第一篇：公司战略案例
公司战略
案例一
两种战略，两种命运
10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。
然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。
（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业
上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。
但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。
（二）两公司经营的两种结果
遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了 两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。
与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营向房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。
（三）优势与劣势
万科与金田有许多相似的优势，都发迹与深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹资了几亿元；20世纪80年代和90年代初期，都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权变的经营战略管理层，而万科从92年就开始研究企业发展战略问题，其董事长王石说：“我们的专业化探索从1992年一直到1999年，共用了七年时间。”
（四）经营相关性
所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产业务关联性极差。例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。
（五）“外力”与“内力”
无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政府的关系和金融资本；而发挥“内力”则是企业以核心能力和专业化管理能力的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。目前，尚没有房地产企业达到规模经济具体标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。
（六）专业化与多元化的风险
表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”；其实，专业化与多元化都是有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。
总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略，有的企业采用多元化战略取得了成功，如春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除，以及卡车市场竞争还不充分的机会；均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了时间差。而本案例中，金田由于其多元化战略的实施而“败走麦城”。专业化与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风险。
思考题：
1、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略的角度来考虑。
2、你怎么看待专业化与多元化战略？
案例二
企业隐形冠军最核心的特点之一：专一
1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）偶然遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司（Hauni）、全球最大热带鱼饲料公司德彩（Tetra）„„他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军（Hidden Champions）”。
2003年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；
年销售额一般不超过10亿元人民币；
公众知名度比较低；
民营企业为主。
在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商„„
所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。而且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现象，而应该是一种全球适用的管理理念。我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注： 集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。
对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内的中小企业又往往了解不多，或者因为盲目的傲慢与偏见而不肯专心投入。于是，“勿以善小而不为”的企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较弱的市场。美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。
集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。
思考题
1、集中化战略的利弊是什么？
2、对于集中化战略，为什么有的企业能够成功，有的却失败？请分析专业化与多元化战略。
第二篇：公司战略
从公司的创立之日起，在未来七年或更长的时间，以品质为竞争前提，以承担社会责任、造福社会为中心，以“互联网金融”“移动互联网”“大数据”“云计算”等相关产业大发展为契机，着力产品，立足行业，发展关联产品，把公司打造成亚洲一流的P2P在线借贷平台服务商。在此战略的基础上，公司将未来的发展划分为三个阶段：
第一阶段发展期（1—2年）
立足重庆、辐射川渝地区。建立完善的P2P在线借贷平台和借贷机制，客户瞄准拥有闲余资金的人群。进而推进产品移动互联应用和融入社交元素，以此扩大客户。
第二阶段成长期（3-4年）
充分利用重庆亚洲最大云计算基地的便利，自主研发云计算和大数据系统。为用户提供更好的服务。将产品内容拓宽到如P2P助学贷款，分中心全面覆盖中西部大众城市并在长三角、珠三角等经济龙头区域建立分公司。
第三阶段完善期（5-7年）
尝试O2O,全面覆盖中国，并逐步在东南亚、中亚等区域设立分支机构。
第三篇：公司战略与风险管理案例分析题
专题一
（1）公司使命是阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 经营哲学。
沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
（2）从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及与战略业绩有关的标准。获得良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
（3）沃尔玛采取的是成本领先战略。沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售业中成本最低的商家。其采用的主要策略有：压低进货价格和降低经营成本；压缩广告费用；培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。
沃尔玛实施成本成本领先战略的优势：形成进入障碍；培养讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。
要求(1)简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。(4分)
(2)简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色。(2分)【答案】(1)南山公司审计委员会组成的缺陷：①审计委员会应该全部由独立、非执行董事组成，他们应拥有相关的财务经验，所以张某和赵某都不应该成为南山公司审计委员会委员。②作为前卫生部退休医学专家，张某缺乏相关的财务经验，不具备在审计委员会中的专业胜任能力。③公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则。
审计委员会日常工作存在的问题有：第一，审计委员会每年应至少召开3次会议，并于审计周期的主要日期举行。南山公司审计委员会一年中只召开1次会议，次数太少。
第二，审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时，管理层不应在场。南山公司总经理参与审计委员会和内部审计师会谈，损害了审计委员会的独立性，影响了工作质量。
第三，董事会以损害审计的独立性为由否决了审计委员会提案的做法错误。外部审计师的独立性，是指他们在为公司提供审计服务的同时，没有向公司提供某些可以影响其独立性的非审计服务。
(2)南山公司独立董事的职责中所包含的四种角色及体现情况：①战略角色。公司独立董事张某对公司战略提出了建议，体现了独立董事的战略角色。②监督或绩效角色。公司独立董事李某就大股东占用公司资金问题发表意见体现了监督角色。③风险角色。公司独立董事张某就公司内部控制、风险管理方面发表意见，有利于公司设有充分的内部控制系统和风险管理系统。④人事管理角色。独立董事张某就总经理任免和公司高管薪酬发表了意见，体现了人事管理角色。
3.(本小题8分。)好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受;
计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物;
计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。
要求：(1)针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。(1分)
(2)简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。(3.5分)
(3)如果好时代公司在计划(二)中决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务信息的信息系统，简要分析此方案的优点。(2分)
(4)除了增设二十多家专卖店外，好时代公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响。(1.5分)【答案】(1)变革和重组方案的类别：好时代所考虑进行的整体变革属于反应性变革。
(2)变革计划(一)可能面临的人员方面的阻力：①各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。②利用共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。
处理变革阻力时应考虑的因素：①变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。②变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。③变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模会否太大。同时，重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。
(3)信息系统设计外包的主要优点：①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解，设计有关网上商城的经验和能力可能比企业为高。②在利用外包服务时可以使好时代能更准确地预测成本，因此可以使公司有更好的预算控制。③业务外包服务能提供更高标准和质量的服务。④利用外包商的服务可以减轻专业管理人员的负担或减少培训信息技术专家进行系统研发的投入，使好时代能集中精力于企业的核心活动，包括产品推广和其他营销活动。
(4)好时代可考虑利用特许经营，例如加盟店的方式，来支持业务发展战略。加盟商只要支付一定数额的加盟费就被允许利用好时代品牌从事经营活动。这样，好时代可以在不受自身财务资源的限制下支持扩大销售网络的计划，而公司的扩张规模取决于加盟商的数目。对于营运方面，好时代需要为加盟商提供经营指导和施加一般性控制，确定其所提供产品的质量，以免影响好时代本身的商誉。最终，加盟商的直接营运结果则不受控于好时代。
4.(本小题8分。)美福粮是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。
近年来，随着销售量的扩大，消费者对美福粮品牌给予认可，美福粮董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。经过一段时间的考察，美福粮计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的江华公司的全部股权。目前，江华公司主要市场是华中、华东和华南地区。
美福粮所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构AP公司的关注。AP公司拟通过分批股权投资的方式，获取美福粮60%的股份。第一期投资完成后，AP公司将获得美福粮40%的股份。
要求：(1)根据战略发展方法，简要分析美福粮并购江华公司的动因。根据并购方的身份，分别简述美福粮收购江华公司和AP公司购买美福粮股权所属的并购类别。(3分)
(2)简要分析美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应。(3分)(本问涉及的考点2013年教材已经删除)
(3)假设AP公司以市盈率法和净资产价值法对美福粮进行价值评估，分别描述这两种方法、其特点和区别，以及两者之间在美福粮股东的角度最可能接受的是哪一种方法和理由。(2分)【答案】(1)美福粮收购江华公司的动因：①美福粮通过并购江华公司，迅速进入了华中、华东和华南地区市场;②获取规模经济效益，使得美福粮可以更大的产量和收购量实现更低的单位成本;③通过并购形成更大的规模，防止被收购而保持独立性;④收购同行业的江华公司，可以降低集中在北方市场的经营风险，减少了竞争压力，在增强实力的同时获得了竞争优势。
根据并购方的身份类型，美福粮收购江华公司所属的并购类型属于产业资本并购，即非金融企业作为并购方，通过直接向江华公司股东购买股份的方式取得目标企业全部股权的行为。
根据并购方的身份类型，AP收购美福粮40%股份属于金融资本并购。金融资本并购一般是由投资银行或者非银行金融机构进行。
(2)美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应：
①营销/销售协同效应：美福粮和江华公司可以采用共同的销售团队和广告，利用美福粮更具价值的品牌进行市场营销。
②财务协同效应：美福粮并购江华公司可以分散风险，从而提升评级机构对公司风险管理的总体评估，降低融资成本;并购通常被金融机构视作发展态势的积极信号，而且并购后的企业资产规模增加，融资能力增强。
③经营协同效应：并购后原材料采购和固定设备采购量增加，对供应商的议价能力增强，从而获得规模经济效益;美福粮和江华公司分布在不同的区域市场，并购后有利于减少区域市场波动的影响;整合生产加工、后勤支持、物流等产生的经营协同效应。
④管理协同效应：并购后通过委派财务、生产和质量高级管理人员，培训一般管理人员，不但保证了收购完成后的控制，同时也提高了管理效率，从而产生管理协同效应。同时，一些重复设置的不必要的职能部门或者岗位可以进行缩减，也可产生管理协同效应。
(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以将目标公司的每股收益与同行业上市公司的市盈率调整后相乘。一般来说，由于考虑了未来成长性，这种评估方法获得的目标公司估值是最大价值，美福粮股东作为股权的出售方，比较容易接受。
净资产价值是不考虑未来持续经营的估值方法，即出售全部资产和清偿所有债务所能收到的金额。由于这种估价方法忽略了企业资产负债表上没有反映的无形资产、品牌、渠道、管理层能力等的价值，所评估的结果往往是最低的，正常并购时很难被出让股权的一方接受。因此预计江华公司的股东不会接受净资产价值的估值结果。
要求:(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。(4分)
(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。(6分)
(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。(5分)
(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。(5分)
(5)根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。(5分)
【答案】(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境
政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。
经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。
社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。
技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。
(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产品生命周期中所处的阶段及其特征
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。根据产品生命周期不同阶段的特征分析，本案例中建辉公司准备进入的农作物秸秆生物质能源转化与利用领域正处于产品生命周期的导入期。
第一，建辉公司调研发现该行业进入企业不多，且规模都比较小，建辉公司自身也是一家刚开始创业的小企业，导入期具有“企业规模可能会非常小”的特征。
第二，用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用，建辉公司要“开发适应国情的新技术和新设备”，但“肯定还存在很多不完善之处。”导入期具有“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”
第三，建辉公司的商业模式选择还处于探索阶段。在导入期“关于该行业的企业如何发展会有不同看法”。
第四，建辉公司的产品还在不断改进，在导入期“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”
第五，建辉公司开发新的产品，“肯定眼前挣不到钱”，而“这一产业正处于高速发展时期”，在导入期“企业低净利，但市场增长率较高”。
所以，建辉公司准备进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域符合产品生命周期起步期的各种特征，可以判断该正处于导入期。
(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因
企业战略发展方式可以分为3种类型：内部发展、外部发展、战略联盟。
建辉公司所采用的是内部发展战略。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
建辉公司采取内部发展战略有以下动因：第一，“两位年轻人认识到，必须要开发适应国情的新技术和新设备。”建辉公司要通过内部开发使产品更接近市场需求。第二，建辉公司调研发现，“这是一个朝阳产业，这个领域进入者还不多，企业规模也很小”;且建辉公司要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)。这种情况下，不存在合适的收购对象。第三，“这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。”通过内部发展管理者更能够得到职业发展机会。第四，由于建辉公司所要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)，所以内部发展应该是唯一合理的实现真正技术创新的方法。第五，可以有计划地获得内部财务支持。建辉公司为了维持产品开发，需要有一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持。如果并购其他企业，就不可能如此有计划地获得财务上的支持。第六，风险较低是内部发展方式共同的优点，不必承担被收购企业的各种包袱，也不必承担两个企业整合的风险。建辉公司采用内部发展方式同样具备这一优点。
(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的
第一，对创新给予财务支持。建辉公司为了维持产品开发，正在寻找一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持，并努力争取获得政府项目基金的支持。
第二，使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作。建辉公司研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观，营造了能够产生创新构思的环境。
第三，管理层积极鼓励员工和客户提出新构思。建辉公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献。
第四，集中招聘具有创新技能的员工。建辉公司创业初期集中招聘人员的重点是研发人员和销售人员。
第五，战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工给予奖励。建辉公司研发团队设定目标，分阶段实施;且对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，这些举措有助于创新目标的达成。
(5)根据题中资料，指出建辉公司面对的有哪几种风险
①操作风险。建辉公司面临的操作风险主要是舞弊和外部依赖。具体就是产品被仿制和农民囤积秸秆或提高秸秆价格的风险。
②信用风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，将无法运营下去。
③产品风险。建辉公司自主开发新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。
④流动性风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，可能造成资金链断裂，客户的信用风险进一步转化为流动性风险。
⑤声誉风险。一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也不信任。
三、简单题
某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
要求：(1)评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。(2分)
(2)简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题。(2分)
(3)针对上述事件，应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施。(2分)
【答案】(1)内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性及简单说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任
恰当性：内部审计主管不应只向错报事件的部门进行通报，他还有责任直接将发现的问题向董事会或其下属的审计委员会通报。
职能范围和责任：确保内部控制系统充分有效是审计委员会的责任，其中包括负责监督内部审计部门在企业整体风险管理系统中的角色的有效性;批准内部审计主管的任命和解聘;确保内部审计部门能直接与董事会接触，并向审计委员会进行汇报。
(2)事件中暴露与风险相关的主要问题
①报告数据不准确是由于对外公布时擅自更改或出现严重错误，这可能削弱企业依赖此数据所生成的其他报告的完整性及可依赖性，并反映出操作风险的存在和公司整体内控意识薄弱。
②虚报/错报事件对公司的公众形象带来负面的影响，这有可能影响其渣土运输车的销售，对公司业务的长远发展带来不利影响。
③违反环保法规可能会导致企业受到法律的制裁。
④如果实际数据违反了环保法规的要求，则可能是在生产设计过程中出现了漏洞，这是企业风险评估的严重过失。
⑤对外错误或虚报报告可能表明管理层对风险与内控管理的轻率态度。如果在某一个区域，管理层得悉并纵容虚假报告，将会造成上行下效的后果。
(3)企业内部控制方面的4个改进措施
①建立反舞弊机制。
明确反舞弊工作的重点领域包括，在财务会计报告和信息披露等方面存在不正确、误导性陈述或者重大漏报，有关机构在反舞弊工作中的权限，以及规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施。
②倡导企业道德文化建设。
企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用，绝不纵容虚假报告。
③加强对员工的道德教育。
并可考虑在劳动合同中明确违反道德原则的后果和纪律处分。
④制定完善的人力资源政策。
包括新员工的试用期和岗前培训制，对试用人员进行严格考察，以减低在各业务流程当中可能出现的操作风险。
4.(本小题8分。)华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。
华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
要求：(1)根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)。(2分)
(2)简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。(3分)
(3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因。(3分)
【答案】(1)实施差异化战略的优点和缺点
优点：①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品;品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度。
②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。
缺点： ①从消费者的角度来看，消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择价格低廉的产品。
②从竞争者的角度来看，差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模仿华海公司的产品;竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。
(2)职能制组织结构的优缺点
优点： ①可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益，如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作;
②有利于培养职 能专家，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划;
③各部门任务多是常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应;
④有利于董事会监控各个部门。
缺点：
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;
②难以确定各项产品产生的盈亏;
③导致职能间发生冲突、各自为政;
④等级层次以及集权化的决策制定机制 会放慢反应速度。
(3)平衡计分卡的业绩衡量方法，华海公司业绩考核应当补充哪些指标并阐明原因
平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。
对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。
从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力;补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报;补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。
从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。
从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。
从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。
要求：(1)简要说明SWOT分析的内涵及用处。根据文中信息，编制一个万成保险的SWOT分析图。(5分)
(2)简要说明密集型成长战略的定义以及内涵(2013年教材已经删除)，指出资料三的方案(一)中所提及开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这战略的原因以及实施这战略所存在的主要风险。(7分)
(3)资料三的方案(二)提出推行电子商务，简要分该方案在销售方面所支持的是密集型成长战略中哪种细分战略类别并说明原因。简要分析万成保险在评价设立信息系统进行电子商务时在效益方面的应用考虑。(4分)
(4)利用评价小组在了解理赔流程活动中的发现，指出并说明3个不同的控制活动、类别及控制功能，并简要分析这些控制点在预防医疗保险虚构和重复理赔记录风险的有效性。(9分
【答案】(1)SWOT分析的内涵及用处
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而 选择最佳经营战略的方法。
SWOT分析可以帮助管理层更容易地确定企业在市场中的地位，选择最好的战略以实现企业目标。
万成保险的SWOT分析图如下：
优势(strengths)
-公司在保险业拥有领先地位，市场份额高-拥有品牌和声誉优势公司的核心业务都以提供单一保障为目标-销售团队人员流失率高
机会(opportunities)-国内保险业市场处于成长阶段-现有市场参与者不多-国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加
威胁(threats)
-保险市场不成熟，消费者对保险抱观望态度，保险意识较弱-国民对保险公司的可选择性较强-国民对保险代理服务不太信任-政府正计划开放市场让外资保险公司进入市场
(2)密集型战略的定义以及内涵
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
密集型战略可分为：
①市场渗透-现有产品和市场。②产品开发-新产品和现有市场。③市场开发-现有产品和新市场。
方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型战略中的产品开发。
万成保险在市场实施产品开发战略的原因：
①保险业市场现在多以单一保障为主，缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空间。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。
②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种，消费者的选择性较强，议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位，或维持现有的市场份额。
③万成市场对保险市场有充分的理解，认识到国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加，这为新产品提供了一个发展机会。
实施产品开发战略所存在的主要风险：
①与市场需求空间或增长潜力有关的产品风险。
在市场的现况中，虽然国民的保险意识有所转变，但是对于保险公司代理人或中介机构的售后服务质量还是极度不信任。
在产品性能组合上进行改变未必最能满足市场需要，而在服务质量上的提升可能是一个更能满足市场需求的方法。
②定价风险。
万成保险在产品开发的过程中存在的索赔频率和数额的不确定性，加上在保本、投资部分所获得收入的不确定性，以及保险公司利用银保合作模式所带来营运成本的不确定性，可能导致对产品定价过高或过低的风险。
(3)业务发展方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的细分战略类别
在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中，主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变，只是将现有产品放在网上推广，增加客户的接触点和扩大零售途径渠道，从而希望增加市场份额。这是一个密集型战略中的市场渗透战略。
万成保险评价设立信息系统进行电子商务在效益方面的考虑有：
①信息系统能否充分以自动化方式处理客户在线上提出的服务要求，减少手工处理的人力成本。
②信息系统能否从线上收集客户数据进行存储和分析，为万成保险在评估以电子商务开拓销售业务的有效性时提供有价值的信息。
③有关信息系统是否能够产生准确和及时的信息，使得产品或客户服务质量得以提升。
④信息系统是否能够同时提供完整、可靠、准确、及时的信息以帮助万成保险的管理层作出正确合理的判断，改进公司在各个业务环节的决策及流程的效率。这可能包括对使用网上服务的客户背景资料、产品种类的分析、或是利用系统化处理交易可能节省的时间。
⑤建设信息系统进行电子商务能否带来无形的效益，从而能否增加市场竞争优势。
(4)3个不同的控制活动，其类别及控制功能及有效性
控制点①每个理赔申请个案都应由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿要由各险种理赔主任的上级管理总监批核。
类别和功能：这属于授权和审批控制。
这是一种监控的作用并同时可视为一种预防性控制，识别存在潜在问题的事情;或评估低一级别人员在处理理赔个案时出错的地方。
有效性：在设计层面，这个预防性控制可以找出理赔个案中可能出现的疑点或证据不够的地方，是对虚构和重复理赔记录的风险能够发挥控制作用。
在执行当中，如果负责审批的管理人员在签字审批时能够严肃地履行审批职能，积极核查文件，对异常事项进行询问，才能使这个控制点发挥最大的作用。
控制点②理赔总监于每季度复核公司财务部编制的理赔报告，分析在各类险种中企业所承担的理赔总额和各保险产品的赔付率。
类别和功能：这属于营运分析的控制。
这是一种总体的侦察式控制。(2013年教材已经删除)
有效性：这个控制为管理层在企业总体战略的分析和制定、实施中提供一个重要的参考。
但是对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险并未在设计上提供有效的控制。
因为复核这个季度的理赔报告，仅针对总体业务的合理性，未必能提供具体资料让管理层识别出理赔记录中虚构或重复的交易。
控制点③信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额，同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。
类别和功能：这是一种信息系统控制中的应用控制，可以减低在输入或计算过程中一些人为操作的错误，两者皆属于防止性的控制。
有效性：针对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险，系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入的应用控制，可以有效防止重复理赔记录的风险。
但对于虚构的理赔的个案，在执行理赔计算阶段则不能侦察出来。
第四篇：战略管理作业—沃尔玛公司案例分析
沃尔玛在中国的问题与出路
一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析
1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。
3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。
二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策
1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。
3、供应中，要达成与供应商双赢局面。对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
第五篇：差异化战略案例
2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。
有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。
凉茶挑战品牌集体“上火”
地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。
广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。
上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。
万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。
和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。
先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。
和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。
尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。
更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。
美国饮料市场的切割策略
王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？
可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。
可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。
百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。
回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。
至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。
好喝、淡爽、补元气
凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。
上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。
相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。
如何打败王老吉
迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。
摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？
比如，我们可以在传统凉茶饮料的基础上，添加薄荷成分（如果药理允许），或添加二氧化碳，等等。这样就能生产出一种既能让口感清凉，又可以有效去火的全新饮料，形成强有力的物理差异切割，开创清凉类饮料新品类（我们暂且把这种新品类叫做碳酸凉茶）。这样，整个清凉类饮料市场将会被切割为三块—口感清凉类（以可口可乐为代表的碳酸汽水）、去火类（以王老吉为代表的传统凉茶）、口感清凉+去火类（全新的碳酸凉茶），从而三分天下。而且比较而言，全新的碳酸凉茶将拥有更大的竞争优势，如果推广得当，完全有可能打败可口可乐和王老吉，成为饮料行业的新霸主。
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