领导艺术与方法重点辅导

第一篇：领导艺术与方法重点辅导

第十章 领导艺术与方法重点辅导

一、领导艺术的特征

领导艺术作为一种行为艺术，在本质上是属于领导科学的方法论范畴。它不仅具备“美”的基本价值外，同时还有其他重要的审美特征，主要有创造性、形象性、情感性、适度性等。

1、创造性；

领导艺术的创造性具有的特征：（1）独创性或新颖性；（2）有效性或有用性；（3）灵活性。

2、形象性；

领导者的形象对于被领导者具有重要的认识、教育和审美等影响作用。良好的领导形象，是得到他人尊重与自愿服从的首要条件。领导形象包括领导者的人格形象和视听形象。

3、情感性；

4、适度性。

二、领导艺术的实现途径

领导艺术可以体现在所有的领导活动过程中，应该说只要存在领导活动，都需要有待提高的领导艺术。前文对领导决策、领导选才与用人已经作了较详细的论述。这里论述的主要是通过领导团队、领导沟通与领导协调的途径来提高领导艺术水平。

三、领导的团队艺术

1、团队的含义

团队（Group），是指一群人，他们在一定的时间内相互配合，互相依赖也互相尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。团队是现代组织的重要形式，它比一般的组织群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。

2、团队的作用

（1）减少摩擦和内耗，节约成本。

（2）可以使成员获得安全感，免于被排斥的恐惧。

（3）可以为成员提供社交满足，从中获得友爱、支持、信任和信息。

（4）可以使成员体会到工作的价值，在工作场所获取集体情感的满足。

（5）能够帮助成员克服单独面对新问题的胆怯和恐惧的心理。

（6）可以增强成员的自信心等等。

3、创建成功团队的艺术

（1）了解团体方面的理论；

（2）设立共同的目标；

（3）团队设计；

（4）合理建构；

（5）明确阶段目标；

（6）共同奋斗。

4、领导沟通的艺术

1、沟通的含义和特征

（1）沟通的含义

沟通也称为信息交流，是指发讯者把信息（也包括发讯者的思想、知识、观念、意图、想法等在内）按照可以理解的方式传递给收讯者，达到相互了解和协调一致的效果，以确保组织目标的实现。

沟通应具备的基本条件：①一是沟通必须在两个或两个以上人之间进行；②沟通必须有一定的沟通客体，即沟通情况等；③沟通必须有传递信息情报的一定手段，如语言、文字等。

（2）沟通的特征

①主要通过语言和非语言渠道进行。

②人际沟通不仅仅传递情报、交换消息，还包括思想、情感、观念、态度等的交流。

③人际沟通涉及双方的动机、目的等特殊需要。这使人际交流变得更加复杂，需要相应的沟通艺术和技巧。

④人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍——心理障碍。

2、沟通的分类与作用

（1）沟通的分类

①正式沟通与非正式沟通；

②上行沟通、下行沟通和平行沟通；

③单向沟通和双向沟通；

④口头沟通和书面沟通。

（2）沟通的作用

①沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力。

②沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成。

③沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织及部属的动态，获取高质量的信息，有助于提高领导工作的效率。

④沟通有利于加强组织与外部环境的联系，同外部环境进行物质、信息及能量的交换，保证组织与环境协调一致。

⑤沟通有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧，增强组织的持续发展动力。

（3）有效沟通的艺术

有效的沟通就是克服不良因素或习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。因此，只有克服沟通障碍才能达到有效沟通目的。所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，受噪音的干扰，而失真或中断。沟通障碍包括传送障碍、接受障碍、信道障碍。

克服沟通障碍的艺术有：①建立正式、公开的沟通渠道；②克服不良的沟通习惯；③领导者要善于聆听。

（4）危机中的公共沟通艺术

①相关利益者的分析与有效沟通

相关利益者是接受组织产品和服务的终端用户，通常也称消费者或受众。他们的任何言行都会影响组织的安危。组织领导者们必须了解自己的受众，出现问题时必须尽快地与他们取得沟通。

任何有效公共沟通首先具备的条件是确认相关利益者，但这不是一件容易的事。在危机发生前，任何组织都需要评估受众，以预防危机发生后，能够及时取得联系。危机发生后，必须及时与直接受害者取得联系，安抚受害者。同时要迅速调查事故的起因，向其他相关利益者说明情况，稳定他们的情绪，尽力缩小事态的范围。

②危机沟通工具

危机发生后，选择沟通工具成为能否有效沟通的关键，新闻媒体在此担负的角色是其他沟通工具不能替代的。因此，危机发生后，应主动与新闻媒体取得联系，说明事实真相，尽量取得传媒的支持与谅解。新闻媒体不仅是一种沟通工具，同时也是重要的沟通对象。领导者要懂得公众舆论的重要性，在危机中必须最大限度的通过媒体影响公众舆论，为组织服务。

四、领导协调的艺术

1、领导协调的含义与作用

（1）领导协调的含义

所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。

（2）领导协调的对象

①协调群体中的个人；②协调组织中的群体；③协调不同的组织。

（3）领导协调的种类

①纵向协调。这是指组织内部上下阶层的协调工作，通常经过指挥渠道来完成；②横向协调。是指组织内同级阶层之间的协调。

（4）领导协调的作用

①协调是积极的平衡；②协调是组合组织力量，实现组织目标的根本手段。

2、领导协调冲突的艺术

（1）冲突的含义

冲突是指两个或两个以上的行为主体，由于在目标、认知与情感方面产生差异，在特定问题上采取相互排斥、对抗、否定等行为或情绪而形成的一种状态。

（2）冲突的两重性

冲突作为一种矛盾的存在形式，存在着正面与反面、建设与破坏、有益与有害两种功能。在特定的情况下，冲突往往是促进组织向前发展的重要诱因。最早提出冲突不是坏事是L.A.科塞，他在《社会冲突的功能》一书认为，有益冲突表现在：

①群体内的分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系；

②让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取适当方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；

③冲突增加内聚力，在外部压力下反而更加团结，一致对外；

④两大集团的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡，结束无休止的斗争；

⑤冲突可以促进联合，以求共存，或为了战胜更强大的敌人而结成同盟。

有害冲突是组织中具有破坏性的或阻碍组织目标实现的冲突。这种冲突会使人力、物力和精力的分散，凝聚力下降，造成人际关系紧张与敌意，减低工作关心与效率等。

（3）冲突与发泄——“安全阀”理论

德国社会学家齐尔美，针对传统冲突对策的不彻底性、消极看待和处理冲突的方法而提出的，“宣泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。因此，领导者应从多维视角来看待冲突，既要看到它破坏性，也要看到它的建设性，不能简单地把冲突等同于破坏。面对冲突与矛盾要因势利导，化害为利，而不能一味地采取压制与打击的办法。

（4）处理冲突的艺术

美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的解决冲突方法归纳为五种：回避、建立联络小组、树立更高目标、采取强制办法、解决问题。

五、领导方法的基本原理

1、领导方法的含义和特点

（1）领导方法的含义

领导方法是指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的各种方式、办法、手段、措施、步骤等的总和。

（2）领导方法的特点

①目的性；②中介性；③多样性；④动态性；⑤层次性；⑥条件性。

（3）领导方法的作用

①正确的领导方法是确定目标，完成任务的根本保证；

②正确的领导方法是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的强大武器；

③正确的领导方法是总结经验，推动工作向前发展的重要工具。

2、领导的行为方式分析

（1）领导行为方式的含义

领导行为方式，是一种具有权威性与结果性的组织行为方式和社会行为方式，是领导主体以其特定的作风、习惯、性格、态度、倾向、思想和教育素质在特定的领导环境制约下形成的、对领导客体做出反应并施加影响的基本行为定式。

（2）领导行为方式的类型

①按照权力的控制程度来划分，可以分为集权式、分权式和均权式领导。

②按照领导者所管理的重点来划分，可分为重事式、重人式和人事并重式领导。

③按照领导者的领导风格划分；可分为：专断式、民主式和放任式。

3、领导方式与方格图

（1）利克特的领导模式

1961年，利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式。

表10-3-1 利克特的领导模式

模式一 模式二 模式三 模式四

剥夺式

集权领导 仁慈式

集权领导 协商式

民主领导 参与式

民主领导

（2）领导行为四分图理论

这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式的理论，又称俄亥俄模式。从1945年开始，以斯多迪尔（Stogdill）等人首先展开了对领导行为的研究。研究组使用了1790多种刻画领导行为的问题以收集被试者的反应，最后统计出两个基本的领导行为维度，即“关心人”（关怀维度）和“关心组织”（结构维度）。用这样的标准进行划分，可以非常容易地将任意领导者的行为投影在一个“四分图”上。

从图中可以发现，关心人和关心组织虽然是相互独立的两种领导行为维度，但领导功能的两个维度并不互相排斥，它们可以任意搭配的。人们经过研究发现，越是在两个维度上的值均高的领导者，其领导效能越好。换而言之，既重视人际关系，又重视抓工作组织的领导行为将收到最佳效果。

（3）领导方格图理论

1964年，美国德克萨斯大学的布莱克（Black）和莫顿（Mouton）在领导行为四分图理论基础上提出反映领导方式的理论。他们按照对员工的关心和对工作的关心的两个变量画成如图10-3-2所示的领导方格图。

在5种领导类型中，9?9型的领导方式最有效，因此，领导者应客观地分析自己的领导方式，将自己的领导方式转化为9?9型。

（4）领导生命周期理论

领导生命周期理论是美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.K.Karman）于1966年首创的。卡曼认为，领导者采取什么样的领导行为，应与领导者的年龄、知识经验、技术水平和自我控制能力的发展水平相适应，否则将影响领导效果。后来，荷西（Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）于1976年发展了该理论。

生命周期理论是在“领导行为四分图理论”基础上发展起来，同时吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟—不成熟的理论。

（5）领导方式连续体

领导方式连续体是坦恩鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出的。这种理论认为，领导方式不是固定不变的，要根据内外环境条件、工作性质和时间等具体情况适当决定。

第二篇：毛泽东的领导艺术和方法

毛泽东的领导艺术和方法

――论毛泽东干部思想的现实意义之七

杨连旭

（2006年4月）

世人皆知，毛泽东有着高超的领导艺术和方法。

毛泽东之所以取得了惊天动地的成功，还在于他把高超的领导艺术和方法也传授给了他的干部。

高尚的道德品质固然是干部所必备的首要条件，但作为干部还必须同时具备领导才干。所以，毛泽东格外重视领导艺术的教育培养。

（一）第一、科学文化知识是提高领导艺术的基础，毛泽东十分关注。早在1933年，毛泽东就指出：

“用文化教育工作提高群众的政治和文化水平，这对于发展国民经济同样有极大的重要性。”（《毛泽东选集》第一卷第126页）

对于干部的文化学习，他更是常抓不懈，并强调：

“我们党中央现在着重要求工农干部学习文化，因为学了文化以后，政治、军事、经济哪一门都可以学。“（《毛泽东选集》第三卷第818页）

为此，他提出了一个名言：“没有文化的军队是愚蠢的军队。” 第二、政策能力和策略水平是领导才干的主要标志，也是毛泽东教育干部的主题。

毛泽东提出了“政策和策略是党的生命，各级领导同志，务必充分注意，万万不可粗心大意”的论断。他强调：

“中国共产党是在复杂的环境中工作，每个党员，特别是干部，必须锻炼自己成为懂得马克思主义策略的战士，片面地简单地看问题是无法使革命胜利的。”（《毛泽东选集》第三卷第793、938页）

所以，他不但强化政策和策略的教育，而且突出培养掌握政策和策略实行领导的方式方法。

第三、方式方法是领导艺术的主体内容，更是毛泽东培养干部的主体内容。

1933年8月，毛泽东就指出：“没有正确的领导方式和工作方法，要迅速地开展经济战线上的运动是不可能的。”

随后，他以过河与桥和船的关系为例，强调：

“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。” “不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”（《毛泽东选集》第一卷第123、139页）

那么方法从何而来呢？只能从掌握科学的思维方式，理论联系实际，实事求是中来。

毛泽东指出：

“就是要有目的地去研究马克思列宁主义的理论，要使马克思列宁主义的理论和中国革命的实际运动结合起来，是为着解决中国革命的理论问题和策略问题而去从它找立场，找观点，找方法的。”

“我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际情况出发，从其中引出其固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的导向。”（《毛泽东选集》第三卷第801页）

（二）以实事求是的原则为基础，毛泽东还向干部传授了主要的领导方法。

第一是，关心群众生活法。

他说：“解决群众的穿衣问题。吃饭问题。住房问题，柴米油盐问题，疾病卫生问题，婚姻问题。总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。假如我们对这些问题注意了，解决了，满足了群众的需要，我们就真正成了群众生活的组织者，群众就会真正围绕在我们的周围，热烈地拥护我们。”（《毛泽东选集》第一卷第137页）

第二是，调查研究法。

他指出：“许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，要求调动工作，理由是‘才力小，干不下’。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你工作范围的各部各地去走走，学个孔夫子的‘每事问’，任凭什么才力小也能解决问题。”（《毛泽东选集》第一卷第110页）

第三是，出主意用干部法。

第四是，一般和个别相结合法。

他强调：“任何工作任务，如果没有一般的普遍号召，就不能动员广大群众行动起来。但如果仅限于一般号召而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，也就无法充实一般号召的内容，就有使一般号召归于落空的危险。”（《毛泽东选集》第三卷，第897页）

第五是，领导和群众相结合法。

对此，他在《关于领导方法的若干问题》中总结出：

首先，是领导者必须善于团结少数积极分子作为领导的骨干，并凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子；

其次，是从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法；

最后，对于任何工作任务的向下传达，上级领导机关及其个别部门都应当通过有关该项工作的下级机关的主要负责人，使他们负起责任来，达到分工而又统一的目的。

第五是，确定中心工作法。

他指出：“领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”（《毛泽东选集》第三卷第901页）

第七是，群众需要和自愿法。

他提出：一切为群众的工作都要从群众的需要出发，而不是从任何良好的个人意愿出发。既使是群众在客观上果真有了某种改革的需

要，但主观上却还不愿意改革的情况下，也必须耐心等待，直到经过工作，多数群众自愿改革后，才去实行改革。

“这里是两条原则；一条是群众的实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”（《毛泽东选集》第三卷第1013页）

第八是，党委会的工作方法。（《毛泽东选集》第四卷第1440页）

这些领导方法不仅是具体适用的，而且是简单易行的，关键是我们的干部是否愿意用、是否乐意行。用的是否得体、行的是否得当，这是能力水平问题；否愿意用、是否乐意行，这是政治思想问题。

个人主义至上的干部，他们就不关心群众生活、只爱护自己利益，只为自己利益而调查、不为国家和人民利益而研究，专门出坏主意、用坏干部，工作只做表面文章、形式主义走过场，只要领导不要群众、甚至还要压制群众，工作没有中心、只是投机取巧赶时髦，不问青红皂白、不顾群众意愿、只是强迫命令。

只有具有革命世界观、人生观和价值观的干部，才会按毛泽东的教导去做！

（三）从革命到执政、由夺权到掌权，这是天翻地覆的变化。

残酷的战争环境和革命党的社会地位，不仅是理想主义主导，而且客观条件也压迫着干部，只有自觉地为人民服务才能生存、只有自觉地以德才兼备为标准选任干部才能发展。

可是在取得了全国政权成为执政党后，不仅失去了生存的压力，而且理想主义也会淡化，为人民服务和任人唯贤的自觉性就会弱化，世俗主义的个人主义和利己主义的人性弱点就会外溢。这样，就可能导致干部队伍的蜕化变质。

对此，毛泽东早有考虑，主张既练内功又借外力。早在延安时期，他不仅强调要以李自成为戒，而且指出了“让人民监督政府、人人起来负责”的民主方法。

所以，在掌权后他，一方面发出“发扬光荣传统，更去更大光荣”和“五七指示”，要求干部参加劳动、保持与人民的血肉联系；

另方面坚持持续不断的阶段性群众运动、清理干部队伍。练内功和借外力，这是毛泽东建设优质高效干部队伍的两大法宝。

令人扼腕惋惜的是，毛泽东没能来得及总结经验教训，将他的民主方法进行系统化定型。

这就需要后来者继续努力！

对于干部，毛泽东不只是言传，更注重身教，他伟大的人格和光辉的实践就连他的敌人也是由衷地钦佩的，他永远是领导者的伟大典范！

如果我们的干部都能按照毛泽东的教导去做，像毛泽东那样工作、生活和学习，我们就能获得最广泛最坚决地拥护和支持，我们的事业必定蒸蒸日上，日新月异，如邓小平所言，万古长青。

第三篇：领导艺术与战略规划

领导艺术与战略筹划（下）

第 42 期南中国 HR 精英论坛（现场记录下午）

主题：领导艺术与战略筹划

主讲高朋：原中国惠普战略筹划总监、首席知识官 高建华先生

时间：2005 年 6 月 3 日

所在：广州财产广场

主持人：中国有句话叫身体是革命的资本，所以大家在努力事情学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的运动开始了。列位来宾，列位南中国 HR 精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继承回到第 42 期南中国 HR 精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！

高建华：第二个环节是讲理想的完整产物设计。

一共有三个话题。第一，完整产物的看法，什么叫完整产物？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产物？第三，你未来几年产物的开发，能够看多远，有怎样的路线图？

首先我们来看一下关于完整产物的看法。

任何一个产物都是由三层组成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产物核心产物占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产物，而是卖外围和外延。差别的产物，漫衍是不一样的，每个企业都要将自己完整产物都包罗哪些方面，在做产物之前就要想好。这是一个产物的三个条理（图），核心产物一般比力技能，外围产物是办事，外延产物是体验。外延包罗你人员的素质，包罗你店面的设计，包罗品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才华赢得客户的信任。现在许多做保险的，之所以说很难冲动许多人，中国的保险比例相对发达国度低许多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造代价而来，这是人员的素质决定了产物整个代价不高。

房地产也是一样，一般卖屋子的业务员要求有一定学历，为什么？因为屋子是非经常见的投资，代价也比力高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说差别的产物人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少时光，但是许多产物跟人有干系，传销产物能够乐成也是因为人，但是到一定水平出问题也是因为人。差别行业完整产物的组成不一样，所以列位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产物包罗什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产物为什么。比如说电视机，客户最看重什么？另有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说代价，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调

研事情。今天我们谈了许多东西，都是“地下事情”，都是悄悄进行的，而不是大张旗鼓的打告白、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。

要想为客户创造代价，你的产物一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技能也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技能，先要有理念。如果你这个企业为客户创造代价的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产物都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外治理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个看法更重要，因为大企业有范围经济效益，不创新我只要大批量做出来自制也有代价，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众差别的代价，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众差别的理由就是靠产物的创新。产物创新难吗？一点也不难，不需要绝顶智慧的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要凭据这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产物哪三个方面不满意，治理层的每小我私家出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的事情，走访自己产物的消费者了解对咱们产物最不满意处，可能许多人都没有去做过，也不了解这样做的代价。另有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。

跨国公司的乐成，很洪流平是凭据游戏规矩走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再杂乱，消费者一定喜欢有代价的产物，这一点是永恒的，是稳定的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的代价，他一定会兴奋，你说这个会变革吗？肯定不会有。消费者需要更好的办事，更低的产物，更高的代价，这是不会变的。营销的代价就会找到用户稳定的因素是什么，在万变中找到稳定的东西，找到稳定的东西，就可以凭据这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产物都是消费者根本满意的产物，比如说空调，比如说手机，这些手机根本上没有什么差别，几十家企业根本上做的都是大同小异的产物，每个企业都是靠忽悠，靠做告白，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁山河，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的代价照旧世界巨头的，你所占的事情最多占30％，做外壳提供办事卖力销售卖力宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老黎民喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？外洋的公司越来越知道怎样在中国做生意，包罗联想和 IBM 的归并，我的看法不是联想买了 IBM，而是 IBM 买了联想，只不外他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就访问分晓。

创新的源泉不是多么高妙的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，外洋的手机厂家我都去过许多次，就是了解我们的产物在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，另有没有用的，我们问为什么不消，我们寻找返来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，比及产物做出来，我们是平等的干系，因为这是他们期待已久的产物，他们就愿意掏钱购买我们的产物。

在创新的源泉阐发图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了根本蛮夷的，另有一类是认为自己没有需求没有消费的。在本地做一下这个视察，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技能的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的厥后者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产物，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的步伐，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有预防心，我们可以

去看看我们的产物在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个事情。

在这个案例中，佳能通过这个视察，问到大家觉得复印机的拥有本钱太高，因为那时复印机需要专人操纵，另有印这个东西不保密，没有宁静感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操纵员来复印。另有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能成果太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发明了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操纵了。在产物方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产物做出来了，厥后整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供给商。日本企业是在学习中生长，在学习中逾越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学结业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了时机。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了时机，机器表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会厘革中，每一次都抓住了时机，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来包管我怎么样，当苏丹红发明时，也没有人站出来说我怎么样，许多时机我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么时机。

下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材酿成消费者非买不可的理由，要酿成产物。这个时候我们需要做一个事情，叫产物界说。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产物界说和创新，就是教会大产业物从想法到看法到界说到样品到上市整个的流程是怎样的，包罗中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产物都没有流程，都是走到那里算那里。新产物的培训，联想、搜狐、TOM 等等，都做过培训，通过培训的历程，发明他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是抹杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不凭据流程走，整天就是抄袭模仿。新产物界说 99％都是科学体系，凭据一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产物一定脱销、一定乐成，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产物要想乐成，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。

这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产物将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产物就是为这个群体办事。第二条该产物也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司办事，包罗房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产物不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产物不给谁办事，不是给谁设计的，这是非常重要的。许多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产物，会给你带来负面影响，他会说这个东西欠好用欠好使，纵然短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产物界说里，我们需要将这个产物的销售模式、制造模式、办事模式都定出来，如果这个产物能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价格，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价格定出来，市场部、研发部、质料、市场宣传用度等等都盘算出来，还要凭据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于 15％都不会做，我们有许多产物没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产物小组漫衍在世界各地，这就是我们说的特种步队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业未来做什么新产物提供数据。成千个小组漫衍在世界各地，每一个小组一二小我私家，大概三四小我私家，这就是特种步队的体例。如

果我的产物没有被通过，我就接着做下一个，凭据我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程查验，来包管我的产物被选中的一定脱销一定赚钱。你筹划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是打赌。

我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有干系，就像经营企业一样，前期慢一点没有干系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产物遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产物精确的描述清楚，确认这个产物是用户喜欢的好产物了，再推向市场。不然一股脑玩命往外推，只要有一款产物消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。

产物整个开发的全历程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性阐发，也叫产物看法阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产物界说。每一个环节进入下一个环节之前，都有一个查抄站，这个环节所有的问题，我们有一个查抄清单，全都答复好了，从这一关过到下一关，开始做视察阐发，将完整的产物界说阐发写好了，再通过这个查抄站。所有的高层领导都市参加到查抄站的查抄，我们一般提前一二个月宣布通知，小组发起我们在那一天过查抄站，和老板查对时间，这个时候必须出席缺一不可，我们花一天的时间，这个产物决定是否从这个环节走到下一个环节，都是有标准化的流程，有制度。通过这个查抄站，所有人的签字就永远的留在上面。我认为我所体贴的问题，在这本产物界说里都已经有了明确的答案，我签字放行，每小我私家签字。未来这个产物出现什么样的问题，谁出来包袱责任，不是所有人包袱责任，而是那一个方面出现问题，就由那一个方面的人包袱责任。现在我们国度是团体决策，出了问题团体不卖力任。但是在跨国公司，出了问题，一定是有一小我私家出来包袱责任。

给大家讲一个故事。杜邦公司是生产化学品、危险品，包罗炸药军工产物，对他们来说宁静生产是至关重要的。他们怎么做到的，在所有危险品生产工场里都要建一栋别墅，谁当总经理谁一家住在这个院子里，今后之后杜邦从来没有产生过任何爆炸，因为要产生爆炸，老总一家上下都没有了。这就是制度，我相信他们这一家人出来散步，肯定是随处看，因为干系到全家人的性命。你说问题解决起来难吗？当我们有问题时，我们看看谁那里没有问题，为什么我们的煤矿爆炸率是美国的上百倍，就是因为我们没有一套制度，没有一套流程，更没有一个责任人，谁事先就知道一出这个事就要包袱责任，没有这种压力，没有这种制度，结果导致问题屡屡产生。其实杜邦的例子，可以给大家很好的起事，什么问题要想真的解决不是太庞大，半天一天就可以了。许多事情在内部来看，多么庞大，如果让我们去干半天这么这么做，虽然如果不考虑小我私家的利益，半天就可以解决，要害是有既得利益者不干。跨国公司在做产物的时候，不得不这么做，没有选择，这是规定行动，一环一环走，谁签字谁卖力。比如说市场预测范围二个亿，结果一个亿，市场总监扛。如果预计 10 月 1 日上市，跟市场总监没有干系，那就是其他人扛着责任了。如果这个产物什么都凭据筹划做，但是没有赚钱，那就是财务总监卖力，没有算好帐。掌握好市场、用户、竞争三个方面的干系，所有的问题都问清楚了，我签字，其他方面出了问题我不卖力，各负其责。

从中国制造到中国研发，许多人理解为技能大概是资金问题，我不这样认为，我认为是营销理念的问题。一谈从中国制造到中国研发，大家都市说研发需要投入多少钱等等，其实这是营销理念的问题，是市场职能转化的问题。因此这里有一个从里往外看和从外往里看的问题。完整产物是从外往里看，站在客户的角度换位思考，知道客户体贴什么、不体贴什么。完整产物怎么做呢？分为硬指标和软指标两项。性能指标、造型设计在卖出钱就可以看到，但是办事卖之前看不到，买了之后才可以感觉到。另有人员的素质，是属于软指标，哪一小我私家优劣是软的看法。另有品牌形象、电话支持等等。我们做完整产物的时候，就是要将

所有的东西，比如说人员素质，怎样从软变为硬，硬就是有数据说话，比如说我有多少工程师，是经过什么什么认证的，你的事情技能怎样，拿到什么证书。另有办事，已往大家都说办事是虚的，看不见，我们改变一下，说条记本电脑允许四个小时修好，修欠好换新的，将一个模糊办事好，用量化的数字解决。给客户的允许，我一年大型盘算机系统给你允许99.999％的时间正常事情，这是叫五个九，到目前为止据我所知只有惠普可以允许五个九，其他的竞争敌手是四个九，这就是差别化。为了这一个九，客户会支付十倍的代价。比如说买四个九，我一年的办事费比如说两百万，买五个九就是二千万了，没有金刚钻不能揽瓷器活，比如说通讯、银行、民航等等，一分钟出现停止，有怎样的结果，一个九一年造成的损失也是不得了的。通过这样的要领，我们将不可量化的软指标酿成可以量化的硬指标，将客户看不见的东西转换为看的见的东西，这时候你的优点就放大了。我们上午说了，理性的消费者中产阶层是以数字说服人的，你要说你的东西比别人好，幸亏哪里，拿数字报告我们，给我算一算，如果算不出来，光说好，谁不会说自己好。

完整产物我们说是给用户整体的体验，通过体验来决定他的代价。现在越来越多的行业开始进入体验经济，星巴克、麦当劳、肯德基等等。未来有一天香港迪斯尼开业了，你们是近水楼台了，等你们去了，迪斯尼就是典范的体验经济，费钱买体验。幸亏哪里呢？你也说不出来，只是觉得开心，在这里玩一天过瘾。未来会有越来越多的行业进入体验解决，跟你的人打交道舒服不舒服也决定了购买，所以人的素质也是要害因素。如果你是一个商场，他的大情况，空调温度、门路的宽窄等等，人的体验都是不一样的。虽然穷人更多体验是产物自制，不管多么脏多么乱。富人不一样，富人说我买东西是享受，北京有一个燕莎，口号是“购物是享受，享受在燕莎”，将购物当做是一个享受，既然是享受，就得多掏钱，你去公园得掏钱，去游乐场合、娱乐场合都要费钱，在这个场合费钱买贵的东西就变得理所虽然了。同样的东西，到燕莎买多少代价，到其他地方买多少代价，你会发明为什么燕莎的日子过的那么好，有人觉得到燕莎购物是傻，其实等你有了这么多钱，就不觉得了。所以完整产物的设计，要凭据目标客户群的差别进行调解。

未来几年的产物生长路线图，一个公司从小到大，先有一类产物，最初是出中等产物，然后凭据理想产物完整看法，我明年推高等，后年推低档，然后再推中档改造型，最后出两个等等。跨国公司少则看五年，多则看十年，而我所打仗的中国企业最多看半年，这就是区别。为什么它能够看这么远呢，就是因为这样的一套思路走下去，看这么远一点也不难，他有一个大的偏向，知道整个未来几年怎样的走法，就会凭据这样的目标去走。有人就开始了，如果这个产物要开发两年，这个小组现在就开始研究这个东西，如果一个产物要开发三年，我现在就要研究这个东西。虽然这是需要一点点的军力，而这就是我上午说的特种步队，这个军力不需要太多，但是是精兵强将。许多市场部的人员，是干的不可然后调到市场部，这肯定是不可的，最窝囊的人去当特种兵，怎么玩？

以前我打仗过国内一家大公司的市场总监，他很痛苦的对我说，我这个部分有人我想开都没有步伐，要不然是老板的亲戚，做销售很痛苦就做市场，要不然是干别的欠好就塞到我这里来。看起来我这里十来小我私家，但是真正干活的没有人，还得我自己。这就是一个市场总监真实的苦楚，是因为他的老板不重视，觉得市场部没有什么用处，给你放那么多位置，做一做不得不做的东西就算了。

第三个话题，关于企业宗旨和久远目标。

企业宗旨也是八股文，你们归去都可以实验做这么一件事，其实并不难。凭据八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产物大概是办事，以资助用户到达什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公

司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的，你就要做好准备，十来小我私家关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的代价和理由。

我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的气势派头特点是科学务实稳健。我们的目标客户是生长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的治理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的乐成经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的治理水平，缩短与跨国公司在干系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定底子。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的相助同伴。

二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家凌驾一百亿的公司，但是所有凌驾一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是要害我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、相助同伴，都知道我们在什么地方跟我们有相助时机，你是不是我的目标客户群。虽然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。

第二件事是做代价定位，就是与众差别之处是什么？我们的代价定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派传授差别，我们的照料有富厚的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人差别，我们的照料均有深厚的理论功底，担当过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根本，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是筹划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超通例的培训。我在跨国公司事情 17 年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人差别，我们的照料是从企业可连续生长的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师差别，现在中国有许多职业培训师，拿着别人写好的剧本去演出，我们所有的照料都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台演出，其实国内有许多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去演出。最后，我们跟大多数的治理咨询公司差别，我们是通过咨询办事培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会阐发问题的要领，就像战略筹划的思路，边学要领，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。

我两年前帮北京一家房地产公司做了一个筹划。因为前两年国度调解，今年拿到地了，开始起楼盘做筹划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们凭据那个将今年起的楼盘所有筹划都做了，其时你做的东西给我最大的收获就是公司有了配合语言，已往要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略筹划，我现在很轻松了，许多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个看法，就是我们已经资助他们创建了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会报告别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不消再做了。

联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想步伐给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是 60％，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。要害是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争敌手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，凭据适才与众差别的地方，我们进行设计，我们在那些地方比敌手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内许多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的差别。这是一个例子。

我们再来看一下愿景。我们的目标是在 2020 年全面进入小康，整其中国大多数人酿成中产阶层，其实这就是一个愿景，一个国度一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有种种百般的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记取这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后公然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一小我私家受人尊敬，不但仅是有钱，还要有品位、要崇高，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有许多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明水平、礼仪等等，现在有许多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。

愿景要从几个方面来做，用户、员工、相助同伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的生长愿景，“提供全面创新的办事、培养国际一流人才，与中国市场配合生长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，权衡标准是我们的人可以派到世界各地担当治理岗亭，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，相助同伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。

一个企业要康健生长，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是权衡员工是否愿意在这里事情的要害因素，通过这些因素来使各级治理层对员工卖力，对客户卖力。我们重复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否凭据流程做。分为五档，不提前打招呼，也不报告你谁来，你想行贿找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就乱来被打发，但是现在我们事先不通知也不报告你是谁，并且是很懂业务的人。我们通过这样的方法，实际上是监督约束的机制，每一小我私家都畏惧，通常费钱的挣钱的都畏惧这个，通常有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外费钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。

另有我们规定出差一星期返来必须报帐，不报帐自负，大概是记斑点。我曾经有一次记斑点，去新加坡出差返来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差用度自负，第二个选择就是记斑点。我一想这次新加坡用度也不少，算了照旧记斑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，报告我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐罢了。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个斑点以上，没有涨人为的时机，也没有晋升的时机。就像现在开车 12 分，得了 12 分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标背面都有权衡的标准，这样的话一个部分、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发明他是均衡生长的目标。

我们先休息 15 分钟，然后返来讲接下来的话题。

（休息中）

高建华：接下来我们讲一下今天最后的一个单位，关于经营战略与风险阐发以及背面的实施筹划。

在经营战略和风险阐发里我们从四个角度看问题，首先是我们的竞争优势从哪里来，一个企业一定要明确我们的竞争优势从那里来，有什么与众差别的地方。我现在打仗到许多相助同伴，首先我们的来源第一是跨国公司，我们在跨国公司根本上做过 15 年以上的，我们那一代人都受过良好的训练，这是不可替代的，也是独到的。我们从差别的角度，我是做这个事情，他是做这个事情，我们是互补的架构，从而形成我们的竞争优势，成为别人不可替代的。另有从卖产物到卖思想，如何让你的产物从卖产物的层面上升到卖思想的境界，这个话题一会儿会讲。另有关于乐成要素与主要挑战。另有潜在的风险阐发。我在营销课里讲过，竞争优势的界说很简单，企业经过长年的积聚而形成的专长，两个要素，一个是常年积聚，一个是专长，因为你常年积聚来的，别人很难马上复制，要想到达你这个境界，他也需要积聚。

已往我们经常说短平快项目投资小收效快，似乎说这是好项目，这跟竞争优势恰恰相反，正是因为短平快项目造就了中国的重复建立恶性竞争，因为短平快项目是跟竞争优势截然相反的，你要想创建竞争优势就得投资大收效慢，大概说时间长。这个时候别人就不容易抄袭你复制你。另外一点，就是专长，专长来源于专注，十年磨一剑，十年做一件事，做明白了，就可以将这个岗亭上所有的问题归纳总结出来，你就算是明白了，唯有这样，才华创建你这个企业的竞争优势。

以范围经济取胜的大企业，必须将自己的存眷点放在供给商那里，而要存眷供给商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟 TCL 说，将中国占据 80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供给商，每年招标一次，请全世界所有的供给商，不管是集成电路照旧显示屏，投中就得 80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO 拿你没有步伐，欧洲美国拿你也没有步伐。现在我们不按游戏规矩玩，经常挨打，人家说你不遵守游戏规矩，等着就拿规矩收拾你，等你遵守游戏规矩，又拿贸易壁垒卡你，你会觉得很痛苦，其实这背后就是游戏规矩的问题。如果彩电巨头联合设计，所有的设计一个，每家的设计费都可以降下来，并且设计的水平，我可以请全世界最顶尖的人设计。说到中国创造，许多人认为中国创造一定要中国人来做，这是错的，然后几家企业分摊设计用度就可以了，会合采购也是一样的原理，几家企业联合起来，那时候别人不会骂你倾销了，因为你进货的代价是透明的，因为他自制给我，所以我自制出去。现在人家说你是倾销，所以随处是反倾销，现在我们联合采购，全世界都知道了，到时候就没有步伐告我了。类似这样的游戏规矩，其实只有在中国能玩，因为中国的市场足够大。像在日本、韩国，自己的内需市场不敷大，而中国最大的优点就是市场足够大。但是我们没有玩起来这个游戏，就是我们不知道游戏规矩是什么，每小我私家胡打，包罗彩电出口，国内品牌杀价，从国内市场转到外洋市场，杀到最后人家开始制裁你，说你这么弄将我们的市场搅散了，纺织品也是这样，你这样低代价的产物不赚钱到别人的市场，但是人家不干了，你不赚钱我们不能不赚钱。

我记得温州有许多企业家是这样的理念，已往 10％的利润，我现在 1％，将客户都抢过来了，1％也可以活，辛苦一点，赚 1％就够了，但是那些赚 10％的人就死的很惨，玩不了。但是这样的游戏规矩，其实是让别人放血自己也砍自己一刀，谁活的都不自在也不痛快。但是要制止这样的情况，就要想步伐创建竞争优势，不参合，现在国内的咨询业投标，我不参加投标，你愿意折腾就折腾去，你要做的跟别人不一样，才会有竞争优势。那么靠什么创建竞争优势呢？虽然最理想的就是靠产物创新，你的产物与众差别，有你独到的地方，这种创新拉开的距离是五到十年。而靠告白创造的优势，可能就是三到六个月的时间，这是很脆弱的，是对方很容易逾越的。如果你在全国范畴内创建非常好的渠道，治理非常好，这个时候别人要追上你要两三年的时间，才华到达你今天的水平。第三是靠掌握市场，对市场的未来，对竞争对客户有深条理的掌握，这种能够拉开的距离可以到达三到五年。现在跨国公司普遍都是在这个位置上，靠产物创新，根本上每个行业很少有中国人发明创造的东西来引导潮流，我们大量是追随、抄袭，所以说竞争的优势很脆弱，让你死就死，让你活就死，你自己没有掌握竞争的主动权。

我们说竞争有四种差别的打法，进攻、防守、迂回包抄和游击战。主流市场最后的平衡点就是比银行利率高一个百分点，企业稍微不慎就会死掉，沃尔玛的盈利在 2％，如果你想跟他竞争，治理达不到他的境界，稍不注意就死掉了，范围经济体现在这里，利润压到最低，最后考验的就是治理水平，看谁的精细化治理水平高，看谁能够在这么小的利润空间玩的转。做主流市场就不能贪图高利润，不然招来的一定是重复建立和恶性竞争，中国为什么那么多行业，有成百上千家的企业做，因为暴利，因为这些企业一开始就没有意识到我做的是微利市场，他们用的是暴利手段做，结果导致所有的人都进来做，就像是手机行业一样，一个行业开始是暴利然后是微利然后是赔本再最后是退出，其实中国各个行业都在经历着同样的历程。

如果你做次主流市场，就要有思想准备，这个市场范围不大，不可能成为大企业，就是中等范围的企业，但是利润是中等的，也没有太多的战争，因为是优特专，营造竞争优势是靠产物的差别化，选择的竞争战略就是迂回包抄，不跟敌手正面辩论，就是我上面说的不战而胜，不跟敌手产生正面辩论，生存实力。如果你做非主流的市场，市场范围非常小，但是利润也非常薄，一个仇人可能也没有，在这样的情况下你的竞争优势营造一定要锁定某个特定市场，我就做这一块，就像拍照片一样，就做 CEO 拍照这一个群体。在北京有一个利佳菜，在北京一个小四合院里，可是要提前半个月预定，比北京最高级的五星酒店里的菜还要贵，全世界最著名的人到北京来都要到那里去用饭，我带着我的老板也去过，老头出来问哪一国的啊，答复说是美国的，然后老头去搬了一个相册过来，说你们的美国总统在我这里吃过饭啊，另有什么人在这里吃过饭。另有每一道菜上来，都有一个故事。生意极为红火，每天就做三桌，但是全世界顶级的人都跑那里吃去了，这就是典范的非主流市场，在北京所有这帮外国人，经常看的杂志媒体上，一定有这家餐厅，车都没有地方停，并且茅厕脏的要命，但是为了名气大家都来了。这种非主流市场，有非常特殊的东西，能够让人忘不了。这个游戏规矩是不可以改变的，你必须遵循，你做什么市场就凭据什么游戏规矩，从那个地方创建竞争优势，一定要有思想准备，利润怎样，范围怎样。

靠什么成为世界品牌？中国企业可以说到现在，其实在美国现在的华人圈里见到的真正名牌是青岛啤酒，从多少年以来，只要是中餐馆一定有青岛啤酒，老外到那里也是要青岛啤酒，这是你真正看到能够卖高代价，青岛啤酒比本地啤酒贵，包罗海尔的东西，其实在那里都是自制货。海尔真正进入美国市场，是那种小冰箱，是办公室用的，是厨房里用的小冰箱。美国人都是用大冰箱，一家子有几个冰箱，所以在房间大概厨房里会放一个小冰箱。但是在主流的消费区域，大冰箱、大洗衣机，都见不到我们的产物。在中国做品牌宣传，大打告白，在中国创建非常庞大的销售网络，但是我们都忽略了一个环节，就是产物创新。TCL 跟康佳

有什么区别，长虹跟创维有什么区别，险些没有。到头来消费者靠什么选择？靠代价，看谁促销就买谁，品牌有忠诚度吗？我不知道在座有谁对某一种品牌情有独钟，所有东西都是买他的，可能险些没有。但是其他许多品牌就有，我买许多东西就是买索尼的，因为我喜欢它的气势派头，纵然它很贵。

跨国公司在一个市场上首先是靠品牌立足，给你一个好产物慢慢体会，等产物体会的人多了，徐徐形成明确的品牌定位。像万宝龙的笔，十几年前就开始推销了，很少有人使用，但是他并没有退出市场，因为他相信十几年以后中国会成批的人使用，现在确实是这样，并且现在他们每年都市推出新的系列产物。这只笔已经形成一个群体的标记，有这只笔说明你是这个群体的人，对这个东西有喜好。通过品牌创建适当的渠道，不会在超市里卖，一定是在比力高等的商城里销售，这是形成完全匹配的互动。中国企业更多是品牌宣传、渠道建立，但是我们一旦将品牌宣传、渠道建立做起来，就要产物创新了。中国的国情下，靠品牌宣传、渠道建立起家可以理解，但是我们一旦有了品牌有了渠道，产物创新一旦跟上，就可以上台阶。北京有一家家具公司，一年的设计费是三百万左右，也就是说他的营业额是四五千万，百分之七八的用度都是给了德国设计师，但是产物因此很有本性很有特点，一看就知道跟其他品牌差别。我的屋子装修时，也是请了著名的意大利设计师，画了一张图，六万块钱，但是我觉得值，因为设计出来的品位让你觉得很舒服，不张扬不夸张，很平常，但是能够感觉到里面的味道，考虑的很周全，考虑到怎样用光，怎样陪衬，包罗颜色的搭配。为了这个东西，我觉得掏六万块钱可以。

从卖产物到卖思想。你这个企业有三个选择，卖产物、卖办事、卖思想。卖产物一手交钱一手交货，下次会不会买你的，不一定。卖办事就是买产物的同时允许什么样的办事，包管在产物的生命周期里更好的使用。现在卖汽车的像奥迪，每年会发许多短信给你，前几天北京下大冰雹，当天晚上我就收到短信，说如果你的车被冰雹咂坏了，一定要在第二天 12 点钟去保险公司，不然就不赔了。这就是办事。其实真正赚钱的，在美国、在全世界就是卖生产物之后赚钱，在美国卖汽车的利润率连 1％都不到，根本上卖车是不赚钱的，但是卖完车的办事才使他开始赚钱。但是中国现在卖车是大大赚钱，所以许多人去卖车了，过不了几年，竞争一猛烈，就会发明卖车不赚钱了，投了巨资去卖车的人可能会发明赚不回钱了。

另有卖思想。卖思想就是报告消费者其实什么最重要，这就是卖思想。举一个例子，三年前我帮北京房地产公司做咨询，在房地产行业大家公认的，选择屋子的要素是什么，有没有人听过宣传，卖屋子的金科玉律是什么，位置位置位置。所有的房地产人都在喊卖屋子要看位置，这是大家的知识。卖思想就是改变人们的思想，这家房地产公司是中等房地产公司，位置也是马马虎虎，厥后我们想卖什么思想，我们想到康健环保。开始做事情进行视察，有两组数据，中国因为装修污染和家具污染一年死多少人，大家知道吗？十万人。每年因为这两个原因，导致小孩的白血病一年多少万？有人知道吗？一百万。所以每年中国因为新房的入住，买了新家具，制造了一百万白血病的患者，都是小孩。因为国度没有标准，到现在许多房地产开发商，其实推出的屋子都是不合格的。其时我们找到北京市环保检测中心将这个楼的楼上楼下每套屋子检测一遍，允许给客户，你入住的时候给一份环保检测合格证，这件事都做完了我们开始宣传，报告客户比位置更重要的就是康健环保，一个屋子再漂亮，看起来再好，如果里面布满了危险，你觉得这是你的理想选择吗？我们将两组数据放在那里，知道全中国一年因为装修、家具污染死多少万人，全中国因为这个得白血病的有多少小孩，大多数的家长一看问题这么严重，每时每刻都在死人啊，这时候消费者的注意力就转变了。我们在培训销售人员时就报告他们，强调宁静、康健、环保的重要性。来客户看屋子的，我们就要说入住的时候我们给你一份环保检测合格证，北京市环保检测中心盖的章，买不买我们的屋子不重要，但是买谁的屋子都要这样一个证，可以保障家人的康健。好了这些人看完屋子到其他楼盘去看了，但是没有一家给这个证的，所以他们就得出一个结论，他们都没有良

心，只顾卖屋子掉臂我的死活，所以又返来找我们。原来我们筹划到 12 月底卖完屋子，但是不到十月所有的屋子已经卖完了，一套不剩，就是因为用户认同了他的优点，知道环保的重要性，周围的屋子可能又自制又大又向阳，但是没有一小我私家允许出这个证，用户一旦知道环保康健的重要性就会选择你，他的脑子里就会放大，知道这个东西是最最重要的，既然是最重要的，你的东西就会增值。

做营销的最高境界就是卖思想，虽然卖思想的前提是你的产物有创新，有与众差别的地方。如果我们没有这张合格证，卖不了思想，我们不能忽悠，瞎说我们是环保绿色的，没有用的，一定要有证据，要有证明，这个时候才有说服力，中产阶层才会担当这样的诉求。另外要卖思想，就是要为部分人办事，不可能冲动所有的人，有的人可能照旧要漂亮、气派，污染放一放可能自己就已往了，虽然死这么多人，但是可能不会摊到我头上。所以说卖思想并不难，要害是你要先知道什么是卖思想、怎么卖思想，所以大家归去不妨想一想我们这个企业能不能从卖产物上升到卖思想，一旦到这个条理，你会发明不费劲，并且可以到你这里学到许多学问，以前不知道这些事，但是一旦知道，你真的就是帮了忙，让我知道怎么选择产物。

卖思想要从理性诉求开始，我们有一套 FAB 阐发法，F 是特性，A 是优点，B 是利益，真正能够冲动消费者，并且持之以恒冲动消费者的，一定是 B，给消费者带来利益。有房地产公司打告白“别人用水泥盖屋子，我们用钢”，这就是 F，报告你一个事实，他没有说用钢比用水泥幸亏哪里，对用户的利益就是使用时间长，多少年之后我再转卖的话可能保值就高了。另有一家北京的房地产商说 32 层 32 层 32 层办公大楼，就是报告别人这是 32 层的大楼，但是就是这样的告白天天在听天天在看，要知道中国告白业的水平实在是低的一塌糊涂。我在北京帮家具公司做 FAB，我说找三家告白公司帮你设计，前三家一找，所有的人都问 FAB 是什么，都不懂，最后他们找深圳一家告白公司，舍近求远让深圳的告白公司设计，一说 FAB哦知道。现在我们的告白只顾煽情没有内涵，但是做完 FAB，你就会发明有内涵了。

比如说 F，我们这个产物是谁设计的怎么做的用什么做的，这是客观事实。A 一定是相比力而言，采取这种质料更耐用寿命更长，采取这样的技能更稳定，谁设计的更时尚更新潮，另有比如说到达欧美标准等等，是一个比力的看法，比别人幸亏哪里。但是这还没有完，一定要跟用户说这些东西比如说寿命更长便是我的拥有本钱低等等，这一栏是客户的代价，而每一小我私家真正体贴的是客户的代价。今后要设计告白词一定是这样的，质量篇、成果篇、品位篇等等，所有乐成的企业都是用 B 来做告白词，而不是用 F 做告白词。比如说体现你的身份，这就是 B，因为对消费者来说有意义，买到物美价廉的东西，也是一种利。少费钱多办事，这是一种利益。让你的投资有保障，这也是一种利益。我上个月帮温州一家照明企业做，他们说以前我们的产物没有什么优点，卖起来欠好卖，好吧，我们做一下 FAB，总结出十好几条的优点。已往整个的气氛感觉打不外竞争敌手，天天挨打，做完这个信心来了，我们的产物另有这么多优点，比如说照明钢板全部是宝钢的质料，优点是什么啊，就是品质更有保障，对客户来说的利益就是寿命更长，看起来更美观，档次更高，依此类推都出来了，大家再出去卖东西有信心。同样凭据这样的诉求，让告白公司给你设计，分别设计几个差别的篇幅就出来了。我一直认为只要凭据游戏规矩玩什么都很简单，什么都不费劲。做一个 FAB，一般来说一天就可以完成，一天生产线，一个产物门类，大概一个事业部。这几个产物都是在卖思想，他们不是卖产物，也不是卖办事，每小我私家都在向你贯注思想，对买车的人最重要的是什么？每个厂家可能说差别的，你相信了谁就买谁的产物。

卖思想是要有一个清晰的产物定位，使你的产物成为名牌，换句话说成为消费者的首选。我曾经在 TCL 授课，前面写一个 TCL，背面画一个等号，你们说 TCL 便是什么，没有一小我私家答复。中国绝大多数企业都不做一年级的算术题，你这个品牌便是什么，只有少数企业

做过，大家记得工商银行便是什么吗？他们有没有看过他们的诉求告白，你觉得工商银行幸亏哪里？对，随处都是。所以工商银行的诉求就是你身边的银行。有了这样的定位，他就知道自己的努力偏向，只要一个小区到达多少人数，就开一个储备所，他要成为你...

第四篇：领导艺术与领导方法

领导艺术与领导方法（企业领导培训教材）

一、企业领导科学的研究

为什么要研究企业领导科学？

因为优秀的企业领导是管好企业的关键，国内外实践证明：企业管理的重点在经营――经营的关键在决策――决策的中心的领导――领导的要害在于管理的群体结构和领导效能的发挥――即有效的领导――有限的领导就是软硬知识平衡的领导层。

美国著名的企业管理学家彼得杜拉克出版了《企业文化的管理者》这本书。他说：“企业领导是企业最基本最珍贵的资产”。在一些管理学家中有一些观点认为：管理可以最简单的理解为，经由他人之手将事情做好。在这方面有的人能成功，而有的人不能成功，例子很多：

——在资本主义国家，每100个新的企业，2年内倒闭50%、5年内倒闭70%。原因是没有有效的领导，没有很好的使用“他人之手”。

——在美国管理比较好的企业占1/4。在日本，管理比较好的企业占3/4，原因也在于领导不同。

美国企业领导的个人表现：能力强、专权、体格健壮、仪表堂堂、有吸引力、现在光靠这个已经不合适了。

日本企业领导人的特点：

1、善于倾听和综合别人的意见观点；

2、善于和他人合作共事。

软硬专家领导的区分：1，工作能力。2，工作性质不适应。3，思维方法不适应。实践证明有效的领导人（或集团）能够影响下级人员使他们充分发挥聪明才智和能力，做出高水平的成绩来。

最根本的问题是人们的活力――即把人搞活。

中国有句俗话说：“强将手下无弱兵”、“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”

因此，可以说企业领导人才是企业创业之本。要求硬专家和软专家组合领导，所谓硬专家是指学有所长或专项技术的专家。这类人当企业领导成功的少，如硬专家配以软专家交互的合作，成功率是100%。所谓软专家是指熟练掌握企业领导学，工商企业经营管理，管理心理学和组织行为学，系统工程学等管理知识。“相互搭配，取长补短。”究竟软硬专家如何区分，做出方法研究和讨论了。总之，企业领导工作是一个多层次、多因果、上下内外错综复杂的工作。要求企业领导者必须具有系统的思想、多方位的能力、宽广的知识和科学的思维方法与工作方法才能担任。企业管理所用的知识也是“厚积薄发”，真是“书到用时方恨少”。

二、关于领导的含义与定义：

（一）、含义：现代领导科学研究的重点是领导效能的问题，集中到一点就是效能论。现代领导效能论告诉我们：领导效能包括三个要素，即：领导者、被领导者、环境。三者良好的结合产生效率和效益，结合得不好则低效或无效。

领导者与被领导者不同，在我国习惯用语中，把二者不加以区别。领导者是企业中的一个关键角色，是领导活动中的组织者、指挥者、带头人。

什么是领导呢？这个问题在管理学界争论了几十年，各有不同的影响力的作用；二是认为领导是一个“过程”――向他人施加影响的过程。

（二）、定义：领导是通过领导者的影响力引导、带领和组织其成员，在一定条件下实现组织目标的行动过程。

作为企业领导者，他对企业的影响力包括两个方面的内容：

即影响力（权威）＝权力性影响＋非权力性影响

（组织授权）（个人威信）

1、构成权利性影响的心理因素

①传统因素――人们对官的一种历史偏见，怕它、产生敬畏感。

②职位因素――领导者的职权、具有强制力使人产生威慑感。

③资历因素――领导者的资格、经历、所产生的心理影响、敬畏感。

2、构成非权力性影响的心理因素

①品格因素――使人产生敬爱感

②才能因素――使人产生敬佩感

③知识专长因素――使人产生信赖感

④感情因素――使人产生亲切感

（三）领导与管理的关系

在现代企业领导的概念（或特点）中，必须包括先进管理的概念，而且占主要成份。领导＝1/3领导＋2/3管理――构成一个完整的领导概念。

领导者＝1/3领导者+2/3管理者――构成一个完整的领导者的概念。

领导工作主要是管理管理者的工作，者是在市场经济条件下提出来的，因为管理不好，在竞争中就要失败。

三、企业领导现代化

所谓企业领导现代化，是指要摆脱传统的领导方式，而采用现代领导理论和方法。主要包括领导者观念的现代化和领导方法现代化。

（一）、企业领导者观念现代化，主要包括以下几个方面：

1、社会主义市场经济观念：换脑筋，由产品生产者转变为商品生产经营者，到资本运营，由粗放经营转向集约经营。

2、科学技术是第一生产力的观念：尤其是如何把高科技迅速投入到市场更加重要。目前日本人的劳动生产率是世界第一就是靠高科技，相对于我们公司来说，营销技术是占领市场的手段，安装维保队伍的建立，技术人才的挖掘和培养，是巩固市场，提高劳动生产率的重要途径。

3、我们公司要加强信息观念：市场经济环境下，信息是企业的神经，是非常敏感的，信息是企业管理和科学决策的基础。是企业在市场竞争中取胜的有力武器，是现代企业管理者成功的保证。我们公司必须树立信息无论是电梯销售、基础建设、安装维保技术信息等，都要注意收集和运用，这一点，我们公司的做法是值得称道的，是好的！

4、系统观念：系统观念我国故有之，北宋时宋真宗命大臣丁渭修复被大火烧毁的皇宫就是系统观念。还有明朝永乐年间的工匠首创用“群炉汇流”法，成功的铸造４０多吨重的特大型“永乐铜钟”的例子，都是古代系统思想的典范。什么是系统？系统是由相互依赖，相互作用的若干部分（要素）组成的，具有确定功能的有机整体。系统或者整体大于它的部分的功能之和。系统的力量来自它的优化的整体结构组成。系统观念就是最优化的整体结构组合观念。比如我们公司，在管理方面，销售业务最强，可以销售很多很多，但财务工作跟不上，或者与湖南分公司合作不好，或者某个部门管理环节相脱节，最终会事倍功半，劳而无功。再如我们公司在组织结构方面，有些部门管理有序，力量很强，有些部门有事无人做。这种结合就缺乏系统观念。系统观念告诉我们，现代企业是一个开放的社会技术系统、组织结构系统和管理工作系统等。内部相互影响、相互制约，并与外部环境紧密相连。形成动态结构。对于企业决策来说就是要统筹兼顾。整体优化，现代企业管理是一个多因素、多层次、多功能、多变化的系统工程。这就要求企业领导者能够高瞻远瞩，统筹全局，全面安排。决不可只顾一时，挂一漏万。可以说直观观念是现代企业管理的灵魂，也是一个重要的管理方法。系统观念尤其对我们公司来说，更是不可或缺的，现在企业管理理论中有一句名言：“向管理要效益”。现在公司试行规章制度，知识我们公司系统管理中的前奏曲，真正的系统管理还名言开始，这牵涉到员工素质，组织机构等诸多因素。我们还有大量的工作要做。

5、人才观念：日本企业界有一句响当当的名言，许多经济管理方面的文章都沿引这句话：“经济竞争问题．．．．．．说到底是人才的竞争。”我国也有一句新话：“要财必要才，有才必有财”；“尊重人才、重视人才，是现代企业领导者极为重要的观念”；“把好钢用在到刃上”。做到人尽其才，才适其职，职尽其用，最大限度地挖掘人才的潜能，充分调动各类人才的积极性是企业走向兴旺发达的根本保证。我们公司现在正在兴旺发达阶段，网罗人才，用好人才，是我们公司领导者目前思考的重点。

6、时间观念：古人云：“一寸光阴一寸金”。美国彼得·杜拉克在《有效的管理者》一书中明确指出：有效的管理者要做好的第一件事就是从掌握时间开始，而不是从任务开始。他说：现代领导者必须知道，第一，时间永远是世界上最短缺、最稀有的资源；第二，时间的供给是没有弹性的。我说，还有一条，时间具有不可逆转性，一去不复返也。现代人都会说：时间就是效率，时间就是金钱，时间就是生命，相对于市场竞争而言，相对于特定的事物而言，这恐怕就是千真万确定的事了，如何提高时间效率，最广泛的方法之一，就是分清事情的轻重缓急，把有限的时间用在最重要、最关键的工作上，并取得成功，其实这一点我们大家都知道。

7、市场观念：市场观念与市场经济观念不同，不能混为一谈。市场经济观念是国家经济政策变更条件下的市场规律，是客观政策方面的管理理念，是范畴性的东西；而市场观念是在商品经济条件下的买方市场，是企业搞活的依据，我们的市场是消耗电梯的用户。在理论上，对企业来讲，创新价值靠产品生产实际价值靠市场。所谓市场观念，就是不仅要注意价值的生产，而且更重视价值的实现，企业应当用价值的实际来决策价值的生产，而且更重视价值的实现。企业应当用价值的实现来决策价值的生产，否则，就会造成商品的积压和浪费。用一句俗话说：叫“以销定产。”目前我们公司就电梯业务来说，根本用不着考虑价值的生产。因为这个生产价值由上海三菱公司挣去了。所以，我们公司必须把市场看成是我们公司运转的出发点和归宿。我们公司确确实实树立“用户至上消费者是上帝的观念”，这是我们公司市场观念的核心。

8、竞争观念：有市场就必须有竞争，有竞争就有企业破产和倒闭，从某种意义上讲，市场经济是法治经济，在法制基础上的竞争是公平竞争。主要提高挖掘企业潜力，提高企业品位，树立良好的企业形象，做到物美价廉、做好售后服务，以优取胜、以快取胜、以信取胜。就我们公司而言，要达到一种什么样的水平呢？我曾经给谢总说过：你放心大胆地往前冲，我们在后面处理好扫尾工作，往前冲，开拓市场多接业务，这就是市场竞争的必然，是竞争观念的体现。刚才所说的挖掘企业的潜力，如何跟上谢总往前冲的速度，就是我们大家共同考虑的问题。第一步，大家要全心全意把试行规章制度的工作做搞好，照前所述，这是一个系统工程，需要优化的结构，这就是我们持续发展，在企业竞争中立于不败之地的制胜法宝。

9、效益观念：是指通过效率而产生有益的结果。

效益=目标*产出/投入

效率是用正确的方法做事，效率是用正确的方法做正确的事。作为领导者，主要不是看他“做了多少事”，更重要的是看他“做了多少有益的事”。所以：“没有功劳有苦劳”的观念是不正确的，只有把效能、效率和效益统一起来，这是对“效”的正确理解。

10、全球观念：宏观战略，走向世界之意。节约时间，下次有机会再讲。

（二）企业领导方法现代化，概括为以下五个方面：

1、把研究职工的心理和行为汇率同决策科学化、管理现代化结合起来，运用于管理实践，这一方面，我们公司还要加强。我们的员工来自三湘四水，大家坐在一起讲方言的话，语言都不好沟通，从一定意义上讲，最好的沟通就是规范工作程序和工作行为。

2、建立以人为中心的企业管理体制。首先，是关心人的需要，激发职工的积极性、主动性和创造性，还要关心人的成长，尊重人的价值，信任人的才能。其次，建立以人为中心的质量保证体系，因为工作质量的原因，产品质量是结果。第三，对职工不断地

培训，提高员工素质，开发人的智力和能力，挖掘人的潜力，要舍得下本钱，我们公司已经启动了以人为中心的管理体制。

3、塑造企业文化。形成高凝聚力、高效能的企业群体。关于企业文化方面的要求我已经在《建立健全落实规章制度资料

（一）》上说明过，这里不再重复，但有一点要说明的，我们公司现在墙壁上挂的，体现不出文化素养来。

4、领导者的思维方法和工作方法科学化和因目标而已的领导方法。思维方式包括：唯物辩证法和系统论方法、层次论方法、控制论方法、模糊论方法等。还有古代思想方法，如：孙子兵法、三国演义、论语等古典著作中提供的方法，不一而是。这是纯理论方面的东西。我们用我们认为符合公司特征的方法。

5、选人用人科学化、制度化（民主、实践考察、综合评议、招聘等）。

第五篇：经典智慧与领导艺术

经典智慧与领导艺术

顾泠沅说“教育如大河，经典文化是教育的源头和活水”。经典文化是人类优秀经典中蕴含的文化，孔子思想中“四海之内皆兄弟”、“和而不同”、“君子以文会友，以友辅仁”被全世界50多个国家的150多所孔子学院传播到世界各地。在1933年的芝加哥全球宗教文化会议上，孔子的“己所不欲勿施于人”就被作为全球伦理的底线和黄金法则。足以说明中国经典文化的博大精深。中国文化的核心要素和精髓是“宽容和谐”。和谐社会的建设与和谐世界的建设就是基于“宽容和谐”。中国经典文化对世界的影响是深远的，日本汉学家安冈正笃用一生推广中经典文化教育，并用中国经典文化成功塑造了日本民族精神。应该说中国经典是日本教育的根本。

1.“君子不器”与领导艺术

说明校长的作用不能局限于某一个方面，要向卡内基那样，身边聚集一大批优秀人才。“贤主劳于求贤，而逸于治事”（吕氏春秋），学习刘邦善于听取别人的意见和建议，不拘一格量才用人，做善于用人的高明领导。以诸葛亮“身亲其事，形疲神困，终无一成”，“亲理细事，流汗终日”为戒，不像项羽那样，虽对将士慈爱，却大权独揽，致使韩信、陈平、萧何弃之而投刘邦。所以说校长要分清各层级的管理职能，要学会顶层设计、信任下属、善于放权。应该是教练员不是运动员，是用人之人不是做事之人，要追求组织绩效而不是个人绩效，要提高领导能力而不是业务能力，要创造环境提供服务不是直接创造效益。

2.“使人如器”与用人艺术

“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。人各有长，人各有短。我们用人应本着“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”的思想，用人之长，容人之短。借鉴学习明君唐太宗的用人“五原则”。一是取材胜与己者。二是用人之长弃其所短。三是使贤不肖各得其所，四是容忍耿直着顶撞，五是不管亲仇疏远。做一个识得真才，有大修为和恢弘气度的人。