工厂成本控制及绩效提升

第一篇：工厂成本控制及绩效提升

工厂成本控制及绩效提升

主 讲：罗忠源（高级讲师；国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA）；拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及六西格玛实施专家）课程对象：工厂总经理、厂长及各制造相关部门经理、主管。【课程背景】

原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一降再降，企业利润空间日渐缩小！成本、成本、还是成本！如果不能改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工厂管理人员所面临的永恒的问题！可很多时候，我们却常常面临：

搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，就„„ 我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起？ 我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制 成本控制决不仅是财务部门所关心的问题！作为管理者，也许您迫切希望了解：

如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？ 如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？

如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控生产运营环节的成本？ 如何使生产现场成本落于实处„„ 【课程价值】

深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法

从财务成本会计的角度理解直接生产费用与间接生产费用的定义及核算方法 间接生产费用（制造费用）分析及控制技巧

学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%的改善手法 学习衡量物料管理，库存管理的绩效指标，掌握控制物料成本、降低采购成本、降低库存50%的实操方法

学习从现场浪费、管理浪费的角度识别工厂额外成本以及如何通过消除浪费降低成本

质量成本分析及降低质量的成本的方法

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

工厂降成本项目立项及推进技巧

世界及国内著名企业通过推行精益管理降低成本的改善实例分享 【培训内容】

第一部分：工厂成本概述 工厂财务损益表分析 1)制造业财务损益表分析 2)营业收入预测及风险管理 3)制造核心成本：人机物成本概述

4)直接生产费用（原料、辅料、直接劳动成本）分析 5)标准成本法：原辅料标准用量、标准工时的定额编制 6)直接生产成本预算管理及监控机制 7)制造费用定义与分析 8)制造费用预算编制及控制方法 9)间接劳动力成本及能源消耗压缩技巧 10)如何通过流程优化、定岗定编缩减间接人员 11)工厂工具物料消耗控制方法 工厂现金流及资金成本分析 1)现金流的预测及计算方法 2)影响现金流的主要因素分析

3)企业经营减少现金占用及投资的方法与技巧 第二部分：如何降低物料成本 小组演练：企业经营盈亏实战模拟 1)如何在亏损的情况下盈利？ 2)运营现金流的产生及计算方法 3)应收、应付账款对现金流的影响分析 4)库存对现金流的影响分析

5)如何改善现金流：挽救断裂的资金链？ 如何降低物料采购成本

1)衡量物料采购成本的关键指标PPV 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

2)如何降低物料采购价格 3)采购议价方法与技巧 4)付款周期与采购成本的关系

5)如何通过应收账款管理降低企业财务成本 6)采购物料异常额外成本分析 如何降低物料储存成本

1)衡量物料库存水平的关键指标ITO 2)减少原料库存的方法与技巧

3)CRP/JIT/VMI先进管理方法在原料库存管理中的运用 4)减少半成品、成品库存的方法与技巧 5)如何通过KANBAN拉动系统建立减少库存 6)高效单元式生产与库存管理 如何降低物料使用成本 1)物料损失率的定义与计算方法 2)物料损失率对工厂赢利能力的影响 3)多余物料比率定义及计算方法 4)多余物料产生的原因分析及风险控制 5)过期物料比率定义及计算方法 6)减少及处理过期物料的技巧 第三部分：提高效率降低成本 效率绩效指标的计算方法 1)不同效率衡量指标的优缺点 2)不同工资体系的对效率的影响分析 3)中国工厂，最适合什么工资体系？ 提高生产效率的现场适用手法 1)动作浪费分析与效率改善 2)瓶颈分析与瓶颈改善 3)瓶颈管理与效率提升技巧 4)生产异常管理与效率提升

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5)基层管理能力与生产效率 整体设备效率：OEE计算

1)低设备效率给企业带来的成本浪费分析 2)OEE定义及计算方法

3)OEE的关键指标：计划效率、运行效率、质量效率 4)提高设备OEE的方法与技巧 5)工厂OEE快速计算方法 低质量成本定义及分析 1)预防成本的定义及计算

2)不同管理水平企业质量成本代价图 3)品质鉴定成本的定义及计算方法 4)产品缺陷给工厂带来的成本分析 5)如何有效降低整体质量成本 第四部分：工厂降成本项目管理技巧 项目的定义及目标制定 1)目标制定的SMART原则

2)SMART原则在目标制定过程中的实际运用举例 3)如何从系统上推动降成本项目立项

4)目标的重要相关性:与公司及部门个人KPI绩效指标关联 项目成本节省计算方法

1)项目成本硬节省(HARD SAVING)的定义及计算方法 2)工厂常见的成本节省运用举例

3)项目软节省成本(SOFT SAVING)的计算方法 4)如何界定改善项目的负面作用

5)负面作用成本(SIDE IMPACT COST)的计算及规避方法 6)实战成本改善成果计算举例 确保降成本项目成功的关键要素 1)如何让公司高层参与及重视降成本项目 2)合理的项目立项及团队组建

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

3)项目实施过程中的管理技巧 4)有效的项目奖励激励措施 总结：

辛苦两天，回去让工厂利润增加3-5%的方法与步骤 Q&A学员提问与问题解答 【讲师介绍】 罗忠源老师： 教育及资格认证：

高级讲师；国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA）；拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及六西格玛实施专家。讲师经历及专长：

罗老师历任世界500强FLEXTRONICS的供货商质量管理、IE工程、精益生产及六西格玛高级经理、亚洲最大的精密五金冲压注塑产品服务提供商AMTEK生产及工程经理及著名港资EMS企业NAMTAI GROUP生产工程经理。并曾先后在Flextronics新加坡和马来西亚系统等地研修精益生产、价值流分析及参加六西格玛黑带培训。罗老师擅长的课程有：现场运作管理、从开发至投产的项目管理、制造业人机物成本空控制、精益生产-六西格玛管理及制造业成本控制„ 培训客户及培训风格：

罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验，他秉承：先进思想+管理经验+授课技巧的风格,将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著。罗老师曾培训过的客户超过100家，比如：香港亚电伦器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、东风汽车、德国BOSCH及台湾蔚盛集团等知名企业。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

第二篇：OEM工厂成本控制[范文模版]

OEM工厂成本控制

目前，很多企业所提倡的“精益生产”，其目的就是为了消除浪费，节约成本，而且所提出节约的成本包括而不局限于物料成本，消除各种浪费，创造真正有价值的财富，为企业获取利益。成本浪费包括很多，例如鞋厂的B品、报废品、过量生产造成的溢出品；不必要的工序，不必要的搬运动作，各种等待时间，等等。

在工厂制造过程中控制物料成本，这是一个很大的概念，也不是一朝一夕能完成的事情，需要工厂的管理阶层领导干部加强成本的观念，教育内部员工，并且颁布、落实一系列成本管理的方案。奖励有功于节省材料的员工，惩罚浪费材料的员工。

因为企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。

利润 = 售价-成本

若要使企业增加利润，永恒经营，就必须提高售价或降低成本。而在这个自由竞争的市场下，商品的售价受到市场供需的影响，所以售价的高低不是企业自己能决定的，而是由市场决定的。因此，要达到目标利润就必须努力达成目标成本。

企业成本可以从料、工、费三大项得以体现，在此将针对如何掌控鞋业的材料成本加以分析，在以后的文章中本人还将对工、费控制进行分析和评估。

成立物料管控的专门部门-物控

物控顾名思义，即物料控制。物控的目的是及时准确地制定标准用量、检核报价用量、稽核现场用量。材料成本是鞋厂最大的费用支出，合理的掌控材料成本，将是工厂获利的前提。如何掌控此项费用呢？工厂有必要成立物控小组。

物控部门的职能

一.制定标准用量

针对新型体、分单号和全套纸板进行画版，分别制作标准用量暂定版和实际版，参照不同材料进行适当合理加成，制作《订单预计用量表》（见图示），作为采购物料订购的依据。

二.检核报价用量

依据画版之标准用量，评估报价用量的合理性，并提醒报价部门加以注意。

三.稽核现场用量

1.品质验收：稽核现场用量之初，物控首先会查核QA所检验的入库物料品质状况，对超出工厂允收范围的不良材料比例，要求并追踪采购进行索赔；

2.核对标准用量：对新型体天然皮进行皮料画版实物演练，借以检核标准用量的准确性，以便了解其合理超省状况；

3.检核裁断排刀图的制作：辅导现场排刀，稽核裁断超省状况，尽量控制LOSS率，并及时督促现场每日退料，根据退料状况适当要求采购减少订购量，并检核所退物料是否有利用至后续订单，每月汇整《裁断超省状况表》（见下图所示）；

4.建立现场补料管制方案：合量设定各部门目标补料率，及时掌控现场各单位的补料，对异常开补之单位必须附惩罚通知单；

总之，物控的主要职能是为避免因物料不足而造成的生产瓶颈，同时减少因物料采购过多造成的物料呆滞，最终目的是控制主鞋材费用，降低工厂成本，提高企业获利。

员工成本观念的教育

“节约光荣，浪费可耻”。

让每一个员工养成这种观念，特别是对班组长的教育，尤为重要，可以适当的召开一些培训活动，请外面的顾问来讲授相关的课程。

采购成本控制

占生产总成本55%~85%之间,若采购成本降低5%~10%,则产品利润直接提升5%~10%，采购成本一般发生在以下几个方面，我们一般将之称为综合评定。

一、单价

这是工厂要考虑的首要问题，必须有一个部对材料单价进行审核，价比三家。

二、品质

材料的品质对生产影响极大，哪一个工厂都不愿意接收品质不好的材料。因为品质不好直接导致生产品质的好。

三、交货期

原物料的交货直接影响到工厂生产品质。

四、验收数与订购数

工厂的材料需求订购数量与验收数量往往不等，且差异较大（皮料类有超出订购30％验收），而付款则依验收数量进行，造成材料费用严重超支，库存积压的现象；目前通过ERP系统，工厂已设定相关管制流程，如果仓库验收量大于标准采购量（即实际需求数量），则系统无法列印验收单，相应付款动作无法进行，因此电脑系统的应用使入库验收方面走向合理化。

生产用量的管控

1.标准用量对采购用量的牵制性

在推行ERP系统前，规格用量组用画版核算鞋面各部位标准用量，但采购并不一定依此用量采购，因而造成采购用量与规格组之标准用量脱节，相应标准用量也形同虚设；推行ERP后，系统设定采购用量必须以规格组标准用量为基准进行物料订购，否则系统内很明显便可查核出其订购差异，故在实际采购量方面起了一定的掌控作用。

2.电脑系统的介入

一、生产流程规范化

1、扫描系统的建立，规范并加强了部门的责任感；

实行电脑扫描系统后，针车准备组归属裁断部门，裁断配套OK之后鞋面部件才可以扫描出库，计当日产量；如果不是配套产出，则不计产量。另外由于扫描后可直接由系统生成各单位时段产量报表，故各层主管皆可由系统内查询到全厂各单位的生产状况，以方便能及时地调整现场生产进度。另外如果产量异常，主管可找出瓶颈点并追究相关责任单位及原因，这样更增强了各部门的责任感。

二、查核方便、快捷；

由于所有材料单价、用量、生产量、仓库物料进出状况等皆已入系统，故如果厂高层主管或其他人员从系统寻求相关资讯时，只需键入其密码即可查核到需求资讯，方便又快捷。

三、报表准确度加强，人工减少；

通过是电脑系统，可直接获取到各部门所需的相关资讯，并整合成需求报表，各单位以往的手工报表基本取消，使得做报表的人员大大减少。例如：以往公司各部门办公室至少有4名文员，实施电脑系统后，目前预计每个部门办公室仅留1名职员协助该单位主管进行生产进度掌控及人事考勤状况查核即可。

总之，电脑系统具有较多优点，其推行成功与否关键在于工厂高层主管的支持度及各部门的配合状况，毕竟电脑是需要人来操控的。

派工的用量

建议由工厂生产管理部门建立统一的派工制度，派工作业制度建立，将增加面底搭配率；

如果工厂由各单位自行派工生产，由于对相关部门进度无法掌控，故造成面底搭配数严重不足。并且，现场当生产多少双鞋，就发放这些鞋子所需的材料用量，只少不多。特别是裁断部门，每一个部位的用量是依SIZE计算，而不是采用平均码用量。

补料的用量

人工成本的管理-建立IE工程部门

工厂进行成本控制的主要意义是:提高工厂业绩、增强竞争力以及达到投入产出的综合平衡，保持工厂永绩经营。

人工成本 = 直接人工成本+间接人工成本。

在鞋厂，如果人工成本占销售额的8％-9％，则人工成本控制较合理，如果高于10％，作为老板或公司高层主管们应该加以警惕并检讨，找出不合理因素，并寻求解决突破的方案。

直接人工的控制重点

直接人工成本

直接人工成本即指直接从事产品制造作业员所获得的报酬，如鞋厂裁断员的工资，针车线作业人员报酬等。直接人工成本控制重点有以下几个方面:

Ø人员合理配备相应接单状况下，检讨人力组织目标，人力增补的管制;生管依据业务接单状况，及IE人员测试的《销样工程编制表》来暂定产量及人数，进行作战力评估、研讨合理的生产线规模，在此规模基础上，设定目标人数，并定期检讨现状人员与目标的达成状况，以此作为人力增补管制的依据。

Ø人工效率的评估、检讨

依据IE人员现场量产测定的《实际工程编制表》所设定的标准人工、产量，再结合实际人员、产量，每日做《工时效率达成状况表》，并分析差异原因，定期召开各单位进行检讨，以提高人工效率。

Ø合理的薪资制度

对于直接人工，工厂最好能采用的薪资制度是计件（按劳取酬）。工人最基本的意识便会是多劳多得，大锅饭的思想荡然无存。笔者在宝成集团做现场管理时，曾经着手进行薪资制度改革，由固定薪资到计件，工人的工作积极性明显提高，同时作为管理层，其责任更大，他们必须合理安排人员及进度，否则工人因待料造成薪资较低，管理人员将受到工人的指责，并容易造成人员流动。合理的薪资制度，能激发工人最大的潜力及工作积极性，无论对于老板或是工人都是相当公平的薪资制度。

Ø型体合理的工序流程设定

在销样阶段，开发部门会设定新型体之作业流程，但型体流程是否合理，某些流程是否多余，直接关系到人员设定及机器配备或相关其它费用（例胶药水、线等），因此开发者必须合理设定流程，减少不必要的成本

Ø五.外包发放的评估

在销样开发阶段，作为生管部门，必须了解新型体是否有特殊部位，本工厂是否有这种生产能力。如外包，其费用与报价的人工成本差异多少。要针对各类外包发放合理性给予评估，以减少不合理的外包发放产生的人工费用。

间接人工的掌握方法

间接人工含义较广，简单来说，工厂除直接参与鞋面工序的直接作业人员外，其它人员皆称间接人工。间接人员的工作角色主要是管理直接人员或辅助现场生产的其它人员，对于间接人员，如何调动其积极性，让老板觉得所支付薪水是物有所值。

一.薪资制度与绩效考核制度的设定

对于间接人员，其工作性质决定其工作较直接人员自由、随意，且又无法以计件衡量其工作，而使用绩效考核制度则是最佳方案，在工厂经营不佳时，绩效奖金自然降低，如果为固定薪资，工作积极或散漫的员工拿同样的薪水，将会造成工作中相互推卸责任，对公司的正常管理非常不利。而如果实行绩效考核，间接人员将尽其所能完成绩效考核目标,以取得较高的绩效奖金。因此公司可设定合理的干部绩效考核制度，不同的工厂可依实际情况设定，只要能充分调动大家的积极性，就是工厂最佳的绩效考核制度。一般鞋厂从工时效率达成率及品质达成率方面进行考核。

二.合理的间接人员设定

各部门依工作量来衡量间接人员数量，不同工作岗位必须写出其工作职能，主管有责任核定工作岗位人数是否合理。

三.人事升迁及调薪合理性

公司必须有人事升迁及调薪的相关制度，一切升迁调薪都必须遵照公司政策进行把关，防止浮滥升迁调薪所造成的人工浪费及组织混乱。对于升职或提薪可以从三方面进行考量，升职或提薪，众所周知，人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源，要想保持企业的竞争优势，必须有一套能吸引所需人员，提高工作人员效率和热情的方案，同时善用人才，并合理支付薪水，最终使效益提升，相应人工成本比率会得到有效的掌控。

其他成本的管理

鞋厂成本除材料成本及人工成本外，还有其它费用，而费用在掌控时难度较大，因为费用项目繁多，作为老板们在核准各项费用时，有时认为数目不多，随笔一挥，费用便产生了，殊不知，签核次数多了，便是一笔较可观的成本支出。宝成集团各单位醒目处均张贴着标语:“小费用不管制，再大的企业也会垮台”，此话一听起来比较夸张，但仔细斟酌，却不无道理。正是在这样的理念下，公司上下都注重成本，这应该也是宝成集团不断发展壮大的原因之一。

鞋厂费用主要包括机器购置、修缮费、文具用品、杂项购置、水电费、房屋租金、伙食费、燃料费、报关费、模具费、间接材料费、税捐及政府规定费、差旅费、运费及交际费，那鞋厂的费用究竟如何掌控呢？

一.、设定并落实费用目标管理

每月底在预计下月经营状况时，需设定月费用管制目标，并将此目标落实到各单位，等到月初用实际费用对照预计费用，超标单位要定期检讨、分析并责成其提出改进方案。

二.、测定标准用量

按标准用量控制其实际用量，以降低费用。例如：间接材料费，主要指生产用胶、线、包装用品等，可依照不同型体测试其标准用量，生产单位依标准用量领料作业，以控制不必要的浪费。针对PE袋、橡皮圈则实行回收利用，以降低成本。

三.、严格遵循物品入库由第三单位参与验收原则

物品入库除仓管员验收外，需由第三单位如审计部或企划部等同时验收，包括机器购置、机器零件、文具用品、杂项购置等，以避免入库物品数量与实物不符。

四.、工程发包评估、验收及付款平衡性管制

对于需发包的较大工程，应寻多家厂商分别报价竞标，报价时应估算所有费用，选择最合适的厂商进行工程作业，作业完成后，应由第三单位如审计部或稽核部对工程费用进行验收，并依此评估费用，确保验收及付款的平衡性。

五、所有零件领用要严格遵循以旧换新的原则

对于制造业工厂，机器修缮费的管制非常重要。严格遵循以旧换新原则的主要目的是杜绝零件丢失。许多零件比较小，丢失机率比较高；另外有的零件还未报废，可以修复再利用。哪怕是一支圆珠笔芯，我们都可以实行以旧换新。当然，作为公司老板，可能会不屑于此类费用，但这体现的却是成本意识。六.市场单价的及时查核、比较

市场单价的调查举足轻重，只有及时准确地掌控到市场价格，在与供应商进行交易时才能先机夺人，并且质量不同对其价格差异度也胸有成竹，因此企业可设定市场调价人员或审计员，针对各方面价格，包括机台、文具用品、零件等杂项进行不定时检查，以确保费用支出的合理性。

七、合理评估机器购置的需求

对于制造业，机器购置需要较大费用支出，那么，如何评估其购置合理性呢？机器购置通常有两种可能:订单量增加购买机器，效能较好机器代替原有设备或手工设备。对于订单量增加，可依据订单量及生产能力做合理的战力评估，再确定需添加的机台数，对于新设备代替手工作业，则可先评估其费用支出状况再作决定。例电脑裁断机与普通裁断机，虽然其速度相当普通裁断机的3.5倍，但零配件较贵且需定时更换，维修也较困难，同时耗电量远远高于普通裁断机，整体评估费用的结果:是使用普通裁断机更节省费用。

总之，在企业竞争越来越激烈的今天，谁能更好地降低成本，谁就能在竞争中成为赢家！

第三篇：工厂成本控制高级研修班

北京万博汇管理顾问有限公司

郑晓雪

如何提高工厂成本控制及制造绩效

北京万博汇管理顾问有限公司 郑晓雪 工厂总经理、厂长及各制造相关部门经理、主管 深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法

 从财务成本会计的角度理解直接生产费用与间接生产费用的定义及核算方法  间接生产费用（制造费用）分析及控制技巧

 学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%的改善手法

 学习衡量物料管理，库存管理的绩效指标，掌握控制物料成本、降低采购成本、降低库存50%的实操方法  学习从现场浪费、管理浪费的角度识别工厂额外成本以及如何通过消除浪费降低成本  质量成本分析及降低质量的成本的方法  工厂降成本项目立项及推进技巧

 报名咨询：郑晓雪 电话零一零 八五九五二零三六  世界及国内著名企业通过推行精益管理降低成本的改善实例分享 课程大纲：第一部分：工厂成本概述

 工厂财务损益表分析

1)2)3)4)5)6)7)8)9)制造业财务损益表分析 营业收入预测及风险管理 制造核心成本：人机物成本概述

直接生产费用（原料、辅料、直接劳动成本）分析 标准成本法：原辅料标准用量、标准工时的定额编制 直接生产成本预算管理及监控机制 制造费用定义与分析 制造费用预算编制及控制方法 间接劳动力成本及能源消耗压缩技巧

 工厂现金流及资金成本分析

1)2)3)现金流的预测及计算方法 影响现金流的主要因素分析

企业经营减少现金占用及投资的方法与技巧

第二部份：如何降低物料成本

 小组演练：企业经营盈亏实战模拟

1)2)3)4)5)如何在亏损的情况下盈利？ 运营现金流的产生及计算方法 应收、应付账款对现金流的影响分析 库存对现金流的影响分析

如何改善现金流：挽救断裂的资金链？

 如何降低物料采购成本

1)2)衡量物料采购成本的关键指标PPV 如何降低物料采购价格

■联系人：郑晓雪

北京万博汇管理顾问有限公司

3)4)5)6)采购议价方法与技巧 付款周期与采购成本的关系

如何通过应收账款管理降低企业财务成本 采购物料异常额外成本分析

郑晓雪

 如何降低物料储存成本

1)2)3)4)5)6)衡量物料库存水平的关键指标ITO 减少原料库存的方法与技巧

CRP/JIT/VMI先进管理方法在原料库存管理中的运用 减少半成品、成品库存的方法与技巧 如何通过KANBAN拉动系统建立减少库存 高效单元式生产与库存管理

 如何降低物料使用成本

1)2)3)4)5)6)物料损失率的定义与计算方法 物料损失率对工厂赢利能力的影响 多余物料比率定义及计算方法 多余物料产生的原因分析及风险控制 过期物料比率定义及计算方法 减少及处理过期物料的技巧

第三部分：提高效率降低成本  生产效率与直接劳动成本

1)2)为什么说30%的效率提升相当于约2%的利润？ 现场管理与效率的关系

 直接劳动力工资体系分析

1)2)3)计件工资体系的优缺点分析 计时工资体系的优缺点分析 中国工厂，最适合什么工资体系？

 影响生产效率的三大原因

          现场效率改善的六大方法 动作经济性原则分析与运用 理论作业瓶颈与实际瓶颈分析 ECRS改善手法运用 人机作业分析及效率改善 生产停线异常分析与改善 员工作业异常分析与改善 低质量效率损失分析与改善 自动化在效率改善中的运用 人性化管理与生产效率

 整体设备效率：OEE计算

1)低设备效率给企业带来的成本浪费分析

■联系人：郑晓雪

北京万博汇管理顾问有限公司

2)3)4)5)OEE定义及计算方法

OEE的关键指标：计划效率、运行效率、质量效率 提高设备OEE的方法与技巧 工厂OEE快速计算方法

郑晓雪

 低质量成本定义及分析

1)2)3)4)5)预防成本的定义及计算

不同管理水平企业质量成本代价图 品质鉴定成本的定义及计算方法 产品缺陷给工厂带来的成本分析 如何有效降低整体质量成本

第四部分：工厂降成本项目管理技巧  项目的定义及目标制定

1)2)3)4)目标制定的SMART原则

SMART原则在目标制定过程中的实际运用举例 如何从系统上推动降成本项目立项

目标的重要相关性:与公司及部门个人KPI绩效指标关联

 项目成本节省计算方法

1)2)3)4)5)6)项目成本硬节省(HARD SAVING)的定义及计算方法 工厂常见的成本节省运用举例

项目软节省成本(SOFT SAVING)的计算方法 如何界定改善项目的负面作用

负面作用成本(SIDE IMPACT COST)的计算及规避方法 实战成本改善成果计算举例

 确保降成本项目成功的关键要素

1)2)3)4)如何让公司高层参与及重视降成本项目 合理的项目立项及团队组建 项目实施过程中的管理技巧 有效的项目奖励激励措施

 总结：辛苦两天，回去让工厂利润增加3-5%的方法与步骤

 Q&A学员提问与问题解答

讲师介绍：罗忠源

知名制造业实战派讲师,资深顾问。机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。精益制造及制造成本管理专家。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益工厂建立与管理、IE工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。代表企业：香港亚伦电器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、阿波罗（中国）有限公司，乐华（箭牌）陶瓷、烽火通讯、立白集团、高飞电子、当纳利印刷、九星印刷、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、美律电子（深圳）有限公司、伟易达集团、濮耐股份、久隆汽车配件、长沙卷烟厂、瑞声科技、大同机械、龙大食品等等……

■联系人：郑晓雪

北京万博汇管理顾问有限公司

郑晓雪

工作经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理

著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理

世界500强企业伟创力（FLEXTRONICS）供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理

课程特点：课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理

技术，达到即学即用的效果

辅导案例：1.在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团

队为企业节省近500万美元成本

2.主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25% 3.2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20% 4.2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上

5.2007年2月年带领团队为美的日电集团下属的: 美的微波电器事业部;美的洗碗机事业部;美的热水器;美的厨房电器;美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理;6.2008年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上

7.2010年辅导、培训深圳超跃电子有限公司：6个月时间生产周期由10天缩短为3天；生产效率提升30% 8.2010年以来辅导深圳瑞视光电有限公司，3个月在制品WIP降低50%；生产周期缩短30%以上；主要制程生产效率提升20%以上 9.2010年以来至今辅导重庆綦江齿轮传动有限公司（国内最大客车变速器厂）；协助这家与共和国同龄的老国企正式迈入精益制造管理……

■联系人：郑晓雪

第四篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。