降低酒店员工高流动率建立稳定协调的劳动关系

第一篇：降低酒店员工高流动率建立稳定协调的劳动关系

降低酒店员工高流动率建立稳定协调的劳动关系

企业要保持持续稳定协调的发展，员工特别是优秀员工是企业最为宝贵的财富。随着社会经济的不断发展，酒店业方兴未艾，一些国际知名的酒店集团纷纷登陆中国。随之而来的是酒店人才的市场竞争越来越激烈，在酒店劳动力市场资源相对不足的新形势下，酒店员工流动的速度不断加快，一些高学历，年纪轻，饭店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。频繁的员工流动和优秀员工的流失是很多酒店面临的一个紧迫而现实的问题，严重影响到员工队伍的稳定和服务质量的提高，这对于企业建立一个稳定协调的劳动关系无疑是一个挑战。

一、酒店员工流动率过高是影响稳定协调的劳动关系的主要原因

任何一个企业都非常重视自己的员工，酒店当然也不例外。然而员工的高流动率一直是困扰酒店管理者的难题，也是建立稳定协调的劳资关系首要解决的问题。我们知道，在其他行业，正常的人员的流失一般应在5%~10%左右，效益较好的国有企业比这个比例更低。作为劳动密集型服务行业，饭店的流动率不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2~5星级饭店人力资源的一项调查显示，从1994年至1999年，饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%，有的酒店甚至高达45%，这种情况在酒店的高学历员工队伍中更为突出。员工的高流动率破坏了酒店稳定的经营状态，给饭店带来的消极影响也是多方面的。

1、直接导致服务质量不稳定。员工的高流动率，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量难以保证甚至下滑，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作胜任岗位，因此，往往难以保证原有的服务水平。

2、培训和经营成本的增加。一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。在美国，饭店的小时工平均培训成本约为1500美元。而随着培训日益受重视，培训成本将大大增加。

3、客源的流失。很多员工掌握的客户资源信息会随着员工的流失而丢失。此外，熟练员工一般会在顾客中留下很好的印象，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，这样一来销售人员和老员工的出走很可能会带走客源。

4、饭店品牌的损害。员工的流动现象对饭店自身信誉产生负面影响，会损害饭店的品牌形象。

二、员工流失的主要原因

员工为什么会频频跳槽呢？通过与饭店离职员工交流并了解其他酒店的一些情况，我们 发现员工流失的主要原因归结起来主要有以下几个方面：

1、酒店业市场竞争激烈，利润率下降，管理者往往会用控制员工薪资待遇的方法来节约成本。而就业机会的增加和员工追求个人发展心态的强烈愿望，促使一些高素质人才流向有发展前途的企业。

2、酒店用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光，不能把用人和育人两者结合好，仅把员工看作是一种成本而非一种资源，用工机制不活，员工看不到晋升或加薪的的希望，服务员几乎成了吃“青春饭”的岗位，缺乏成就感和归属感。

3、激励机制不合理，管理制度不完善。国有或行业酒店论资排辈、任人唯亲的用人制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工的积极性受挫，一旦有了薪金待遇、发展机会比较好的就业机会，他们往往选择跳槽。

4、员工与高层管理人员思想沟通渠道不畅，存在隔阂，员工受重视、受尊重不够。

5、员工归属感普遍差。酒店的文化建设和以人为本的理念停留在口头上，并没有真正落实到位，员工福利待遇、工作条件、文化生活得不到及时改善和提高，部分员工享受不到养老保险、医疗保险等应有的保障。

三、大力实施“人本管理”，建立起稳定和谐的劳动关系

市场的竞争从根本上来讲就是人才的竞争，企业如何才能在人力资源的竞争中取胜并建立起一个良性的、稳定的、和谐的用人机制呢？这就必须在员工管理上创立新思路。

我们知道，专业的酒店管理者都深知员工对于酒店生存和发展的重要性，然而，为什么却只有一小部分的酒店能够将优秀员工留下来？有调查显示；职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素，所以很多酒店主张制定职业生涯规划，完善培训制度等做法，但是在实际工作中的成效却不是很理想。酒店要想留住员工，还必须以酒店文化建设为基础，从细微之处入手，实行“人本管理”，不断采取措施，增强员工对酒店的忠诚度，使酒店真正成为员工之家，员工是酒店的主人，宾客是来家做客的客人，只有家庭和睦协调才会财源广茂，蒸蒸日上。

1、建立稳定和谐的劳动关系，必须树立专业化的酒店管理理念

美国罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯总结其成功之道：“企业滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放在第一位。”所以，酒店的管理者在经营管理过程中首先应关注的是员工的状况，员工状况好，心情舒畅，他（她）才会去真诚的面对宾客，发自内心的为客人服好务。

2、建立稳定和谐的劳动关系，可以将部分优秀员工留在一线

优秀员工是指那些满足以下几项特征的员工：1）胜任工作，对企业有价值；2）受到良好的全面培训；3）高度的工作责任感；4）有利于保持酒店长远发展的能力。一般的酒店，如果一名员工在一线普通服务员的岗位上做得非常好，那么，酒店就会将其晋升到领班或者其他高一级的岗卫上去。然后，再招聘一线员工，再培训，再晋升。如此循环，不仅造成培训费用的增加，也造成一线员工流动频繁，服务质量不稳定。

在酒店内部，有部分员工可能并不看重职业发展，但是很看重工作的环境和薪酬。对待这样的员工，酒店应该通过一定的手段将他们留在基层，比如给予员工高工资，高奖励而非晋升。获得了高工资的优秀员工自然会忠诚于酒店并向顾客提供高质量的服务。这样一来，不仅酒店的人力资源成本得到降低，员工更加成熟，能够高效率地开展工作，同时酒店的服务质量也能得到保证，顾客满意度得以提高，建立起对酒店的忠诚，酒店的获利能力也得到了加强。

3、建立稳定和谐的劳动关系，要完善多样化的激励机制

在中国，很多的酒店争先恐后地评星级的酒店以提高酒店的档次和品牌知名度。在酒店内部，也可以开展给服务员评星级的活动。酒店可以按照一定的标准评出三星级、四星级、五星级的服务员。严格按照不同等级的服务员给予不同等级的工资待遇，即基本工资与员工等级直接挂钩，从而达到激励员工的目的。同时，这种做法还可以在很大程度上满足人对于精神满足的诉求，员工也会因为自我实现需求和尊重的满足而留在酒店。

4、建立稳定和谐的劳动关系，要加强员工管理技巧

人本管理理论指出：员工真正关心的不仅仅是薪水，而是自己是否有较好的发展前景，是否受到了尊重，自己在企业中的作用是否重要等心理需要。而在很多酒店中，管理者要求下级员工对其绝对服从，使员工不得不用比对待客人还要谨慎的态度来对待上级，当发现员工在对客服务中出现错误的时候，管理者往往采取严厉的批评和经济处罚，容易使员工产生较大的心理压力，长久下去必然会产生抵触情绪和不满。这样一来，员工不但不能以良好的心态来为客人提供真正高水平的服务，而且还会因为无法承受压力而选择离开酒店。

5、建立稳定和谐的劳动关系，要强化酒店文化建设，使人性化管理和理性化管理更好的结合

留人要留心，酒店除了在薪资待遇上合理，在精神上还应给予员工鼓励和激励。例如：组织管理人员、优秀员工到其他高星级饭店参观考察，每年举行一次员工聚餐，给员工送生日蛋糕，为外地员工提供宿舍，建立员工阅览室等，以增强员工的思想交流和心灵沟通，不断为员工充电，参加职业技能鉴定，适当的进行轮岗换岗等；还应充分尊重员工，信任员工，融洽人际关系，实现员工个人价值与酒店价值的统一，提高酒店人力资源的稳定性。此外，饭店管理者要具有优秀的管理水平、领导艺术、人格魅力，这样才能使员工对管理者实现“服从”（权力作用）、“服气”（能力作用）、“佩服”（人格作用）的逐级升华。

6、建立稳定和谐的劳动关系，要打破员工聘用上的单一年龄结构

国内酒店一般对聘用员工都有年龄、身高、相貌上的种种限制，而国外的很多酒店，员工年龄并没有像中国酒店通常的“年龄在25周岁以下”等条件的限制，我们不难看到头发花白的员工为客人提供直接服务的场景。事实上，年龄比较大的员工由于具有丰富的工作经验和人生阅历，能够更好地理解顾客，从而提供更人性化的服务来满足客人的需求。酒店应该从单一的年龄结构中走出来，招收中青年员工，比如招收能力强的中年下岗职工，经过一段时期的培训，她们往往更适合酒店的岗位。

总之，建立稳定协调的劳动关系，合理控制酒店员工流动率是确保酒店服务质量和获得较高利润的前提，稳定协调的劳动关系又必须以遵守劳动法的有关规定为基础，在切实保障员工利益的条件下，通过富有特色的酒店文化和人性化管理，吸引人才，留住人才，用好人才，促进企业和谐、稳定、健康发展。

第二篇：国外学者论降低员工流动率

第23卷第6期外国经济与管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-4950(2001)06-0025-03 国外学者论降低员工流动率 邓桂枝

(中山大学管理学院,广东广州510275)

摘要: 员工的高流动率一直是困扰企业的一个难题。要解决这个问题,我们首先要 分析影响员工流动的因素,分析如何降低员工流动率,留住优秀员工。本文概述国外学者有关 影响员工流动因素的研究,同时阐明应该如何留住优秀人才。

关键词: 员工流动;流动率;流动因素

安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,员工流动(turnover)是指

人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,员工流动包括自愿流动和非自愿流动,其中非自愿流动的原因大 多是被企业解雇或被迫辞职,而自愿流动则是出自员工个人的原因。贝文(Bevan,1987)指出, 员工流动会造成企业的技术和经验流失,会严重影响企业的竞争力和生产效率。过高的员工 流动率会给企业带来严重的影响。安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降;高员

工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力,由于员工和 顾客间的交往决定于顾客的满意程度,因此最终又会影响企业的成功。

美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研。结果显示,如

果员工流动率降低10%,顾客流失率就可以降低1-3%,营业额就可增加5-1·5美元。调研 结果又非常令人震惊地显示,即使将员工流动引起的损失按最低数额估计,员工流动率降低 10%,这两个公司每年节省的费用可超过利润总额。汪纯孝等(1999)指出,员工队伍的稳定会 直接影响顾客的满意程度,员工在企业工作的时间越长,学到的知识和技能就越多,就越了解 顾客的需要,越熟悉企业的经营情况和业务工作,也就越能为顾客提供优质服务。由于顾客并 不直接接触管理人员,而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系。员工跳槽后,顾客与企业的关系也会随之破裂。企业就必须再花费大量的时间、精力和经费来 招徕新顾客。

员工流动不仅给企业带来了巨大的成本,企业必须为此付出高额的招聘费用,同时也降低 了企业产品和服务质量,给企业带来不可估量的损失。因此,如何降低员工流动率是很多企业 收稿日期:2001-04-18 作者简介:邓桂枝(1978-),女,中山大学管理学院硕士研究生。

·25·所面临的一个重要问题。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)认为,员

工的流动使企业增加了五大类成本:分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成

本,这五类成本每类又是由几部分组成,详见表1。表1员工流动的成本类型

分离成本:招聘成本:选拔成本:雇佣成本:生产损失成本: 辞职面谈成本广告成本面试费用(包括多 次面试)行政管理费用 工作安排费用 空缺成本

离职前的生产损 失成本

各种手续成本付给中介机构的 费用

对应试者的学历 和资格的检查费 用

上岗培训成本新手的失误和浪 费带来的成本 对员工的补偿费 等

申请者及招聘人 员的车马费

体检费正式培训成本管理混乱带来的 成本费用等

杂费等行政管理费用等制服成本等

资料来源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

将员工流动的成本进行量化是很困难的,但是上述模型可以让我们看到,员工流动带来的 成本不仅包括可见成本,如招聘成本和选拔成本;同时还包括很多不可见成本,如生产损失成 本等。由此可见,员工高流动会给企业造成巨大的损失,减少员工流动势在必行。

一、影响员工流动的因素

关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。贝文(Bevan, 1987)认为,对于员工流动,公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动,而 且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。崔喜(Tracey,2000)认为, 员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任,他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条 件差,而工作要求又很高;最后是报酬低。

汉姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密 切相关的因素,包括:(1)性别;(2)年龄;(3)家庭负担;(4)对工作的满意程度;(5)对工作的期 望;(6)物质补偿;(7)业绩和提升机会;(8)工作的复杂程度;(9)企业的激励措施等。根据美国 财产与灾害保险业1991年进行的一次调查,30%表示不满的员工表示他们会离开本企业。与 满意的员工相比,不满的员工离开企业的可能性要高3倍。这说明员工对企业是否满意是决 定他是否离开的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)认为,影响员工流动的因素

包括明显因素和不明显因素,其中明显因素包括:(1)年龄;(2)收入;(3)工作性质;(4)个人发 展事业的决心;(5)预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别;(2)种族;(3)婚姻状况;(4)家庭人数;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前调动工作的经 验等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影响员工流动的因素包括:(1)工作报酬;(2)工 作的挑战性;(3)培训和提升机会;(4)社会经济状况;(5)工作时间安排;(6)工作责任;(7)工作 自主权;(8)工作保障和职业发展机会等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)则发现,影响员工流动的因素,除了报酬、工作预期等因素

外,管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化(员工流动文化)也是影响员工流动的重要原 因。所谓员工流动文化,是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观。

二、如何降低员工流动率

在如何降低员工流动率的问题上,阿洛兹(Claudio Fernandez Araoz,1999)认为,招聘适合

企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工 是防止员工流动的最好办法。他指出,目前的招聘工作存在10个缺陷:(1)招聘方式被动,经 常不是根据工作需要而是根据前任职员的特征来招聘新员工;(2)盲目追求高素质,一方面拒 绝了大量合适的员工;另一方面,员工进来后往往觉得难以发挥自己的优势,最后还是选择离 开;(3)以偏概全的评估方式,员工某一个方面不行,就会遭到全面否定;(4)以表面现象为依 据;(5)过分相信履历,而没有经过严格的验证;(6)招聘人员有个人的感情因素,即“光环效 应”,如“他很像我”;(7)招聘人员不是根据企业客观需要而是根据上司的个人偏好来招聘员 工;(8)面试的问题设计不合理,没有针对企业需要的能力素质来提问;(9)重视智商,而忽视情 商;(10)任人唯亲,将自己熟悉的人而不是有能力的人招进来。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承认招聘的重要性,并认为,要留住员工,必须改善招聘甄选的过程,包括个性测试等, 找出更合适本企业的员工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住员工,企业必须做到以下几点:(1)企业要明白硬留住员工是不可能的;(2)将吸引和留住员工当作最重要的管理决策;(3)制 定企业政策,扩大本企业在员工市场的吸引力;(4)让一线管理人员负责吸引和留住自己需要 的员工;(5)创造正确的员工价值观,摸清员工在这里工作看重的是什么;(6)给员工提供学习和自我发展的机会,辅以职业发展计划,对员工的提拔应根据他对公司的贡献,而不是他本身 的素质;(7)对员工的自我发展提供信息和支持,帮助员工评估自身的价值;(8)提供现实的工 作预期,为新员工提供正确的信息,降低雇佣初期的流动率;(9)给员工创造挑战和增加工作经 验的机会,这是很多员工所看重的;(10)培养、挑选人力资源管理人员应该具有四个能力:对战 略资源的管理能力、人员政策和经营管理能力、人员配置管理能力和应对各种变化的管理能 力;(11)在企业内部建立优秀的员工队伍,利用职位晋升计划,对新产生的工作岗位要多从内 部招聘和提升。

兰考和陈贝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)认为,对新员工进行传帮带是 留住员工的重要措施,传帮带是指对员工专门指定导师进行各方面的指导。导师可起到三个 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他们发现,曾经受过传帮带的 员工比没有受过传帮带的员工更关心企业,对企业的工作更满意,更愿意继续留在企业工作。因此,企业应该设置正式和非正式的传帮带程序,同时还要设计各种反馈和评估系统,高层管 理人员应给予支持。

伯特勒和华尔特鲁伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)则认为,职业塑造是留住

员工的一个好办法。所谓职业塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排 员工的工作,设计员工的职业发展道路。他们认为,有能力、现时工作做得出色的员工不一定 满意自己的工作,而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动,所以管理人员 应该了解员工的追求,根据他们的追求来进行职业设计,降低员工流动率。

以上这些论述大多是国外学者对此问题的一些看法,中国的企业有其特(下转第43页)·27·国家医疗生育(1)伤残(2)养老金(3)工伤和职业病(4)失业补助(5)家庭补助(6)不专门用于某个特殊部门的缴费(7)英国

E:0%(周收入<75欧元)3%(75欧元<周收入<135欧元)5%(136欧元<周收入<190欧元)7%(191欧元<周收入<258欧元)10·2%(周收入>259欧元)S:0%(周收入<75欧元)2%×75欧元+10%×(周收入-75欧 元)(周交纳费)P:没有

实物补助几乎全部由税收提供

税收交纳,已包括在(1)、(2)和(3)中税收没有

注释:

E:雇主缴纳的社会保障税;S:雇员缴纳的社会保障税;P:年封顶额。

*保险费因行业风险而异。

资料来源:转引自法国参议院报告《欧洲的税收竞争》,第157-159页,No·483,1998-1999。

注释:

①法国的普遍化社会捐税和偿还社会债务捐税是从20世纪90年代初开征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交纳个人所得税的弊病和增加财政收入而针对几乎所有人的全部收入开征的一种比例税。通

常被认为是法国社会保障税的附加税,其税率为毛收入的7·6%。根据2000年8月出台的新减税计划,到

2003年时,领取法定最低工资者将不再交纳普遍化社会捐税(CSG)和偿还社会债务捐税(CRDS)。

(上接第27页)殊性,所以不能照搬国外的做法,但是这些看法可以作为我们管理人力资源的参考,对于研究 适合中国企业特色的减少员工流动的方法起到抛砖引玉的作用。参考文献

[1]Ann Denvir and Frank McMahon.Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures [J] ·International Journal of Hospitality Management, 1992,(2):143-154·

[2]Timothy Butler and James Waldroop.Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People[J]·Harvard Business Review, 1999,(9/10):144-152·

[3]Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracy.The Cost of Turnover [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2000,(6):14-21· [4]Melenie J.Lankau and Beth G.Chung.Mentoring for Line(level Employees [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administra-tion Quarterly, 1998,(12):14-19· [5]Margaret A.Deery.An Exploratory Analysis of Turnover Culture in theHotel Industry in Australia [J]·International Journal of Hospitality Management, 1997,(4):375-392· [6]Foorence Berger and Ajay Ghei.Employment Tests: A Facet of Hospitality Hiring [J]·Cornell Hotel and Restaurant Adminis-tration Quarterly, 1995,(12):28-35·

[7]J.Bruce Tracy and Michael J.Tews.Training Effectiveness: Accounting for Individual Characteristics and the Work Environ-ment [J]·Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1995,(12):36-42· [8]Jean(Marie Hiltrop.The Quest for the Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent [J]·European Manage-ment Journal, 1999,(8):422-429·

[9]汪纯孝,蔡浩然·服务营销与服务质量管理[M]·广州:中山大学出版社,1996· ·43·

第三篇：零售业一线员工高流动率原因

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析 摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零

售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必

然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和

批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和

技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不

可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流

动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而

降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给

予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才

聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐

患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进

企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

第四篇：HR如何改善员工关系降低离职率

HR如何改善员工关系降低离职率?

春节假期后新一波的离职潮来袭，新一批入职的80后、90后员工更是“裸辞”，走得格外潇洒。据众达朴信发布的2013各行业离职率来看，物流、机械制造、互联网和电子商务等行业的离职现象更为普遍。无疑，离职潮给企业出了一道现实的考题，而企业HR更应该思考这股离职潮背后的原因以及未来管理的思维和方式。

员工离职给企业带来了什么样的损失?是为获得该员工的招聘面试成本，培训该员工的开发成本，该员工离职前低效率成本，离职后的岗位空缺成本，离职员工对其他员工的影响，离职造成企业知识技能缺失，到竞争公司后带来的威胁……诸如种种企业管理者应意识到“留人”的重要性。当然，薪酬福利是留人的一方面;同时，在80后90后当道的职场，我们也应从他们的角度，更多地通过改善员工关系有效地降低离职率。

一、员工关系的内涵

员工关系(Employment Relationship)一词来自西方，是西方工业时代劳动和资本发生强烈矛盾时产生的。之后企业管理者意识到员工作为“人”，而非“机器”的重要性后，从而加强了对员工关系的改善。在人力资源管理中，员工关系管理(Employment Relationship Management, 简称ERM)又是六大模块中一大主项，并一直贯穿员工在企业的所有生命周期。西方的人力资源叫Human Resources Management and Labor Relationship(HRMLR),即人力资源管理和员工关系，员工关系的重要性可见一斑。

员工关系管理职责应包括以下几个方面：(1)劳动关系管理;(2)员工关系诊断与员工满意度调查;(3)员工沟通与咨询服务;(4)组织员工参与管理;(5)纪律管理;(6)冲突化解与谈判。

二、如何改善员工关系

1.ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下

员工满意度(Employee Satisfaction Survey)是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及

时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话，那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合，才能给组织带来承诺的忠诚度，从而提高企业的凝聚力和经营效益。

2.建立有效沟通机制

劳资关系中有劳动争议是无可厚非的，当然劳动争议的原因既有宏观造成的，也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时，沟通是关键，而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通，或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业，我们常说“五心”是沟通的前提：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制，用良好的心态与员工沟通，才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。

3.热炉法则(The Hot Oven Rule)做好冲突管理的惩处原则

沟通机制是一方面，另一方面，企业也应有自己的一套自己的规章制度，统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：

(1)警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动，主动躲避惩处。

(2)彻底观测性：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到惩处。

(3)即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。

(4)公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。

三、总结

总之，员工关系的稳定，关系着企业人员流动性的稳定，关系着一个企业是否稳步成长。80后农民工和80后企业员工逐渐占领了职场，对于他们的心理和需求，应像马斯洛需求层次理论那样进行差异性分析，了解他们的满意度，建立沟通平台和惩处规则，只有这样，员工关系也许就没那么紧张，员工纠纷也不会那么频繁;只有这样，或者明年这个时候我们才不会再次对年后年轻人的“裸辞”潮感到震惊和束手无策。

第五篇：对餐饮业员工高流动率探析及其对策

对餐饮业员工高流动率探析及其对策

随着我国国民经济持续快速增长和国家对第三产业的扶持,我国餐饮业市场繁荣活跃,呈现着又快又好的稳步发展态势,显示了行业发展的强劲实力和迅猛势头餐饮业的竞争无非是服务质量和产品质量的竞争，而服务质量和产品质量的操作者都是人。因此说到底，企业的竞争就是人才的竞争，要想在竞争激烈的餐饮市场上获胜，还是得依靠企业中的人才。

餐饮行业员工流失表现为流失时间的阶段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度设计不合理、激励机制同质化、领导者激励不到位、员工潜能开发缺乏重视是造成员工流失的主要原因；所以要借鉴国内外成功企业的经验并结合激励理论，建立合理科学的薪酬制度，结合员工特点，营造特有的企业文化进行激励的策略。

一、餐饮业员工流失现状

据统计一般行业员工年流失率约为5—10%，但餐饮企业员工年流失率超过了20%。一项统计表明，北京、上海、广东等地区的餐饮企业员工平均流失率达到30%，有些企业甚至高达45%，其中具有大学学历的员工流失率高达70%以上。除了较高的流失率之外，餐饮业员工流失还呈现出以下一些特点：

（一）流失时间呈现出阶段性特征

统计数据显示，餐饮业员工在试用期前后时期、工作两年后的升迁时期、工作满5年后的时期呈现出离职高峰。

（二）流失方向呈现出多元化

餐饮业员工离职后主要还是在同行业间流动，有些选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于企业给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。也有部分员工因厌倦餐饮业的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。

（三）职位等级越高，流失率越低

餐饮行业管理岗位与普通员工的工资待遇差别很大，职位等级与流失率呈负相关。一线员工是餐饮企业最辛苦的员工，工作量最大但工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；较高级别的管理者流动率低，因为企业对这部分人承诺高，同时可供选择的转职机会也相对较少。

（四）高学历员工流失较突出

大学生员工的就业心态和定位方面存在着问题，与餐饮企业的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳的思想准备，从而流失到其他企业或其他行业。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，餐饮行业似乎更注重后者，对新来的员工缺乏应有的重视，使之较难在餐饮业立足，这无疑加速了大学生员工的流失。

二、餐饮行业员工流失的主要原因

我们近些年经常见到的就是酒店业的各类招聘广告，还有的文章这样说：餐饮业—人难求，难于上青天。

餐饮业人力资源荒简单概括为三难：一难：招人难；二难：用人难；三难：留人难。一难，招人难。餐饮业往往被人们认知为一种社会地位较低的行业。薪水低、保障低，缺乏必要的培训机制。这种情况不仅表现在中国，在很多国家也有这种现象。二难，用人难。餐饮企业尤其是中国的餐饮企业，往往不具备麦当劳和肯德基那套完整的标准化管理体系。没有岗位责任制，缺乏培训，员工的责任心差，造成了整体形象差的不良影响，形成了人力资源管理的恶性循环。三难，留人难。收入低，福利没有保障，餐饮企

业为了解决成本开支，加大员工的劳动工作强度，还有市场竞争激烈，餐馆之间频频挖墙角。这些都是促使餐饮业的员工频频跳槽的原因。

餐饮业中存在的人员频繁流动，让诸多企业承受了代价。遭受的损失包括招聘广告费、招聘费用、招聘人员的开支、体检费、培训费、新老员工交替时的重复工资、新员工上岗时因不熟练而造成的原材料的浪费、机器设备的损坏、顾客的投诉等，以上是可以估算的，不可估算的损失还包括：在员工中造成情绪波动、士气低落、精神不振、经验流失以及其它员工对企业印象的改变。据资料反映，美国的饮食服务业，最近几年未能创造出与销售同步增长的利润，部分原因是因为饭店没有做好员工的保留工作。

所以说，餐饮业人力资源饥荒已经成为阻碍整个行业发展，建立高素质、高水准服务队伍的主要瓶颈。健全人力资源管理制度解决阻碍瓶颈迫在眉睫。

（一）薪酬制度不合理餐饮企业一般员工的薪酬主要分为三部分：基本工资、与企业或部门效益挂钩的效益工资和福利部分。

员工要提高工资报酬是很不容易的，实现的途径也很少，一般只有通过职位升迁或极少数员工因对顾客服务表现优异而得到的奖励；薪酬结构呆板，对员工的激励作用不大。同时，企业对管理人员的工资结构设计不合理，薪酬中固定比例较大；薪酬形式单一，没有发挥激励作用，难以吸引和留住优秀的人员。

（二）领导者激励不到位

虽然有的餐饮企业也提出“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给有专业文凭的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。

另外，管理者没有深入了解一线员工的能力、困难、需求，并给予及时的帮助。这种沟通与交流的缺乏，使得员工不能对餐饮企业或工作环境产生认同感和信任感，无法融入其中并发挥自己的工作才能。没有创造出有利于员工忠诚于企业的环境。

（三）对员工的潜能开发重视不够

很多餐饮企业只考虑自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工。因此，企业的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，企业管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得企业对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。

三、降低餐饮业员工流失的激励

措施员工频频流失给餐饮企业带来了许多负面影响。一是降低服务质量，二是工作效率下降，三是加大培训成本，四是造成客源流失，五是影响其他员工的工作积极性。综观国内外的成功餐饮企业，它们大都十分重视员工激励，这也是其成功经营的重要经验。餐饮企业应结合自身的实际情况，对员工进行正确、有效的激励，充分调动员工的积极性和主动性，吸引和留住员工，稳定员工队伍。

（一）建立合理、科学的薪酬制度

对餐饮企业来说，员工绝大多数都是一线的普通员工，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。因此，对餐饮企业的普通员工，可以采取“基薪＋综合奖金”的薪酬制度，尤其要充分利用奖金的效用，并实行差别化的奖励政策。管理者根据员工对企业贡献的大小奖励不同的金额，如对受顾客表扬、超工作量、为企业节省成本费用的员工颁发奖金。奖金的颁发一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。

对高层管理人员、技术和业务骨干可以采取“基薪+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度，如实行分红、期权激励等，重视长期激励。此外，企业还应关心和改善员工生活福利，采用假期、安排员工奖励旅游等有效的员工激励手段。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。

（二）结合员工特点，营造特有的企业文化

一是要制定鼓舞人心的远景规划。二是要让员工认同的企业文化。三是建立良性互动的交流和人际环境。

建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。五是适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。

餐饮业员工流失是由多方面因素综合作用的结果。其中企业的管理及对员工激励不足是造成其在企业中流失的关键所在；严峻的就业压力及宽松的用人环境及员工自身的原因又在一定程度上催化并加剧了员工在餐饮企业中的流失。只有员工、企业、管理者等各方面要素结合起来，共同努力，才能有效地缓解餐饮业员工的流失。

（三）通过完善招聘、培训制度来防止人员流动

1、人是企业之本，企业是否拥有强大的实力，不仅取决于资金是否雄厚、设备是否先进，更主要的还是看企业是否拥有一支优秀而训练有素的、威力强大的员工队伍。员工的招聘是企业人力资源管理的起点，如何吸引人才，防止人员流失，在招聘工作开始是就应注意，在招聘时应制订高进入标准，面向社会，公开招聘，对应聘者进行德、智、能、绩的全面测评。

2、员工素质的提高主要依靠有计划的培训措施

员工培训应按照企业经营的方向有计划、有目标、有步骤地向员工灌输正确的思想观念，传授工作管理知识和技能。我们很多餐饮企业可以借鉴独具特色的麦当劳快餐店的员工培训制度。麦当劳公司每年用于员工培训的费用超过1000万，每年有100多人出国培训。培训包括岗前培训、在岗培训、转岗培训、晋升培训、方法有讲演、录影讲师、集体讨论等。对于员工来说，培训能够培养和改善他们之间的人际关系，是对其最大的福利。这样一整套规范、严谨的员工培训制度，切实保证了麦当劳快餐店的各级员工都具有与其岗位相适应的工作能力和素质。因此，培训也是吸引人才、留住人才、促进企业发展的一种有效途径。

3、搞好企业员工的福利工作

解决部分员工在生活上的特殊困难，给员工以物质文化生活福利的享受，提高员工的生活水平，保障员工的身心健康，对保持员工的工作积极性，推动企业各方面的工作有重大的作用。为减轻员工生活负担和家务劳动而为其提供的各种便利条件，如住房、食堂、浴。为活跃员工的文化娱乐生活而建立的各种设施，如活动室、员工之家等。为解决员工生活困难而建立的各种困难补助，包括特困补贴、救济金等。其他集体福利设施和补贴，如生日福利等。

4、员工的职业生涯规划策略

职业生涯规划，是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排，并帮助员工逐步实现这一计划的过程。企业在帮助员工制定长短期限的个人职业发展规划时，首先要帮助员工借助于各种测试工具及其手段进行个人特点的自我评估，员工根据评估结论，结合自身工作环境，制定出符合自己的职业发展规划。在具体实施工作中，企业要不断监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持，促进其职业发展规划的实现。