集团2012年度精细化管理持续提升工作计划

第一篇：集团2012年度精细化管理持续提升工作计划

00集团

2012年度精细化管理持续提升推进计划

一、前言：

集团明确提出2012年度为集团精细化管理年。集团2012年度经营大纲指导思想、经营策略、管理目标、重点任务及保障措施中都对精细化管理有明确的表述。集团董事长李总提出精细化管理的核心本质目的就是为了不断提升企业经营效益与工作效率，不断提升企业的可持续发展力；精细化管理的立足点就是岗位，精细化管理的手段就是通过部门岗位职责流程再造与优化，不断提升部门岗位单位效益价值与效率价值。

目前集团精细化管理现状与存在的问题：

1、高层管理者在集团发展战略方向及梯级推进思路上仍不够精细化明确，在项目推进方法上不够科学精细化严谨，在项目推进方向上不够执著坚守；这些问题在公司新产品开发与推广上、市场沉淀应收上、市场办事处试点上等多项工作中都有明确例证。

2、中层管理者在管理者角色意识上存在系统多元化角色残缺及缺乏相应的行为职业规范标准，同时缺乏卓越精细化管理追求的内在动力与外在压力，这在我们历年GMP剂型认证过程总有重大缺陷项被动性、持续缺乏优秀管理人才及日常整体管理效率不高等方面都有具体体现。

3、基层管理者普遍缺乏自动、自主、自发的精细化管理意识、精细化管理习惯、精细化管理的卓越追求；

二、年度内精细化管理工作策略及工作重点：

根据集团2012经营大纲精细化管理目标要求及集团精细化管理现状实际，立足企业年度内重点工作任务的确保完成，重点着手于企业内部各级岗位的管理效能有效提升，确保集团精细化管理工作推进的实效而长效机制的形成，我们制定以下2012年度精细化管理操作策略及具体操作计划。

年度内精细化管理操作策略：

1、以部分部门岗位优化、岗位工作流程优化、岗位职责精细化优化、岗位工作质量标准精细化优化、岗位工作考评精细化优化为突破口，积极试点部门岗位精细化管理，定期总结，持续创新提升，为后期集团全面精细化管理提供推广模式基础；

2、以集团高层、中层、基层精细化管理协动共振为系统性提升，配套性推进集团精细化管理水平的持续提升；

3、以精细化管理主题培训、精细化管理制度完善、精细化管理执行落实、精细化管理考评、精细化管理企业文化建设五线一脉路推进集团精细化管理水平的持续提升；

4、以年度大纲及计划的重点工作任务的执行过程

为面上的着力点与延伸线，做好集团精细化管理水平的持续提升；

年度内精细化管理8项重点工作：

1、做好重点单位部门岗位的精细化管理推进试点工作；

2、抓好集团管控的精细化管理推进工作；

3、抓好年度内中高层精细化管理意识提升的系列主题培训；

4、抓好集团管理制度的精细化完善的推进工作；

5、抓好市场销售模式创新突破的过程精细化管理工作；

6、抓好集团精细化管理企业文化氛围的推进工作；

7、抓好年度大纲及计划的重点任务执行执行过程中的精细化管理工作；

8、抓好新版GMP规范落实与执行的精细化管理工作。

三、精细化管理具体工作计划安排：

（一）重点做好部分单位及部门的岗位精细化管理试点工作；

1、三月初成立集团精细化管理推进领导小组；明确年度内集团精细化管理推进试点单位及部门，明确精细化管理推进试点操作思路及计划；

2、三月底之前，试点单位与部门根据试点要求，以部门岗位优化、岗位工作流程优化、岗位职责精细化优化、岗位工作质量标准精细化优化、岗位工作考评精细化优化为计划重点，提出明确的部门岗位精细化管理实施方案，报集团精细化管理推进领导小组审核、完善及确认；（初步确定试点单位及部门为物业管理公司商洛学院物业管理项目及药业生产一车间）

3、四月份相关单位部门岗位正式开始精细化管理试点方案的执行工作，综合人力考评部门做好相关岗位职责精细化优化、考评精细化优化及工作现场的指导等配套性支持工作；

4、精细化管理试点单位及部门必须进行试点执行的月度评估分析报告，及时发现问题，及时有效调整措施，确保精细化管理试点的有效推进；

5、六月初集团精细化管理推进领导小组对相关试点工作执行工作进行综合评估分析，提出更有效改善措施，明确后期试点阶段重点任务；

6、八月、十月初集团精细化管理推进领导小组对相关精细化管理提升试点工作定期综合评估完善，十二月初进行试点总结工作，研讨确认来年集团岗位精细化管理提升全面推广计划。

（二）做好集团管控岗位的精细化管理计划安排：

1、三月份集团管控部门管理人员对集团管控文件深入学习与研讨；明确2012年度集团管控几大工作重点及需要重点相互配合支持的工作项；

2、四月份对各公司经理及财务主管的专题培训：分公司财务审计存在的问题及规范要求；包括相关人员岗位职责、岗位工作流程、岗位考评的精

细化管理新标准与新要求；

3、五月份集团总经理与综合管控部门经理人外派参训：集团管控专题学习提升；科学的管控意识习惯是科学的管控行为习惯的基础；

4、六月份对集团管控部门主题培训：集团利润飙升--进入利润王国的六步法；管控的目标是为了提升经营效益，借鉴反思寻找存量的潜在利润；

5、七月份集团高层与集团管控主管部门联合研讨：分析现状，研讨问题，确认后期集团管控创新突破方面的新措施新办法；

6、八月份对各分公司财务主管及财务人员主题培训：集团财务管控新规范与新要求；螺旋提升管控实效性，为后期集团下属各公司的财务管理人员轮调制逐步积累基础；

7、十一月底企管与投资审计部负责组织一次年度集团管控精细化管理推进执行情况研讨会，总结经验，明确来年集团管控操作主要思路；

（三）对集团中高层精细化管理意识提升的系列主题培训计划安排：

1、三月份集团中高层主题培训：年度集团精细化管理计划安排与要求；

2、五月份集团中高层主题培训：部门及岗位的精细化管理；

3、七月份营销策划中心主题培训：新营销模式下的精细化营销管理；

4、九月份分公司经理的集中外训：经营者的精细化管理提升；

5、十一月份中高层管理者主题培训：管理者部属培养的精细化管理；

（四）对市场销售模式转型过程精细化管理推进的计划安排：

营销中心随后提供相关计划;

（五）对集团管理制度精细化完善的计划安排：

1、三月底前通过专题会议确定年度内需要重点修订完善的制度项；

2、六月底前完成管理制度汇编的确认工作；

3、年度内完成最少两项重点管理制度的修订完善工作；

（六）对集团精细化管理企业文化氛围塑造的计划安排：

1、以精细化管理为主题，做好企刊年度内四期相关主题的系列报道与企业内部舆论引导工作；

2、充分利用节日主题文体文化活动的机会与平台，最大限度地宣传企业精细化管理思想与要求，最大限度地体现出精细化管理对企业发展的意义；

3、二季度组织搞一次集团精细化管理主题合理化建议活动；

4、八月份组织一次集团精细化管理主题有奖征文活动；

5、组织实施4-6期精细化管理主题板报；

（七）对纲要与计划中的重点任务执行过程精细化管理的计划安排：

1、坚持做好月度工作计划安排与执行总结的总经理月度工作会制度；

2、坚持做好分公司季度经营情况分析会；

3、坚持做好集团精细化管理计划季度执行评估分析会；

（八）对新版GMP规范落实与执行精细化管理的计划安排：

1、三月份各部门负责人和车间主任对新版GMP条款进行自学和理解。

2、四月份（或根据省局及市局的安排）委派公司生产、供应、质量、销售部门的分管领导和部门负责人参加药监系统组织的新版GMP培训。

3、六月份由外派参训人员组成培训团队对公司内部实行新版GMP规范执行的整体培训，并对培训效果进行考评。

4、七月份由各相关部门对各自的GMP软件根据新版GMP规范的要求进行修订，然后由质量技术部组织人员进行会审和修订完善并印制发放。

5、七月份开始由生产、质量现场考核组跟踪检查和监督新版GMP执行落实情况，力争在三季度内使现场执行新版GMP规范有序进行。

四、集团精细化管理计划的实施与评估：

成立集团精细化管理推进领导小组，分工负责，以上八大模块精细化管理推进计划的执行实行模块项目人负责制，考评部门将对各个项目的负责人进行月度计划执行情况考核及年终执行效果综合考评；季度定期专题会议，总经理办公室每季度进行集团精细化管理计划季度执行评估分析会，客观评估八大模块的精细化管理计划进度情况及执行效果，及时调整相应措施，从而确保集团精细化管理效能的持续提升。

00集团有限公司

二零一一年十二月二十二日

朱旭松意见及建议：

一、目前集团精细化管理现状与存在的问题描述可以更加详细一些，譬如：

1、部分管理制度交叉，执行起来存在曲解；

2、部分工作流程过于繁琐或简单，存在不必要的浪费或执行的漏洞；

3、公司没有形成严格执行管理制度的良好氛围，制度执行存在虎头蛇尾的现象或针对同一类事件在不同的部门或管理者的执行尺度不一等。

二、今年的精细化管理就我个人的理解，在完全达到李总要求的目的的同时，还有一个重点就是通过精细化管理来转变目前公司员工的工作作风，尤其是管理者的工作作风和工作习惯。基于这点认识，我建议在3月份对管理者实行精细化管理培训之后，由各部门和各车间自行制定各自的精细化管理方案和计划以及落实措施，然后由公司精细化管理领导小组（建议成立）进行审定，然后下发执行，公司各相关考核组进行跟踪考评，考评对象就是部门负责人和车间负责人，季度实行总结和公示，这样更有利于精细化管理工作真正落到实处。

三、为了形成精细化管理的氛围，公司还可以做些表面工作，形成从细节着手，从细节的改变开始，然后发动公司员工集体参与，既能作为精细管理或精细工作的开端，又是团结为公司奉献的宣扬，更是企业文化建设很好的推力。表面工作譬如：

1、爱护厂容厂貌活动。比如给“陕西香菊制药有限责任公司”加贴英文名，修补公司路面活动，草坪除草活动，公司墙壁洁净活动，公司标语维护活动，卫生检查评比活动，破损补救活动等。

2、提高个人形象活动。比如胸牌佩戴检查活动，工厂工服检查活动，“四

勤（勤理发、勤剪指甲、勤剃须、勤洗工服）”检查等。

以上个人拙见，多请指教。

第二篇：在持续检查考核中提升6S精细化管理

在持续检查考核中提升6S精细化管理

6S精细化管理活动是一个长期的、渐进的过程。自烟草行业各单位成功导入6S管理以来，通过前期导入、正式推行、全面推进，已初步建立起覆盖全员全过程的6S精益管理体系并取得明显成效。但在6S推行过程中，行业各单位容易出现员工思想有所松懈，工作行为有所偏离，致使6S成效有所反弹。为此，在6S活动过程中，需要建立健全6S检查考核机制不断对其检查与考核，让6S活动在持续的检查与考核中得以提升与完善。

一、6S管理过程中容易出现的常见问题与现象1、6S理念在员工脑海里还未落地生根，员工的思维观念与心智模式容易出现松懈现象。

在行业各单位6S推行办的反复宣传造势下，目前，行业各单位的思维观念与心智模式已经初步达到符合6S管理的要求，但员工思维观念转变及传统心智模式的转变，是在6S推行办运用各种载体营造6S管理氛围，充分利用各种宣传媒介不断造势而形成的。当前在员工的脑海里还未真正落地生根，加上人人都喜欢轻松自由，每一位员工的思想意识里都存有惰性，稍不注意员工已经被转变的思想意识极容易褪化并回到6S活动导入前的状态。

2、员工的6S工作行为还未形成习惯，失去有效监督容易偏离正轨方向。

行业各单位6S推行办有效运用改善工具与持续全员实践，端正了员工的工作行为，促使行业各单位各部门能逐步有计划、有步骤地从不同侧面，多层次、多角度地有序、有效地扎实推进6S管理活动，并采取有效措施开展部门6S管理工作。但是，员工的这种工作行为也是在6S推行办持续不断运用“洗脑”、“洗心”活动形成并且是建立在每月定期的全面综合检查和考核评比，并直接与工资挂钩的基础上，这种工作习惯极不稳固。一旦放松，各种形式多样的问题便接踵而来，大部分员工都会偏离正轨方向，不能自觉主动地开展6S管理。这一点从每月的各类检查中就可以看出，有许多新老问题的出现，正是由于员工6S工作行为偏离正轨方向所造成的。

3、6S活动成效还处于表面状态未得到固化，容易消失难以坚守。

经过一段时间的6S管理推行，行业各单位6S管理工作虽然取得了一定的成效，员工思想观念有了较大的更新、工作环境发生了明显变化、个人的行为在无形中发生转变、各项基础管理水平也在不断提升，但这种成效还处于表面状态并未得到固化，容易消失难以坚守，加上员工的思想意识容易出现反弹，员工工作行为容易出现偏离正轨方向，种种因素迫使6S成效如果得不到全面固化，就会有随时付之东流的可能。

二、6S管理需要严格的持续检查与考核

为从根源上杜绝在6S过程中出现的员工思想松懈，工作行为偏离正轨方向及6S成效反弹现象。在开展6S过程中，行业各单位必需通过建立起“岗位自查、部门巡检、单位6S办月度抽检”相结合的检查考核体系，确保6S管理在持续的检查考核中得以提升。

1、每天开展岗位自查，促使员工自觉从思想与行动上投入到6S活动中。

行业各单位根据本单位具体实际，在单位6S管理标准要求的基础上，结合企业各项基础管理的要求，科学制定本部门各岗位6S管理规定和岗位日常自检办法。严格按照各单位6S管理实施方案的要求及推行办下发的阶段性6S推行实施计划，有力、有序、有效地推进6S管理各项工作。督促各生产、管理岗位的员工按照细化后6S管理要求每天对本岗位的6S管理状态进行若干次自我日常检查，并详细填写6S管理岗位自检结果及记录表单，及时报送部门负责人及单位6S兼职推行员。

2、定期开展部门巡检，敦促行业各单位部门组织开展6S管理并有效监督各岗位开展6S活动。

各单位在建立6S管理岗位自检标准和自检办法的基础上，根据本单位实际建立6S管理部门巡检制度，按照该单位6S管理标准要求并结合各相关部门的有关管理标准，对本单位的6S管理要求进行细化，对所属员工或岗位的6S管理状态进行日常监督并每周进行一次全面巡检，及时发现各岗位在开展6S活动过程中暴露的问题，加强日常自查及整改力度，做好自查记录，并将周巡检制度和记录表单上报送本单位6S推进检查办公室备案。

3、不定期开展单位6S推行办月度抽检，全面检查考核本单位各部门、各岗位开展6S活动。

行业各单位6S推行办每月不定期组织对本单位各部门的6S管理状态进行全面综合检查和考核评比，在检查过程中，采取“定点摄影”的现场诊断手段，不断地现场诊断、不断地发现问题、不断地解决问题，检查采用扣分评分制，对推进6S管理开展过程中存有缺项或日查通报未整改到位的，每项实行扣减分值，对有挂点的部门，按比例进行综合计分，检查结果列入当月的部门考核并在全单位范围内进行通报，确保活动的顺利推进和现场的持续改善。

三、6S管理在持续的检查考核中得以提升与完善

在6S推行过程中，通过严格的持续检查与考核，逐步营造出安全高效、文明规范、整洁优美的生产、办公环境，培养企业员工良好的习惯素养，教育引导全体员工参与6S管理的积极性，提高企业管理水平和各生产、管理人员的工作效率。

1、进一步强化观念渗透与思维转变，改变员工的传统心智模式。

通过推行目视化管理，张贴各类标识、看板管理和定置区域划分等一系列可视化管理措施，生产现场发生了质的变化，现场整洁了，环境更美了，达到视觉美观的效果，整洁的工作环境与人形成了和谐，产品与生产、工作环境形成了和谐，让员工从视觉上感受到6S带来的变化，进一步强化观念渗透与思维转变，改变员工的传统心智模式。

2、进一步运用改善工具与持续全员实践，端正员工的工作行为。

6S管理活动已逐渐渗透到了各项基础管理的方方面面，各项管理更加规范、流程更加顺畅、物流也更加畅通。各种物品都有了相应的位置，不仅提高了生产效率，减少了找东西的时间，同时也为安全生产和产品质量提供了保证。让员工感觉到自己工作行为带来的成效，亲身感受到推行6S管理带来的实实在在的好处，从而坚定信心与决心，进一步端正员工的工作行为。

3、进一步有效促使良好习惯的养成，全面提升员工素养与企业形象。

自6S管理推行以来，企业生产现场、工作环境、管理水平均取得了较为明显的进步，职工的积极性得到了极大的调动，精神面貌、工作作风有了很大的转变，心智模式、思想观念有了极大的更新，队伍整体素质得到了提高，企业形象、企业知名度不断提升，企业的各项基础管理水平也上了一个新台阶，让员工深切的感受到推行6S管理之后带来的明显成效及所能给自身带来的好处，从而激发员工的潜能，进一步有效促使良好习惯的养成，全面提升员工素养与企业形象。

第三篇：立足精细化管理 提升服务水平

立足精细化管理 提升后勤服务水平

随着公司发展的需要，对后勤服务要求越来越高，过去粗放式的管理服务已不能满足公司与日俱增的多元化、高标准需求，走精细化管理之路已经成为我们提高后勤服务水平的必然选择。这不仅是公司的需要，也是衡量后勤服务企业品质和服务水平的重要标准。近年来，我们在后勤精益化管理方面进行了一些探索。现简要的向各位领导和同行回报如下。

一、基础管理精细化。

后勤基础管理的核心就是实行后勤服务的规范化、标准化，主要体现为建立和完善后勤管理的规章制度。为此，我们一是按照职责分工建立各部门各岗位目标体系、控制体系和考核体系，将后勤服务内容、服务标准细化分解到每个岗位的行为规范中，并形成与之相对应的考核办法，同时将各项具体工作细化、量化，落实到每个人、每件事，强化过程上的执行和执行中的精细。二是把精细化管理的意识、方法和措施转化为每个后勤员工的自觉行为，转化成每个部门的管理指南。各部门按照精细化管理的要求，规范和细化各项工作，层层落实、层层负责、自觉加压，实行每个工作层面有目标、有责任人、有考核、有反馈。三是注重过程管理，明确任务，落实责任，加强过程检查与阶段考核，实行由事 后控制向事前、事中控制的转变，使管理和服务工作不断向精细化、标准化方向发展。

二、服务理念精细化。

后勤管理的对象不仅是房屋、车辆、设备设施，更主要的是服务于公司员工。我们坚持“真诚服务，注重细节，持续改进，精益求精”的服务理念，努力打造舒适后勤、温馨后勤、平安后勤。一是实行后勤“一站式”服务。将后勤服务工作进行分片包干，责任到人。被服务单位只要一次电话，后面所有的事情都由后勤单位来负责。二是实行首问负责制。只要是后勤服务需求，第一位接待的后勤员工无论分工如何都必须向被服务对象做出服务承诺，并负责将服务要求落实到内部工作责任人。三是实行物业服务日巡日报制，每天对公司所有区域的房屋、设备、环境等进行巡查，发现问题立即报修，及时处理。四是实行24小时全天候服务。无论是应急用车、物业应急报修、现场用餐需求等都能做到及时响应、及时服务。五是实行三级督查制度。后勤管理人员对外包单位进行日常督查，后勤管理部门每周对后勤管理人员进行督查，公司每月对后勤管理部门进行督查。对督查的问题对照考核办法每月进行考核兑现。

三、服务方式精细化。

近年来，我们不断细化服务内容和服务方式，切实把精细的服务方式融入到每一次服务和每一个环节中，收到了很 好的效果。

比如停车场的管理，过去外来办事的车辆直接开到各个部门，经常有乱停乱放的现象，同时也不利于安保管理。为此，我们利用停车场改造的机会，专门在靠近门卫的地方划出一个区域用于外来车辆停放，门卫加强值勤引导，真正做到安全有序。

再比如员工食堂服务。针对部分职工体检发现甲状腺病的问题，我们及时推出了为患有甲状腺病的职工专门制作的无碘菜肴，受到职工欢迎。为了解决公司值班人员的吃饭问题，我们在值班室配备了方便面等食品，同时在食堂开放时间为值班人员提供送餐服务。春节期间食堂不开放，为了保证节日保供电的一线报修人员吃上可口的饭菜，我们联系协作单位，春节期间为他们送上热腾腾的每日三餐。

四、服务规范精细化

规范使服务有章可循，而细节决定成败。我们在服务规范上实施严格的精细化管理，为公司打造一个良好的的工作环境。

比如公司门卫虽然是外包给保安公司，但却代表的是公司形象，由于我们对人员出入要求高，外来办事人员都要登记并经联系公司接待人员同意方可进入，保安人员严格执行制度，但在态度上出现了生硬的情况，给外来办事人员留下了门难进、脸难看的印象，在公司征求人大代表批评建议时 有代表提出了批评。为此，我们要求保安公司在严格执行制度的同时，必须热情接待，主动联系，耐心解释，实行人性化服务。并将这些要求纳入到日常管理考核之中，使公司的门卫形象得到改观。

五、发现和弥补缺陷是推进精细化服务的重要途径 虽然我们的后勤服务在不断改进、不断完善，但依然有不尽如人意之处。发现管理与服务中的不足与缺陷并进行研究、分析、整改，是推进精细化服务的重要途径，也是提升后勤服务水平的切入点和落脚点。针对当前后勤服务点多、面广、线长、要求高的现实状况，我们采取发放书面征求意见表、设立意见箱、重点回访等形式，把反映较多的问题作为我们改进服务的突破口。去年，我们通过汇集各类意见和建议，对改进公司总值班室和报修中心值班室环境、食堂增设洗手池、提高食堂菜肴质量增加花式品种等建议进行了认真落实整改，使职工的满意度和幸福感都得到提升。

通过实践，我们体会到，精细化管理的关键还是从小事做起，从细节开始，把每项工作想到位、做到位、细化到位，把后勤服务的小事当成一件重要的大事来认真对待，就一定能将后勤精细化管理做好、做实。

第四篇：推进精细化管理 提升企业竞争力

推进精细化管理 提升企业竞争力

-------“三个一”学习心得

王东

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。当前在总公司内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费等问题.因此，对于没有相对优势的企业，如何在竞争中取胜，是我们面临的最为突出的问题。按照集团公司的总体要求和部署,总公司领导高瞻远瞩、审时度势，提出了在总公司推行精细化管理，力争在第一个五年在总公司内部初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起灵活高效的内部运营机制。提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

一、精细化管理是提升企业管理水平的必由之路

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。施工企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”

精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：

1、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，领导干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，领导干部必须认识到位。一是要转变观念，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为施工管理是动态管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进的施工企业学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入施工现场，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事

有安排,事事有人管。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

2、完善制度，做到事事有标准

管理制度是所有员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，生产经营工作就不可能正常运行，因此，要保证规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。就当前项目管理标准的制定情况看，尚缺乏完善的、细化的工作标准和主要工作业务流程，另一方面，规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位工作职责、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便

操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

3、强化责任，做到事事有人管

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从车间、班组、项目到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

4、严格奖惩，做到事事有考核

结合总公司推行的一体化考核、责任目标完成情况考核、主要行政工作督察督办等考核手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一昧地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有

先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

总之，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，从而逐步推进精细化管理向更高层次发展。

第五篇：精细化管理提升服务品质

实施精细管理 提升服务品质

一、精细化管理工作的目标

通过打造精细、精准、精确、精益、精美，“五精”管理模式，提升公司形象，营造团队精神，增强员工归属感，推进节支降耗，确保员工安全及素质，提高服务品质和部门工作效率。

二、立体式的考核体系（P）

通过制定完善的管理制度、精细化管理考核；综合管理、物资采购管理、安全管理考核、办公室业务跟进、维修管理、保洁管理、会议管理、绿化管理、办公用品领用管理、仓库管理等以及针对精细化管理工作开展现场管理考核、走动式管理考核、岗位业务考核的交叉考核管理体系每月对部门工作开展进行绩效考核的总体评价。

三、精细完善的考核方法

1.划分考核班组：会议班组、保洁班组、维修班组。

2.精细化管理考核小组：主任、副主任以及相关区域考核负责人。3.制定考核办法：五分制考核

当月的最终考核，每个员工通过平时实得分相加，就是当月绩效考核的真实记录，是对职工精细化管理的体现，得分高低直接关系到当月工资收入，同时反映了员工的综合素质。职工有突出业绩和贡献的加分，做的不好减分，使其透明化，保证其公正性。

四、走动式管理办法（D）

为加强现场管理质量，我们在推行走动式管理过程中遵循全方位原则，即不定时间、不定岗位、不定区域的针对员工的工作现场、服务质量、精神面貌等全面巡查走动，力求无盲区，无死角，全方位覆盖。上下互动原则，即走动巡查相互监督，现场纠错共同认可，实现管理者与被管理者双向控制、双向考核。日清日结原则，即走动巡查管理要以“日事日毕、日清日结”为目标，对查出的问题能现场解决的必须现场解决，不能现场解决的要限期整改解决。五、三项基础管理（C）

1）编码管理：对大楼办公区、所有办公设施、设施设备、工器具等进行统一编码，划分管理区域，指定相关责任人。

2）标识管理：针对办公区域内特定部位如办公区设置“禁止入内”标识、会议室门口及各消防通道设置“禁止吸烟”标识、对各楼层进行区域划分标识，以字母和数字组合。3）定置管理：

1.针对划分各区域，依据相关责任人绘制定置区域办公设施定置图，要求：全面、实际、精确。2.针对在库储备物资，到货物资放入指定货架，参照“一条线”原则进行定置摆放。

3、维修定位管理，根据各楼层物品定位，编制维修编码，以数字和字母结合，如发现故障拍图到微信群，维修师傅看到编码立即就能判断是什么方位什么物品什么原因损坏。

4、对保洁及会议物品进行定置管理，将垃圾桶、保洁工器具、会议用品确定位置并贴上标识，确保各楼层各会议室的物品统一摆放在固定位置。

六、为深入开展精细化管理工作我们有以下的两个推进手段 对讲机应用和移动终端应用

1、对讲机应用

现场巡查、发现问题及时使用对讲机通知相关责任人，发挥快速响应效应。

2、移动终端应用（建立微信群）

针对检查发现的问题，利用定点拍摄方式，上传至微信群，通知责任人第一时间整改，并在闭环时由责任人拍摄上传整改结果并告知已完成，展示其改善前后的对比状况。

七、精细化管理提升优质服务（A）

加强技能服务培训，创新服务模式，提高专属服务，提高了服务品质与响应速度，对重要接待及大型会议进行服务征询，要求所有岗位一专多能，合理调配，培训化妆礼仪知识，做到淡妆上岗，提高服务水平和工作热情。具体案例

（一）节支降耗

1.将调度大楼四楼会议室的光源进行了LED冷光源改造，既提高了其稳定性、降低了能耗，又避免了原先灯光直射的热感。

2.更换了调度大楼四楼会议室的空调电机，增加了温度计，既降低了能耗，又提升了会议过程中会议代表的舒适感。

3.将会议用茶改为袋装茶，实行一客一袋制，既保证了茶水的品质，又避免了不必要的浪费。

（二）提升效率

1.统一为维修、保洁、会议服务人员配置对讲机，实现即时沟通、迅速响应。2.定制了家具搬运器，有效解决了会议次数多、台型调整频繁、费时费力的问题。

3、利用网络共享信息，发现问题通过拍照上传工作群，有效做到响应迅速及时闭环。并为将来信息化提供有效数据。

（三）着眼细节

1.在调度大楼北门广场增设立式烟筒，有效解决了烟头无处扔放、随手乱丢的问题。

2.将会议室一次性纸杯升级换代，改为防烫纸杯，有效避免了意外烫伤。

3.在卫生间隔断内新增置物架，可以放置手机、钱包等随身物品，提升了用户体验。

4、大型会议门口设立电子显示屏，方便会议代表更加快捷的找到自己的座位。

省公司于2017年7月26日-28日召开三次大会，本次会议规模大、人数多、时间紧、任务重。大小会议共36次，台型复杂多变，部门制作了多种方案，正是因为我们注重平时的精细化管理，着重细节、精益求精确保三次大会的召开圆满完成。

1、国网安徽省电力公司2017年年中工作会议

2、国网安徽省电力公司2017年职工代表大会第四次会议

3、中国共产党国网安徽省电力公司第一次代表大会

企业文化带动和渗透精细化管理的实施，调动了员工上标准岗，干标准活，形成严密的基础管理体系。虽然我们在实施精细化管理上时间还比较短，但管理后，体现出的效果还是比较明显的，可以说，我们初步做到了从会议服务、环境管理、维修管理、仓库管理工作更加井井有条，井然有序。科学化管理工作的开展是一项长期艰苦的工作，难在起步，贵在坚持，我们还要不断总结，不停完善，抓住实质，规范运作，同时将管理工作和工作实际紧密结合，争取将服务工作做得更主动、更出色。