中国第一套5S管理实战挂图

第一篇：中国第一套5S管理实战挂图

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第二篇：5S现场管理实战

5S现场管理实战

5S的定义和目的

1S-整理：定义；区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置；

目的；将“空间”腾出来活用。

2S-整顿：定义；要的东西依规定定位、定方法，摆放整齐，明确数量，明确表示； 目的；不浪费“时间”找东西。

3S-清扫：定义；清除现场内的脏污，并防止污染的发生；

目的；消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮。

4S-清洁：定义；将上面3个S实施的做法制度化、规范化，维持其成果；

目的；通过制度化来维持成果。

5S-素养：定义；培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯；

目的；提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

5S活动借助于PDCA循环，以计划、执行、检查、总结不断循环，使人们潜移默化，改变看法改变工作环境，创造有规律的场所，干净的环境以及能进行目视管理，达到意识改革和企业经营效率化，从紊乱中找出次序，对企业的全局，特别是对生产现场环境进行综合的考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化的管理。

5S活动推行顺口溜：

整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯。

对5S活动的八大误区

误区1：我们公司已近做过5S了

(所谓“做过了”，有两种可能性；1是，本身不了解5S，认为5s是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。2是曾经做过但是现在没有坚持，或者说是没有做出效果，失败了。)5s是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。

误区2：我么的企业这么小搞5s没什么用

（5s活动室现场管理的基础，是不能可有可无的，要想构建一座房子，不管多小，打好一个结实的基础是十分必要的，因为有了好的基础，将来才有可能将房子砌得更高，企业从小做好5s是同样的道理。）误区3：5s就是把现场搞干净

（这种理解混淆了5S和大扫除之间的关系，5S的目的不单纯是把现场搞干净，更重要的是要把现场能够持续保持较高的5s水平，并且让员工养成良好的5S习惯。）误区4:5s只是工厂现场的事情

（5s只是工厂现场的事情与办公部门没有任何关系，这些企业的管理特点是‘罚罚罚’以罚代管，来自一个脏乱不堪的办公室人员，怎么可能有说服力要求生产员工呢，正因为没有了说服力，管理者就会缺乏作为领导的权威，在这种情况下，管理者为了体现权威，往往会设计出各种各样的惩罚制度，看似严格的管理下面，不仅5s问题得不到根本地解决，员工的积极性也会遭到严重地伤害。）5S活动全员参与，才能起到良好的效果。

误区5:5s活动看不到经济效益，经常会遇到高层的疑问

（希望在短期的时间内看到5s活动改善带来的效率和利润，在看不到效益和利润时，人们时常就会想到推行5s活动没有意义，经常会找些先对的接口），事实上5s活动初期的效果，更多的体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象慢慢的体现，5s活动对效益的贡献将是一个长期的过程，长期的发展。

误区6：工作太忙，没有时间做5s（这是把5s对立起来的错误认识，甚至有的说，做5s还不如多生产一些产品，嘴里总数挂着生产的重要性，这是对5s的推进不了解，这也是不推进5s的理由，其结果是现场越来越乱，效率越来越低，工作越来越忙，而工作越来越乱，这样就成了一种恶性循环的现象）。要从这种恶性循环中走出来，首先要抛弃错误的认识，认真对待5s活动，把他单做工作中的一部分，而且是十分重要的部分。

误区7：我们是搞技术的，做5s是浪费时间

（这要的想法是缺少平等的意识，心里想象清扫这类的粗活，理应是清洁工或员工来完成的，让设计人员去做5s是很大的浪费，设计人员的工资是清洁工工资的好多倍），正确的做法是，让技术人员深刻的意识到5s活动对培养员工良好意识和习惯的重要性，这也是技术人员对素质的提升。

误区8：我们这个行业不可能做哈5s（这是以一种工作经验的想法，或者还在想，我们厂在这个行业已经比其他厂做得好多了，特别是在机械加工类似的企业，这也证明有这样思想的人，可能是这个行业的专家能手，正是他们对行业的熟悉，已经形成了固定的观念，阻碍了他们的追求。他们没有想到任何的发生源是可以改变的）对于以上误区的三个转变：

1、观念的转变，管理意识的更新；

2、方法的学习，管理及改善手法的学习；

3、快捷的行动，持续推行，5S员工心理建设； 5s管理是一种行为，5s管理的对象是人、事、物 人：对于现场员工行为准则的管理要做到规划化。

事：对员工工作的方法、作业流程的管理要做到流程化。物：对现场所有物品的管理要做到规格化。

通过整理、整顿、清洁、清扫来逐步提高人的素养，5s关联的口诀：

只有整理没有整顿，物品真难找得到； 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟；

只有整理、整顿没有清扫，物品使用不可靠； 3s效果怎保证，清洁出来献一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。

第三篇：5S管理实战推行详细步骤

5S管理在企业中推行的详细步骤

5S管理在日本丰田出现并且实施出现的巨大作用，让企业管理中掀起了一股潮流，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质等，还能够成为企业管理活动有效开展的基础。以下是5S管理在企业中推行的详细步骤。

1.现场巡视

现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是： 记录问题→改善→改善后结果记录。

现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。

这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。

巡视找问题需要完成的工作如下：

①指出现场存在的问题。

②对改善的方法提出指导意见。

③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。

④和所在部门负责人约定改善实施时间。

⑤监督对所指出的问题的改善实施。

2.定点拍照

定点拍照具体方法详见第四章 推行5S活动的11个步骤。

将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。

将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。

3.问题票活动

问题票活动适用于5S活动的全过程。

问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。

问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。

问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程;难点问题的对策流程。问题票活动的开展一般按照下面的程序进行：(1)活动的准备

①问题票的印制。

②制定活动的实施办法：

明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。

问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。

对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S代表和其他对5S有较好认识的人。不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。

推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。

发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。

活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式

短期进行。

活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。

动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态;具体说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求;约定活动目标。

(2)问题票活动的实施 ①贴问题票：

在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下也可以将问题票贴上。

现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。

现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题;其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。

②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单(表FNCNC—HR—5S—10)，以便于进行管理和揭问题票时进行确认。

③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。

问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。

针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。(3)对策源活动

有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一时找不到好的对策办法等。

这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。

4.发生源对测活动

主要用于清扫活动，其实施点有： ①识别发生源的难点问题。②实施计划提出和对策实施。

当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。

(1)发生源和难点问题调查

所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的产生处等。

一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。

要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况的变化对统计情况进行维护。

(2)制定对策方案和对策计划在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容：

①规定各小组和个人在方案实施中的职责。②具体的对策方法。③方案实施的时间表。

(3)实施对策

按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容

5.油漆作战

(1)油漆作战的原因

油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。

在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S管理不好的管理现场经常会出现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对5S活动的参与热情将不能很好的保持。

经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。

(2)油漆作战的意义 ①促进员工的广泛参与。②节约成本。

③员工技能和能力的提升。④体会旧貌换新颜的成就感。⑤有利于日后保全工作的推动。

(3)油漆作战的实施

油漆作战的实施一般按照以下几个步骤

①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的内容：

决定对象区域、设备等;

对处理前的状况巨鹿、照相等;

标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等;

工具、材料的准备;

参与人员和责任分档;

学习涂刷油漆的方法等。

②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。

③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意几个问题：

选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。

注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。

注意实施过程中的安全防范。

④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。

6.红牌作战

所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。

(1)红牌的作用

①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。②红牌上有改善期限，便于查看。

③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。(2)红牌的形式

(3)实施红牌作战时的注意事项

①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。

②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。

③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。

④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌;仅仅是提醒注意的，可挂黄牌

⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。

(4)红牌作战实施步骤

第一步：红牌作战出台

成员：各部门领导。

时间：1～2月。

重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。

第二步：决定挂红牌的对象

在库：原材料、零部件、半成品、成品。

设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。

储运：货架、流水线、车辆、卡板等。

注意：人不是挂红牌的对象!否则容易打击员工士气或引起冲突!第三步：明确判定标准

什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。第四步：红牌的发型

记录发现区、问题、内容、理由等。第五步：挂红牌

间接部门的人觉得应该的才挂红牌。

红牌要挂在引人注目处。

不要让现场的人自己贴。

理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。

红牌就是命令，不容置疑。

挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。第六步：红牌的对策与评价

对红牌要跟进改善制度。

对实施效果进行评价。

可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。

7.看板作战

红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。

看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。

(1)传递情报，统一认识

①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。

②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。

(2)帮助5S管理，防微杜渐

①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。

(3)绩效考核更公开、公正，促进公平竞争

①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。

②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。

③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。

(4)看板作战的“三定原则”

①定位：放置场所明确。

②定品：种类名称明确。

③定量：数量多少名确。

要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。

5S管理在企业中推行，对企业的益处是很明显的，首选5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低体现了企业领导者对现场管理的认识的高低，同样体现企业领导者的管理水平。

第四篇：工厂精益5S、6S管理推行实战

工厂精益5S、6S管理推行实战

上海开课；课程时长：2天 ；详细公开课会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、班组长、仓库主管、6S推行干事、现场管理干部 【课程背景】

十多年专业为制造型企业实施5S/6S项目咨询与指导经验，积累大量的5S/6S实战案例与推行经验。工厂现场物品、物料、设备、工治具、模具等缺乏整体5S/6S规划，将影响公司的整体效率提升；公司的各种浪费现象及安全隐患随处可见；车间现场各种跑、冒、飞、溅、漏流等疑难杂症，总是难以根除。以上问题，唯有扎实推行5S/6S体系，向5S/6S管理要效益。

【课程收益】

借鉴外资、民营及合资企业推行5S/6S的成功经验，应用大量的实战案例，帮助参训学员得到以下四大收益：

（1）全面系统地掌握5S/6S管理实施精髓及系统方法；

（2）借鉴与分享其他工厂成功推行经验，学习标杆5S企业实施案例，缩短探索时间；

（3）学会克服实施过程中的各种阻力，确保5S/6S体系在本公司更好更快见成效，削减库存，降低成本与浪费，提升效率；

（4）掌握一些5S管理实施工具、检查考核标准、责任区域划分标准，做到即学即用，实战有效。【课程大纲】

第一部分：为什么要推进5S/6S管理体系 1、5S/6S管理是基础管理

2、实施5S/6S管理的目的与意义

3、案例：不规范的车间现场将给客户留下何种印象 4、5S/6S管理体系与其他体系运行的关系

5、案例：海尔6S管理大脚印

6、实战案例：①某德资企业如何通过推进5S管理，削减500万库存 ②某民营企业，如何通过推进6S管理，增加本年利润800万

第二部分：如何克服5S/6S实战中的各种阻力

1、工厂全员的5S认知误区分析及应对策略

2、课堂研讨：为何有些企业会出现一紧、二松、三跨台、四重来的不良现状

3、为什么企业员工会抵制5S/6S改进活动？

4、实战分享：如何变“钉子户”为5S积极分子

5、如何做好5S/6S宣导与教育培训工作？ 6、5S/6S推进的组织模式是什么？ 7、5S/6S实战推行经验分享

8、海尔成功推进6S“四个要点”与“二条铁律” 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第三部分：5S推进实战及案例分享

（一）整理（1S）推进重点及案例

1、整理推进的目的、误区及方法

2、整理推进的关键步骤

3、车间现场整理推进实施案例

4、实施工具及案例

① 废弃物处理流程及表格 ② 呆滞物料处理程序及表格

③ 车间的工具柜、箱、仓库、货架的整理实施案例 ④ 工具的废弃处理流程及表格

（二）整顿（2S）推进重点及案例

1、整顿推进的目的、误区及方法

2、整顿推进的关键步骤

3、车间现场“六定”实施案例

4、车间及仓库现场物料的“四清”管理

5、实施工具及案例分享

① 仓库整顿的四号定位法、五五堆码法、先进先出法 ② 整顿实施过程中的“油漆作战” ③ 区、柜、箱、台、架的整顿实施案例 ④ 车间茶具整顿实施案例分享

（三）清扫（3S）推进重点及案例

1、清扫推进的目的、误区及方法

2、清扫不是“大扫除”

3、如何寻找与消除“六大源”

4、车间清扫实施现场案例

5、车间、工厂、办公室的清扫责任界定

6、实施工具及案例分享

① 如何消除车间及厂区的“四漏”现象 ② 设备点检维护与清扫活动 ③ TPM与清扫实战

（四）清洁（4S）推进重点及案例

1、清洁推进的目的、误区及方法

2、清洁实施的关键步骤

3、清洁实施的现场案例

4、实施工具及案例分享

① 为何有些“标准化”改善活动难以持久

② 成功5S实施企业的“清洁检查标准”的特点分析与借鉴 ③ 如何让规定更好地贯彻与执行？

（五）素养（5S）推进重点及案例

1、素养推进中的误区

2、案例：丰田汽车公司的素养推进“三阶段法” 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3、为何说素养是一种习惯？

4、如何建立传、帮、带的企业文化？

5、清洁实施典型案例现场分享

6、实施工具及案例分享

① 上汽集团的高效班组团队建设

② 宝钢集团6S活动中的班前早会文化 ③ 天津丰田公司的OJT训练

第四部分：工厂安全管理实战

1、安全管理的重要意义

2、国家安全生产法规中的关键内容

3、日常安全管理中的“三勤”与“六到”

4、“三级安全管理”实施重点

5、如何做安全教育工作？

6、危险源及安全隐患的辨析方法

7、安全事故应急处理的“三大原则”与“四不放过”

8、案例：上汽集团的八大安全管理准则

第五部分：工厂5S/6S推行工具及实战案例

（一）如何实施工厂定置管理？

1、定置管理方法

2、定置管理实施的五个原则

3、定置管理实施现场案例 ① 车间物料定置案例

② 车间的消防设施、物品、工具、图纸架、工艺文件、量具的定置案例 ③ 厂区、车间、仓库的通道的定置实施案例 ④ 引线作战实施标准

（二）如何实施目视化管理

1、颜色管理及实施案例

2、可视化管理及实施案例

3、看板管理及实施案例

4、形迹管理及实施案例

5、标示管理及实施案例

（三）如何实施定点拍摄法？

1、定点拍摄法实施案例

2、红牌作战法实施案例

3、透明化管理实施案例

第六部分：如何系统实施5S/6S管理体系 1、5S/6S推进的组织形式 2、5S管理推进中的职责分工

3、成功实施5S的五大关键因素

4、讨论：5S推进中，如何变被动为主动？如何化阻力为动力？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 5、5S/6S推进工作中的“样板区”实战案例分享 6、5S/6S整体推进位移图

7、实战案例经验分享

① 苏州新协力集团的6S推进经验分享 ② 某著名德资企业5S推进经验分享 ③ 上汽集团精益6S推进实战经验分享

第七部分：5S/6S检查体系实施

1、如何建立厂区、车间、办公室的5S/6S检查标准？

2、如何建立5S/6S的检查小组？

3、如何有效组织巡查及打分活动？

4、如何处理巡查与打分过程中的争议问题？

5、如何使巡查结果公开化与透明化？

6、巡查结果与公司绩效考核

7、如何有效组织5S/6S成果发布会议？ 第八部分：5S/6S管理的“问”与“答” 1、5S/6S推进实战案例录像观看

2、中国式5S管理与日本式5S管理

3、疑难解答与经验分享

【讲师简介】

赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。

【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。

【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

温馨提示: 本课程可引进到企业内部培训，欢迎预约！

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第五篇：5S管理（推荐）

5S检查制度

1、目的

确保配送中心的各种工作的顺利进行，保持各种工具的方便使用，加强中心的有效管理和提高工作效率，保证各单位能有效的完成工作，提供一个方便、快捷的工作环境。

3、适用范围：

适用于各种工作环境场所和人员，对各部门的工作环境进行规范化管理和人员素质的提高，更好的管理公司事务和人员，使用公司员工养成良好的习惯。

4、工作程序

4.1 配送中心品控组品控员负责日常的5S工作检查，检查的部门涉及全部部门，特别是加工现场5S管理检查。

4.2 品控员发现不符合项，出具整改报告单，应及时要求相关部门整改和监督。

4.3 检查要求：各部门必须按5S管理工具的要求做到整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

整顿: 必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。/ 2

清扫: 清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。

素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。

4.4 检查频率：两次/月

附件：5S检查表

不合符项整改表/ 2

质量管理部 2013年10月15日