物业服务价格调整探索与实践11

第一篇：物业服务价格调整探索与实践11

目 录

内容摘要……………………………………………………………

（2）关 键 词……………………………………………………………

（2）绪

论……………………………………………………………

（3）

一、目前物业服务企业运营现状…………………………

二、积极寻找解决对策………………………………………

（一）积极寻找新的盈利渠道………………………………

1、保证合理服务标准，适当提高物业费……………

2、开展增值服务，开辟发展新路……………………

3、通过服务集成获利……………………………………

（二）加快创新步伐努力降低运营成本……………………

1、合理设置岗位，减员增效……………………………

2、整合现有资源，挖掘员工潜能………………………

3、降低能耗及日常开支……………………………………

4、降低采购成本……………………………………………

5、降低库存…………………………………………………

6、运用科技手段降低运行成本…………………………

三、结 论………………………………………………………

参考文献………………………………………………………

3）4）5）

5）6）7）7）

（7）（8）（8）（9）（9）10）11）

12）

（（（（（（（（（（物业服务价格调整探索与实践

内容摘要

物业服务价格调整是多年来一直困扰着物业服务企业的大难题。物业服务费不能适时调整，小到影响一个项目的运作和生存，大到左右企业的结构调整和战略发展。如何破解难题，怎样突出重围，已刻不容缓地摆在了企业与行业的面前。保障物业企业正常运转，成功化解因人工费、水电费、成本费等物价上涨给企业带来的巨大危机，使企业实现了可持续发展。在我的论文中，主要提到以下几个方面的问题：一是提供让业主满意的服务是前提，二是慎密的计划和周到安排是基础，三是通过公开收支状况营造氛围是方法，四是精心组织和依法进行是关键。我相信，增收节支的方法和思路还会有很多，关键在于我们要深入思考和积极实施。

关键词：物业服务 价格 调整

迫切需求却不允许物业服务企业喘息，一面是不断增加的成本，一面是涨价无门的市场环境，如何才能既保命，又能健康活下去，对于物业服务企业来说，这不仅仅是个命题作文，更是生死攸关的挑战。

目前，在物业服务企业的总运营成本中，人力成本大约占到60%-70%，工程物料成本约占到5%-10%，能耗成本大约占到10%-25%，管理成本大约占到10%-25%。综合分析物业服务企业的运营成本，人力、物料、能耗、管理成本是四个重要元素，也是维持物业服务企业运营必不可少的刚性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物业服务企业的低成本运营能力，就必须保持服务品质和业主满意度的前提下，在强化内部管理、提升组织效率、运用科技提升劳动生产率、采取有效措施节能降耗等多方面着手，形成有效的机制和体系，形成组织低成本运营的综合能力。

二、积极寻找解决对策

面对如此严峻的局面，物业服务企业如果仍旧墨守成规，仅仅压缩开支，降低服务质量，不足以从根本上解决物业服务费用快速上涨这个难题。所以，物业服务企业要生存、要发展

业服务企业也要在与业主协商一致的基础上适当提高物业费价格。

物业服务企业要想取得业主对上调管理费的认可必须做到两点：一是晒帐本，向业主公布费用收支明细，详细列出收入和支出的对比和缺口，充分说明上调的费用仅仅是维持正常运作的必需开支，而非增加企业的利润，即所谓晓之以理；二是做工作，为使多数最好是绝大多数业主同意上调管理费，要多做沟通说服工作，甚至动之以情，感动业主，相信大多数业主是通情达理的。行业中已经有不少企业已成功上调了管理费，说明此路是可行的。

2、开展增值服务，开辟发展新路

物业服务企业的收入主要是物业服务费的收取，除此之外，通过各种渠道开展增值服务也是企业探索发展新路的又一举措。家政服务、洗车代驾、电脑网络维护、绿化维养、物品配送、交通运输、用餐配套等都属于物业服务企业可以为业主提供的增值服务的范畴。当然，在开展增值服务方面，我们要考虑到三方面利益的均衡，一是要确实能方便业主，二是要让

根据企业实际和服务项目的特点以及人员一专多能的程度，合理进行机构和人员的重组，这是物业服务企业一种重要的节支方法。

2、整合现有资源，挖掘员工潜能

为了减少人员配臵，降低成本，我们还因地制宜地对公司的班组设臵进行了整合，将原来的电工、BA、机修、空调、电梯、锅炉、总降、给排水班组等组合并成三个班组，每个修理工都执有电工上岗证，将巡检和维修保养工作相结合，有效地提高了工作效率。项目上设施设备原生产厂家的一些设备型号已没有了配件，给维修工作带来了很大的难度。但我们的设备维修人员自己动脑筋想办法，通过各种途经查找大量资料，自己动手，自行找到了修理方法和解决方案。一些原本外包给其它公司的维修保养项目，我们也尝试自己进行维修保养，既增强了维修人员的实际操作能力，也进一步提高了物业服务水平。仅此一项，我们每年就能为企业节约数十万元的开支。

3、降低能耗及日常开支

优秀的开发商和物业服务企业在前期介入时就对能耗及设备设施的设臵进行科学的布局，当然实际运用中仍可能有优

我们要降低成本，不能忽视库存管理。在物业企业管理过程中，很多企业忽略了公司的库存物品价值长期保存，致使资金没有流动，成为闲臵资金。这对于我们这种微利企业来讲，实在是典型的浪费。于是，我建议物业公司公司开始研讨、调研、建流程、定制度，实现将库存物品价值降低，力争实现零库存的管理目标。

6、运用科技手段降低运行成本

近几年，物业管理行业可以利用的新技术层出不穷，利用这些新技术改造传统的物业服务设备也能达到减员增效、增收节支的目的。我所在的物业企业近几年就采用了一些新技术：在门禁安防系统方面，运用虹膜成像多功能门禁系统代替原有的多人门岗防范；在保洁业务方面，运用保洁器（洗地机、抛光机等）具代替原有的拖帕、尘推等，使工作效率得到了很大提高，减少了保洁员的需求量；在绿化业务方面，运营先进的绿化粉碎加快速发酵的技术方法解决绿化修剪物运输难的问题，这有效减少公司在绿化修剪物运输和处臵方面的费用；在设备设施管理方面，运用设备设施的运行数据远传功能解决了原来完全依靠人的督查的管理模式；在减少办公费用方面，运

参考文献：

1、《中华人民共和国价格法》

2、《物业服务收费管理办法》

3、《物业服务定价成本监审办法（试行）》

4、《成都市物业管理条例》

5、《关于利用物业共有部分经营的指导意见》

6、《关于贯彻实施<四川省物业服务收费管理细则>意见的通知》

第二篇：物业服务“管作分离”模式的探索与实践

物业服务“管作分离”模式的探索与实践

【发布日期】2012-2-27 【作者】张一民 【来源】《中国物业管理》2012年第1期

上海科瑞物业管理发展有限公司（以下简称“科瑞物业”）自2006年开始实行管理层与作业层分离的物业服务运作模式以来，已经历了五年的探索和实践路程。2008年7月，科瑞物业向中国物业管理协会行业发展研究中心申报了《“管作分离”模式下的物业服务企业管理标准》研究课题。2010年年底，科瑞物业完成了包括适用于住宅和办公楼（非居）两大类业态在内的《科瑞物业管理运作规范》。2012年1月18日是科瑞物业的十周年纪念日，在组织纪念活动之际，科瑞物业对《科瑞物业管理运作规范》作进一步的修改，形成了《物业服务“管作分离”模式的探索与实践》的研究报告。个中观点和看法仅仅是本课题研究阶段性的理性归纳，供与业内同行和有兴趣的专业人士一起探讨和论证。模式分析

物业管理“管作合一”模式的形成和现状

众所周知，我国最早引入物业管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。当时的深圳，社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。针对这种情况，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，直接招募秩序维护、保洁、绿化、工程等各类人员，进行专业培训并组织服务，使每个住宅区域形成一个独立的管理系统，全面承担起该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，这为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10多万平方米小高层商品房建筑，当时的楼价只有3000多元每平方米，而物业管理费为每月3元/平方米，物业服务中心共有约100名员工为该小区服务，在服务收费与服务标准基本相符的情况下，小区绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。可以说“管作合一”的物业管理模式对深圳的城市管理和发展以及推进全国现代化城市建设和管理起到了举足轻重的作用。

由于深圳先行于其他城市十年以上，当时形成的“管作合一”运作模式也成为全国物业服务企业的学习榜样。后来的二十年，各地的物业服务企业普遍采用通过项目管理处直接招募各类人员开展综合管理、房屋修缮服务、设备设施维保服务、秩序维护服务、保洁服务、绿化服务等。而科瑞物业改制前的绿地物业管理公司和现今的科瑞物业在2005年以前也是采用这样的运作模式。然而，多年的实践使科瑞物业越来越感受到这种“管作合一”运作模式对服务收费标准不高，经营拟向规模化发展的企业有着许多局限，特别是庞大的劳动力人群和始终不尽如人意的服务状态给企业造成了越来越沉重的压力，带来了以下问题：

第一，形成质价不对等的市场环境。与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高；其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。

第二，缺乏专业管理事务的综合能力。在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。

第三，作业人员难以成为作业能手。由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。

第四，庞大的人事管理导致低效率运行。按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。

第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩序维护、保洁、绿化、维修人员等作业层员工，多是刚从农村放下锄头，文化水平较低、专业素质较差的农村进城务工人员。显然，这些从业者与高质量的服务相距甚远。

从现实角度来看，“管作合一”的模式在实际运作中已经遇到了很多物业服务企业自身不能解决的问题。事实上，国外或境外的物业服务企业大多采取“管作分离”模式。在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业将摈弃单一的“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者。

物业管理“管作分离”模式的出现与趋势

改革开放30年来，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，服务社会化、专业细分已经成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局。譬如上海就已经形成2000多家保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、秩序维护公司等一定的专业行业规模或正在形成专业化行业，各专业服务机构已经开始承担物业服务企业的各类专项服务，市场化的物业专项服务细分格局已经开始形成。

从现实角度说，按照“管作合一”的模式在实际的运作中已经遇到了很多物业企业不能自身解决的问题。笔者所在企业接管的上海静安区大型高档社区，管理面积达27万平方米，先前开发商委托的某物业公司因种种原因无法维持小区和谐而主动退出。我们从确定接手到完全接管，过渡时间只有八天。仅按合同约定的140名年轻专业的秩序维护人选就会让任何按照常规模式运作的物业企业束手无策。但我们将这项工作发包给了一家秩序维护公司，对方在郊区设有集中的秩序维护生活基地，并用大巴接送秩序维护上下班。现在，每天早上，该公司利用大巴车将几个小区的秩序维护集中一辆车送来，派驻该小区的30多人下车列队，一路走过各个值班岗位，完成交接班手续，当队伍走出小区时，已经是30多个下班的秩序维护了，几个小区兜一圈，大巴载着下班的员工到基地休息、培训、娱乐！这样的举措，是任何一家物业公司和物业项目都无法独立去做的，也无法单独承受这样的运行成本！只有规模化、集约化的专业秩序维护公司能做到。所以说，作业层的专业化运作已经出现并且必将成为一种趋势。

事实上，国外或境外的物业服务企业管理模式大多是采取“管作分离”的。比如在台湾，秩序维护公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的具体服务事务都由这些专业公司去落实，而物业服务企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。

由此可见，在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业摈弃单一“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者，应该是行业的发展方向。物业企业管理服务应定位于“专业管家”

按照物业服务企业成为物业专项服务组织者、集约者、协调者和监管者的想法，发现一个很有趣的现实例子：无论是在过去中国的地主庄园还是在世界各国的贵族城堡，都会有一个人物管理着庄园或城堡的大小事务——“管家”，他们几乎都不是主人的直系亲属或根本没有亲戚关系，但却代表主人管理着庄园、城堡中的一切事务，主人对管家非常信任，管家的地位仅次于主人；管家自己几乎不干体力活，只是安排、指挥、监督厨子、保姆、护园等干好规定的活，在此基础上，管家能得到一份丰厚的薪水。按照“管作分离”的物业管理模式，物业服务企业就好比旧时庄园内的“管家”。“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，“管家”就好比是物业管理项目的管理层，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、维修工、清洁工等作业工人来承担这些专项服务的作业，而这些保姆、厨师、护园等就好比是物业管理项目的作业层，作业层的事务是交给有专业服务基础的人或机构来实施的。

由此，从理论上说物业服务企业应该是物业服务供应链（图1）中的服务集成商，担任专业管家角色。物业专项服务企业应该是物业服务供应链中的专项服务供方，担任专业保姆角色。

理性探索

科瑞物业从2006年开始 “管作分离”模式的变革，在公司所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，物业服务企业担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。

在这种模式下，物业管理公司主营物业项目的承接和综合管理，同时担当专项服务集成商的角色；物业公司的组织结构调整为偏重于供方管理、运作督导与品质监管；项目管理处的组织结构则偏重于业户服务与服务过程控制。在服务过程中，公司着重于通过供方管理、运作督导和品质监管，确保公司对物业管理委托人的服务承诺和更高服务标准得以实现。

首先，供方管理。科瑞物业以服务采购的形式在各物业项目中逐步将保洁、秩序维护、绿化等专项服务业务发包给了物业专项服务的专业公司，这些专业公司就是服务供方。开始，社会上主营物业设备设施维修保养的专业公司几乎没有，公司就投资组建了专业的设备设施维护公司，配备强电、弱电、暖通、电梯、建筑等各类专业的工程技术人员，使各类物业项目的日常运行维护和专业维修保养及应急处理都有了技术服务保障，由于该专业公司的规模效应和集约化运作，运行成本较“管作合一”模式下管理处分兵作战大大降低。参照这种模式，公司规定所有新承接的各类物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、保洁、绿化等专项服务实行服务采购，原有的管理项目也逐步按条线实行服务采购。

公司研究制订《供方管理流程设计》（图2），规定专项服务的采购首先要选择好服务供方，经过严格的预先评审和招投标程序，确定服务采购合同，然后在服务实施过程中强化运作督导和持续质量评价，使服务供方的专项服务始终处于受控状态之中。

实行服务采购后，公司的成本分析与预算控制就简单化了。公司按照服务供方管理流程注重对服务供方实行科学管理，重点把好“三关”，一是入门关，规定报名或推荐的服务供方必须符合入围五项原则与两项先决条件，公司从有同类物业项目、同类专项服务经验，并能达到或超过专项服务所应达到的标准的服务供方中优先择用企业诚信度高的、与科瑞物业签订《服务合作诚信、廉洁协议》的服务供方作为候选人；二是合同关，公司主管部门每年发布专项服务采购的市场指导价，招标项目管理处严格按照市场法则和公司《服务供方招标规程》进行招投标程序，在符合入门条件和已合作成功的对象中确定合作伙伴，经过严格评审程序后签订规范合同；三是评价关，公司制订完整的运作规范，每月、每季对服务供方进行质量评价，每年对服务供方进行资质评审，将实践证明合作成功的服务供方评定为合格供方，颁发《科瑞供方资格证书》，以此形式让业主欢迎的服务供方成为公司的合格服务供方和长期合作伙伴，确保公司物业服务质量符合行业规范与合同要求。

其次，运作督导。实行“管作分离”模式后的物业管理公司会面临如何设计或选用适合新情况的企业对项目的运作管理问题，科瑞物业在四年的探索与实践中已经找到了比较适合自己的运作管理模式。公司将原来的物业管理部改为物业运作部，对所属分子公司及其项目管理处实行“区域联络＋专业支持”的运作管理体制，各项目管理处原专业条线主管改为条线督导。物业运作部与项目管理处按实际运作和支持、监管等不同职责共同完成对物业项目的服务运行管理。

公司研究制订《运作督导流程设计》（图3），对在管物业项目给予管理服务、专业支持、关系协调、监督管理，帮助项目管理处按照公司的管理目标，及时做好缺陷弥补、风险防范、品质提升工作。

在物业运作过程控制中，公司制定《物业运作管理办法》和《分子公司管理办法》，职能部门及时了解各分子公司、项目管理处物业管理服务的运行状态，掌握第一手信息，作出客观评价；对有悖于服务理念、影响品牌声誉的事件组织服务缺陷弥补和质量问题预防，确保服务品质的稳步提升。同时跟踪分子公司、项目管理处管理目标对策措施及进展情况，协助和督促分子公司、项目管理处解决实现管理目标的障碍，保障公司整体关键绩效指标的实现。

最后，品质监管。实行“管作分离”模式后还有一个令业主担心的问题，就是物业管理公司把专项服务业务都分包出去了，会不会造成成本增加、责任转移、品质下降？科瑞物业的回答是不会。科瑞物业在过去四年的探索与实践中，先后把按目标命名为特色年、品质年、标准年、提升年、绩效年、深化年，每年都把服务品质的持续改进放在第一位。公司成立品质管理部，按照“管作分离”模式的需要，形成新的“体系保障＋管理处自查＋服务供方自查＋公司巡查”的服务品质保证体系。

公司研究制订《品质监管流程设计》（图4），建立和导入以质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）三项管理体系（3MS）为基础的评价与持续改进模式，设计多方、多层次密切配合的质量检测程序，确保业户价值体现、行业评价、业户满意度和第三方评价在行业内持续领先。

在服务品质过程控制中，公司制定《服务质量检查规程》和《服务质量奖惩办法》，按照服务质量检查流程、住宅小区服务质量检查表、办公楼服务质量检查表、夜间服务状态检查表等与服务供方一起严格控制服务品质，一起营运物业服务企业专业管家的服务品牌和专项服务企业专业保姆的服务品牌。

2011年，公司在2009年参加上海市质量奖评审的基础上，又参加了全国和上海的服务现场星级管理评定活动。期间，公司参评项目的管理处与服务供方一起，确定管理要求，进行过程的设计、控制和实施，开展过程的评价、分析与改进，实现过程保持，一举获得了全国五星级服务现场管理和上海市五星级服务现场管理的评审。运作实践

五年的运作实践虽不算长，但也不算短，科瑞物业借助自身管理数十个居住与非居住物业项目这样的平台，对物业服务企业实行“管作分离”模式的可行性与符合性进行了实践，并有了切身的感悟。

首先，专业管家能力明显提升。自2006年以来，科瑞物业与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等专业服务企业建立并保持了良好的合作关系，形成物业专项服务合作联盟，服务供方队伍、服务合同数、服务合同总额日益扩大（表1）。2011年，公司服务供方队伍增加到55家，合同金额达到7857万元。公司通过对服务采购管理、运作督导管理和品质监督管理的流程设计和过程控制，实践到理论，理论再到实践，不断总结完善，积累了物业专项服务的集成、组织、协调、监管的丰富经验，专业管家能力明显提升。

科瑞物业在实践中努力尝试将与专项服务企业的服务合作联盟关系逐步升级为战略合作联盟关系，相信随着物业专项服务市场的不断成熟，专业公司行业的不断发展，这种战略合作关系必将渐行渐近。科瑞物业努力与专项服务企业共同走向专业化、市场化，成为各类物业专项服务的集成商，通过提供集约化的物业服务，满足物业开发商和广大业主全方位的物业服务需求。

其次，市场竞争能力明显提升。物业服务企业实行“管作分离”模式后最明显的变化是物业服务企业的员工队伍变得精干，企业随着市场拓展其在管项目数会逐年增加，管理层员工人数会相应增加，但作业层员工人数却随着“管作分离”的深化明显下降，最终体现在项目平均人数的明显下降。我们仅以科瑞物业在沪项目数与项目平均人数对比为例（图5），2008年科瑞物业在沪项目数为24个，到2011年达到41个，由于科瑞物业从2002年起就陆续将保洁服务、绿化养护和电梯维护等专项事务发包给了专业公司，因而到2008年科瑞在沪项目平均人数为32人，到2011年在沪项目平均人数降至20人，下降比例为37.5％。

“管作分离”模式的改革还使得企业能够快速发展管理规模，增强企业综合实力。截至2011年上半年，科瑞物业在沪项目41个，共502万平方米建筑面积，若按“管作合一”的模式公司直接招募各类员工开展服务，公司员工将达到三千多人左右，而科瑞在沪包括总部人员在内只有939人，其中581人还是一些老项目没有外包出去的秩序维护等作业人员，实际在沪的管理人员只有358人。也就是说，若真正按管作分离的模式，实际是这358人管理着500多万平方米的物业项目，管理层员工的人均管理面积为1.5万平方米。如果按此人均面积推算，科瑞管理层若培养扩大到1000人，则就能管理1500多万平方米物业。目前上海市物业管理6.54亿平方米的在管总面积只要有50来家能管理1000多万平方米这样规模的企业就可以了，基本上就是上海一级资质企业的数量。由此可以推理，如果上海市一级资质物业服务企业的平均规模达到1000万平方米以上，那上海物业管理行业整体的专业能力、质量水平、集约化程度将得到显著提高，市政府行政主管部门拟调整物业服务企业数量来提高全市物业管理整体水平的期望就可能实现。当这种变革真正开始后,大量的小型物业服务企业则可以转型为物业专项服务公司，成为某一条线的服务专家,成为物业服务企业的服务供方。专业管家与专业保姆携手走向市场、走向专业，那物业管理的市场化、专业化必将指日可待。

物业服务企业实行“管作分离”模式后还可以集中精力，专注对管理人员的培养，提高管理人员的整体素质，大大增强公司的核心竞争能力。科瑞物业由于坚定不移地走“管作分离”的道路，逐年增加“管作分离”的比重，公司开办网络学院，对管理人员的培训投入大大增加（图6、7），储备干部与后备干部逐年增加（图8），这不仅保障了在管项目运作管理，提升了管理能力和服务品质，还有效促进了公司走向市场，拓展市场项目的应变能力。

“管作分离”模式不仅使得企业专注于管理层员工的管理，公司干部储备和梯队建设卓有成效，管理层员工专业素质不断提升、队伍稳定并不断壮大；而且使得公司的服务供方队伍不断扩大、专业水平不断提升。所以，当新接项目来临的时候，科瑞物业会在超乎常理的时间范围内能及时调配整套的管理层人员，并按服务采购程序确定并调遣所有专业服务供方队伍，履行起项目全面管理服务的职责。“管作分离”模式成就了科瑞市场竞争的强劲实力！

再次，物业服务品质明显提升。科瑞物业实施“管作分离”模式四年走过的历程完全可以消除业主当年对物业公司将专项服务外包而影响服务品质的担心。2006年以来，科瑞物业在实施“管作分离”的同时努力从先进物业服务企业向卓越物业服务企业进取，公司在通过ISO9001质量管理体系认证的基础上，导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系，运用卓越绩效评分准则，争创上海市质量管理奖，参加全国和上海服务现场星级评定，每年进一大步，使公司的物业服务品质持续改进，业主满意度得到稳定提升。如2007年、2008年上海市物业服务公众满意度调查科瑞物业得分及排名（表2）所示，经上海市房地系统满意度测评，公司规范现场服务状态、规范服务“窗口”，使得物业维修服务、秩序维护服务、保洁服务、设施设备运行等内容的顾客满意度指数均高于行业平均指数，近年来科瑞物业在上海市物业服务企业业主满意度排名始终名列前茅。上海市房管部门从2007年开始的公众满意度测评排名科瑞始终处于前例，平均排名在前15位，被誉为上海市金牌物业服务企业。服务品质的提升带来物业业主对科瑞物业服务品质的认可，公司物业服务费的收缴比例也在”管作分离”模式的推广中逐年提高（图9）。其中，一家有着三十万平方米，三千多户居民，管理费只有1.50元／平方米／月的世纪同乐小区，其2010年物业服务费的收缴率竟然达到了99.19%。

科瑞物业在业内和社会上的评价也逐年见好。公司在2006年被评为上海物业百强企业第三名，2007被市房地局列为“金牌服务企业”，2008被评为上海市中小企业“品牌企业”和“品牌产品”，2009获上海市质量管理奖，成为上海市3000多家物业服务企业中能获此殊荣的15家企业之一，2010年获上海市物业管理行业诚信承诺AA级企业，2011年中国物业管理协会庆祝行业30周年首次进行的全国物业服务企业100强评选，科瑞物业荣幸地名列第41位，名列上海第7位，同时获上海市物业管理行业诚信承诺AAA级企业。

2006年9月公司接管的上海国际丽都城项目时，其市场房屋平均价为2.2万元／平方米，相邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价为4.2万元／平方米。而2009年，国际丽都城项目市场房屋平均价升到4.8万元／平方米，邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价升到5万元／平方米左右。在同样的市场环境下，房价从差距2万元到2千元左右，国际丽都城项目的升幅之所以远远大于中凯城市之光项目，科瑞物业作为专业管家的优质、稳定的服务创造了和谐环境功不可没。国际丽都城在科瑞物业的物业管理服务下，连年获得所在地上海市和静安区“情系居民的‘管家人’”、“迎世博，静安最美小区”、“与业主同心－共建文明、共享文明”等多项表彰，业主们高兴地说科瑞物业与专项服务企业完全像一家人，“管作分离”后的优质物业服务充分彰显了促进物业保值增值的功效。

最后，企业经济效益明显提升。很多人担心实行“管作分离”会带来成本上升，利润摊薄，实际上是否一定如此呢？科瑞物业的实践使我们感受到，专业公司在承揽专项服务业务的同时，也承担了原本由物业服务企业负责的人员招聘、录用、培训、解聘、福利、薪酬、伤残、纠纷等大量管理成本和风险，承担了原本由物业服务企业需要购置的设备和物料。专业公司有其社会化细分后专业服务优势和集约设备工具和专业人才的优势，同等条件下与物业服务企业相比能降低一定的综合成本。所以，物业服务企业即使按实际该条线支出成本标准将作业事务外包后，对物业服务企业来说降低了企业总部的行政管理成本，对专业服务企业来说由于集约化运作同服务标准下可节省一定的成本。当然，由于目前中国营业税制的政策因素，外包成本必须包含服务供方的纳税费用，实际增加了物业服务企业的负担，所以从整体效益来看，“管作分离”模式对某一个物业项目而言，并不一定能显示出经济上有多少增长，可能在一定程度上还由于重复纳税造成成本有所上升。但对于企业整体而言，专业提升，轻装上阵，企业发展加快，整体经济效益必然大大提高！尤其是，物业服务企业每年还要面对和消化通胀加快、劳动力成本逐年高涨问题，“管作分离”后物业服务企业可以和服务供方一起来共同化解成本快速增长的困难。

在过去几年，科瑞物业的经济效益明显提升的事实充分证明了这一点，包括企业实力提升（表3）、企业效益提高（表4）和企业资产增值（表5）。规范先行

科瑞物业过去五年对物业服务“管作分离”模式及其标准研究的最大成果是已经初步形成了自己的一套运作规范，即《科瑞物业管理运作规范》。本次编写《科瑞物业管理运作规范》是在原《科瑞物业管理大全》管理篇、服务篇的基础上的修改、完善和改版，是公司管理制度由职责细化层次向管理规范层次的过渡，也是公司企业制度安排真正实现标准化管理，建立并运行标准化管理体系的前奏。

《科瑞物业管理运作规范》《管理篇》全面规范了企业本部在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有68个规范，61.74万字（示例1：《服务供方管理规程》）；《服务篇》全面规范了项目管理处在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有104个规范，71.77万字（示例2：办公楼《 工程维保服务监管规程》）；《作业指导书》全面规范了各项作业服务的内容、要求、规范与流程，成为对外包合同签订与日常作业工作的督导的依据，共有139个文件，97.79万字（示例3住宅《草坪养护作业指导书》）；《突发事件应急预案》明确了项目管理中所有可能出现的突发事件的处置规范，共有75个预案，28.78万字（示例4：办公楼《火灾应急处理预案》）。

新的《科瑞物业管理运作规范》是科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式后的又一次经验总结和理论升华，凝聚着公司运作十年来所有管理人员从事物业管理的智慧结晶，将对提升科瑞物业的企业管理整体水平和促进物业管理运作模式的变革起到重大的影响。课题深化

科瑞物业组织“管作分离”模式课题研究已有三年多了，课题组每年每完成一项目标，都会在庆幸课题进展的同时，又发现新的目标在前面召唤，物业服务“管作分离”模式下更深层次的新问题需要我们继续去研究，去探索与实践。2011年初，公司制订了《科瑞物业“十二五”服务现代化发展战略规划纲要》，决定在未来五年努力推进科瑞物业的服务标准化、运作专业化、产品系列化、管理系统化、网络信息化，以实现 “科瑞物业服务现代化”为战略目标，全面提升科瑞物业的管理水平和服务水平，在业内率先与国际水平接轨。公司在未来五年将继续坚定不移地走物业服务“管作分离”模式的道路，不断进行从实践到理论、从理论到实践的循环，更多地应用现代企业管理技术，保障公司“管作分离”模式下的物业服务持续、健康和有效运行。公司现有的《科瑞物业管理运作规范》将在服务标准化过程中再一次升级，改版，形成包括科瑞物业三至六星级服务标准在内的新的“管作分离”模式下的《科瑞物业服务企业标准》。届时，科瑞物业的企业标准体系（图10）将涵盖更多的项目业态，对规范管理服务、促进企业持续发展更具有符合性和可行性。

目前，科瑞物业除了在编制新的科瑞物业三至六星级服务标准，还在研究建立和完善对服务供方的星级评定的评定标准与评价方法，以不断深化对服务供方科学管理，使“管作分离”模式越来越成熟，越来越可行。结论

科瑞物业探索和实践物业服务“管作分离”模式，在业内率先推行物业服务管理层与作业层分离的运作方式，创新建立卓有成效的供方服务监管体系，集聚有经营管理能力的操盘手和专业监管能力专家队伍，实现物业专项服务的社会化，并形成切实可行的《科瑞物业管理运作规范》。

走过“管作分离”，科瑞物业深信业主对服务品质的需求将迫使物业服务企业资源整合，走专业管家的道路；物业服务市场化进程将带动物业专项服务的市场化，成就优秀的专业保姆；现代企业管理技术的应用将支持物业管理模式的不断创新与变革。

鉴于此，笔者认为：

第一，物业服务“管作分离”模式较“管作合一”模式更科学、更合理，更有利于促进物业服务的专业化和市场化，符合中国物业管理行业发展的方向。

第二，科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式符合科瑞物业的发展战略，五年推行“管作分离”模式的实践证明该模式具有可行性。同时该模式在物业管理行业中有可借鉴和可推广的价值，是可行的物业服务运作模式。

第三，物业服务企业应结合所在地物业服务质价相符的实际情况和所管物业项目类型与规模的实际情况选择适合自己的运作模式。特别是规模物业服务企业更应摈弃单一的“管作合一”的运作模式，实行物业管理“管作分离”模式的变革。

第四，规模物业服务企业更适合定位于专业管家，成为物业专项服务的集成商，作物业服务的组织者和协调者。物业服务企业首先要强化自身的专业管理能力和管理水平，以顺应社会化专业细分的趋势，与物业专项服务企业优势互补，共同推进物业服务的专业化和市场化。

第五，建议行业行政管理部门与行业协会通过引导企业进行物业管理运作模式的创新与变革，正确选择市场定位与服务定位，寻求适合企业自我生存与发展的商业模式，由此重塑行业的社会形象，使物业管理行业逐步从劳动密集型行业转型为管理技术型行业。

作者系绿地集团上海科瑞物业管理发展有限公司副董事长、总经理

第三篇：物业财务管理制度化的探索与实践

物业财务管理制度化的探索与实践

--从中航工业电源物业财务制度

看物业财务的规范化管理

鲁俊斌 仲 静

中航工业电源物业管理部财务管理工作，从2008年到2010年已从费用拨付型转变成自负盈亏经营型；核算形式上“由粗放划拨型转变为细化核算型”；工作性质逐步由算账向理财转化。通过一系列制度建设的实施，人员的综合素质发生了从“量”变到“质”变，实现了“质”的飞跃。引起这种变化的根本原因是领导的现代物业管理意识和创新思路。抓制度建设，关注实施过程细节，扎实落实每一项制度的实施与管理，逐步实现由计划经济形成的公益福利型后勤服务向市场经济物业管理型资本化运作的转型。走过了艰辛曲折的历程,有失败、有教训，也有今天成功的经验和喜悦。

秦岭社区的业主都经历过物业管理工作人员上门收取物业费、小区门口设立收费点、电话预约，单位催缴等收费形式，但都收效甚微。2009年受不缴费者的影响，收费率几乎为零。对此物业管理部多次召开业主代表座谈会，听取意见，从自身方面找原因，多方寻找突破口，苦口婆心劝导，然而收效甚微。究其原因关键是人们的缴费观念没有转变，计划经济时期公益福利性传统观念一时转不过弯，个别缴费人，认为老实人吃亏，不缴者照样，形成了恶性循环，导致物业收费进入死胡同。为了突破物业收费难的瓶颈，物业部的领导走出去多方调研学习，按照我公司的现行管理机制，没有现成借鉴的模式，要 1

破解制约我公司物业发展的难题，必须创建一条适合我公司目前管理机制的新模式，经过对管理方案的反复论证，可行性综合分析，先后三次上报方案，与三产服中心一同召集公司工会，企管部、财务部、国有资产投资部、宣传部、动力分厂、以及兴平市玉祥天然气公司、咸阳市广电网络公司兴平分公司、中国电信咸阳分公司多次协商沟通洽谈，在答应进驻合作的条件下，确立方案，上报公司得到了大力支持。

2010年3月15日三产服务中心就社区综合服务大厅装修工程向公司递交了专项报告，公司主管副总经理孙学京对此十分重视，要求企管部、财务部、宣传部、工会、动力厂拿出意见，企管部综合后报公司研究审批。在方案的实施与完善过程中，取得了相关部门的大力支持和帮助，企管部提供了法律、综合管理等方面的参考意见；财务部对规范收费管理，防范财务风险等方面提出了具体建议；6S办和固定资产投资部在房屋结构、安全方面提出了建设性意见；动力厂在数据对接方面提出了好的建议，社区街坊业委会广泛征询业主意见，迅速反馈，对综合服务大厅的建设给予大力帮助。

历时半年的秦岭社区收费大厅改造于2011年元月正式启用。充分体现了以人为本，客户至上的人性化服务，便利于民，使客户在得到良好服务的同时，也感受到了环境舒适和身心愉悦，满足了人们不断提升的物质生活和精神需求，使管理工作更加人性化。大厅建成后，经物业部多方沟通商洽，广电传媒网络兴平分公司、兴平玉祥天然气公司、动力厂的水、电收费等相继入厅营业，在方便群众的同时，建

立了网络系统联动机制，物业费，水、电、天然气、网络费，车辆通行证等相互制约，广大职工群众再也不为缴广电费楼上楼下拥挤排队，缴水、电费顶烈日冒严寒，买天然气东奔西跑了。实现了一站式服务，为职工群众提供了便利，在解决群众购气、买电、网络缴费、电信业务办理难的同时，也解决了物业收费难的问题。

物业管理部工作内容复杂多样，收费项目繁多，物业费、卫生费、公寓管理费，存车费、机动车辆占道停车费、外部保洁、公寓管理、社区保洁、园林绿化市容管理等等。这些费用有按季度收费、有按月收费、有年收费、有临时收费，怎样使繁多的收费项目归口？成为综合服务大厅的又一命题，收费项目归口整合，统一纳入大厅收费，经减收费人员，缩减现金流通环节，合理利用资源，盘活固定资产，收费网络系统对接，互动连接控制等，领导班子达成了共识。从2011年开始，以财务会计制度、财务审计制度为根本依据，围绕收费大厅闭环管理制定了一系列制度：票据的设计制作、票据的领用制度、收费项目信息的数据录入、收费放帐、减免退费流程等等，通过【物业管理部财务管理规定】、【物业管理部票据管理规定】、【物业管理部综合收费财务管理规定】、【物业管理部物资采购及存货管理制度】、【物业管理部综合减免退费审批规定】等，以“制度”的形式下发到各个基层部门，每个员工的岗位职责都在“制度”中明确。同时按“制度”月月考核、检查、落实，兑现。通过一年多的运营，秦岭社区综合收费大厅真正做到了企业效益、个人利益同步增长。

物业管理部部长宋智斌说：“规章制度在制定运行的初期，其关

键在于检查落实，制度一旦建立形成以后，能够起到思想教育起不到的作用”。现在物业部从上到下形成了决策、管理、执行三层管理机制，凡是决策布臵安排的工作由管理层负责督促、检查、落实、考核、奖惩，执行层负责按质量、时间节点要求去执行完成。否则将在绩效工资当中直接体现。现在在物业部形成了只要是布臵的工作或制度中规定的要求，就必须不折不扣地落实完成。

有些领导以为员工对他经常所讲的话感兴趣，其实员工只对领导检查的项目和工作作风感兴趣。物业部管理层领导抓住员工心理，结合6S管理体系的要求，把管理制度落实到实处：凡是要求做的就必须制定出具体规定，凡是规定的就必须按照规定去做好，凡是做了的就要留下记录，凡是有记录的就有人检查。

工作中，经常有人感叹一项任务布臵下去后，总有人拖着不办，到时间节点该报送的材料迟迟不到位，托到最后，急急忙忙不负责任的将材料报出；对单位做出的管理规定，一些员工臵若罔闻，习惯于我行我素。领导将此问题归因于员工的素质不高，因而经常教育员工，甚至给予很重的处罚，从而培养了一支过硬的队伍。

其实，解决执行力不强的问题，靠领导发火、处罚是没有用的。恐怕问题不在员工，而在领导检查监督不力。如果对领导布臵的每一项工作、提出的每一条要求，都进行严格的检查监督，彻底打消员工的侥幸心理，恐怕就不会出现“拿着令箭当鸡毛”的情况了。

通过物业管理部财务管理不定期的“检查落实”，收费大厅的工作在“制度”的监督检查中正常运行，各项收费工作在2012年上半

年考核中均比2011年同期上涨19.72%。把简单的事情制度化、规范化，员工不累，领导也不用为“鸡毛蒜皮”的小事分心。所有的员工都知道我今天上班要干什么，怎样干，出现问题就会有“制度”考核。制度建设——检查、落实起到了关键的作用。所以搞好物业财务管理制度是基础，运作是条件，考核落实是关键。

二〇一二年七月十五日

第四篇：价格公共服务的实践与思考

党的十七大明确提出，要加快行政管理体制改革，建设服务型政府。2008年，温家宝总理在政府工作报告中进一步指出，要在加强和改善经济调节、市场监管的同时，更加注重社会管理和公共服务，努力建设服务型政府。如何建设服务型政府，已成为当前理论研究和实践操作的热点。作为政府组成部分的价格主管部门，结合自身职能，按照服务型政府建设的要求，积极进行价格公共服务实践，开展了形式多样、内容丰富的“价格服务进万家”活动，并取得了阶段性成果。但是，同时也存在一些问题，亟需理论指导和实践提升。本文拟运用服务型政府理论，对照“价格服务进万家”工作实际，分析当前价格公共服务中存在的问题，进而提出对策建议，以期达到改进价格公共服务、推进价格主管部门服务型机关建设的目的。

一、服务型政府理论视野下的价格公共服务

从公共行政发展的历史轨迹看，人类社会行政史的演进经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的发展历程。公共行政学理论也从最初主张政治与行政分离、效率至上的“传统公共行政理论”，到强调公平观念、注重回应公民要求的“新公共行政理论”，再到用企业家精神重塑政府的“新公共管理理论”。20世纪80年代末，90年代初则产生了“新公共服务理论”和“服务型政府理论”。

服务型政府理论是吸收并借鉴新公共管理理论、新公共服务理论、治理理论等行政学理论，而提出的一系列政府治理理念。服务型政府，一般是指“在公民本位、社会本位理念指导下，在整个社会民主秩序的框架下，通过法定程序，按照公民意志组建起来的，以为公民服务为宗旨并承担服务责任的政府”。服务型政府要求政府担负起服务公民、服务社会的责任。服务型政府坚持公民本位、社会本位，政府只有有效地提供了公共服务，才能获得自身存在的合法性。建设服务型政府，就是要让政府职能由管理型向服务型转变，由政府本位向社会本位转变，由官本位向民本位转变。

在服务型政府理论视野下，价格公共服务是指政府价格主管部门以建设服务型机关为支撑，立足自身职能，以公民和组织为服务对象，发挥价格的杠杆文秘杂烩网和导向等基本功能，通过一定的载体和组织方式，为满足公民和组织在生活、生产、发展等方面的需求而采取的一系列活动。价格公共服务具有一般公共物品的基本特征，即非竞争性和非排他性。

二、价格公共服务的实践—— “价格服务进万家”

为强化公共服务意识、建设和谐社会、创造良好价格环境，国家发改委于2006年在全国部署开展了“价格服务进万家”工作。“价格服务进万家”作为政府价格主管部门建设服务型机关开展公共服务的有益探索，是价格公共服务的具体实践，贯彻了以人为本、执政为民的理念，顺应了构建和谐社会的需要，符合建设服务型政府的方向。

“价格服务进万家”上主要有以下方面内容：在工作范围上，“价格服务进万家”包括价格服务进社区、进农户、进校园、进医院、进企业、进景区、进商场等；在区域上不仅涵盖了城市和农村，也涵盖了公民生活、发展及企业经济活动等领域。在服务内容上，“价格服务进万家”包括：维权服务，保障服务对象的知情权、参与权、表达权、监督权和投诉权；自律服务，帮助经营者提高价格自律意识，规范价格行为；政策服务，制定合理的价格和收费政策，调节利益分配，促进服务对象发展；信息服务，帮助服务对象规避风险，提高效益；协调服务，化解上下游企业之间、产供销各环节之间的价格矛盾；综合服务，统筹价格主管部门内部职能作用，为服务对象提供综合服务，促进公平竞争。在工作方法上，通过出台有利于增收减负的价格和收费政策，为服务对象提供价格政策服务；通过开展价格和收费公示、畅通价格举报投诉渠道、专项检查、价格听证等方式维护服务对象的价格权益；通过建立内部考核评价机制，一定程度上推动了“价格服务进万家”工作的开展。

三、当前价格公共服务存在的主要问题

通过对照服务型政府理论与价格公共服务实践可以发现，实践工作与理论要求尚存在一定的偏差，这种“偏差”主要表现：

1、服务定位的附属化问题。当前政府的职能定位是经济调节、市场监管、社会管理和公共服务。价格杠杆是进行经济调节的重要手段，市场价格监管是市场监管的重要组成部分，价格管理是社会管理必不可少的环节。从目前的现实来看，上述三项职能在政府价格主管部门得到了较好发挥，而作为公共服务重要方面的价格公共服务，则是当前政府价格主管部门的一个“短板”。由于职能定位上的模糊，导致价格公共服务被作为开展价格管理、价格监管的一个附属品，有的甚至是被当作应付上级检查的“应景之作”，并且这种被附属化

第五篇：价格调整函（推荐）

关于价格调整的函

：

由于近期原材料产品价格上浮，导致我公司生产成本持续上涨，现根据目前原料成本对产品价格作出以下调整：

**产品由原价5400/吨，每吨上浮200元，即5600/吨。以上价格自2016年5月起作出调整。

由此给贵公司带来的不便烦请予以理解。

2016年4月25日