加强精细化管理,提升市场营销能力1

第一篇：加强精细化管理,提升市场营销能力1

加强精细化管理，提升市场营销能力

管理出效益，这是大家都明白的道理，但一旦说道具体怎样通过管理出效益，最终的主要方面都要归根到管理的精细化了，只有靠精细化的管理才能真正的产出效益。那么什么是精细化管理呢？

在2006年的德国世界杯四分之一决赛德国对阿根廷的经典对决中，德国队最终在点球大战中凭借门将莱曼扑出两粒精彩点球而宣告胜利。在惊叹莱曼的神勇之余，大多数人没有注意到一个细节：点球决赛前莱曼收到了一张便条，看过后，他把这张便条掖在自己的袜子里„„

这张便条和德国队的胜利有什么关系呢？我们来看一下便条的内容：“克鲁斯-----长距离助跑，右上角；阿亚拉------注意他的射门腿，左下角；罗德里格斯，大力抽射，右边；坎比亚索，短距离助跑，左上角„„”原来，这张便条是德国守门员教练科普克在点球大战前亲手交给莱曼的，上面写的是阿根廷队球员点球动作的判断。而令人惊叹的是，科普克做出的判断与实际的情况完全一致，阿根廷的球员是完全“按照”科普克做出的判断在主罚点球。

想必阿根廷人以及我们所有人，在赛前无论如何也想不到德国人会做出如此周密的准备，此前所有人都会觉得点球靠的是运气，但是德国人用自己超乎寻常的勤奋和执着硬是将看似没有规律的事情总结出规律来，这一点不得不让所有的对手感到敬畏。看似一张简短的便条，看似几个简单的猜测，却要研究多少场比赛、归纳出多少种情景、对每个对手进行多么精细慎微的观察，才能够得出如此精确的结论！什么是精细化管理？德国人用他们的实际行动做出了最好的诠释！

精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，是管理工作的核心，它是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求，精细化管理不仅仅是一套理论，一套文件，而是一种文化，一种意识，一种实实在在的执行。精细化管理的实施中，应结合企业的具体情况，因地制宜，避免停留在概念的宣传层面上，如何实施精细化管理，必须有一个具体的事实方案。主要应体现在以下几个方面：

一、执行目标的精细化。

执行目标是精细化管理工程的指针，目标的执行如何，直接影响到精细化的各个环节，因为许多管理的措施都是配合目标而实现的。而实现目标的前提就是要对目标管理设置动态化的配套体系，也就是“五个日”动态细化管理体系，即每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，以此来确保日经营目标的实现从而保证月度目标和年度目标的实现。

1、确定日目标

首先根据公司年度目标和月度目标，结合企业现状及阶段性发展潜力，制定本单位的日目标体系；其次是目标细化分解。一方面将本单位的日目标分解为收入目标和发展目标，在将收入目标和发展目标，分解为部门目标和小组目标，直至分解细化到个人。另一方面在目标细化过程中要做到目标具体、量度适中、责任到人，并将重点、难点、关键环节以及容易出问题的地方与信息反馈系统相链接，做到及时回馈。第三，修订日目标，动态修订月度内和年度内剩余工作目标，根据电信卡类产品的特性以周为单位实施动态修订。

2、及时日反馈

建立一个责任明确、相互制约、反应灵敏的信息反馈系统，形成乡镇客户经理到县区市场部经理到市公司市场部（G、C）调研中心和县分公司的自上而下的反馈体系。信息必须每天沿着反馈渠道，进行及时、准确的动态反馈，以实现运营系统的自我调节，使市场始终处于良性循环的可控状态。日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。

3、进行日分析

设立早、晚两会制度，将日反馈信息汇总与目标进行比较，是否达到日目标，如达到日目标的，就总结经验，将行之有效的方法予以标准化，以达到每天都有所提高、有所进步的管理目的，如达不到日目标，要分析存在的问题，找出原因，落实教育责任者，并制定改进措施，实施控制手段，以达到同类问题不再发生的目的。

4、实施日考核

建立一个高效、权威的日考核机构，成立一个以县分总经理任组长，县分相关职能部门参加，市公司市场部（G、C网）渠道管理人员为督导的日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将奖惩情况从信息反馈渠道自上而下的形成通告，以达到有效激励的目的。

5、落实日工资

每天每个部门、班组都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对存在的问题提出处理意见，同时考核每个人的当日收入，每个人的劳动和其收入直接挂钩，充分体现按劳分配。

由于目标管理打破团队平庸化的管理氛围，业绩突出的与落后的团队必将凸显出来，在加上目标管理的严格规则以及完成结果和激励因素的挂钩会给员工带来较大的压力，同时必将转化为巨大的工作动力，从而形成良好的工作氛围。

二、工作流程的精细化

工作流程的精细化，就是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。以乡镇客户经理终端拜访为例，即可归纳为一条线路、七个拜访步骤和五个监控点。

1、一条线路

终端拜访不应是随意的，而应按照固定的线路进行拜访服务。原因有三：一是使拜访线路合理化，节省时间，提高工作效率；二是便于管理层对乡镇客户经理工作检查监督；三是有利于建立良好的客情关系。

首先利用辖区地图，按照市场情况、交通条件等因素，划分为几个销售区域；其次，将每个销售区域细分为若干个拜访线路，并用数字编号；第三确定每条线路的拜访时间，每天有每天的规定线路，循环拜访；第四确定拜访频率，按渠道客户A、B、C等级，确定各类客户的拜访周期和频率，以及一个乡镇客户经理一天的拜访家数。

按照固定线路拜访，很容易让渠道客户形成“时钟式”需求，进而有效的掌控辖区渠道。

2、七个拜访步骤

传统粗放式管理要求业务人员要经常拜访客户，但拜访客户具体要做些什么？做到什么程度？都没有具体的方法、标准、要求和考核检查。业务人员多半是听从客户的召唤，客户有事情就去，没事情就走马灯式的拜访一下。通过对拜访步骤的动作分解可以优化为七个步骤：

（1）检查维护POP，包括POP是否破损、是否悬挂，悬挂的高度是否达到正常身高人群的视觉高度，一般为距地面1.2米。（2）宣传品及产品是否活化，即是否有效陈列，例如号源是否抄写号单以及及时更新。

（3）盘点库存，根据网点周期性销售量是否达到1.5倍的有效库存。

（4）处理客户投诉问题，将客户投诉问题按照环境投诉、市场投诉、产品投诉以及其他投诉分类，以表格化统计。（5）配送补货、推荐新品。

（6）收集信息，包括竞品信息、环境信息、消费者反映信息等汇总筛选进入日回馈内容。（7）客情关系沟通。

流程分析，使细化、量化、标准化的形式要素，变为可操作的具体事项，因而使精细化变得切实可行，易于落实。

3、五个监控点

有了良好的流程设计和实施细则、步骤，还要有缜密的监控措施，方能保障执行到位。

五个有效的监控点是为了有效的，多层级、全过程、短间隔的对乡镇客户经理的拜访工作进行监督。包括：乡镇客户经理每天填写的工作报表（自查）；区域经理或市场部经理协同拜访和巡视抽查；商机主管审查工作日报表；公司G网经营部电话抽查；早、晚会的汇报、指导；

通过这五方面的严格检查监督，保证了终端拜访的精细化的有效运作。

工作流程的精细化就是为了有效的实现流程再造，简化流程，减少出错、消除重复过错、减少等待、去掉平静和消除多余环节。

三、工作标准精细化

标准化是实行精细化管理的重要要素之一，统一的操作标准、数量标准、时限标准、宣传标准、服务标准，严格的执行标准，是管理清晰化的必要条件。

精细化管理的标准化是要真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路。

对管理制度进行梳理整合，汇编成册，并将具体标准以“看板”形式悬挂于工作场所。内容涵盖服务、回访、调研、宣传等多个方面的内容，使每个员工对每项工作都有章可循。

为进一步使标准具有实操性，要求每一个员工在操作工作标准中养成“五个为什么”的意识，也就是在标准执行的过程中不要一味的闷头执行也不要中途遇问题就逃避，而是要针对标准执行中遇到的问题先要问“五个为什么”。然后将所得答案记录下来，在每日晚会交流时予以解决。

四、现场管理精细化

现场管理不但适用于生产型企业同样也适用于服务营销型企业。现场管理也可以称为一线管理，它可以更快、更高效、更准确的把握运营脉搏。建立“三为”现场管理体系就是以现场为中心，以一线市场人员为主体，以区域经理为首的现场管理体制。

1、坚持以现场为中心。

各后方辅助部门工作的着眼点，工作的中心和主要精力，必须转移到现场上来，要以满足现场的需求为己任，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。要彻底贯彻以现场、现物、现策为标准的“三现”原则，即主动到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，避免“闭门造车”。

2、以一线市场人员为主体

把为一线市场人员提供优质服务，保证其不停的创造价值，作为各项工作的行动准则。要把一线市场人员四处找人解决问题，变为后方各个辅助、服务部门主动为一线人员服务，为一线市场服务。

3、坚持以班组长为首 把对市场一线的组织、协调、指挥的任务交给班组长（区域经理）。以班组长（区域经理）为首把各个区域管辖的市场一线人员进行分工、组织，建立高效的运转体系，迅速有效的解决市场一线的问题。

五、绩效考核精细化

实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。

考核的目的就是要员工自动自发的产生工作动力，因此除传统考核外还应追加连带考核，也就是让每一个员工在自己所属单位中挑选“连带责任对象”，“连带责任对象”含义也就是在被考核人接受奖惩的同时获得同样的奖惩。这样既能打造团结互助的团队，又能激发个人的工作积极性。

精细化管理是一项管理的系统工程，是以全面提高企业管理水平和工作质量的重要指导思想和管理理论，在现有管理体制的基础上要形成一个持续推进、循环往复过程，才可以逐步推进精细化管理向更高层次发展，从而有效的提升市场营销能力。

撰稿人：马良

第二篇：浅谈精细化管理1

浅谈企业精细化管理

企业精细化管理是落实科学发展观的标志，是时代发展的趋势，是企业管理的必由之路，他将推进国民经济的发展，为实现中国社会又快又好发展起到至关重要的作用。现就企业精细化管理谈几点自己的体会：

一、转变观念是推进精细化管理的核心所在观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。

首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们企业领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可

1以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。

二、创新观念是推进精细化管理的必然途径。精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。

做为国家定点的生物肥料生产基地，要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着企业规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，企业内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在我们企业内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。要不断

引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。

三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它

四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。

第三篇：精细化管理1

大力推进精细化管理 努力提高经营绩效

大连泰山热电有限公司

“天下大事，必作与细;天下难事，必成于易”。细节决定成败，细节造就完美。两年多来，大连泰山热电有限公司在管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，不仅使一个累计亏损8000多万元，经营状况举步维艰，面临停产的企业一举摘下了“亏损”的帽子，并在集团公司系统内率先实现了循环流化床机组的扭亏，实现了历史性的跨越。

大连泰山热电有限公司位于美丽的海滨城市大连市西部，一期工程2×135MW机组总投资14.7亿元，是由中电投集团公司和大连市建设投资公司共同出资兴建，历时两年于2005年底实现双投。作为新管理模式的新厂，投产以来却陷入了令人意想不到的经营困境，投产的第一个月就亏损了1205万元，2006年全年亏损高达6825万元，引起了东北公司，乃至集团公司的高度重视。06年8月至9月，集团公司连续派出两个专家组在该厂调研后，却做出了“扭亏困难重重”的结论，究其原因：第一，循环流化床机组是我国过渡时期的产物，其设计原理决定了锅炉受热面磨损严重，导致机组安全可靠性较

差；第二，两台循环流化床锅炉原设计燃用高品质烟煤，但随着煤炭价格大幅上涨，该煤种标煤单价比项目建设可研时高出230元/吨左右，每年增加成本1亿4千万；第三，近年来随着大连市城区企业搬迁改造，原先的工业热负荷锐减，机组运行经济性大大降低；第四，机组工程建设费用较高，折旧和财务费用偏大，企业还本付息的负担非常沉重；第五，企业管理粗放，员工等靠思想严重。

重重困难像一座座大山压得泰山人喘不上气来，悲观情绪在员工中蔓延，部分人甚至做好了停产的思想准备。在企业生死存亡的关头，东北分公司领导审时度势，做出了“抓主要矛盾，全力扭亏”的决定，并采取果断措施，调整充实了泰山公司的领导班子，给予了泰山公司大力支持。

新班子上任后，在深入分析公司现状的基础上，积极寻找扭转被动局面的突破口和切入点。经过科学严谨论证，提出了“从管理要效益，从提升工作质量要效益，大力实施精细化管理”的工作思路，带领全体干部员工树立了坚如磐石的扭亏信念，开始了艰难的扭亏之旅。

1．从设备治理入手，确保机组稳定经济运行，从生产管理要效益

发电企业的特殊性决定了设备的安全稳定和经济运行就是最大的经济效益。为此，从2006年下半年开始，本着从生 2

产管理要效益的理念，以治理两台循环流化床锅炉运行不稳定为重点，泰山公司全面开展了发电设备的综合治理。针对循环流化床锅炉机组先天存在的受热面磨损严重的缺陷，成立了锅炉防磨防爆攻关技术小组，利用一切停机检修机会见缝插针进行试验、改造。技术改造是艰辛的，无数个深夜，攻关小组的人不知疲倦的忙碌在现场，用他们辛勤的汗水换来了一次比一次优良的数据，大量瓶颈问题被一一解决。从加强运行调整等方面入手，制定了《防止锅炉“四管”漏泄管理细则》，责任明晰，奖罚分明，使机组运行情况与每位员工的收入挂钩，运行员工的能动性和操作水平得到了迅速提升，07年泰山公司共拿出90多万元作为对运行员工的奖励，精心调整，抢发电量成为每个人的自觉行动。与检修公司签订了详尽、完备的检修合同，合同细则共七章一百五十多条。就是这被检修公司认为十分“苛刻”的合同，使检修质量、工期均得到了保证。06年，消除各类设备缺陷7000多项，07年消除3000多项，从而基本解决了锅炉先天不足和由于更换煤种而带来的各种问题。为加强安全管理，与运行公司、检修公司共同成立安全管理督察队，由公司领导带队每月联合检查一次，对发现的不安全问题及时处理，安全管理水平显著提高。截至2008年5月16日，1号机组和2号机组自检修后已分别连续安全稳定运行194天和210天，创造了检修后的全优水平，为提高企业经营 3

绩效奠定了基础。

2007年3月4日，大连市遭受了百年不遇的暴风雪，全厂上下沉着应对，及时启动应急预案，精心调整设备运行参数，在大连区域电网与省网解列，孤网运行3小时15分钟、生产用水断水近8个小时的情况下，泰山热电公司保证了设备的安全稳定运行和供热，受到了国家电网公司、集团公司、省电力公司和东北分公司的充分认可和好评，机组的稳定性经受住了考验。

2．优化燃煤结构，全面燃用霍煤，从燃料管理要效益 燃料是最大的发电成本，燃料成本占整个发电成本的65%-70%，抓好燃料经营就抓住了经营的另一个关键。为降低标煤单价，减轻公司的经营压力，2006年4月份以后，泰山公司开始试烧不同品质、不同种类的煤质，其中包括掺烧霍林河的褐煤，标煤单价开始有所下降。进入四季度，在确保机组稳定运行的前提下，他们加大了霍煤的掺烧力度，掺烧比例由原来的33％提高到10月份两台机组几乎100％燃用霍煤，标煤单价大幅下降。初步估算，燃用褐煤与燃用原设计煤质相比每年可降低燃料成本在4000万元以上，而且随着煤炭市场的变化，这种降低成本的效应将更加明显，该项成果也被东北分公司授予2006年“金点子”工程称号。

燃用蒙东褐煤虽然也存在加大炉膛磨损的不利因素，但经 4

过反复权衡，认为利远远大于弊，其综合效益有五个方面：一是蒙东褐煤储量大、煤源稳定，电煤供应有可靠的保证；二是煤价较低、与燃用其它煤质相比，有相当可观的经济效益；三是煤质的特点保证了冬天不冻煤、夏天不堵煤，大大减少了燃料管理的难度；四是蒙东煤矿属集团公司控股的大型国有煤矿，可以避免燃料管理过程中的诸多弊端，大大减少燃料管理的压力；五是煤质的灰分较小且燃烧后成灰质量很高，减轻了粉煤灰综合利用厂的压力。鉴于上述原因，在2006年取得良好实践的前提下，2007年泰山公司坚定不移地加大燃煤结构的调整力度，集中精力解决了燃用褐煤后锅炉磨损严重的问题，粉尘治理取得新成效，基本解决了更换煤种后所带来的主要问题，同时也为公司二期工程的发展指明了方向。2007年共计燃用原煤128万吨，其中褐煤为120万吨，发电标煤单价同比降低33.38元/吨，入厂、入炉煤热值差为－2千卡/千克，同比降低燃料成本2000多万元，燃用霍煤经济效益十分显著。

3．极力争取政策，增收节支，从经营管理要效益 泰山公司不仅在开源上想尽办法，而且在节流上取得了突破。他们树立“节约一分钱永远比挣一分钱容易、凡是有收有支的地方都有经营”的理念，围绕“收、支”两条线，全方位开展精细化管理，加强执行力建设，取得了较为显著的经营效果。

一是精心策划，倾力争取脱硫电价的批复。为了最大限度的增收，他们紧密跟踪政策信息，下力气深透研究政策条文，寻找一切机会，争取政策支持。政策的支持带有很强的实效性，若不及时争取，很可能就会遗失机遇。2006年他们把争取脱硫电价政策作为公司经营工作的首要任务，秉承“没有做不成的事，没用容易办成的事，事在人为”的理念去开展工作。经过长达两个月的奔波，终于在2006年11月16日通过了辽宁省环保局的验收，进而获得了省物价局的批复，仅此一项即可为公司每年增加近2000万左右的收入，为公司实现扭亏增盈和可持续发展创造了至关重要的先决条件。

二是强化主营业务增效。按照“度电必争”的思想，他们积极开展市场营销。积极与电网公司相关部门沟通，广开思路扩大售电量，要求生产值班人员全天候与电网调度保持沟通。同时，为提高机组各类检修工作的效率、对检修公司承诺“工期提前一小时，奖励5000元”，从而大大缩短了检修工期。通过锲而不舍的努力，两台机组年发电量达到170299万千瓦时，设备利用小时达到6307小时，创造了同类型机组的较好水平。完成全年的利润指标起到了关键的作用。

三是节能降耗、挖潜增收成效显著。节能降耗既是国家节能减排政策的要求，又是公司增收节支、增强市场竞争能力的迫切需要。在积极为企业增收的同时，公司坚持深入挖潜，把 6

节能降耗作为重点工作来抓。2007年公司生产系统有组织、有计划地开展了一系列节能降耗工作。对现场跑、冒、滴、漏情况进行了集中的排查和统计，编制了整改策划书，实施节能技术改造，减少了大量跑、冒、滴、漏现象；利用1号机组大修和2号机组小修机会，对1号汽轮机本体、两台机组汽水系统内漏阀门和主辅设备保温不合格处进行了彻底处理，大幅度降低了机组煤耗，1号机组大修后降低供电煤耗29.9克/千瓦时；加强运行小指标管理，精心调整，优化运行方式,确保各项小指标“压红线运行”。通过采取以上措施，2007年供电煤耗同比降低24克/千瓦时，降低燃料费用1670万元；全年发电及供热用油361吨，同比降低441吨，降低油料费用240万元。

四是强化理财意识，财务费用降幅显著。通过加大与银行的沟通力度，在银行利息不断上调的情况下争取不加息，节省财务费用345万元；在保证资金正常使用的前提下，通过加大开具承兑汇票的力度，降低财务费用197.2万元；通过争取最大限度相关税费的减免，在政策允许的范围内,争取供暖增值税免税及附加461.3万元、土地使用税减免额为25.2万元、房产税办理减免正在审批中（减免额30万元）、河道维护费全年减免30万元，其它免税57万元。以上各项共计减免税费1155万元，为公司实现年内扭亏创造了极为有利的条件。

五是完善了基础管理，各项成本可控、在控。2007年公司加大了财务管理力度，积极推行全面预算，围绕全年的生产经营指标，层层分解各种费用支出，落实责任和归口管理。以完善基础管理为载体，以推行精细化管理、加强执行力建设为手段，严格执行预算管理，保证了各项成本支出基本在可控和在控范围内。首先是通过每月的资金平衡会，本着量入为出的原则，做到有计划合理安排使用资金，促进了公司生产、经营和发展的协调有序进行；其次，进一步规范了物资管理工作，强调了物资计划的严肃性，降低了物资库存资金，通过比质、比价有效地控制了成本。第三，加强了工程及合同管理，实行每个工程项目有立项、有预算、有审批、有合同控制，严格执行招、投标管理的各项规定，有效地避免了工程项目的重复承包和工程费用的重复发生。

通过两年来的探索与实践，泰山热电公司尝到了推进精细化管理的“甜头”。2007年在财务费用和折旧同比大幅上升的前提下，全口径实现利润481万元，同比减亏7305万元，打了一场漂亮的翻身仗。面对成绩，泰山人清醒的认识到：扭亏只是实现了第一步。面对未来，企业任重道远。大连泰山热电公司上下将以敢为人先、只争朝夕的非凡气魄和精神风貌，自加压力，走跨越式的发展道路，实现经济效益的更大增长，走向美好的明天。

第四篇：立足精细化管理 提升服务水平

立足精细化管理 提升后勤服务水平

随着公司发展的需要，对后勤服务要求越来越高，过去粗放式的管理服务已不能满足公司与日俱增的多元化、高标准需求，走精细化管理之路已经成为我们提高后勤服务水平的必然选择。这不仅是公司的需要，也是衡量后勤服务企业品质和服务水平的重要标准。近年来，我们在后勤精益化管理方面进行了一些探索。现简要的向各位领导和同行回报如下。

一、基础管理精细化。

后勤基础管理的核心就是实行后勤服务的规范化、标准化，主要体现为建立和完善后勤管理的规章制度。为此，我们一是按照职责分工建立各部门各岗位目标体系、控制体系和考核体系，将后勤服务内容、服务标准细化分解到每个岗位的行为规范中，并形成与之相对应的考核办法，同时将各项具体工作细化、量化，落实到每个人、每件事，强化过程上的执行和执行中的精细。二是把精细化管理的意识、方法和措施转化为每个后勤员工的自觉行为，转化成每个部门的管理指南。各部门按照精细化管理的要求，规范和细化各项工作，层层落实、层层负责、自觉加压，实行每个工作层面有目标、有责任人、有考核、有反馈。三是注重过程管理，明确任务，落实责任，加强过程检查与阶段考核，实行由事 后控制向事前、事中控制的转变，使管理和服务工作不断向精细化、标准化方向发展。

二、服务理念精细化。

后勤管理的对象不仅是房屋、车辆、设备设施，更主要的是服务于公司员工。我们坚持“真诚服务，注重细节，持续改进，精益求精”的服务理念，努力打造舒适后勤、温馨后勤、平安后勤。一是实行后勤“一站式”服务。将后勤服务工作进行分片包干，责任到人。被服务单位只要一次电话，后面所有的事情都由后勤单位来负责。二是实行首问负责制。只要是后勤服务需求，第一位接待的后勤员工无论分工如何都必须向被服务对象做出服务承诺，并负责将服务要求落实到内部工作责任人。三是实行物业服务日巡日报制，每天对公司所有区域的房屋、设备、环境等进行巡查，发现问题立即报修，及时处理。四是实行24小时全天候服务。无论是应急用车、物业应急报修、现场用餐需求等都能做到及时响应、及时服务。五是实行三级督查制度。后勤管理人员对外包单位进行日常督查，后勤管理部门每周对后勤管理人员进行督查，公司每月对后勤管理部门进行督查。对督查的问题对照考核办法每月进行考核兑现。

三、服务方式精细化。

近年来，我们不断细化服务内容和服务方式，切实把精细的服务方式融入到每一次服务和每一个环节中，收到了很 好的效果。

比如停车场的管理，过去外来办事的车辆直接开到各个部门，经常有乱停乱放的现象，同时也不利于安保管理。为此，我们利用停车场改造的机会，专门在靠近门卫的地方划出一个区域用于外来车辆停放，门卫加强值勤引导，真正做到安全有序。

再比如员工食堂服务。针对部分职工体检发现甲状腺病的问题，我们及时推出了为患有甲状腺病的职工专门制作的无碘菜肴，受到职工欢迎。为了解决公司值班人员的吃饭问题，我们在值班室配备了方便面等食品，同时在食堂开放时间为值班人员提供送餐服务。春节期间食堂不开放，为了保证节日保供电的一线报修人员吃上可口的饭菜，我们联系协作单位，春节期间为他们送上热腾腾的每日三餐。

四、服务规范精细化

规范使服务有章可循，而细节决定成败。我们在服务规范上实施严格的精细化管理，为公司打造一个良好的的工作环境。

比如公司门卫虽然是外包给保安公司，但却代表的是公司形象，由于我们对人员出入要求高，外来办事人员都要登记并经联系公司接待人员同意方可进入，保安人员严格执行制度，但在态度上出现了生硬的情况，给外来办事人员留下了门难进、脸难看的印象，在公司征求人大代表批评建议时 有代表提出了批评。为此，我们要求保安公司在严格执行制度的同时，必须热情接待，主动联系，耐心解释，实行人性化服务。并将这些要求纳入到日常管理考核之中，使公司的门卫形象得到改观。

五、发现和弥补缺陷是推进精细化服务的重要途径 虽然我们的后勤服务在不断改进、不断完善，但依然有不尽如人意之处。发现管理与服务中的不足与缺陷并进行研究、分析、整改，是推进精细化服务的重要途径，也是提升后勤服务水平的切入点和落脚点。针对当前后勤服务点多、面广、线长、要求高的现实状况，我们采取发放书面征求意见表、设立意见箱、重点回访等形式，把反映较多的问题作为我们改进服务的突破口。去年，我们通过汇集各类意见和建议，对改进公司总值班室和报修中心值班室环境、食堂增设洗手池、提高食堂菜肴质量增加花式品种等建议进行了认真落实整改，使职工的满意度和幸福感都得到提升。

通过实践，我们体会到，精细化管理的关键还是从小事做起，从细节开始，把每项工作想到位、做到位、细化到位，把后勤服务的小事当成一件重要的大事来认真对待，就一定能将后勤精细化管理做好、做实。

第五篇：推进精细化管理 提升企业竞争力

推进精细化管理 提升企业竞争力

-------“三个一”学习心得

王东

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。当前在总公司内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费等问题.因此，对于没有相对优势的企业，如何在竞争中取胜，是我们面临的最为突出的问题。按照集团公司的总体要求和部署,总公司领导高瞻远瞩、审时度势，提出了在总公司推行精细化管理，力争在第一个五年在总公司内部初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起灵活高效的内部运营机制。提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

一、精细化管理是提升企业管理水平的必由之路

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。施工企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”

精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：

1、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，领导干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，领导干部必须认识到位。一是要转变观念，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为施工管理是动态管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进的施工企业学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入施工现场，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事

有安排,事事有人管。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

2、完善制度，做到事事有标准

管理制度是所有员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，生产经营工作就不可能正常运行，因此，要保证规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。就当前项目管理标准的制定情况看，尚缺乏完善的、细化的工作标准和主要工作业务流程，另一方面，规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位工作职责、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便

操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

3、强化责任，做到事事有人管

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从车间、班组、项目到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

4、严格奖惩，做到事事有考核

结合总公司推行的一体化考核、责任目标完成情况考核、主要行政工作督察督办等考核手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一昧地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有

先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

总之，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，从而逐步推进精细化管理向更高层次发展。