公选管理案例之领导艺术和方法类

第一篇：公选管理案例之领导艺术和方法类

管理案例之领导艺术和方法类（2）

案例分析题8交通局主要使用了哪些行政方法?

S市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度“的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察”。每当汽车在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。S市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使S市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在S市人心目中深深扎根。

请问：S市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例体现了这些行政方法的哪些特点？

【参考答案】

（1）该市交通管理部门主要采用了法律方法和心理行为方法（思想教育方法）。

（2）体现的法律方法的主要特征是：

①严肃性与相对稳定性。

②权威性和普遍约束力。

③规范性。

（3）体现的心理行为方法的特点包括：①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。案例分析题9如何避免类似事件的再次发生?

K镇领导长期靠“长官意志“指挥生产，在农民“不服从指挥”时甚至逼迫农民服从，严重影响到农民生产的自主性和积极性。一次，为落实美国葡萄的种植面积，镇干部和治安人员组成工作组，将几个村未完成种植任务的农户的玉米苗强行铲除，与农民发生了冲突。因此造成农民上访不断。

请用行政领导的有关理论，分析新形势下应如何避免类似上述事件的再次发生。

【参考答案】从行政领导的角度来看，要避免上述类似事件的再次发生，应采取如下措施：

（1）行政领导者要掌握并科学地运用行政领导的方法。实事求是、调查研究、群众路线、矛盾分析等方法构成了我国行政领导的基本方法。K镇干部没有调查研究，不具体问题具体分析，更不与群众商量，以计划经济时代的方法指导农民生产，在群众不服从时也不注意创造条件做好矛盾的转化工作，发生干群矛盾是难以避免的。

（2）行政领导者应善于运用适当的领导方式进行领导。实践证明，在现代领导活动中，说服的方式、激励的方式、示范的方式、人事并重的方式、分权的方式等在一般情况下都是行政领导者常采用且行之有效的领导方式。K镇领导干部在调整农业产业结构过程中，为了完成工作任务，单纯运用行政权力进行强制，工作作风简单粗暴，导致群众强烈抵触，极大降低了领导效能。

（3）提高行政领导者自身素质。K镇的行政干部在这方面或多或少存在着不足，如果自身素质高，认识到位、工作得法，干部和群众的冲突完全可以避免。

案例分析题10Z厅为什么没有评上优秀单位和“十佳”单位?

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，G区区直党工委在区直部门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。

Z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对Z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳“的奋斗目标。

为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，Z厅却没有评为优秀单

位，更无缘“十佳”单位。

请问：

（1）你认为Z厅没有评上优秀单位和“十佳“单位的原因是什么？

（2）作为一个领导者，应从中吸取什么教训？

【参考答案要点】

（1）Z厅没有评上优秀单位和“十佳”单位的主要原因：Z厅原有工作基础不好；目标责任制不仅包括业务工作，还应包括机关党的建设、精神文明建设等；奋斗目标不切实际，定得偏高等。

（2）应吸取的教训：领导者在确定工作目标时，应从实际出发，自觉地遵循事物发展的规律，充分考虑目标实现的主客观条件，不能单凭工作热情，好高骛远。

①“新官上任三把火“，首先要多做调查研究，切忌盲目“烧火”。

②要认识到原有工作基础不好，要改变成一个优秀单位，是一个循序渐进、艰苦工作的过程。③机关业务工作固然重要，但党的建设、精神文明建设同样重要。

④奋斗目标定的高低不是主要的，关键是不要把“评优评佳“工作当作我们工作的目标，要清醒认识到目标责任制活动，只是促进机关工作的一个手段。

⑤其他言之有理的观点。

案例分析题11H镇开展综合治理工作的启示

H镇位于四省五县结合部的偏僻山区。1980年以前镇政府所在地仅有居民150余户，常住人口包括机关干部职工仅1800多人。改革开放尤其是发现当地有多种矿物之后，各地的民工、商人纷纷云集于此，争做“淘金者”。各种各样的不法分子也聚集于此，做着发财的美梦。到2000年底，该镇的居民增加到800多户，加上外来务工、经商的各种暂住人口，镇里人口多达数万人。前些年，由于镇党委、政府对外来人员发展的势头估计不足，大量外来人口涌入后，忽视了综合治理工作，不仅计划生育工作连年完不成规定指标，而且饭店、娱乐场所里的打架、斗殴事件接连出现，甚至持枪抢劫、绑架、杀人等刑事案件也频频发生。

2000年，计划生育工作已连续三年受到批评，打架、斗殴事件发生384起，抢劫案件50余起，绑架凶杀案件42起。社会治安混乱引起了群众的严重不满，上级党委、政府不断收到上访信件，并批示由该镇抓紧处理，尽快改变社会治安混乱的状况，还老百姓一个安居乐业的生活环境。该镇党委、政府曾经先后两次采取措施进行综合治理。第一次，镇长挂帅，抽调30名民兵，配合派出所、司法所和计生、文化部门，清理无暂住证的人员，关闭非法经营的娱乐场所，没收枪械。

但突击整顿过后不久，社会治安又回到以前的状况。第二次，领导成员全力以赴，带领20多名机关干部、派出所民警和有关部门一齐上。由于力量集中，措施有力，整治坚决，社会环境的确好了一阵子。但是，由于没有坚持抓下去，仅过了半年时间，各种被清除的现象又“死灰复燃“。第三次，他们在总结前后两次清理整顿不成功的教训基础上，通过充分酝酿和讨论研究，采取了两项措施，经过一年的工作，综合治理的目标全部实现。直到目前，H镇社会治安状况良好，没有发生刑事案件，各项工作也走在了全市的前列。

请问：

(1)H镇前两次综合治理工作失败的主要原因是什么?

(2)H镇开展综合治理工作给你的启示。

【参考答案】

(1)H镇前两次综合治理工作失败的主要原因是镇党委和政府对综合治理工作的重大意义认识不足，缺乏主动性、自觉性和统筹规划，治标未治本。即使治标，也没能长期坚持下去，使违法犯罪分子有可乘之机，“你打击我躲避，你停止我继续”。

(2)H镇在总结两次治理失败的教训后，制定了有效措施，提出了明确的目标要求；实行责任制，领导小组成员各负其责，各有关部门分工负责，所属单位包干负责，工作人员都有明确的任务，形成了上下结合，纵横交织的逐级负责制。经过上下左右努力工作，第三次综合治理成功了。H镇开展综合治理工作给人的启示是：各项工作不但要有明确的目标和具体的要求，而且还应有切实可行的办法。他们第三次开展综合治理之所以成功，主要是他们做到了组织落实、目标落实和责任落实，既治标，又治本，坚持不懈，持之以恒。由于社会治安状况的好转，经济步入了快速发展的轨道。这种否定自我、塑造自我的求真务实精神值得提倡。

案例分析题12哪个科长能力强?

某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。C科长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一般都在办公室加班，许多时间还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，由他处理。任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，真是少有的好干部。“也有的说，“跟着科长干工作，既轻松，又没责任，真是自在。”

F科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员的职责、任务和权限，并要求每个工作人员在自己的职责范围内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工作起来了。F科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们放手。“有的说，“你看人家C科长，处处带头，没有一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧紧张张，可他自己倒清闲。” 请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？

【案例分析参考】

(1)该案例反映的是中层领导干部在日常工作中应该怎样做工作，应该如何调动下属的工作积极性。这既是工作方法的问题，也是组织协调能力的问题。一般情况是，领导者越是对下属信任、放手，下属的工作积极性就越高，干劲也就越大，对领导者就感到可亲可敬。否则，领导者包揽

过多，下属就会牢骚满腹，缺乏工作热情。在实际工作中，领导者应该组织下属干，而不能包揽一切。作为中层干部，既要对上负责，领取工作任务，又要对下负责，分派工作任务，如果陷于繁琐的事务中，既会使自己十分忙碌劳累，又不能发挥下属的积极作用。因此，对于他们来说，学会全面考虑和整体协调，善于放手和授权，善于组织和协调，的确十分重要。

(2)结合案例分析，两位科长都是为了把工作搞好，目标是一致的，只是工作方法不同，F科长的做法比C科长的做法要好。F科长针对科室人少任务重的情况，制定了许多规章制度，从制度上明确了每个成员的职责，使职、权、责相统一，遇事能够大胆处理，增强了同志们工作的主动性、积极性。F科长认识到了自己的领导职责在于组织协调而不是从事具体的业务。作为科室领导，他重点抓制度建设和内外协调，负责对比较重大问题的检查、监督等工作。这样，他就能够摆脱琐碎事务，抽出时间搞调查研究，学习和考虑重要问题。由于他善于组织和协调，形成了“众人拾柴火焰高”的局面。当然我们也应该肯定C科长工作积极、认真负责、吃苦耐劳、处处以身作则的“老黄牛“精神，这是十分难能可贵的。但是，从整体上评价，我们只能说他是一位好干部，却不是一位好的领导干部。因为C科长只知道自己干，不善于领导和管理，是将才而不是帅才。

(3)在实际领导工作中，是向C科长学习还是向F科长学习呢？我们认为，实际工作既应该 向F科长学习，又要向C科长学习。向F科长学习，要学会他善于组织协调的工作方法；向C 科长学习，主要学习他的工作态度。如果同时具有C科长的工作态度和F科长的工作方法，既 善于组织协调和分派他人从事具体工作，又能有兢兢业业、勤勤恳恳的工作态度，那就是我们所称道的好干部、好领导。

案例分析题13为什么要实行“季度检查制”?

李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就做出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。

如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢?亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制订出下一季度的工作目标和计划(包括计划、工作重点和实施措施)，并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”。

请问：

(1)“季度检查制度”在现代管理中属于哪种管理方法?

(2)实行“季度检查制”有什么重要意义?

【参考答案】

“季度检查制”大体属于目标管理方法，但它更注重发挥下属的主观能动性，实行“季度检查制”的重要性在于：

(1)这种方法能使下属时刻处于积极努力的精神状态。因为季度目标并不是上司硬性下达的，而

是以自己为主确定下来的，这些目标又是根据自己的实际情况而确定的，所以制订自己目标的各级管理人员，都将会千方百计地为实现自己的目标而努力拼搏、奋斗。用不着上司督促，而是自己来催促自己去实现目标、完成任务。如果某一管理人员每季度都完成或超额完成了自己的目标，并有所创新，这就说明了他是一个合格的、称职的管理人员，应受到奖励和提拔重用。反之，如果某管理人员连续几个季度都不能完成自己的目标，无所建树和创新，就不是一个合格的管理人员，他应当主动提出更换调整工作的要求。所以，从这个意义上说，人们可以自己作为自己的上司，自己来提拔或惩罚自己。亚柯卡认为：特别是在大企业，“季度检查制度”可以及时发现管理人员的优劣。

(2)这种方法能激发下属的创造性。“季度检查制度”迫使企业全体管理人员有规律地、有周期地停下来思考他们的目标哪些完成了，哪些还没有完成，下一步应该做些什么和怎样去做。对于完成目标者来说，他们也将研究和采取新的方法和对策弥补过去的损失，力争更好地完成下一季度的目标。“季度检查制度”决定了季度目标的完成不可能依赖上司而只能依靠各级管理人员自己去动脑筋想办法。整个企业上上下下都在为完成自己的目标在思考，其意义显然是十分重大的。

(3)这种方法迫使上司与下属之间进行对话。实行“季度检查制度”，企业中的顶头上司和下属之间，每年至少有四次不得不坐下来共同检查他们上季度目标完成情况，并提出下一季度应完成的目标和任务，有利于加深上下级之间的了解，改善上下级之间的关系，对上司来说，他们了解下属的实力，便于工作任务的合理分配和对具体工作的正确指导；对于下属来说，他们理解上司的意图，了解自己的目标，在很大程度上避免了工作的盲目性，必将自觉主动地将下几个月的工作干好。

案例分析题14关于召开会议的主要准则

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重。会议效果也十分明显。

试根据领导的日常工作方法的有关原理，分析本案例。

提示：(1)本案例说明了召开会议时应注意什么问题?

(2)解决该问题应遵循哪些要则?

【参考答案】

(1)本案例说明应重视会议的经济成本核算，提高会议效率。

(2)召开会议的主要准则包括：

①可开可不开的会议坚决不开。

②召开大型会议要履行一定批准手续。

③不要无关的人出席会议。

④不开无明确议题或议题很多的会。

⑤不开虽有明确议题却没有充分准备的会。

⑥严肃会风，要准时开会，反对迟到早退，严禁开会时随意谈或搞其他活动。

⑦主持会议的人要密切掌握会场，限定每人的发言时间，减少离题、重复性发言，并善于约束自己，少作无关的长篇大论。

⑧开会时间不宜太长，会议最后都要形成决议。

案例分析题15会议费大减的原因何在?

为了控制压缩不断膨胀的会议开支，A省省委、省政府决定严格会议审批手续，严格控制庆功、表彰大会，并明确规定：会议要按批准的会期、规模和会议经费预算严格执行，厉行节约、反对铺张浪费；不准借机举办宴会或游山玩水；不准到旅游区和高级宾馆（饭店）召开会议；不准提高会议伙食补贴和标准；不准向会议出席人员收取“会务费”，搞“会议费自理“；不准把超规定的开支转嫁给基层单位。省委、省政府还决定严格会议审批手续。违反规定的，费用不得报销，并追究有关领导和有关人员的责任，情节严重的，给予纪律处分。省委、省政府的规定公布后，在短短几个月内，A省的会议开支大大压缩。

请针对以上案例回答：省委、省政府的规定迅速获得成效的原因何在？本案例有哪些有益启示？

【参考答案】（1）该省会议费大减的原因在于：

①领导重视。思想是行动的先导，正因为该省领导对“会议猛增”的危害性及“勤俭节约"的重要性有比较明确而统一的认识，故能采取得力的措施。

②制度健全。该省省委省政府为控制会费增长，避免会议成灾，制定了一系列具体而明确的规章制度。

③贯彻得力。为保证规章制度的顺利贯彻，该省省委、省政府还明确要求各单位严格会议审批手续。凡违反规章要求的会议开支，各单位的财务人员可拒绝报销，对于严重违规者还要给予纪律处分。

（2）本案例说明，解决会海问题，关键是领导重视，财务制度健全，措施具体得力。

第二篇：领导艺术音符论之七种方法

领导艺术音符论之七种方法

有些人工作一腔热情，上任后摩拳擦掌想办很多事情，但几年下来事与愿违。究其原因，主要是工作不得要领，也就是没有找到有效的工作方法。工作方法看其简单，实际上是领导工作的一把“金钥匙”。沉下去，调研究

领导者的主要工作是解决问题，要解决问题第一部时调查研究。沉下去，调研深市领导的重要方法。中国古时候将地方官叫知县、知州、知府。为什么要加上一个知字？清朝名士江祖辉解释：“名为知县、知州、知府，须周一县一州一府一知也。有一未知，虽欲尽心，而不能受其治也。”意思是说，当了官就应该了解情况，否则是办不好事情的，可见，调查研究的重要。调查研究贯穿领导工作的全过程。掌握情况，出台政策，指导全局，解决问题等都离不开调查研究。沉下去调研，一要轻车简从。车少、人少有利于进家户、见百姓、拉家常，能够拉近与百姓的感情距离，能营造一种百姓之中，下基层只见干部不见群众，其调查往往是“夹生饭”。三是微服私访。如涉及全局的大事，问题又比较复杂，为了不受方方面面的干扰，领导者一人或少数几人，不惊动下级，直接到现场见事见人进行侧面调查，最好让对方不知领导者的身份，这样，当事者才便于讲实情，讲真话。四要躬于下情。对集体上访，领导者不能怕麻烦、图省事让下级代劳，而要亲自听取意见，并让当事者把话说完，哪怕是刺耳话也要耐心听取，把事情弄清，解决问题就有了办法。

思路清，目标明

领导工作千头万绪，尤其是主要领导摆在案头的工作千件万件。

先干什么，后干什么，怎么干，干到什么程度，这就要求我们的领导者干工作必须思路清，目标明。思路清，必须调查研究。只有调查研究才能集中群众智慧，吃透情况，找准问题。理思路就要认真总结过去的经验教训，在原来工作的基础上，充实提高，切忌否定全盘，推倒重来。理思路，必须解放思想，大胆创新。要结合实际，与时俱进，不断推出一些新措施、新办法。思路理清之后，通过民主集中制的决策程序，制定出我们的工作目标。目标明，要求目标实施步骤明确具体，且容易操作。目标明，要求有近期目标、远期目标，有大目标、小目标，近目标和小目标是远目标和大目标的起步和基础。目标明，要求目标必须鼓舞人心，让人们知道，目标一旦实现，自己将是最大的受益者。这样，人们才愿意为目标的实现做出不懈的努力。目标明，要求目标是挑起来能摘到桃子，不是空中楼阁、空想主义。有思路、有目标的领导者，特点是有主见，不受人左右，不被事务缠身，能主动跳出琐事圈子，始终不渝地按照大思路、朝着大目标不锲而不舍地努力下去。他们的主要工作时间、工作精力，全放在自己锁定的目标上，进而最大限度地凝聚人心、感召群众，形成上下团结、奋力拼搏的工作合力。

全面抓，重点攻

一个领导者，特别是“一把手”，对所辖区和单位的工作必须心中有数，全面统筹，但不能眉毛胡子一把抓，无重点，无主导，这样不仅精力难以达到，而且工作也难以搞好。所以，要集中精力抓大事，抓主要矛盾，主要矛盾解决了，其它问题也就迎刃而解了。一攻重点，一个地区重点工作是什么，首先确定并抓好它。重点工作是第一位的，上上下下、方方面面都必须围绕这个重点创造性地开展工作，对重点工作要不遗余力一抓到底，直到抓出成效。二攻难点，也就是抓影响全局难办的事情。突破难点虽不一定贯穿于领导工作始终，但难点不攻破，势必制约整个工作的进程。攻难点要有有坚韧不拔的毅力和攻坚克难的勇气，要善于动脑筋，想办法，拿对策，把大难点划分为若干小难点，各个攻破，化难为易，彻底攻克三攻弱点，薄弱环节只有引起高度重视，加大工作力度，才能变弱为强。攻不下薄弱点就会出现“木桶效应”，就会影响整体工作。；领导者要学会“弹钢琴”，突出重点统筹兼顾。

第三篇：毛泽东的领导艺术和方法

毛泽东的领导艺术和方法

――论毛泽东干部思想的现实意义之七

杨连旭

（2006年4月）

世人皆知，毛泽东有着高超的领导艺术和方法。

毛泽东之所以取得了惊天动地的成功，还在于他把高超的领导艺术和方法也传授给了他的干部。

高尚的道德品质固然是干部所必备的首要条件，但作为干部还必须同时具备领导才干。所以，毛泽东格外重视领导艺术的教育培养。

（一）第一、科学文化知识是提高领导艺术的基础，毛泽东十分关注。早在1933年，毛泽东就指出：

“用文化教育工作提高群众的政治和文化水平，这对于发展国民经济同样有极大的重要性。”（《毛泽东选集》第一卷第126页）

对于干部的文化学习，他更是常抓不懈，并强调：

“我们党中央现在着重要求工农干部学习文化，因为学了文化以后，政治、军事、经济哪一门都可以学。“（《毛泽东选集》第三卷第818页）

为此，他提出了一个名言：“没有文化的军队是愚蠢的军队。” 第二、政策能力和策略水平是领导才干的主要标志，也是毛泽东教育干部的主题。

毛泽东提出了“政策和策略是党的生命，各级领导同志，务必充分注意，万万不可粗心大意”的论断。他强调：

“中国共产党是在复杂的环境中工作，每个党员，特别是干部，必须锻炼自己成为懂得马克思主义策略的战士，片面地简单地看问题是无法使革命胜利的。”（《毛泽东选集》第三卷第793、938页）

所以，他不但强化政策和策略的教育，而且突出培养掌握政策和策略实行领导的方式方法。

第三、方式方法是领导艺术的主体内容，更是毛泽东培养干部的主体内容。

1933年8月，毛泽东就指出：“没有正确的领导方式和工作方法，要迅速地开展经济战线上的运动是不可能的。”

随后，他以过河与桥和船的关系为例，强调：

“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。” “不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”（《毛泽东选集》第一卷第123、139页）

那么方法从何而来呢？只能从掌握科学的思维方式，理论联系实际，实事求是中来。

毛泽东指出：

“就是要有目的地去研究马克思列宁主义的理论，要使马克思列宁主义的理论和中国革命的实际运动结合起来，是为着解决中国革命的理论问题和策略问题而去从它找立场，找观点，找方法的。”

“我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际情况出发，从其中引出其固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的导向。”（《毛泽东选集》第三卷第801页）

（二）以实事求是的原则为基础，毛泽东还向干部传授了主要的领导方法。

第一是，关心群众生活法。

他说：“解决群众的穿衣问题。吃饭问题。住房问题，柴米油盐问题，疾病卫生问题，婚姻问题。总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。假如我们对这些问题注意了，解决了，满足了群众的需要，我们就真正成了群众生活的组织者，群众就会真正围绕在我们的周围，热烈地拥护我们。”（《毛泽东选集》第一卷第137页）

第二是，调查研究法。

他指出：“许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，要求调动工作，理由是‘才力小，干不下’。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你工作范围的各部各地去走走，学个孔夫子的‘每事问’，任凭什么才力小也能解决问题。”（《毛泽东选集》第一卷第110页）

第三是，出主意用干部法。

第四是，一般和个别相结合法。

他强调：“任何工作任务，如果没有一般的普遍号召，就不能动员广大群众行动起来。但如果仅限于一般号召而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，也就无法充实一般号召的内容，就有使一般号召归于落空的危险。”（《毛泽东选集》第三卷，第897页）

第五是，领导和群众相结合法。

对此，他在《关于领导方法的若干问题》中总结出：

首先，是领导者必须善于团结少数积极分子作为领导的骨干，并凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子；

其次，是从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法；

最后，对于任何工作任务的向下传达，上级领导机关及其个别部门都应当通过有关该项工作的下级机关的主要负责人，使他们负起责任来，达到分工而又统一的目的。

第五是，确定中心工作法。

他指出：“领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”（《毛泽东选集》第三卷第901页）

第七是，群众需要和自愿法。

他提出：一切为群众的工作都要从群众的需要出发，而不是从任何良好的个人意愿出发。既使是群众在客观上果真有了某种改革的需

要，但主观上却还不愿意改革的情况下，也必须耐心等待，直到经过工作，多数群众自愿改革后，才去实行改革。

“这里是两条原则；一条是群众的实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”（《毛泽东选集》第三卷第1013页）

第八是，党委会的工作方法。（《毛泽东选集》第四卷第1440页）

这些领导方法不仅是具体适用的，而且是简单易行的，关键是我们的干部是否愿意用、是否乐意行。用的是否得体、行的是否得当，这是能力水平问题；否愿意用、是否乐意行，这是政治思想问题。

个人主义至上的干部，他们就不关心群众生活、只爱护自己利益，只为自己利益而调查、不为国家和人民利益而研究，专门出坏主意、用坏干部，工作只做表面文章、形式主义走过场，只要领导不要群众、甚至还要压制群众，工作没有中心、只是投机取巧赶时髦，不问青红皂白、不顾群众意愿、只是强迫命令。

只有具有革命世界观、人生观和价值观的干部，才会按毛泽东的教导去做！

（三）从革命到执政、由夺权到掌权，这是天翻地覆的变化。

残酷的战争环境和革命党的社会地位，不仅是理想主义主导，而且客观条件也压迫着干部，只有自觉地为人民服务才能生存、只有自觉地以德才兼备为标准选任干部才能发展。

可是在取得了全国政权成为执政党后，不仅失去了生存的压力，而且理想主义也会淡化，为人民服务和任人唯贤的自觉性就会弱化，世俗主义的个人主义和利己主义的人性弱点就会外溢。这样，就可能导致干部队伍的蜕化变质。

对此，毛泽东早有考虑，主张既练内功又借外力。早在延安时期，他不仅强调要以李自成为戒，而且指出了“让人民监督政府、人人起来负责”的民主方法。

所以，在掌权后他，一方面发出“发扬光荣传统，更去更大光荣”和“五七指示”，要求干部参加劳动、保持与人民的血肉联系；

另方面坚持持续不断的阶段性群众运动、清理干部队伍。练内功和借外力，这是毛泽东建设优质高效干部队伍的两大法宝。

令人扼腕惋惜的是，毛泽东没能来得及总结经验教训，将他的民主方法进行系统化定型。

这就需要后来者继续努力！

对于干部，毛泽东不只是言传，更注重身教，他伟大的人格和光辉的实践就连他的敌人也是由衷地钦佩的，他永远是领导者的伟大典范！

如果我们的干部都能按照毛泽东的教导去做，像毛泽东那样工作、生活和学习，我们就能获得最广泛最坚决地拥护和支持，我们的事业必定蒸蒸日上，日新月异，如邓小平所言，万古长青。

第四篇：领导艺术——人性化管理

领导艺术——人性化管理

（作者：宋华青）

提纲：

一、人性化管理的现象和我的一些观点（经典案例，身边事）

二、人性化管理对领导者的素质要求（品德，理解力，自我控制力）

三、总结

人性化管理的现象

一个跨国集团，不仅撤销了上下班计时用的打卡钟，并且在公司餐厅没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，“出门在外时，生活方式要象在家一样”不成文的报销规定。

这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北，在97年的历程中，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。年仅三十多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到以命令方式要求别人做事的时代已经过去，他积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。

对旁人的惊讶，大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”

人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？

虽然中国的社会状况具有特殊性，整体的综合素质不高，但我认为在中国的企业里，尤其是在一些规模不太大的高科技企业里，人性化管理是应当、也是有条件得以运用的。

当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展，这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱，员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。

我所在的公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，以前就曾经出现过由出差引起的不愉快的事。a（硕士毕业）因公出差，本应周五晚回北京，但a周日才回京，是因为a和爱人在当地汇合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是a回程的火车票日期晚了两天。而且a因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。a不久后离开了公司。

类似的情况在别的公司也有发生。

我们公司一位女员工b的爱人是某大使馆的员工，有一次b 带着孩子随爱人一起出差，b爱人的领导（外国人）当时知道这件事后，不但没有处罚其员工，而且把随行家属的机票也给予报销，甚至特地让他少工作1天来陪随行家属游玩。领导的这一反应使员工和家属十分感动，而且以后该员工不好意思再带家属出差了，家属也不好意思再跟着了。

我们公司的一男员工c，他的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，c一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。

理解别人的关键是要尽量从别人的角度感受问题，即换位思维。

玛丽·凯·阿什（玛丽·凯公司位居第82位）是企业界所谓的典型女性。她在50年代当女售货员时曾受到男性上司的排斥。她辞去了工作，建立一个旨在让其他妇女拥有权利的销售组织。虽然她本人的财富达到亿万美元，但为她工作的人对她仍然能够做到平易近人惊叹不已。她在1996年中风之前，每年都好几次邀请她的雇员到她家喝茶。而且几乎所有为她工作的人似乎都认为自己了解她，他们说“有的人要是像她那样与你倾心交谈，你就不会有神秘感了。”她的名字在她的员工中一直保留着鼓舞人心的力量。棗这些也正是因为她理解她的员工。

一个具有人格魅力的领导者，不但有很强的理解力，而且对自己的言行、举止有着很强的控制力。因为自己的一言一行既能树立形象，也能毁损形象。控制情绪是一个优秀领导者必须的素质，而心境的力量也会进一步增添其人格魅力。

在这方面，林肯堪称楷模，他用幽默故事来说明观点，既达到目的，又避免伤感情，使民众感到他可亲可近，对他的机智和热热闹闹的故事着了迷。讲故事使他保持了普通人形象，他的人格魅力在民众中有着很强的凝聚力和感召力。

目前，中国已有不少的私营企业，据我所知，这些老板中的相当一部分不大会控制自己的情绪，尤其是对待下属，可能也不想控制。由于来自各方面的压力和诸多难题，他们在心情不好的时候，经常把气撒在不相干的员工身上，图自己的一时痛快。他们之所以这样，原因是企业的所有者和经营者没有分离，他们不会因为乱发脾气而被解雇。

总体来说，这些私企老板还是很敬业的，不然也不会有今天的成绩；对于事业，他们雄心勃勃，希望自己的企业规模越来越大。避开他们的经营模式不谈，就他们目前的管理方式来说，必然会使今后事业的发展受到限制。希望他们不要到后悔的那一天才开始考虑自己的领导艺术问题。

启示

不管管理的潮流如何变化，但尊重人、信任人的基本原理是不应改变的。处理好人的问题是领导作用得以有效发挥的关键，也只有处理好人的问题，企业才能走上坦途。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！

从前领导者职位所赋予的不容挑战的权威已荡然逝去，如今的领导者应善于笼络下属，而不是控制下属。然而作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，却不着眼于员工的深层次的感情生活，那是远远不够的。这一问题在目前中国社会中尤为突出，那些人性化管理的成功案例对中国企业是一面永远的镜子。

论文关键字：

第五篇：案例：乔布斯的领导艺术

案例

乔布斯的领导艺术

苹果公司的CEO史蒂夫乔布斯似乎施了什么魔法，牵动了整个世界的神经，令整个世界为之疯狂。虽然乔布斯看轻发展中国家的市场，也从未来过中国，但仍然影响了无数的中国人，其中包括中国的一些知名企业家。潘石屹自称是乔布斯的粉丝，曾因其在斯坦福的演讲而热泪盈眶。田溯宁说：“我的整个创业过程包括我的很过选择都受史蒂夫乔布斯的影响。我经常用他的事例来激励自己、告诫自己。”

老实说，史蒂夫乔布斯或许不是经理人的最佳典范，他轻狂、自恋，是个标准的完美主义加精英论者，还认为大部分的人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果产品如此独一无二的企业哲学。

专注与简化

专注是乔布斯个性的一部分，如果他认为某件事会让他分心，就坚决不会去考虑。乔布斯会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样的一句话：“至繁归于至简。”

落后就奋起超越

创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超于而对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。

产品先于利润。乔布斯说过：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品，其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。”

不盲信焦点小组

深入关切鼓了想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务是读出哪些还没写在纸上的东西。”因此，他不断磨砺自己与顾客共鸣的能力。

扭曲现实

乔布斯很善于敦促别人去完成不可能完成的任务。与乔布斯共过事的人都承认，这种特质可能让人窝火，但他们也确实因此创造了非凡的业绩。

融合文理 乔布斯贯通文理、创造力和技术、艺术和工程。虽然在技术上胜过他的人不乏其人，也有比他更优秀的设计师和艺术家，但在我们这个时代，能够创造性地将诗意和处理器连接在一起的，可以说无人能出左右。

求知若渴，虚心若愚

“求知若渴，虚心若愚”，在乔布斯的职业生涯中，他一直践行着这句话。在他人生的每个方面，他的行为都反映出了这样一种变化：从冲突、交流，到最终所有这些不同方面的融合。

从经营和管理的角度重新诠释理解，在用人标准和领导艺术上，乔布斯又都有他独到的见解。

只用最顶尖聪明的人

乔布斯有个令人走避的恶名：地狱来的老板。他对团队的要求很高，也无法忍受不够聪明的员工。在他最著名的每周一马拉松式会议里，他会和相关团队检查整个事业体，包含上周公司卖了哪些产品、每一个还在发展中的商品、每一个遇到瓶颈的设计，一件一件仔细检查讨论。你一定会很纳闷，为什么还是有无数精英愿意跟在地狱来的老板身边做事？因为他创造了一个环境，在这里你可以完成其他地方无法完成的事。比如，苹果电脑退出的任何一款电脑，其独特支持在于操作系统与硬件之间的完美结合。苹果几乎是业界唯一兼顾设计软件与硬件的企业，大部分电脑使用的操作软件与硬件厂商是没有交集的。但也因为这项优势，苹果可以发展处从里到外更符合使用者需求的产品。要找到最佳员工很难，想自己培养出优秀员工也不容易，最好的办法，就是像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，和参与者一起完成梦想。

没有B计划

对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全赖打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。这样才能让工程师将最好的创意、技术、设计倾注要一款产品上。如iPod、iPhone莫不如此。

追求残忍的完美

几乎在开发每一种产品是，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，回过头去看最初的设计，因为他觉得产品不够完美，甚至连那些看不到的部位都不马虎。

只容忍A级人才。乔布斯虽然脾气暴躁、态度严厉，但他这样做事为了追求完美，防止出现“庸人泛滥：。而且，乔布斯很会激励人，他让员工充满了激情，使他们致力于创造突破性的产品，并相信自己能够完成看似不可能完成的任务。

火柴盒大小的Mini iPod Nano、视频iPod和坐在沙发上就可以遥控电脑的Front Row，极致的创新精神已使乔布斯与苹果的品牌剑法达到如独孤九剑一般的精微奥妙达于极点的境地。对于极致完美的严苛追求也预示着对其反面--不达标准必遭无情的否定。乔布斯曾因为设计师不能达到他的要求--在设计出的新电脑模型里有一颗小螺丝稍微露出外表，就立刻把那位设计师开除了。iPhone也曾被无情地全盘否定。当iPhone即将进入市场时，一天乔布斯“心血来潮”地对他的设计师说：“我就是不喜欢这个东西，我无法说服我自己爱上这个玩意儿。而这时我们做过的最重要的产品。”于是一大群设计人员对iPone的封装设计重新思考直至“乔老板”满意为止。“那个过程简直是去地狱里走了一圈”，乔布斯后来回忆此事这样评说。

驱动任何人做任何事

在乔布斯成功的背后隐藏着一种让人自愿改变与跟从的领导力。

1983年，成立了6年的苹果公司迅猛发展，它经历了从一家拥有随意经营风格的硅谷新公司，向拥有长期稳定顾客的大公司转变，这是需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。

乔布斯花了好几个月的时间，请来百事可乐公司的总裁约翰斯卡利来经营苹果公司。但是斯卡利认为，辞去一家稳定的大公司的总裁职务，去这样一家存在风险的、充满嬉皮风格的新公司是不明智的。当然，斯卡利最终还是收到了诱惑，他非常清楚“个人电脑即未来”。

这两个人在硅谷和纽约见了无数次。最后，有一个晚上，在中央公园，乔布斯面对这个比自己大很多的人，大胆地向对方提出了挑战：“你想卖一辈子糖水，还是改变世界？”

这里，乔布斯成功地将经营百事可乐的一样弱化为卖糖水，而将经营苹果公司的意义凸显为改变世界，终于吸引了斯卡利。为此斯卡利感到深深的不安，烦恼几天之后，终于接受了乔布斯的邀请。

乔布斯对员工说过：“我们正以微小的方式努力让世界变得更加美好！”“我们所有人走到一起来制作这个新产品，我觉得，这可能是我这一辈子所从事的最伟大的事业。”他还层位员工举办过签名聚会，乔布斯将设计小组成员的签名分别刻在机箱内侧，并高声宣布：“艺术家总是在自己的杰作上签名。”如果你是当事者，你感觉如何？苹果的一位员工这样评价乔布斯，“他非常善于触碰别人的深层需求”。

环境创造者

乔布斯将自己塑造为“一个质量标杆”，因为“很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境”。在接受美国TIME杂志采访时，乔布斯说：所有公司都能作出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。

因此，即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。比如，乔布斯要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里，然后再周一给出一系列新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换速度要提升，甚至其他人所不能理解的不能设置开关键„„

面对面交流

乔布斯认为面对面交流非常必要。他说：“在这个网络时代，我们往往认为通过电子邮件和iChat，我们照样能开发出创意，这种想法太离谱了。创造力来自自发的碰面，来自随意的讨论。”

兼顾大局和小节事无巨细，乔布斯都会积极投入。有些CEO善于做长远规划，有些则明白贵在细节，而乔布斯两者兼顾。

在与乔布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、认同他的要求，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。这就是我们这个时代最伟大的创新主义者的独特才能：不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境。

乔布斯就是一个角斗士。这种领导者拥有强大的信仰和价值观，并为之奋斗不止。为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实上，大多数创业型企业家都有这种“角斗士”气质，而乔布斯则是山之巅峰。

提示问题：

1.利用管理方格论对乔布斯的领导行为进行简要分析。

2.简析乔布斯身上具有的领导特质，哪些是可以供中国企业家借鉴的？ 答1 1）就四方格而言：我们小组认为乔布斯是属于高定格，高关怀型的，因为从资料中，我们可以了解到，乔布斯是一个完美主义者，他对产品的要求可以说是苛刻的夸张，他们的员工也说，这样的老板，可谓是地狱来的老板，但是乔布斯对产品的要求高，也不缺乏对员工的激励，乔布斯总是可以让员工们充满激情，并且让他们相信自己可以完成看似不可能完成的任务，他也非常善于触碰别人的深层需求。

2）就九宫格格言：我们小组认为乔布斯大概在（9.7）上下的位置，如同上

诉所示，乔布斯对于生产的关心那是毋庸置疑的，但是他在成员的关心程度上来说，放大的话，还不是最满意型的，因为他常常会给员工们一些非常苛刻的工作，这可能会让一些员工们，拥有太大的压力，文章中也说，这种特质可能会让人窝火，虽然，这种特质可能有利于员工们激发自己的潜能，但是也会有一些员工会在此过程中，放弃，落败，并且，乔布斯会因为一个产品一点小螺丝露出的问题，就会开出一个员工，这样势必也会给员工们，造成过分的压力，但不得不说的是，正是这种压力，才导致了员工们，可以激发自己的潜能，让自己完成不可能完成的事，故结合，我们认为（9.7）上下的位置就差不多对应着乔布斯的形象。

答2 1）对于乔布斯具备的领导特质，我认为它具备：

①决策才能，乔布斯拥有完美的决策才能，看的出市场未来的发展趋向，研发适应市场的产品；②组织能力，能发掘部署的才能，如文中所说，乔布斯的完美政策，压迫着员工们，但是正是这样的压迫，到底员工们都完成了看似不能完成的任务，而且他们也说乔布斯非常善于触碰别人的深层需求；③敢于求新，对新事物，新环境等等等都有敏锐的感受力与适应力，乔布斯总是敢做一些创新，做那些别人看似不可能成功的创新，但是他都敢去尝试；④紧迫感，乔布斯总是很具有紧迫感，好像一件事情马上就要怎么样了似的，给员工们很大的紧迫，很大的压力，正是这样的紧迫和压力促使员工们完成了一项项不可能的任务；⑤具有自信心，很多人认为他是个自恋狂。相信自己能完成看似不可能的任务；⑥具有敢于求新的精神，对产品追求完美，相信自己正在以微小的方式让世界办得更好，追求创新。

2）可供中国企业家借鉴的特质：

①首先乔布斯有一种卓越的眼光，能对未来市场的需求和未来产品的发展趋势有一个很好的认识。这样那么我们的企业，才有可能后来者居上，因为在传统行业和传统市场上欧美西方国家已经有了很成熟的生产管理体系。所以我们国家的企业需要对未来市场有一个清醒的认识，创新开发出适合未来市场的产品。

②有了这种眼光和判断，我们的企业还应有支持不懈的信仰。像乔布斯是一个角斗士，对产品有一种追求残忍的完美。那样才能不断的更优，不要局限于眼前的安定。如果只有满足于现在，那么只是原地踏步，永远只能跟着人家的脚步。而创新的道路是充满荆棘的，所以需要角斗士般的意志。

以上的两点是中国企业家最缺少的，也是最需要的。此外还有信心，良好的组织能力，良好的人际关系等等也是企业家必须的特质。