训形式。传统的企业职工教育模式更多的是以岗位技能知识培训为主采取单向灌输方法向职工传授知识，职工只能被动地接受知识，学习的自主性得不到有效地发挥，而学习型企业则要求职工在学习内容、学习方式、学习动力上都有所不同，形成组织团队的学习整合力。为此，该厂以系统培训为指导，根据职工培训中的重点、难点、热点情况，开展“抓学习、练内功、强素质、促发展”为主题的教育年活动，确定了“立足岗位，深化岗位培训，促进岗位成才”的职教工作指导思想。调查分析培训需求，制定了全员全方位开展认证培训的培训计划，提出以指导职工自主学习和统一培训相结合的培训形式，要求每位职工根据岗位情况、学习的兴趣与爱好，选修一门课，提高自身文化修养；对于管理基础知识等方面

内容，该厂采取厂内专家自行培训授课的形式，使培训工作实用性、针对性更强。为形成职教工作的合力，明确规定各部门的职教职责，分工落实，促成培训工作形成党政工团齐抓共管的新局面。在制定具体办班计划时，该厂把培训列入质量体系控制内容，全年共制定了32个办班计划，确保每一个培训办班计划都有专人负责，每月检查落实，解决了计划难落实的问题。通过培训计划的合理制定和严细考核，实施全员全面全过程培训，从知识深度和参与广度上加大了职工培训力度。每位职工感受到学习的压力和动力，不学习就将被淘汰，学习是促进工作、帮助发展的重要措施。

狠抓落实，分层次、多渠道、多形式开展各项培训活动。明确周五定期培训制度，持续培训。企业职工教育并非一朝一夕之事，也并非少数人的培训，只有实施全员全方位，持续有计划地开展培训，才会取得长远的效果。该厂规定星期五下午集中学习，多层次多形式开展培训活动，进行了炼油现代化、财务管理、预算管理、计算机基础知识等大型知识讲座；各单位以小型、分散、专题为原则，掀起了岗位培训热潮，使全员、全方位、持续培训得到有效实施。提高了职工队伍素质，增长了知识与技能，形成一种团体学习的氛围。深入开展“一位领导一堂课”的授课学习活动。作为一名企业领导干部是否能为职工讲好一堂课、传授知识，不仅能体现出领导干部工作能力，也体现了领导干部的知识水平。巴陵石化有限责任公司烯烃厂坚持开展“一位领导一堂课”的授课学习活动，要求从厂领导至科级领导干部都要做好为职工讲好一堂课的思想准备，让领导干部走上讲堂，创造了领导干部与职工群众直接沟通、交流学习的机会，同时促进了领导干部带头钻研业务的学习热情，为职工树立了良好的学习榜样。跨专业加强岗位交流学习。巴陵石化有限责任公司烯烃厂所有工种专业大致可分为工艺、分析、机电仪三类，各专业类间似乎并无联系，然而在分析问题、处理问题时掌握其他专业的一些知识，对职工解决问题有很大的帮助。为此，该厂采取技术人员互相授课的办法，加强跨专业岗位之间的了解，提高职工综合素质，更好地为生产服务。以英语学习为突破口，掀起学习热潮。目前，是否掌握一门外语对我们每一个人来说都非常重要，各单位自主形成了学习英语的热潮，出现了多个英语学习园地，该厂计算机网络上有每天一句的日常用语学习，有些科室开展了每天半小时的英语学习活动，分析中心、检修站、一联合、二联合等单位的小黑板、宣传栏中都给你提供了学习的机会，经常还可听到英语对话，职工利用一切机会抓紧练习。英语学习的热潮使

工作学习化，学习工作化的学习氛围切实体现。

健全学习型企业激励和保障机制，实施全员“双考”，竞聘上岗。加强学习的有效手段，然而，只有建立了真正公平、公开、公正的竞争环境才能激发职工奋发向上的学习热情，才能有效地提升职工的学习能力、学习毅力。该厂领导统一认识：全员“双考”，实行择优上岗，竞聘上岗。成立“双考”领导小组，制定全员“双考”具体实施办法，并将现代企业管理知识、计算机知识、质量贯标知识、安全知识、外语知识纳入双考范畴，形成“双考”文件通知下发各单位，通过择优上岗，竞聘上岗，给全厂职工学习施加压力与动力。重点抓住机关管理人员的“双考”，开展管理知识培训，促进管理人员加强业务知识学习，提升企业管理水平，通过开展“双考”第二岗位的报名考试，鼓励一线职工参加管理岗位的竞聘考试。各基层单位根据工厂全员“双考”文件精神，分别制定出相应的“双考”实施细则，组织单位职工“双考”。全员“双考”使工厂形成了竞相学习的良好氛围。

第五篇：创建学习型企业的认识和思考

文章标题：创建学习型企业的认识和思考

一、建设学习型企业的重大意义

总经理***提出的“四个过渡”之一，就是“未来发展由适应型企业向学习型企业过渡”。特别强调一要终身学习；二要全员学习；三要团体学习。在总公司“增强党建力，培育文化力，提升竞争力”主题教育实施方案中，对学习的问题也提出要求，即：做到深入学习；做到深入

人心；做到学以致用。高伟书记在五届二次职代会讲活中也特别强调学习的重要性，并指出这是我们企业文化创造的优势，一定要最大限度的把它坚持好，发挥好，利用好，真正为企业的发展打造出强劲的文化优势。

综上所述，我觉得对待学习这个问题，总公司党委站得更高，思想认识更深刻，对未来的思考更长远，是一个具有政治性、思想性、导向性、前瞻性的战略决策。

心里学研究证明：人所具备的能力和他所掌握的知识、技能是相互联系、相互制约的。哲学家培根说过：读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑修辞使人善辩，凡有学者，皆成性格。可见认识面越广，对问题的分析就愈透彻，领导的能力和水平就会越高，从而做出的决定才可能是科学的，符合事物发展规律的。

胡锦涛总书记曾经指出：学习是知识的源泉，知识是能力的基础。要做合格的领导者和管理者，就必须加强学习，努力用人类社会创造的丰富知识来充实自己。抗日战争时期，毛泽东同志曾经热切的期望，我们党有一百个至二百个系统的而不是零碎的，实际的而不是空洞的学会了马克思列宁主义的同志，并指出，这样就可以大大提高我们党的战斗力。当时我们党只有几万名党名。会战时篝火旁学两论，大家以“大地当书房，有空读几行”的满腔热忱，围着篝火学两论，运用两论立场、观点、方法，分析处理会战中的困难和矛盾，统一了思想认识，解决了生产建设和生活中的一系列问题，为石油大会战的胜利奠定了基础。

知识的积累在于学习，厚积而薄发；管理的创新在于学习，博学而目明；环境的适应在于学习，识已而知彼；应变的能力在于学习，思敏而路阔。在当今时代，社会的趋势是知识化，即产业知识化，管理知识化，业务知识化。知识更新的速度非常快，创新的氛围非常浓，不学习就要落伍，不创新就要被淘汰。在经济发达国家，昨天你是教授，今天可能是国务卿，昨天你是律师，今天可以当总统，基本上实现了领导学者化了。因此，我们必须大力提倡学习，不断丰富完善自我，尽快的从经济型、管理型转向知识型、学术型，努力做到全局眼光，战略思考，脚踏实地，追求价值。

二、在学习中需要把握的几个问题

第一，致力于在学习中提高。目前，我们有些同志对学习的重要性认识不足，认为学习是个苦差事，贪图安逸不想学；觉得年龄大了，不思进取不愿学；感觉经验丰富了，自以为是不用学。为此，我们各级干部要树立学习的主体意识和主动精神，激发深入学习，努力实践的内在动力，把学习当作一种政治要求，当成一项历史责任，作为成就事业的第一需要，牢固树立学习即工作，学习即素质的理念，在真学、真懂、真信、真用上下功夫，切实解决学而不信，学而不思，学而不行的问题，增强学习和实践“三个代表”重要思想的坚定性和自学性。

因此，在学习中，我们要把学习和思考紧密相连，学愈博则思愈远，思之困则学必勤。要经常给自己出题目，养成善于动脑，勤于思考的好习惯。要增加学的“广度”。不仅要学政治理论，还要学习市场经济，企业管理，法律法规等方面的知识，不断拓宽知识面；要找准学的“角度”。根据形势的变化和企业的实际，有侧重的进行学习；要注意学的“深度”。不能蜻蜓点水，浮于表面，要认真研讨，举一反三，不断开阔眼界，启迪思想；要加大学的“力度”。把学习同改革发展实际结合起来，在提高“五种”能力，增强“六种素质”上下功夫；把学习同企业经营各项重点结合起来，在理清工作思想，完成工作指标上下功夫；把学习同维护稳定大局结合起来，在增强政治敏锐性，做好党建和思想政治工作上下功夫，不断增强企业发展的本领。

第二，要密切联系本单位的实际。在学习这个问题上，银浪仓库党委一直十分重视。几年来，我们每年都比较系统的对各类人员进行培训。党政班子层面的学习，以研究规划全库持续发展为主，进一步统一思想认识。中队干部层面的学习，以集中办班为主，去年我们就集中了五个半天，比较系统的学习了《二次创业指导纲要》，《中国共产党党内监督条例》，《中国共产党纪律处分条例》，社会主义市场经济理论，《营销革命》等，库党委每年都购买一批学习资料，如《细节决定成败》、《企业愿景与价值管理》等。职工群众层面的学习，主要以宣讲辅导的方式进行。此外，总库还在职工中开展“读书自学”活动，总库被局评为读书自学先进单位，共青团开办了青年英语角，每年秋季都组织有12个工种320人参加的岗位练兵大赛，评出各工种的行业状元，公开重奖，调动了干部职工学习的积极性，