1.4双捷中学内部控制工作组织及业务流程再造

第一篇：1.4双捷中学内部控制工作组织及业务流程再造

双捷中学内部控制工作

----组织及业务流程再造

2016年10月

（一）不相容岗位管理和工作协调机制：

1.会计主管岗位、审计员、出纳员、资产管理员等岗位，以及预算编制、审批、执行、评价等岗位为不相容岗位，其工作职能应当相互分离，避免混搭。

2.因缺少专业人员或专业人员因病因事暂时离岗等原因导致不相容岗位必须产生工作交叉的，必须报学校批准，采取必要的防范措施，相应岗位人员必须对相关业务负责。3.完善工作协调机制。采购活动中的采购单位负责人为项目协调人，招标负责人或财务科长为程序协调人，分别负责采购项目和采购程序的协调工作。总务处主任为收费协调人，负责收费协调工作，主要协调单位为财务科、各年级（班级）、招生办公室。

（二）收支管理机制：

1.收入管理机制。总务处主任负责收费标准掌握和处室层面的协调工作，财务科长负责财务科目协调，出纳员负责收款，会计主管负责票据、会计核算和收入上缴。

2.审核机制。（1）预算审核：支出审批前须经预算管理员审核，预算外支出项目须办理预算变更手续。（2）领导审批：处室负责人审批主要对真实性、效益和管理措施负责；分管领导审批主要对必要性、合理性负责；校长审批主要对程序完整性、科学性负责；会计审核对票据和凭证的真实性、完整性负责，并发挥监督职能；经办人（含验收人）对支出的性能、数量和质量负责。

3.支付机制。（1）学校按规定落实国库集中支付和使用公务卡支付，按规定落实政府采购，总务处负责流程管理。采购部门负责立项、审批、验收、发票等，总务处负责招标、合同等，财务科负责支付。在支付前采购部门负责提供完整的审批手续、票据、合同等，财务科协助采购部门做好财政审批事项。（2）总务处负责政府采购的预算、计划、批复文件、招标文件、投票文件、评标文件、合同、验收证明、票据复印件等采购文件的管理，以及建设图纸、日志、图片音像资料的收集和管理，同时按会计支付科目需要交财务科用于支付，相关资料要按时报学校档案室归档。

（三）资产管理机制：

1.三级资产管理体系。（1）学校国有资产管理领导小组负责全校国有资产管理工作的领导，资产总管理员和资产会计在学校领导小组的领导下负责资产台账、实物管理、制度制定、资产清查、业务培训工作。（2）各部门应至少配备一名资产管理员，负责建立本部门资产实物台账和日常管理工作。资产出借必须经部门负责人或授权人签批。（3）资产使用人负责资产使用过程的管理，对资产的作用、损坏、遗失承担责任。

2.贯彻管理先行原则。采购部门负责人必须在资产购置前确定物品管理人、使用人、存放地点、管理措施。成套仪器设备购置前必须做到管理制度先到位。

3.资产购置记账。资产购置在验收入库后、报销前由经办人填写《资产购置清单》交由资产管理员记资产账。

4.资产清查。（1）对账：财务科每半年对当年购置资产进行对账，作为会计核算的一个组成部分。（2）清查：学校每年对资产进行清查，做到账账相符、账物相符。（3）资产移动和借出必须办理审批手续，并由资产管理人进行登记。借出时间一般不超过30天，否则应重新记载。（4）资产管理人负责移动或借出资产的管理和追缴，遗失或损坏的，由管理员处置，并及时向资产总管理员提交《资产减损报告》。使用人对资产损坏或遗失负责，赔偿损失。（5）学校资产总管理员会同资产会计每年度统计提交《资产统计报告》，具体说明资产统计情况、使用情况、管理情况。

5.资产报废与核销。资产报废由管理员提出建议，经专业人员查验确认，学校分管领导批准核销。已报废或基本丧失功能的资产应该在本年度内及时核销。

（四）建设项目管理机制。

1.小型基建维修项目（单项投资5000元以下）由总务处或其他责任单位提交报告，学校领导研究审批。报告书应说明项目的必要性、投资预算、时间、负责人。审批应至少由单位负责人、分管校长、校长等三人以上签字确认。项目实施、验收、支付文件拟定等环节由总务处负责，决算、支付、审计等由财务科负责。

2.大型基建维修项目由责任单位提出建议，总务处提交报告，学校办公会研究确定。决策、立项、预算、审核、实施、支付、验收、决算、审计等环节完全按照政府采购（招标）和工程管理流程进行，依靠财政、审计主管部门办理。

3.总务处负责基建维修项目的档案管理工作，须按支付程序向财务科及时提供支付材料，及时将基建维修档案归档。

（五）合同管理机制。

1.合同类型。涉及学校办学行为的合同主要包括基建维修合同、采购或服务合同、聘任合同、合作办学合同、租赁合同、外事合同等。

总务处为基建、采购、租赁等经济合同管理部门，办公室为聘任合同管理部门，教务处为合作办学合同管理部门，外事处为外事合同管理部门。为规避办学风险，学校拒绝与任何单位或个人签订担保、借贷合同，慎重签订投资、租赁、合作办学合同。2.签订合同必须满足下列条件：

（1）有项目报告并经学校办公会（校务会议）研究通过。（2）有明确的政策法律授权或经过上级主管部门批准。（3）有经过授权的本校正式职工担任项目负责人。（4）有具体有效的管理措施。

（5）有专家或专业机构的论证报告和风险评估报告。

3.学校针对具体项目成立论证或审定专家小组，具体负责合同的评估论证工作。学校办公会研究合同前必须通过专家组评估论证。专家组一般由5—7人组成，其构成为：（1）学校相关部门业务负责人或专业教师。（2）专职财务或审计人员。（3）法律顾问（大型项目选用）。

（4）社会专业机构专家（大型项目选用，必须确保与本项目决策无关）。（5）本校或上级纪检人员。

4.合同管理部门负责按照《合同法》和相关政策履行合同管理职责，加强保密工作，处理合同纠纷。凡涉及合同管理中的问题，合同管理部门都应及时向学校提交报告，依法及时处理。5.学校每年对合同进行一次评估和清理。所有合同必须及时归档。合同归档时，除文本外，须附加会议记录、审批材料、论证（评估）报告、执行日志等材料。对有问题的合同、到期的合同必须及时处理。

第二篇：3.1双捷中学内部控制工作

双捷中学内部控制工作

---权力机构的构建 2016年10月（1）成立督查组 组长：梁日强（校长）副组长：李 军（副校长）

成员：刘贵勋（总务处主任）陈仕保（总务处副主任）黄 章（总务处副主任）陆达国（出纳报账员）余志华（教师代表）王建成（教师代表）关素琴（教师代表）

（2）成立学生会，负责学校收费监督，公布监督电话（06622210139）。

8、建立校长“五不直接分管”制度。

学校校长总领全局，实行“五不直接分管”。实行副校长、副支书分管具体工作。

学校办公室工作由校长梁日强直属。学校财务工作、总务工作由副校长李军分管。学校党务工作、团组织工作、工会工作、妇委会工作周业豪书记分管。学校教务工作由副校长罗良分管。学校政教工作、安全工作由副校长张朝略分管。

三、展开部门协调、做好工作过程的监督工作

1、学校基础建设及校舍维护维修工作：

由总务处提出方案，再由分管副校长提交学校一级班子会研究，得出最终方案。最后由所有班子签名后，按照程序及规定超过5000元的上报教育局，得到批复后由总务处具体负责实施；不超过5000元的由总务处具体开始实施。工程结束后，由总务处做出付款清单，分管副校长负责提交一级班子会研究讨论，最后签名之后，分管副校长将相关材料交由学校财务室具体做付款工作。从而整个过程得到全程监管，达到内部控制的目的。

2、采购工作：

首先，学校成立以校长为组长的采购小组，具体负责采购工作。

各处室需要采购的物品：由处室提出方案，由分管副校长提交班子会研究，决定是否采购。再由采购小组根据政策具体实施采购事宜。采购之后由采购小组具体验收合格后交由处室使用，资产由学校资产管理工作人员具体按照规定管理。

采购时，如果是政府采购项目，严格报送教育局采购办。如果是自行采购项目，由采购小组按照询价规定具体操作。从而达到内部控制的目的。

食堂、小卖部的采购工作：由采购小组具体进行询价，然后与供货商签订供需合同，让供货商送货上门。货物到后，由学校派专人负责验货，合格后在场人员都必须签字认可。最后由学校食堂、小卖部具体负责人员入库具体管理。

3、经费管理工作：

首先，学校除财务室之外的任何部门不得收取任何资金。

财务室只能收取学生教辅费；可以收取其他单位或个人对学校的各类捐款。做到应收尽收。从而达到控制其他部门、班级等乱收费的问题。

经费支出工作上，做到专款专用，由财务室具体监管。做到对学校的每一分钱的开支都能有效监管。

第三篇：银行内部业务流程再造R

银行内部业务流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程（也称为后台支持流程）。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

（一）对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上，内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率则高达95％。

（二）业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

（三）组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人

力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

（一）建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。

（二）流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实

改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

（三）组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司业务流程

再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

四、结语

银行BPR涉及到信贷管理、计划财务、信息技术各个方面，但是各个方面的发展是不均衡的，在不同的时期所需改进的管理要素也不同。国有银行需要定期或不定期地改进某些局部流程而实现管理革新，并全面而均衡地优化银行的整体业务流程。只有加快推进流程再造，推动整个经营模式、管理体制的全面、深入改革，迅速提升服务和管理能力，才能真正从容应对国际先进同业的竞争挑战。

第四篇：1.1双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

双捷中学内部控制建设情况相关的工作机制

2016年10月

（一）学校内部控制（以下简称内控）领导小组职能： 1.研究制定规章制度。

2.统一指导和协调各业务组开展工作。3.开展业务培训。

4.评估各部门、各业务组、各流程工作情况。5.研究制定内控处理决定。

（二）领导班子的内控职能： 1.落实加强内控的措施。2.研究制定预算。3.审订大型投资项目。

4.确定管理岗位人选和职责。5.研究确定办学资源分配方案。6.研究确定责任追求和处理意见。

7.领导成员对决策事项的内控负领导责任，对分管工作或项目的内控负直接责任。

（三）学校决策的内部控制流程：

1.学校相关单位（处室、年级、业务组）提交预算、采购、资产分配、岗位管理等初步方案。

2.分管领导主持相关论证会议，研究初步方案。

3.分管领导向办公会（校务会议）提交方案，进行研究，形成决定。4.重大问题提交领导小组研究决定。

第五篇：XX公司财务报告内部控制业务流程

XX公司财务报告内部控制业务流程

一、业务目标

1战略目标

1.1树立公司遵纪、守法和维护公司股东、债权人及其他利益相关人合法权益的公众公司的良好形象。

2经营目标

2.1保证及时满足公司会计信息使用者的需要。

3财务目标

3.1保证财务报告的真实、完整、准确与适当披露。

4合规目标

4.1保证财务报告的编制符合国家规定以及上级部门的要求。

4.2保证财务报告的编制符合公司内部会计政策、会计制度的要求。

二、风险评估

1战略风险

1.1未按要求编制财务报告损害了公司遵纪、守法和维护公司股东、债权人及其他利益相关人合法权益的公众公司的良好形象。

2经营风险

2.1财务报告编制不及时, 导致信息披露的延误和未能满足各方信息使用者的需要。3财务风险

3.1报表内容不完整、不真实，数字计算不准确，报送不及时。

3.2操作失误，导致财务报告存在错误以及信息失真。

4合规风险

4.1不符合规定编制财务报告，导致相关部门处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1布置、落实编制工作

1.1财务总监每年12月中旬根据上级会议精神组织召开公司财务决算会议，具体布置和落实决算工作；月度、季度财务报告按照有关要求进行。

1.1.1明确财务报告编制工作的要求。

1.1.2布置财务报告编制工作，明确各职能部门的职责以及相互间的配合、责任人、具体/

4联系人等。

1.1.3讨论财务核算方面的相关会计政策和信息披露等监管政策方面的变化及其对财务报告的影响。

1.1.4与会计师事务所讨论确定财务决算报告审计的时间安排等。2重大事项上报核准

2.1计划财务部应在决算期末一个月前，将拟在本年决算中处理的重要的会计政策和会计估计变更以及重大会计差错的更正等会计调整事项，经财务总监审核批准。

2.2计划财务部应在决算期末一个月前将拟在本决算中处理的清查盘亏损失等，经财务总监审核批准，总经理、董事长签字后报税务部门核准、备案。

3全面进行财产清查，核实账目并进行相关账务处理

3.1计划财务部清查核实货币资金、应收票据、应付票据、应交税金等。

3.2生产部和资产占用部门盘点核实固定资产及其他占有和使用的实物资产。

3.3财务部、市场部（含物资采购中心）等部门函证、核实各项往来账项。

3.4计划财务部核实长、短期投资并正确计算权益。

3.5计划财务部核实银行借款并预计应付利息。

3.6计划财务部员核对总账和明细账，保证账实相符。

3.7清查盘点、核实结果报公司审核批准后，计划财务部进行相关账务处理。4编制财务报表

4.1计划财务部报表编制人员根据《企业会计准则》、《企业会计制度》以及上级部门的具体要求，编制财务报表草表。

4.2财务报表草表经计划财务部负责人对照预算以及各项经济指标完成情况进行审核、修改后，报财务总监审核；

4.3总经理、董事长审定签字形成正式财务报表。

5财务报告的审计

5.1财务报告完成后，计划财务部应当按照公司的规定和财务报表审计工作方案，配合审计中介机构做好财务决算审计工作，及时研究审计查出的问题。

5.2计划财务部应做好审计查出问题的整改工作

5.3会计师事务所的审计报告征求意见稿应报公司财务总监和董事长审阅，并签署意见。计划财务部负责人根据有关意见与会计师事务所沟通、交流，并将沟通情况向财务总监和董事

长反馈。

6财务报告的审定和上报

6.1财务报告完成后，计划财务部应将月报报公司财务总监或总经理、董事长审批，季报和年报报公司财务总监或董事会审批，经审定后由计划财务部负责人、财务总监、董事长签字并加盖公章后上报。

7监督与检查

7.1对财务报告编制情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。

7.2对财务报告编制情况进行专项检查的内容包括但不限于：

7.2.1财务报告编制业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查有关财务报告编制是否存在不相容职务混岗的情况。财务报告编制业务不相容岗位一般包括：个别财务报告的编制与审核；合并抵销分录的编制与审核等。

7.2.2财务报告编制授权批准制度的执行情况。重点检查财务报告编制业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

7.2.3财务报告编制责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

7.3计划财务部为财务报告编制的归口管理部门。

7.4审计监察室应在财务报告编制的过程中进行不定期或定期的检查，并将检查情况和有问题单位的整改情况上报董事会。

7.5董事会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部门，对存在问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的应及时调离岗位。

四、相关制度目录

1财政部《企业会计制度》

2企业会计准则第30 号——财务报表列报

3企业会计准则第31 号——现金流量表

4企业会计准则第33 号——合并财务报表

5上级部门的有关要求

五、主要控制点相关资料

1现金盘点表

2银行存款余额调节表3存货盘点表

4固定资产清查表

5资产损失、报废申请表6财产清查报告