人力资源管理师二级论文-家族企业人力资源培训现状及对策

第一篇：人力资源管理师二级论文-家族企业人力资源培训现状及对策

培训与人力资源开发论文战略性人力资源管理论文

我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘 要 人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

关键词 家族企业 人力资源开发 人力资源培训

一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。如图1：

图1 员工工作情况

A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

C---在做，但却是负绩效劳动 D---蛮做、盲做、胡做

E---想做，但不会高效做 F---因激励不到位，积极性不高

由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

1．人才甄选缺乏全面性和公正性

家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

2．人才配置不合理

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

3．内部排他性明显

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

4．重使用轻开发

有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。企业内部员工得到培训的机会少之甚少。即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

2．培训方式传统

我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

3．培训对象局限

尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。“家长”青睐“儿女”是人之常情。加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

（三）激励制度和管理制度不健全

家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

（四）企业文化建设欠缺

企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其

企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。加强企业软实力的建设迫在眉睫。

三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

1．体现以人为本的管理理念

“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。甄选是人力资源管理的重要关键环节。甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。3．建立家族人员退出机制

不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

1．重视培训需求分析

培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

2．使培训内容更具实用性

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。达到一个双赢的结果。

3．引用外部培训专家

培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。投资回报率是理想的。

4．扩大培训对象的范围

家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

参考文献：

[1]金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社.2006.[2]彼得•德鲁克.组织的管理.上海财经大学出版社.2003.[3]钱枫,张重珩.我国家族企业如何突破人力资本“瓶颈”.管理论评.2004(10).[4]Welch，Jack;Welch,Suzy.Transforming

the

Family Business.Business Week.2009.

第二篇：二级人力资源管理师论文

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

/

第三篇：我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘 要 人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

关键词 家族企业 人力资源开发 人力资源培训

一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。如图1：图1 员工工作情况

A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

C---在做，但却是负绩效劳动 D---蛮做、盲做、胡做

E---想做，但不会高效做 F---因激励不到位，积极性不高

由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

1．人才甄选缺乏全面性和公正性

家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

2．人才配置不合理

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

3．内部排他性明显

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

4．重使用轻开发

有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。企业内部员工得到培训的机会少之甚少。即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

2．培训方式传统

我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

3．培训对象局限

尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。“家长”青睐“儿女”是人之常情。加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

（三）激励制度和管理制度不健全

家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

（四）企业文化建设欠缺

企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其核心是价值观念。它代表了组织员工的共同观念，具有凝聚作用和灵魂作用。企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。加强企业软实力的建设迫在眉睫。

三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

1．体现以人为本的管理理念

“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。甄选是人力资源管理的重要关键环节。甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。

3．建立家族人员退出机制

不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

1．重视培训需求分析

培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

2．使培训内容更具实用性

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。达到一个双赢的结果。

3．引用外部培训专家

培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。投资回报率是理想的。

4．扩大培训对象的范围

家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

参考文献：

[1]金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社.2006.[2]彼得•德鲁克.组织的管理.上海财经大学出版社.2003.[3]钱枫,张重珩.我国家族企业如何突破人力资本“瓶颈”.管理论评.2004(10).

第四篇：人力资源管理师二级论文

以人为本的现代人力资源管理

贾虹 石家庄市新华区连邦教育培训学校

摘要：人力资源管理是现代人事管理的概念, 现代人力资源管理以人为本。本文从人本主义的现实意义出发, 通过对马斯洛关于人的需要理论的理解, 认识人力资源管理必须讲求以人为中心以及实行人本化管理的内容。在组织管理中只有促进人的潜能的大大发挥, 才能提高人力资源管理效率, 实现组织的最大目标。

人力资源管理与坚持以人为本

人力资源指现实中能够推动经济和社会发展的人力即劳动者的能力。人力资源管理是现代人事管理概念，它指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，是充分开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率和质量，实现组织目标的一系列理论、方法、工具和技术。

以人为本，是承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、价值、生命意义、创造力和自我实现，认为人皆蕴藏潜能，人性是积极的、建设性与社会性的。人力资源管理坚持以人为本的意义在于：社会发展的一个显著标志是生产力的发展水平，而生产力中最活跃最起作用的因素是人。以人为本的管理，将组织的功利目标和人文目标整合起来，充分有效地开发、利用人力这种资源。即把人视为管理的主要对象及最重要资源，通过激励和启发，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现管理全部资源(人、财、物、时间、信息等)的合理运筹，做好整个管理工作，从而实现管理系统整体功能优化和目标优化。

以人为本的现实意义有以下几方面：

1、以人为本注重人的基本需要

马斯洛的需要层次论指出，人有多种需要，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们不断进步的因素。人类基本需要按优势或力量的强弱排列成五个等级。(1)生理的需要。这是一种与个

体生存有关的需要。包括饥饿、口渴等。在所有的需要中，生理需要既是最基本的，也是最强有力的。所以马斯洛认为一般在经济不发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。(2)安全的需要，即指避免危险和生活有保障，包括职业的稳定、一定的财产积蓄、社会的安定和平等等。(3)归属与爱的需要。这种需要包括拥有幸福美满的家庭，得到一定社会与团体的认同、接受并与同事建立良好和谐的人际关系。如果这种需要得不到满足，个体就会产生强烈的孤独感、异化感、疏离感, 产生极其痛苦的体验。(4)尊重的需要。希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，希望自己在同事中间有一定的威望和声誉，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。(5)自我实现的需要。当上述所有需要都获得满足之后，动机的发展就会进入最高的层次自我实现的需要，即人需要把自己的潜在才能充分表现发挥出来，才会感到最大的满足。

2、以人为本注重人的个性心理特点

制约人的行为因素很多，除了人的知觉、需要、动机及情绪、情感等对人的行为产生影响外，人的个性也是影响人的行为的主要因素。心理学所谈的个性, 是指一个人在社会生活和工作实践中形成的各种稳定的心理特征的总和。个性特征主要指人在气质、性格、能力等方面存在的个别差异，人由于先天素质、后天社会生活及所需的教育不同，他们的心理也各有特点。组织成员由于个人的经历、智力、体力、成长环境、工作性质、价值观的不同, 从而形成相互间的差异。这种差异是一种客观存在，它不仅表现在经验和能力上，而且还表现在某种情绪因素上，如态度、信念、气质、理想等。在人力资源管理中，坚持以人为本，就不会对所有人进行一味的模式化处理，而是会因人而异，不同的人使用不同的激励方法，从而达到组织效率目标和解决问题。

3、以人为本注重人的自我实现

自我实现被看作完满人性的实现。自我实现是指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机，它的表现是对社会事业的忘我献身。自我实现者往往是最有创造性的人。他们朝着心理健康或人性充分发展的方向每前进一步，都会使他们在生活的各个方面更有创造

性。因此，创造性发挥的关键，是人的自我实现的增进，亦或健康人格的形成。这就要求我们正确对待人性的底蕴，合理发挥理性、意识的作用，有效地使用整合的能力。

人力资源管理方面误区

现象一：人不能尽其才。人才不能尽其用，比如工作岗位与人才的不完全适合，而管理机制调整的机率小，使得有人在岗位上屈就，而原本适合该岗位的人余出，如只追求高学历上岗而不顾实际情况。这隐含两方面的问题：对企业而言，人才容易流失,人才流失的经济成本是很高的；对个人而言，容易产生消极心理，从而影响工作效率。

现象二：把高薪福利当作留住人才的唯一激励手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的开发和利用人才资源，仅仅靠较高的物质待遇刺激是远远不够的，还必须建立一套能体现每个人的价值，能给每个员工以平等竞争机会的用人机制。

现象三: 使用人忽视培养人，忽视组织学习和培养人才的发展。比如丰田公司，它的快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田的新员工将会经历9个月的培训，在此期间，他们要在工厂里工作4个星期，并做3个月的汽车销售；他们经常有听高级管理人员演讲的机会，从中得到解决问题的方法启示；他们还会接受独立工作的训练，培养高度的责任感。

人本化管理

人本化管理就是以人本主义为管理思想，以人为中心的管理设计，从本质上说，就是要根据人的心理规律、思想规律，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动效率和管理效率。

首先确定人在组织管理过程中的主导作用, 继而围绕着调动组织成员的主动性、积极性和创造性去展开组织的一切管理活动。以人为中心的现代组织人力资源管理不再把人当成一种成本看待，而是把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资源。因此，要使组织中的人在资源配置过程中将其内在潜力发挥出来以实现组织目标，组织又在此过程中创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务，使组织的成员能够

全面的、自由的发展,就必须实行人本化管理，这也是人力资源管理的中心任务。

1、以人为本主要是尊重员工，重视人力资源

随着科学技术的不断进步，企业管理的重心从对物质资料的投入逐渐转移到对人力资本的投资上。“以人为本”是人力资源管理的最根本的特点，是现代企业管理的关键，体现了现代人力资源管理的精髓。“以人为本”的核心是企业员工。只有实现了尊重员工，相信员工，依靠员工，满足员工自我实现的需要，才能充分发挥员工的积极性和创造性，使企业和员工共同得到良好的发展。

能否正确运用人力资源管理手段是“以人为本”观念得到具体落实的关键。这就是需要企业决策层要清醒地认识到“以人为本”的重要性，提高对人才尊重，重视的意识，人力资源管理不能简单的从形式上、表面上进行人力资源管理，要将人力资源管理与企业的各项管理融合到一起，做为一个整体；企业决策层要把人力资源纳入企业决策当中，这样使人作为资源管理的优势得到充分的发挥，更能使企业重视，运用“以人为本”的管理理念得以体现。

2、吸引人才、留住人才, 不断增强企业发展的原动力

在人才的选拔与使用方面，坚持公开、公平、竞争、择优的原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，打破旧的等级工资加奖金的分配机制，实行合理公平的新分配方式。建立客观公正的绩效评价与激励体系, 通过体系的运作, 对每位员工的工作业绩、工作态度、工作能力、贡献大小进行客观公正的评价。这样才能充分激发员工学习、创新的热情, 使职工安心工作, 为企业的发展创造后劲。营造出重视人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛围。

建立相应的激励制度，是吸引人才、留住人才的关键所在。首先，要建立企业家激励机制。在现代企业制度下，企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。其次，要建立员工参与激励机制。员工参与能使员工与企业高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级的信任，从而产生强烈的责任感。

3、以情感人、以诚待人，不断增强企业凝聚力

人的一切行动内在力源于他的思想意识、情感、价值、自身需求等内在因素。其中情感因素最能左右一个人的变化。情感是人对客观事物好恶倾向的内在反映。因为人与人之间建立良好的情感关系,就能产生亲切感，有了亲切感，相互的吸引力也就大，彼此的影响力也就越深。如果企业能够善待每一个员工，领导能够体贴关心下级，以情感人、以诚待人，与群众关系非常融洽，职工对你充满信，其企业的凝聚力就会增强；

注重情感沟通管理。情感沟通管理是人本管理的最低层次，也是提升到更高层次的基础。如通过为员工解除后顾之忧；员工生日赠送生日礼物；基层工会走访职工家属“谈心”等各类活动，加强管理人员和员工之间的情感联系和沟通，让职工体会到领导的关心、企业的温暖。情感沟通管理使得员工形成对企业的归属感、认同感，激发了主人翁责任感。

4、培训员工是实现以人为本人力资源管理的关键环节

培训不仅能带来更高水平的服务绩效, 还可帮助企业吸引和留住最好的员工。一些打算在企业发展的员工在比较工作机会后, 会从长计议, 他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的企业。而那些真正重视员工的管理者也将把员工的发展放在首要的位置, 并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中, 管理者应把培训和发展视为企业在员工身上投资的一个持续过程, 把重点放在员工个人的需求上。由此可见, 培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能, 而是作为对员工在本企业工作期间的投资。

因此，要完善员工培训机制。首先，在培训的目的上，不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。在确定培训的目的时，要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。在设置培训课程时，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。再次，在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。

5、用好员工是实现以人为本人力资源管理的核心内容

对企业管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到人与事 的最佳结合点。

首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将企业内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于企业挑选，并成为企业各项业务管理活动的中坚力量。

其次是管好一批人。管好一批人是指对在企业工作了几十年，为企业的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上企业发展新要求的那些人。他们是企业的奠基人，前人栽树，后人乘凉，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服企业论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好企业的年轻人，带出企业的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。

综上所述，人是组织中最重要的资源，同时是一个自变量。企业经营者、管理者应该给员工创造和出适合其发展的空间，形成企业和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神。企业经营者、管理者应认识上重视以人为本的人力资源管理只是一个开始，真正在企业管理实践中实施以人为本的人力资源管理还将是一个长期的、复杂的过程。

参考文献：

【1】张今声，张静主编，《人本管理学》[M]，辽宁大学出版社，1999。

【2】王祖成编著，《世界上最难的管理以人为本》[M]，中国统计出版社，2002。

【3】周三多，《管理学》[M]，高等教育出版社，2005。

【4】徐建林，马辉峰，《五步管好员工》[J]，企业管理，2007,(5)。

第五篇：二级人力资源管理师论文

浅论企业绩效管理中存在的问题及对策

随着我国市场经济的深入发展，各企业也越来越重视企业的管理，绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。绩效管理是上世纪90年代从美国传入中国的，短短的十几年时间，在管理实践中获得了不少成功的经验。但也存在不少问题，阻碍了绩效管理的正常推进。

1.企业绩效管理中存在的问题1.1将绩效考评等同于绩效管理

绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们更愿意谈论绩效管理而不是绩效评估时，人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效评估的合乎逻辑的发展。绩效管理是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。可几绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通

绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：1）使绩效管理得不到企业高层的支持和理解。

2）因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实际。3）因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知识和工具的掌握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败。4）在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到不效应用，脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

1.3理论与实际脱节

有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离的企业的战略目标，这一问题主要体现在考评体系的设计过程中。照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境，发展阶段、行业特点、员工结构、企业文化，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的操作。绩效管理要讲求实用性。

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合考评结果应该注意与人力资源管理中招聘、培训、薪资管理、晋升、劳动动关系等有效结合。在培训方面，在考评中反映出员工实际知识、技能与岗位要求的差距，做为培训需求和方向。考评结果与薪资的结合，在绩效工资制中可以有非常明确的体现，但在其它工资制如岗位工资制和技能工资制中，也因在奖金等方面给予一定的体现。

2.改进绩效管理的基本策略2.1坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提

高型的绩效管理体系等等。很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

2.3坚持以人为本的管理理念

1).以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2).管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3).注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。一个好的管理者对员工的影响就在于能够根据企业组织目标的需要，根据组织业务程序、职责任务，帮助员工诊断素质业务状态，给予其培训、提高的机会。一个好的管理者还应将员工的职业生涯计划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标和路径，促使员工与企业同步发展。

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理是一个完整的系统，具有完备的工作流程，它不是管理者单方面的管员工，也不是简单的绩效考核，而是管理者与员工之间持续不断的双向绩效沟通过程。绩效管理成功与否的关键在于管理者与员工绩效沟通的连续性和有效性。在绩效管理过程中，管理者应做的工作主要是帮助员工制订目标和实现目标。绩效目标应略高于员工的实际能力，即平时所说的“跳起来摘桃子”，“跳”的过程中难免会出现困难。这时管理者就应当帮助员工分析困难原因和解决困难的方法。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略，也会出现不可预料的调整，这时员工的绩效目标也应随之调整。并在员工表现优秀及时给予表扬和鼓励，以便好上加好。在员工表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，帮助找出原因，以便急起直追。总之，坚持绩效管理全程双向沟通，是一个管理者的职业道德和责任，也是员工实现绩效目标的保证。