分析事业单位人员绩效激励途径

第一篇：分析事业单位人员绩效激励途径

分析事业单位人员绩效激励途径

摘要:事业单位人员绩效激励关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要组成部分。在当前形势下,事业单位人员绩效激励应当从以下三个方面入手:建立健康的人才配置机制,这是绩效激励的前提;岗位职务进行科学完备的分析,这是绩效激励的主体;建立有效准确的反馈机制,这是绩效激励的关键。

关键词:事业单位;绩效激励;途径

随着市场经济的深入发展,人力资源作为市场经济中的重要因素越来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值,关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下,要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处,必须从以下三个方面着手:

一、绩效激励前提:健康的人才配置机制

对于绩效激励而言,健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来,我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中,用人制度中旧体制色彩非常浓厚,监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中,管理艺术难以施展,依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励,导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化,对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励,首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展,必须从完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求,受单位或者个人委托,以社会化服务的方式,代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系,使得人事关系管理与人员管理分离,给单位和员工充分的自主选择权。一方面,事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工,引进单位所需的优秀人才,通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励,促进单位业务的健康开展。另一方面,员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态,具备忧患意识,在工作岗位上发愤图强,在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事,对于绩效激励的顺利展开具重要意义。

二、绩效激励主体:科学的岗位职务分析

长期以来,事业单位的人事管理处于静止状态,这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大,造成了需求量大的岗位人员不足,身兼数职现象突出,待遇与劳动付出不成正比;而需求量较少的岗位人员冗余,过于清闲。除了岗位设置的弊端,岗位人员调动难,人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言,岗位是实现管理的主要手段,因而在绩效激励中,也应当以科学的岗位、职务分析为主体,从而达到激励的目标。在现阶段,事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:

1、对岗位的设置和职务配备进行重新审核

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所,而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象,对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则,对于冗余岗位和人员实行减裁,对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例,该市旅游资源不足,游客较少,园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是,该事业单位门票班人员过多,绿化班人员过少,造成了绿化岗位工作任务繁重,人员待遇只是略高于门票班,积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出,岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

2、完善相关的岗位、职务激励措施

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想,从员工和工作内容现实出发,制定相应的激励措施。首先,人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念,不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”,是授予专业技术人员的“衔”或“称号”,反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”;职务则是指“职位规定应该担任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所担任的职位,属于行政序列,不同职务只是代表职位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候,过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度,造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。

三、绩效激励关键:有效准确的反馈机制

在绩效激励中,反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用,可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式,促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看,事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主,通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中,两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重,通过口头反馈与书面反馈结合,员工反馈与领导反馈结合,公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建,达到有效准确的反馈目的。

参考文献: [1]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略,资治文摘,2009(02):9-10.[2]绩效考核存在的问题及对策,中小企业管理及科技(上旬刊),2009(11):46.[3]蓝淑华.高职院校人事管理模式探,漳州职业技术学院学报,2009(03):116-118.[4]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨,山地农业生物学报,2005(4):331~336.

第二篇：事业单位人员激励问题研究

XX事业单位人员激励问题研究

当前，我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期，事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求。本文试图从人力资源管理的角度，分析事业单位在员工激励机制上存在的弊端，并结合XX单位人力资源管理状况，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，并建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。

一、激励和激励机制的概念

管理者如何能保证组织成员个人目标与组织目标相一致，个人行为与组织行为相吻合，并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题就是企业管理中一个核心性的能动性的环节——激励问题。保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创造性所需要的组织结构、企业文化、组织制度和运行程序，就是激励机制。

二、事业单位的概念及激励机制上存在的问题

事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力，没有竞争激励必然效率低下。经分析，事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：

（一）缺乏系统、有效的绩效考核。事业单位的考核缺乏明确目的，多为评价性描述，如德、能、勤、绩、廉，可操作性差，仅仅是为考核而进行考核，这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的引导和控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。

（二）缺乏科学合理的薪酬理念。事业单位没有结合科学明确的薪酬理念与本单位具体情况来设计薪酬体系。通常是按照行政级别、学历和在单位的工作年限来进行价值分配，而忽略了岗位责任和风险以及员工的能力、水平等产生绩效的真正关键因素，、这样无法真正实现绩效工资的激励功能。

（三）薪酬结构失衡。薪酬结构失衡会致使组织的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（四）缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力。事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。

三、激励理论及激励机制

二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为科学家及社会学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论，它们对解决当前事业单位普遍存在的激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用。以下简要介绍几种激励理论：

（一）需要层次论。需要层次论是美国人马斯洛提出的，这种理论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分，由低到高依次为：生理

需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要获得满足以后，高一层次的需要就会被激活成为优势需要。

事业单位可以通过分析本单位员工的优势需要层次，选择最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果。

（二）双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素，这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称为“双因素理论”。

事业单位应用该理论时首先必须满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障，在此基础上，充分利用激励方面的因素，为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，促使其不断进步和发展。

（三）公平理论。公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的，主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响。如果一个员工对自己的工资报酬做社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等，他便会感到自己已受到了公平的待遇，如果认为收支比率不等，他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪，影响工作积极性。

事业单位在建立激励机制时要充分考虑该理论对激励效果的影响，制定公平、合理的薪酬方案，以避免挫伤员工的积极性。

（四）目标理论。目标理论指的就是目标管理，是美国管理学家德鲁克提出的，这一理论认为，实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通过制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的。

事业单位员工参与管理，有助于上下级之间的沟通；有助于发挥其能动性、创造性，为组织目标的实现提供保证。需要注意的是，目标管理是有层次的，各层次有其不同的职责，只有各司其职，才能实现组织目标。

四、激励的一般原则

成功的激励机制应具有的标志是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。根据激励理论，制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：

（一）以职工的合理需要为依据的原则。激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。同时，要注意随着形势和时间的变化而变化，及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果。

（二）激励机制制度化的原则。激励效应的实现要靠相应的制度来保障，有明确的制度公开，从而增加职工对企业激励机制的信心，以利于企业激励工作的真正落实。

（三）普遍实施的原则。单位是一个有机的整体，各级人员在不同岗位都发挥着重要的智能，因此，激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现。

（四）坚持公正性原则。人们的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性，反之，会出现相反的效果。

（五）相对稳定的原则。企业激励机制是企业的管理政策，必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级，企业也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。

五、XX单位员工激励机制的建立

推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。近几年，XX事业单位不断深化各项体制机制改革，并从以下几个方面着手建立员工激励机制：

（一）引进新鲜血液。人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，只有拥有了充足的人才，各项工作才能实现跨越式的发展。近年来，XX单位不断推进选人用人制度创新，不断从大专院校、社会招聘引进优秀毕业生和高素质人才，优化了人才结构。

（二）进行职位评价。摈弃员工年龄、资历等因素，按照员工所在岗位职责以及员工自身条件，对员工进行定级，分为五个类别，类别不同，薪资不同。通过职务分析，做到因事设岗，人尽其才。

（三）推行岗位竞聘。在全区范围内，对机关部分管理岗位推行竞聘上岗，三年一聘用，三年一考核，激励了很多年轻人积极进取，建立 “职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，进一步加强了干部队伍建设。

（四）建立健全绩效考核体系。明确岗位职责，推行工作导则，搭建网上OA办公平台，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限，建立健全考核方案和督导机制，对机关各部门及其工作人员在履职能力、服务态度、工作实绩、廉洁自律等方面的情况进行考察核实，并以此作为兑现奖惩的客观依据。

（五）薪酬结构设计。按照员工职责、能力不同，区分员工类别，并依此划定薪资水平，同时对照工作表现与工作成果，进行加减分，与绩效奖金挂钩，各部门得分最高的员工，原则上每两年晋升一级，以此强调绩效考核导向。考核的结果与收入、升职与降职、福利等激励办法有机挂钩。

（六）倡导积极向上的组织文化。通过举行读书会、演讲比赛，摄影图片展，评选优秀员工等活动，在组织内部倡导积极向上，乐观进取的组织文化。通过企业文化建设推动了工作思路的变革、管理理念的创新，为各项改革创造良好的环境，同时有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革，增强组织的凝聚力。

六、结论

事业单位只有在破除人才壁垒，在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的工作能力与工作水平。

激励机制的建立有其复杂性和系统性，要有系统思维，各种激励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果。激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异，各单位应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他单位的经验时，应进行适当调整，决不可生搬硬套。这样才能充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。

第三篇：绩效管理-激励

方太：人力资源激励的典范  浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。

第四篇：事业单位人力资源的激励方式分析

事业单位人力资源的激励方式分析

一、引言

我国的事业单位是随着新中国的成立而成立的，其伴随着我国社会的发展而不断的成长，在我国现代化建设过程中发挥了重要的作用。由于长期以来受到计划经济模式的影响，事业单位在改革方面一直处于被动地位，尤其是在人力资源管理方面的人才激励机制方面研究比较少。

虽然我国的事业单位在人才激励机制方面也取得了一定的成果，诸如薪酬激励机制的建立、目标激励和晋升激励机制的建立以及人才参与机制的制定等，这些机制都有效的提高了企业人才的创造性及工作积极性。但是其中仍然存在着些许问题，比如激励方式单

一、薪酬激励方式难以发挥出应有的作用、缺乏一个全面、有效的绩效考核体系、人性化管理缺失等。

二、事业单位人力资源激励机制存在的主要问题及原因

（一）管理理念缺乏

现代管理方式的先进性从目前的情况来看，尽管大部分的事业单位都采用了一套人力资源管理的激励措施，但是在实际的使用过程中却缺乏管理的先进性和科学性。大多数的管理者的思维还停留在传统的管理理念当中，激励体制依然停留在形式层面上。尤其是在人力资源的分配及使用过程中依然将人当作一种工具，凡事都以事为中心，而对人注重的仅仅是投入、使用及控制。

同时，在进行利益分配时，薪酬没有完全与贡献挂钩，基本上是

一种持续稳定的制度，更加没有将市场的竞争机制导入到管理体系当中来。同时，在激励方式的取舍方面依然采用的是物质激励与行政激励等手段为主，经常忽略了将激励与约束相结合的方式，忽视了员工的心理需求及精神需求。在管理过程中尤其没有注意到人才的自身的利益，没有和员工进行有效的沟通，认为整个事业的构成不是靠一个人能做好的，因此企业对个人的发展缺乏一个清晰的规划，极大的打击了员工的工作的积极性及主动性，难以在企业当中良好的凝聚力。

（二）薪酬激励机制没有发挥出其应有的效果

薪酬激励机制在调节方面没有发挥出其应有的作用，没有在微观上对人才的配置方面进行合理的配置，不能实现对人力资源的有效利用，这就导致事业单位人才流失不可避免。当前，事业单位的工资实行的依然是全国统一的基本工资制度，工资的增长是根据国家的财政状况和国民经济的发展情况来决定的，之后由政府人事部门进行统一的审批。虽然在一定程度上也适当的采用了市场导向的形式，但是在工资方面依然采用刚性工资的基本方式。这种高度统一、过分平衡的薪酬模式使得事业单位自身的工资水平、工资总量和社会服务质量、社会的信誉和经济效益相脱节，缺少必要的激励机制。没有形成利益驱动，难以有效的调动事业单位及工作人员的积极性。同时，这种过于统一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的实际工作业绩和才能，极大的损害了工作人员的积极性。

（三）缺少一个全面、系统的绩效考核体系

在进行人力资源管理的过程中，绩效考核是一个主要的手段及方

式，其考核结果的准确程度在很大程度上制约着事业单位人事政策效力的发挥。总的来讲，绩效考核的终极目的是对工作人员的工作表现进行改善，实现单位的工作目标，提高工作人员的工作满意程度和成就感。在长期的计划经济模式当中，事业单位直接接受行政机关的领导和管理，所有的经费都由国家财政来承担，实施平均分配，导致工作氛围懒散，考核体制没有建立起来，就算建立起来也没有进行全面和系统的实施。

三、事业单位人力资源激励机制的构建

（一）有效的激励机制构建的几个原则

1、以人才的合理需要为依据的基本原则激励机制应该在广泛的征求单位的全体人员的意见之后在进行制定，这样才能取得良好的群众基础，然后再将之公布出来。同时，在实施的过程中应该按照制度长期而稳定的坚持，确保其稳定性。虽然人的需求时不断的变化和升级的，但是单位在应该在结合这些变化进行适当调整的同时，坚持大方向的稳定性，决不能朝令夕改，确保激励机制发挥出作用。

2、物质和精神相结合的激励机制在进行物质方面的激励的同时，还需要进行适当的精神激励。在管理实践中，我们发现不少的事业单位在使用薪酬激励的过程中，耗费了大量的资金，但是并没有达到相应的效果。这时因为人还有精神需求，单位必须根据个人具体的精神需求进行针对性的精神激励。

3、公正性原则人们的公正动机不但受到其所得的报酬的影响，同时还受到报酬的相对值影响。即不仅关心自己获得了什么，更加关

心别人获得了什么。即工作人员需要保持应有的公正性，这样才能激发其工作动力。

（二）建立起有效合理的绩效考核机制

在建立考核机制的过程中，首先应该明确考核的终极目的，绩效考核的出发点在于改善工作人员的工作表现，这对于衡量绩效考核制度的作用具有重要意义；其次，科学的设置评价指标，应该结合本单位具体的情况来进行针对性的设置，这样才能有效的消除考核结果中的主观误差；其三，确保考核关系与管理关系趋于一致，使得对某个绩效考核指标最具发言权的主体对这个考核指标进行最为中肯的评价。

（三）制定适合职工个人发展的职业规划

这方面主要是从对工作人员的精神激励来考虑的，单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响，使得其原意将自身的利益与单位的利益结合起来，原意将自己奋斗的舞台置于这个单位。

第五篇：事业单位绩效工资改革案例分析专题

人力资源管理论文

标

题：事业单位绩效工资改革

案例分析

姓 名 学 院 专 业 班 级 学 号

案例背景：

案例一：国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资 新华社北京2009年9月2日电，国务院总理温家宝2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。

会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责。四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。

会议确定，公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费由县级财政保障，省级财政统筹，中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。其他事业单位实施绩效工资所需经费，按单位类型不同，分别由财政和事业单位负担。会议强调，实施绩效工资涉及广大事业单位工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。各地区、各有关部门要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。案例二：事业单位的改革方案褒贬不一

事业单位，对于这个颇具中国特色的概念，还有一个形象的说法，即“铁饭碗”，上面镌刻着“收入稳定”、“高福利”、“待遇优厚”等一系列关键词。可是，鉴于其背后的权力腐败、人浮于事、政企不分，也一直是人们诟病的对象。正是如此，同国有企业改革和行政管理体制改革一样，事业单位改革的呼声一直强烈。2011年11月24日，国务院法制办就《事业单位人事管理条例》面向社会各界征求意见。《条例》意在理顺事业单位人事管理制度，而这一直被视为我国事业单位改革的重要突破口。“尽管还存在不少的问题，但长期以来事业单位的人事管理一直处于无法可依的状态，如果这个条例通过，其本身就是一项成就。”国家行政学院的杨伟东教授对《条例》的出台评价颇高。

实际上，从1992年党的十四大提出事业单位分类改革的目标算起，中国特有的“事业单位”改革已经走过了近20年历程，相关的人事聘用、机构编制、管理体制、绩效工资、养老保险等改革和试点延宕至今。而其间，各种试探、揣测、观望，甚至抱怨的社会心态，不断推高各界对于事业单位改革的期盼热度。

据悉，中央已经确定了一张事业单位分类改革的时间表，共涉及到超过126万个机构，4000余万人。该表预计：2011-2015年，完成事业单位分类，承担行政职能和生产经营活动的事业单位改革基本完成；到2020年，建立起完善的管理体制和运行机制，形成中国特色公益服务体系。换句话说，《条例》是为2020年之后准备的，那么这十年的过渡期该怎么办呢？”杨伟东教授就明确指出，针对过渡期相关部门需要做更多的“功课”。据时代周报记者了解，当下不少地方的改革正处在“攻坚期”。如重庆合川区编办人士就介绍，当时上报名单中的部分事业单位，对划入的分类意见很大，编办再次派出工作组，对问题突出的事业单位类别特征开展专题调研，通过事业单位履职调研记录，明确了分类的原则和基础，说服有意见的单位，化解分类中出现的矛盾。而上海浦东新区编办的一位不愿透露姓名的工作人员也告诉记者，在实际操作过程中，他就碰到一些将来可能转为行政机关的事业单位，最近进人频繁，不少人瞄准了改革之后的“公务员”身份转换，而那些不满意退休待遇变低的则纷纷抵制改革。

案例分析：

把绩效考核引入事业单位的管理中，在操作上存在着很大难度。因此在实施后惹来了众多的抵制，现以义务教育阶段学校推行绩效工资为例来说明绩效工资改革的难点在于： 1.绩效考核方案制定难，而目前的绩效考核目标简单粗放

在义务教育阶段推行绩效工资制度，国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见。学校在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形，极易造成学校内部不同的矛盾，同时还会因为指标考核内涵不明晰或去缺乏具体性的考核标准、方法作支持，使考核执行过程难度较大，一致性较差，影响了绩效考核信度。同时如片面追求升学率而忽略了整体教学素质评比，或者搞平均主义等，均难以达到激发每位教师的工作热情和创新精神、推动教师能力的发展、形成一支高效率的工作团队的目的，极可能会形成消极怠工的现象。2.绩效考核只关注个人绩效

从目前对义务教育学校绩效考核的实施来看，应该说绩效考核标准更强调考核教师个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果在考核标准中，只是强调教师个人的考核情况，会容易引起教师的焦虑，操作不当会严重影响教师的积极性。

3.绩效结果不能体现职工真正的工作付出，考核效果缺乏应用。

目前，学校绩效考核的指标中均设立绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的教职工。但是，学校在发放绩效奖金时，是否真正的体现了个人的工作实际呢？因为没有具体指导文件，很多学校在制定绩效考核指标时，有的干脆平均主义，有的把管理干部或学校重要岗位奖金的权重增加，这样势必会造成管理者和一般教师之间的矛盾加深。同时，教师、行政、后勤人员在绩效互评时，也会为了个人拿到较高绩效，互相打高分，最后无论职工的实际表现如何，学校管理层统统给中间或平均水平的评价。同时考核结果不能与培训，绩效奖励，升迁挂钩的现象在事业组织比较突出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。这样最终导致，绩效工资并没有真正的体现职工个人的工作付出，而成了平均主义，挫伤了教师积极性。

4.绩效指标体系存在问题，绩效量化有难度

一是考核内容被设计成统一的模块。考核内容的模块都一样，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPI）的缺失。

二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。

三是定量与定性指标的设置。在企业，职工的生产可以用定量指标来设置，关键绩效指标完成情况也是可测的。但在事业单位，尤其是以知识传播为主的义务教育学校，如何用技术指标来测量教师教书育人的成果和效果，是个难题。5.无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

①考评指标理解误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。②近期误差。考核者往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个学期或一年的综合表现，从而产生误差。

③个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。6.信息缺乏反馈

考核缺乏正式的渠道和员工进行有效沟通，不利于员工改善绩效。7.考核周期过长，不能及时激励教师。

事业单位的考核周期最普遍的就是一年，这一周期一方面无法准确的评估个人绩效，另一方面不能很好的激励员工努力去工作。

因此不满意绩效工资实施结果的人就会极力反对这项工作的实施，因而忽视了这项改革本身具有的好处。为了继续实施这以改革方案，我们必须要更加合理化我们的方案，得到更多的支持者，让绝大多数事业单位的人都因改革而受益，这不是简单的受益，这种好处只会让更加勤恳劳动的人得到。

首先值得肯定的是改革的好处，改革实施的初衷是什么：

一是有助于完善事业单位的用人制度。一方面，事业单位要用好现有的人员，让现有人员人尽其才，充分发挥潜力，防止和减少人才浪费现象；另一方面，事业组织也要创造条件，引进合适的、高素质的、组织急需的人才，要注意对引进的人才进行合理安置，避免用人不当，降低人力资源的使用成本，完善用人制度。

二是有助于提高员工的综合素质，通过认真的招聘、科学的培训开发、严格的考核以及优厚的福利等一系列规范化管理，有助于提高事业单位员工的综合素质。三是有助于提高事业单位的效率，实现事业单位的目标。单位所拥有的人力资源的状况直接影响单位的工作成效。事业单位加强人力资源管理，有效发掘人才，主动培养人才，合理使用人才，充分发挥人才的工作积极性和创造性，有助于提高事业单位的效率，实现单位的目标。

四是有助于事业单位提供高质量的公共事业产品。在确定了绩效考核标准后，事业单位人员的工作就有了一定的目标性，当达到目标是就会有相应的绩效奖励，这样的激励机制有助于提高事业单位提供公共事业产品的质量。事业单位绩效工资改革遇到的困难和阻碍：

一是上级人员的指示不明确不具体，下级自主性较大，为了不负更多的责任，改革方案暂时被搁置。即便是在中科院，推进的工资改革也仅仅停留在定岗定薪的层面，而对于绩效究竟该如何考核，相关的津补贴参考标准如何一直没有明确的说法。

二是由于体制遗留原因，科技部掌管着包括国家发改委、工信部、财政部等众多部委下属的科研型事业单位的工资费用。这一权利，由前国家科委承袭而来。每年，科技部都要对几乎全部部委所属的科研事业单位的支出费用统一匡算，然后上报财政部拨款。科技部人士称，最近几年来的局面是，国务院部委设置瘦身，但是相应事业单位却在逐年扩编。仅以科技部为例，1998年国务院机构改革之后，科技部下属事业单位只有两三家，单现在已经发展至近10家。目前，每年科技部匡算出来的国务院部委相关事业单位的工资等费用支出已经近500亿。而十年前，才不过几十亿的规模。科技部人士说，事业单位工资改革应该推进，否则都吃财政，只会包袱越来越重。对于那些盈利能力强，能挣钱的事业单位应该剥离出去，推向市场。但他也表示，一步到位推向市场根本做不到。事实上，多数部委事业单位都不看好此轮工资改革，某部委的一家事业单位负责人预测，“这一轮改革依旧会胎死腹”。

三是未受益事业单位职员的抵制，一项改革不是总是完美的，受到伤害人的总是会有一些，在改革中未能满足其利益的人势必会抵制改革，其激动情绪一定会影响到事业单位的生产效率以及产品的质量，影响到其他员工的积极性。比如说退休人员的情绪。同时这也会产生另外一个问题，那就是过分注重公平。

个人观点：

一，就此次绩效工资改革的误传，加强对此次绩效工资改革的宣传，避免少数人不知情的传言导致事业单位员工对绩效工资改革的抵制情绪。说明绩效工资改革具体的步骤，原则，实施范围，实施细则，实施单位等具体要求，增加绩效考核的可信度。

二，就绩效改革的抵制人群来说，也许有的人在实施了绩效工资改革后会大幅度的降低工资，那么得给他们一个缓冲的台阶，让他们容易接受这样的结果，同时还能保持对工作的积极性；就绩效改革而言，不应该太注重结果导向型，过程有时候比结果更有效果，比如说某些指标一旦达不到时，某些人可能放弃，而使剩下的时间如下半个月很糟糕，相应的缩短绩效考核的周期，对员工进行及时的激励，同时也能减少结果导向型绩效考核带来的负面影响。

三，克服过分追求考核的绝对公正，同时还应该注意事业单位文化和心态建设的补充。这就要加强对员工的培训，深度培训，改变他们的内驱力和社会动机，形成一种涌流现象，这是相当困难的，在于长期的文化熏陶。

四，增广绩效考核后事业单位人员的反馈渠道，这样有助于提高事业单位工作人员的绩效。同时在绩效考核制度确立之后，必须严格遵守。

总之，事业单位绩效工资改革促进了事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的工作效率，能够让那种人浮于事的现象消失，虽然目前改革人苦难重重，但只要加以发现问题改正问题，进行相应的措施完善，事业单位的绩效工资改革会取得重大成就。