清华大学班组管理学习资料学科分类

第一篇：清华大学班组管理学习资料学科分类

企业管理基础

第1课：企业管理概览

第2二课：企业战略认知、企业战略认知（新）第4课 文化与班组团队管理

班组长角色认知

第5课《认识班组长》 第6课：班组基础管理 第3课 《管理沟通实务》

第11课： 班组建设与班组长管理实战 第15课：领导力与执行力打造 第16课 责任胜于能力

班组目标管理

第8课 班组计划与目标管理 第9课 班组质量管理 第10课 班组经济核算

第12课 班组安全管理、班组安全管理（新）第14课 班组绩效评估之工具

班组现场管理

第7课：班组现场管理：

第13课 班组设备与物料管理

班组长的基本素养

考试答疑库2011年

1.意识（判断）

潜意识是显意识能量的一万倍。这句话是否正确？

答：这句话是一种夸张的手法形容潜意识的能量大于显意识。这里的一万，和“白发三千丈”中的三千一样，都不是确指。

2.良好行为习惯（判断）

题目：建立良好的行为习惯需要知识、技巧、意愿。答案是：错误。请问，为什么？

答：行为习惯的建立，只有知识、技能、意愿是远远不够的，还需要不断的训练与反馈，直至该习惯所包含的动作及思维全部内化并自动化。

3.如何应对非正式小团体？

答：对待非正式小团体，尤其是消极的非正式小团体，是一件很让人棘手的事情。为了调动他们的积极性，可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就得采取行政措施，将其拆散，不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。

4.6S-整顿（单选）

将需要的东西按规定的位置摆放，属于6S中的（）？A 整顿，B整理。答案给的A，有点不理解，请教一下

答：整顿是将现场经过整理留下来的物品有条理地定点、定容器与定量放置，使工作场所一目了然、需用之物随手可取，方便寻找、消除找寻时间、营造一个整齐的工作环境。整顿的要点是随手可取、节省时间，而整理时清除杂乱、腾出空间。详细的您可以查阅“课程讲义”中的第四章 班组现场管理——第二节

现场管理的最佳组合-定置管理，也可以查阅班组现场管理的课程。关于6s 的具体界定，如下所述：

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。5.企业文化的关键指标

答：①个人拥有独立自主权的程度；②对员工冒险的容忍程度；③设定目标与绩效结合的程度；④各部门彼此协调运作的程度；⑤经理人支持员工的程度；⑥规章与制度多寡的程度；⑦成员对整个组织的认同程度；⑧薪酬与绩效结合的程度；⑨允许员工公开争执与批评的程度；⑩内部沟通受到职权层级限制的程度。

6.分解工作目标的特点（单选）

班组长为员工设定的工作目标应该是（）。答案是B:具体、可考量的、挑战性的、重在结果达成、限定完成时间,我觉得好像是C:具体、可考量的、可以实现的、现实的、限定完成时间,麻烦老师确定一下,究竟是哪个答案,谢谢.答：正确答案为B。工作目标应具备SMART五大特点，即：S，工作目标是准确界定的，组员对要达到的目标要明确而清晰；M，指的是工作目标是可量、可评价的；A，工作目标是双方认可的；R，是指工作目标应是可达到且有挑战性的，也有人认为是重在结果达成，没有达成结果就要因此而承担责任；T，工作目标应明确规定最后的期限，即完成时限。

7.健康冲突特征（单选）属于健康冲突特征的是（B）。

A． 理想性B.建设性

C情绪性

D破坏性

该题如何解答？

答：正确答案是B建设性。作为一个组织应该有一定的冲突，如果这个组织一点冲突都没有，这个组织的生产效率实际是会很低的，隐藏了很多暗含的问题。当然，咱们别开会的时候打死架，那就变成了破坏性的冲突，所以一定要保证相互之间的冲突是建设性的，只要这个冲突维系在建设性的水平之内，对组织是最有益的。

8.定量考核指标

定量考核指标主要包括（）。

A、数量与质量

B、成本及费用

C、时间

D、人的反应 答：正确答案为ABCD。

详细内容可以查阅课件《班组绩效评估工具》第三讲——第二节 考核指标的确定思路（1）

9.班组长是管理者（判断）

班组长是企业的生产管理者。这句话是对的还是错的？

答：班组长一般都没有脱离生产经营岗位第一线，但作为一名班组长，自从担任了这一职务起，就已经跨入了管理者的行列。区分管理者和非管理者的主要标识之一是：是否协调他人的工作。班组长的职责主要分两个方面：一是生产管理，二是人员管理。所以，这句话是对的。

10.TPM理念（判断）

全员生产力维护(TPM)的基本理念是：通过提升员工素质，达到提高设备运作效率和品质，从而从根本上提升企业整体的运作效率。

答：这句话是对的。TPM，“追求生产作业系统效率最大化”； TPM的操作实践追求：设备的零故障。设备的可靠性和设备的运作效率同等重要，甚至更甚于设备的运作效率。

11.点检准备的要求（多选题）

下列关于班组点检准备的要求，正确的是（）。

A定点和定项；B.定标和定周期；C.定法和定人；D.定表单和定记录 正确答案：ABCD。这一多选题的答案包括C项定法和定人，但在《班组现场管理》的作业题答案中不包括C项定法和定人，而且在串讲中“班组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。”也不包括“定法和定人”，请老师解答，谢谢！

答：您好！正确答案为ABCD，详细的可查阅课件《班组现场管理》第三讲——第八节 点检准备。

作业题答案本身就是ABCD，与模拟答案统一。请核查。

12.管理者面对部下应站在谁的立场上？

管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确。在认识班组长课程里，说的是管理者在面对部下时应站在企业的立场上，而不是督导者的立场上。

答：管理者在面对员工的时候代表的是企业的利益，是站在企业的立场上，督导者也是如此。所以“管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话”，这里，督导者、领导者都是企业的代表，代表的都是企业的立场。

13.权变管理是什么？如何来回答权变管理理论？企业在实际管理过程中，怎样实际运用权变理论？难道说经常性的修改既定的方针政策？有什么样的实施原则和方法？怎么样才能找到最合适的管理？

答：李老师在课程中和大家讨论的 “权变领导理论”，详见课程第五讲-班组长的工作方法之第九节-学点权变理论。关于权变管理理论的解释如下所述：

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。该理论的核心思想是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”。它力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

该理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求

权变理论同于《周易》，有变也有不变，相互转变。不变的是原则、目标、宗旨等，应该不断变化的是手段、计划和具体措施，跟随外界环境的不断变化而顺势而变，而且不要走极端，要掌握各方利益平衡的技巧，在合情与合法之间平衡找到合理的方法。

14.如何理解企业文化与企业战略的关系？

答：企业文化决定企业的价值观，企业的价值观决定了企业战略。所以，企业战略的重要来源就是企业文化和价值观。同时，企业的文化和价值观决定了企业战略的走向。

15.什么是企业战略管理？

答：从广义上来说，企业战略就是企业为之奋斗的终点目标与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。从狭义上来说，企业战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

详见课程第一节“战略是什么”。

16.请问辅佐上司的八个原则是什么？

答：保持恰当期待，主动解决问题，明确上级意图，绩效伙伴关系，不把问题推向领导，主动承担责任，主动与领导沟通，善意和委婉提醒。

17.与上级谈话时，怎样进行眼神的交流，尤其在批评的时候，领导直视的时候该怎么回应？

答：管理学中有个基本原则：一切答案都是情境的。所以没有确切答案告诉我们对于这样的问题，怎么做一定会有预期的结果，要根据实际情境具体判断和调整。这个问题的情境描述太具体，所以即使去回答这样的问题，答案也会有局限性和简单化倾向。

要根据领导个人特质、当事人和领导关系亲疏、实际谈话内容以及领导情绪表现来判断采取何种应对策略，仅仅这几个情境因素带来的实际情境变化就有无限可能。但基本原则是要表现诚实、一致、注意力集中，认可领导谈话内容和情绪，一般情况要注视领导，在眼神触碰时做出点头、微笑的动作，但在受到批评并直视时尽量不要直视领导，否则有挑衅之嫌。

18.经常遇到这样的下属，安排工作唯唯诺诺，干活死气沉沉，什么都努力干，什么也干不到位，怎么才能调动积极性，怎样改变这种现状？ 答：这样下属基本上可以归结为成熟度较低的下属，建议您首先排查一下，他/她是否具备了完成任务的知识、技能，如果没有就要通过培训、传帮带、个别指导等方式教会他/她。如果不是这个原因，您可以考虑用命令的方法来领导，把他/她所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩罚制度。如果您经常遇到这样的员工而苦于不知解决方案，那么很有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

19.管理技能中的“决策技能”可以说成“概括技能”吗？

答：管理者需要的三种技能是由technical skills、human skills、conceptual skills翻译而来，其中conceptual skills有的地方译为“概括技能”有的也译为“决策技能”。

关于管理者的三项基本技能的具体涵义，如下所述：

管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是很重要的，因为他们直接处理一线员工所从事的工作。

人际技能（human skills)也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够最大限度的激发员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必须的。

概括技能（conceptual skills），概括技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化，并作出决策的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

20.请老师详解七大浪费？

答：七大浪费包括：

1、不良改正的浪费

2、制造过多的浪费

3、加工过剩的浪费

4、搬运的浪费 5库存量过多的浪费 6等待的浪费 7动作的浪费

21.让员工决定班组编制制度内容，我个人认为这个不妥，有点偏离现实方向。

答：让员工决定班组编制制度，并不是讲全权由员工决定，而是说员工参与班组制定的形成。在一个优秀的、成熟的班组里，班组制度一般由班组长、上级领导、班组成员代表拟定初稿，然后试行，在实行过程中根据班组成员的反馈进行修改和调整，并逐渐完善之。

22.质量改进的八个步骤是什么？

答：质量改进的八个步骤是：

1、现状调查；

2、原因分析；

3、要因确认；

4、制定对策；

5、实施对策；

6、效果检查；

7、标准化和巩固措施；

8、遗留问题和下步打算。

23.我认为奖金也应该是一种激励因素，不是吗？

答：超出预期的额外奖金，是对工作的认可，是一种激励因素。但并不是所有类型的奖金都是激励因素，预期之内的奖金是一种保健因素，起不到激励的作用。

24.实现激励式管理是一项长期的工作，目前企业的现状，激励管理往往不如功利式管理收效快和明显，企业和班组如何有效地进行激励式管理？ 答：应该建立全面激励系统，覆盖马斯诺理论的五个需求层次，将物质奖励和精神鼓励巧妙地结合起来，不可偏废一端。而且必须注意到，物质型短期的功利奖励是有边际递减效应的，短期内不错，但过一段时间就不行了，而且逐渐会效果愈差、依赖性愈强。班组激励管理应该加强“激励维生素”。即关注、欣赏和肯定员工的工作价值，一线班组内激励管理的最大关键是一线主管要时时刻刻关心欣赏员工、肯定员工的价值，体现在工作中的点点滴滴中。

25.对于当面一套,背后一套的员工怎样管理? 答：这样的下属基本上可以归结为成熟度较低的下属，对于这样的下属要把他所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩罚制度。如果您经常遇到这样的员工而苦于不知解决方案，那么很有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

26.请问跨单位的上下级部门之间缺少必要的制约手段时如何有效提高团队的工作绩效？有没有什么好的建议？

答：1.以客户定单或业务流程为导向，把跨单位的各部门的业务流程图、相互关系画出来，找出上下游的关系，明确内部客户和内部服务者。2.明确各部门给内部客户提供内部服务的具体职责、绩效的衡量标准，定期由内部客户进行考核。3.建立企业信息化系统，如OA办公系统等，各相关部门的信息共享、透明，充分利用“工作联络单”，限期检查。

27.什么是拉式激励？

答：关注照顾员工的日常生活与工作；给员工鼓励、赞赏；给予员工工资、奖金、职业生涯的发展等多种激励手段都属于拉式激励。

第二篇：清华大学班组管理学习资料2011年考试答疑库

考试答疑库2011年

1.意识（判断）

潜意识是显意识能量的一万倍。这句话是否正确？

答：这句话是一种夸张的手法形容潜意识的能量大于显意识。这里的一万，和“白发三千丈”中的三千一样，都不是确指。

2.良好行为习惯（判断）

题目：建立良好的行为习惯需要知识、技巧、意愿。答案是：错误。请问，为什么？

答：行为习惯的建立，只有知识、技能、意愿是远远不够的，还需要不断的训练与反馈，直至该习惯所包含的动作及思维全部内化并自动化。

3.如何应对非正式小团体？

答：对待非正式小团体，尤其是消极的非正式小团体，是一件很让人棘手的事情。为了调动他们的积极性，可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就得采取行政措施，将其拆散，不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。

4.6S-整顿（单选）

将需要的东西按规定的位置摆放，属于6S中的（）？A 整顿，B整理。答案给的A，有点不理解，请教一下 答：整顿是将现场经过整理留下来的物品有条理地定点、定容器与定量放置，使工作场所一目了然、需用之物随手可取，方便寻找、消除找寻时间、营造一个整齐的工作环境。整顿的要点是随手可取、节省时间，而整理时清除杂乱、腾出空间。详细的您可以查阅“课程讲义”中的第四章 班组现场管理——第二节

现场管理的最佳组合-定置管理，也可以查阅班组现场管理的课程。

关于6s 的具体界定，如下所述：

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。

5.企业文化的关键指标

答：①个人拥有独立自主权的程度；②对员工冒险的容忍程度；③设定目标与绩效结合的程度；④各部门彼此协调运作的程度；⑤经理人支持员工的程度；⑥规章与制度多寡的程度；⑦成员对整个组织的认同程度；⑧薪酬与绩效结合的程度；⑨允许员工公开争执与批评的程度；⑩内部沟通受到职权层级限制的程度。

6.分解工作目标的特点（单选）

班组长为员工设定的工作目标应该是（）。答案是B:具体、可考量的、挑战性的、重在结果达成、限定完成时间,我觉得好像是C:具体、可考量的、可以实现的、现实的、限定完成时间,麻烦老师确定一下,究竟是哪个答案,谢谢.答：正确答案为B。工作目标应具备SMART五大特点，即：S，工作目标是准确界定的，组员对要达到的目标要明确而清晰；M，指的是工作目标是可量、可评价的；A，工作目标是双方认可的；R，是指工作目标应是可达到且有挑战性的，也有人认为是重在结果达成，没有达成结果就要因此而承担责任；T，工作目标应明确规定最后的期限，即完成时限。

7.健康冲突特征（单选）属于健康冲突特征的是（B）。

A． 理想性B.建设性

C情绪性

D破坏性 该题如何解答？ 答：正确答案是B建设性。作为一个组织应该有一定的冲突，如果这个组织一点冲突都没有，这个组织的生产效率实际是会很低的，隐藏了很多暗含的问题。当然，咱们别开会的时候打死架，那就变成了破坏性的冲突，所以一定要保证相互之间的冲突是建设性的，只要这个冲突维系在建设性的水平之内，对组织是最有益的。

8.定量考核指标

定量考核指标主要包括（）。

A、数量与质量

B、成本及费用

C、时间

D、人的反应 答：正确答案为ABCD。

详细内容可以查阅课件《班组绩效评估工具》第三讲——第二节 考核指标的确定思路（1）

9.班组长是管理者（判断）

班组长是企业的生产管理者。这句话是对的还是错的？

答：班组长一般都没有脱离生产经营岗位第一线，但作为一名班组长，自从担任了这一职务起，就已经跨入了管理者的行列。区分管理者和非管理者的主要标识之一是：是否协调他人的工作。班组长的职责主要分两个方面：一是生产管理，二是人员管理。所以，这句话是对的。

10.TPM理念（判断）

全员生产力维护(TPM)的基本理念是：通过提升员工素质，达到提高设备运作效率和品质，从而从根本上提升企业整体的运作效率。

答：这句话是对的。TPM，“追求生产作业系统效率最大化”； TPM的操作实践追求：设备的零故障。设备的可靠性和设备的运作效率同等重要，甚至更甚于设备的运作效率。

11.点检准备的要求（多选题）

下列关于班组点检准备的要求，正确的是（）。

A定点和定项；B.定标和定周期；C.定法和定人；D.定表单和定记录

正确答案：ABCD。

这一多选题的答案包括C项定法和定人，但在《班组现场管理》的作业题答案中不包括C项定法和定人，而且在串讲中“班组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。”也不包括“定法和定人”，请老师解答，谢谢！

答：您好！正确答案为ABCD，详细的可查阅课件《班组现场管理》第三讲——第八节 点检准备。作业题答案本身就是ABCD，与模拟答案统一。请核查。

12.管理者面对部下应站在谁的立场上？

管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确。在认识班组长课程里，说的是管理者在面对部下时应站在企业的立场上，而不是督导者的立场上。

答：管理者在面对员工的时候代表的是企业的利益，是站在企业的立场上，督导者也是如此。所以“管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话”，这里，督导者、领导者都是企业的代表，代表的都是企业的立场。

13.权变管理是什么？如何来回答权变管理理论？企业在实际管理过程中，怎样实际运用权变理论？难道说经常性的修改既定的方针政策？有什么样的实施原则和方法？怎么样才能找到最合适的管理？

答：李老师在课程中和大家讨论的 “权变领导理论”，详见课程第五讲-班组长的工作方法之第九节-学点权变理论。关于权变管理理论的解释如下所述：

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。该理论的核心思想是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”。它力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

该理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求

权变理论同于《周易》，有变也有不变，相互转变。不变的是原则、目标、宗旨等，应该不断变化的是手段、计划和具体措施，跟随外界环境的不断变化而顺势而变，而且不要走极端，要掌握各方利益平衡的技巧，在合情与合法之间平衡找到合理的方法。

14.如何理解企业文化与企业战略的关系？

答：企业文化决定企业的价值观，企业的价值观决定了企业战略。所以，企业战略的重要来源就是企业文化和价值观。同时，企业的文化和价值观决定了企业战略的走向。

15.什么是企业战略管理？

答：从广义上来说，企业战略就是企业为之奋斗的终点目标与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。从狭义上来说，企业战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

详见课程第一节“战略是什么”。

16.请问辅佐上司的八个原则是什么？

答：保持恰当期待，主动解决问题，明确上级意图，绩效伙伴关系，不把问题推向领导，主动承担责任，主动与领导沟通，善意和委婉提醒。

17.与上级谈话时，怎样进行眼神的交流，尤其在批评的时候，领导直视的时候该怎么回应？

答：管理学中有个基本原则：一切答案都是情境的。所以没有确切答案告诉我们对于这样的问题，怎么做一定会有预期的结果，要根据实际情境具体判断和调整。这个问题的情境描述太具体，所以即使去回答这样的问题，答案也会有局限性和简单化倾向。

要根据领导个人特质、当事人和领导关系亲疏、实际谈话内容以及领导情绪表现来判断采取何种应对策略，仅仅这几个情境因素带来的实际情境变化就有无限可能。但基本原则是要表现诚实、一致、注意力集中，认可领导谈话内容和情绪，一般情况要注视领导，在眼神触碰时做出点头、微笑的动作，但在受到批评并直视时尽量不要直视领导，否则有挑衅之嫌。

18.经常遇到这样的下属，安排工作唯唯诺诺，干活死气沉沉，什么都努力干，什么也干不到位，怎么才能调动积极性，怎样改变这种现状？

答：这样下属基本上可以归结为成熟度较低的下属，建议您首先排查一下，他/她是否具备了完成任务的知识、技能，如果没有就要通过培训、传帮带、个别指导等方式教会他/她。如果不是这个原因，您可以考虑用命令的方法来领导，把他/她所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩罚制度。如果您经常遇到这样的员工而苦于不知解决方案，那么很有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

19.管理技能中的“决策技能”可以说成“概括技能”吗？

答：管理者需要的三种技能是由technical skills、human skills、conceptual skills翻译而来，其中conceptual skills有的地方译为“概括技能”有的也译为“决策技能”。关于管理者的三项基本技能的具体涵义，如下所述：

管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是很重要的，因为他们直接处理一线员工所从事的工作。

人际技能（human skills)也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够最大限度的激发员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必须的。

概括技能（conceptual skills），概括技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化，并作出决策的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

20.请老师详解七大浪费？

答：七大浪费包括：

1、不良改正的浪费

2、制造过多的浪费

3、加工过剩的浪费

4、搬运的浪费 5库存量过多的浪费 6等待的浪费 7动作的浪费

21.让员工决定班组编制制度内容，我个人认为这个不妥，有点偏离现实方向。

答：让员工决定班组编制制度，并不是讲全权由员工决定，而是说员工参与班组制定的形成。在一个优秀的、成熟的班组里，班组制度一般由班组长、上级领导、班组成员代表拟定初稿，然后试行，在实行过程中根据班组成员的反馈进行修改和调整，并逐渐完善之。

22.质量改进的八个步骤是什么？

答：质量改进的八个步骤是：

1、现状调查；

2、原因分析；

3、要因确认；

4、制定对策；

5、实施对策；

6、效果检查；

7、标准化和巩固措施；

8、遗留问题和下步打算。

23.我认为奖金也应该是一种激励因素，不是吗？

答：超出预期的额外奖金，是对工作的认可，是一种激励因素。但并不是所有类型的奖金都是激励因素，预期之内的奖金是一种保健因素，起不到激励的作用。

24.实现激励式管理是一项长期的工作，目前企业的现状，激励管理往往不如功利式管理收效快和明显，企业和班组如何有效地进行激励式管理？

答：应该建立全面激励系统，覆盖马斯诺理论的五个需求层次，将物质奖励和精神鼓励巧妙地结合起来，不可偏废一端。而且必须注意到，物质型短期的功利奖励是有边际递减效应的，短期内不错，但过一段时间就不行了，而且逐渐会效果愈差、依赖性愈强。班组激励管理应该加强“激励维生素”。即关注、欣赏和肯定员工的工作价值，一线班组内激励管理的最大关键是一线主管要时时刻刻关心欣赏员工、肯定员工的价值，体现在工作中的点点滴滴中。

25.对于当面一套,背后一套的员工怎样管理? 答：这样的下属基本上可以归结为成熟度较低的下属，对于这样的下属要把他所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩罚制度。如果您经常遇到这样的员工而苦于不知解决方案，那么很有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

26.请问跨单位的上下级部门之间缺少必要的制约手段时如何有效提高团队的工作绩效？有没有什么好的建议？

答：1.以客户定单或业务流程为导向，把跨单位的各部门的业务流程图、相互关系画出来，找出上下游的关系，明确内部客户和内部服务者。2.明确各部门给内部客户提供内部服务的具体职责、绩效的衡量标准，定期由内部客户进行考核。3.建立企业信息化系统，如OA办公系统等，各相关部门的信息共享、透明，充分利用“工作联络单”，限期检查。

27.什么是拉式激励？

答：关注照顾员工的日常生活与工作；给员工鼓励、赞赏；给予员工工资、奖金、职业生涯的发展等多种激励手段都属于拉式激励。

第三篇：班组学习管理

班组学习管理制度

为了促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力，使全体员工全身心投入，并有能力不断学习；让员工体验到工作中的生命意义；创造自我，扩展未来能量。特制定班组学习管理制度。

一、建立班组学习管理体系

1、班组设置一名兼职学习员；

2、每周组织一次班组学习；

3、员工自学每周不低于2个小时；

4、班组每月一次主题学习内容抽查。

二、坚持班组学习管理

1、积极参加公司各种培训学习活动；

2、建立班组共享的学习文件夹，收集各类相关培训资料；

3、班组至少订阅一份与本职工作紧密相关的报刊杂志；

4、班组学习员每月策划一个主题，组织全体成员在网站上及其他班组博客上收集相关学习资料，供小组成员共享；

5、班组建立导师指导制度；

（1）专家型导师。每月一次本班组导师指导，每季一次外请导师指导；

（2）师傅型导师。

6、班组长每月组织一次班组学习互动会；

7、班组学习员每季组织一次学习心得撰写。

建议台帐：学习记录等。

第四篇：【学习资料】班组安全管理：现场职业卫生

班组安全管理：现场职业卫生

（长沙电业局调控中心摘录）

劳动条件有三个方面：生产过程随着生产设备、使用材料和生产工艺改变;劳动过程，是指生产过程中劳动组织、操作体位和方式，及体力劳动和脑力劳动比例等;生产环境，可以是大自然的环境，也可以是按生产过程的需要而建立起来的人工环境。

1.职业危害因素

职业危害因素算来源可分为下列三类:

■生产过程中的有害因素

1)化学因素：有毒物质，如铅、汞、苯、氯、一氧化碳、硫化氢、有机磷农药等;生产性粉尘，如硅尘、石棉尘、煤尘、有机粉尘。

2)物理因素：高温、高压、低温、低压、低湿、振动、噪声、激光、紫外线、微波、可见光、X射线等。

3)生物因素：如附着在皮毛的炭疽杆菌、寄生在林木树皮上带有脑炎病毒的壁虱等。

■劳动过程中的有害因素

工作量过大或生产定额不当，如安排的工作与工作者生理状况不相适应。

精神紧张

人体的个别部位、器官或系统过度紧张，如听力、视力紧张等。

■生产环境中的有害因素

自然环境中的有害因素，如夏季太阳辐射;厂房建筑或布置不合理，如有毒工段与无毒工段安排在一个车间;由于不合理的生产过程所造成的环境污染。

这些职业危害因素长时间作用于人体，所引起的特定疾病在医学上称为职业病。

2.职业病预防

预防职业病除班组从技术改造入手，用机械化、自动化的作业替代人工作业，定期检测、群体防护外，但是在条件所限，尚不能达到要求的情况下，还要加强个体防护。

以下是几种常用的个体防护措施。

■预防劳动疾患的措施

1)改变不良的工作体位。

不良的工作体位，是疾病发生、发展与复发的重要原因之一，但却常常被人忽视。

通过纠正与改变工作中的不良体位可收到理想的效果。如，头颈部每隔一段时间向相反方向转动、定期远视、空间活动等。

4)加强职业技能训练，如搬运重物时身体应尽量靠近物体，缓慢平稳地举起，不要突然猛举或扭转躯干，以避免扭伤、下背痛和疝气等。

5)改善作业环境

如配置充足合理的照明、以预防视觉器官过度紧张。

■预防粉尘危害的措施

从班组成员个人角度讲，预防粉尘危害需注意以下几点：

个人防护和个人卫生。如果现工作的环境一时粉尘浓度降不到允许标准的要求，佩戴适合的防尘口罩或防尘面具就成为重要措施。

除此之外，还应保持良好的个人卫生习惯，不吸烟，遵守防尘操作规程，严格执行未佩戴防尘口罩不上岗操作的制度，作业完后，应进行洗涤或沐浴。

定期检查，定期体检的目的在于早期发现对健康的损害，发现有不宜从事粉尘作业的疾病时，及时调离。

■防止噪音和振动危害的措施

防止噪声危害要从声源、传递途径和接收者三个方面入手。

控制和消除噪声源，是防止噪音危害的根本措施，一般包括吸声、消声、隔声、隔振等。

防止噪声危害应从声源、传递途径和接收者三个方面来考虑。

防止噪音危害应从以下几个方面来考虑

l)控制和消除噪声源，这是防止噪声危害的根本措施;应根据具体情况采取不同的解决方式。

如提高机器的精密度，减少部件之间的摩擦、振动和撞击，可以降低生产噪声，另外，把产生强烈噪声的车间与低噪声的车间分开，也可以减少噪声的危害。

2)控制噪声的传插

◆消声

用消声器阻止声音传播而允许气流通过，这是工厂防止空气动力性噪声的主要方法。

◆隔声

在某些工作环境下，可以借助一定的材料和装置，把声源封闭，使其与周围环境隔绝起来，常见的有隔音结构严密的隔声罩和隔声间。

◆隔振

在机器的基础和地板、墙壁联结处设胶垫、沥青等减振装置可防止通过地板和墙壁等固体材料传播的振动噪声。

◆ 卫生保健措施

加强个人防护，对于工作现场的噪声暂时不能解决，或需要在特殊高噪声条件下作业时，佩带个人防护用品如耳塞隔声效果可达30分贝左右。

对接触噪声的工人要合理安排休息时间并定期做听力检查，观察听力变化情况，以便早期发现听力损伤，及时采取适当保护措施。

■高温作业的保健措施

多喝清凉含盐的饮料和补充营养，可补充因大量出汗所丢失的水分和盐分以维持高温作业工人水盐代谢平衡。

高温作业工人应穿透气好、导热系数小的工作服，并根据不同的作业要求，佩戴适当的个人防护用品，如放热面罩工作帽、冰背心等。

工作服尽量要透气好、且导热系数小，并根据工作需求，还应佩戴防热面罩，手套等个人防护用品。

■预防职业中毒的措施

工业环境中产生的毒物对工作者身体有很多不好的影响，据有关调查显示,职业中毒约占职业病总数的一半。

以下几种方法可帮助工作者少受毒物的危害。

1)做好个人防护。穿特殊质地或式样的防护服、戴防毒口罩、防毒面具以及保持良好的个人卫生等措施都可减少毒物作用机会。

2)增强体质。因地制宜地组织班组成员进行体育锻炼和有益身心的业余活动，上夜班，最好上午能够锻炼一下，慢跑、游泳等有氧活动都可以，经常倒班的人要注意休息，多吃黄瓜、西红柿胡萝卜等蔬菜，以及做好季节性多发病的预防等，以上对提高机体抵抗力有重要意义。

3)降低毒物浓度。

降低毒物浓度的方法包括：

改革工艺，尽量用无毒或低毒物质代替有毒物质，如用四氯乙烯代替四氯化碳干洗衣物;用静电喷漆代替人工喷漆

通风排毒，应用排气罩、通风柜、槽边吸气罩等设备把产生的有毒物体或气体尽快收集起来，排除的毒物要通过净化处理后排空。

合理布局，合理的布局是既能满足生产上的需要，又能符合卫生上的要求，有毒的工序与无毒的工序要分开，有害毒物要有隔离设施及防范手段。

安全管理，日常工作中要对生产设备要加强维修规范管理，防止有毒物体跑、冒、滴、漏污染环境。

第五篇：精细化型班组学习资料

班组建设培训学习资料之四

精细化型班组学习资料

一、什么是精细化管理

什么是精细化管理？精细化管理是一种精益求精、追求完美的文化；精细化管理是一种管理方式的转变，是从人治到法治、从随意化管理向规范化管理、从经验型管理向科学型管理、从粗放型管理向集约型管理的转变；精细化管理是一种科学的管理方法，建立在目标明、责任清、流程顺、标准细、制度刚、管理严的基础上；精细化管理是一种关注细节、坚持做好每一件小事的强烈意识；精细化管理是企业文化落地的具体表现，是职业意识、责任意识在工作中的具体反映；我们还可以这样来理解精细化：

1、精即精益求精、精简创益

1）去粗取精，即管理要瞄准公司的核心要素，使有限的资源发挥最大效能；

2)精干，将企业运行中所有无效活动加以识别和消除；

3)简单，用最简单的方法实施管理，“大道至简”，简单即是效率。

2、细即细致入微、细化到底

1)入微，即“天下大事，必作于细”，管理重细节，管理无小事；

2)周密，即人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实；

3)末梢，即终端控制，把着力点放在基层班组的建设上。

3、化即形成文化、培育组织。

精细化文化的形成过程；

人员素质的提升过程；

精细化思维方式的渗透过程；

精细化组织行为习惯的培育过程；

精细化流程文化系统的打造过程。

二、“三易”精细化班组的特征

精细化管理的实现在班组，精细化的企业建设要以精细化班组建设为落脚点。中国传统管理文化“三易”源于《易经》。

1、“不易”——恪守原则，不容违背

精细化班组建设要在服务于企业使命、战略以及目标的大前提下开展，将企业的战略目标分解为可执行的操作步骤，而不是把细节管理看做一种孤立的行为；精细化班组建设要遵循以人为本、发动全员的原则；精细化班组建设要求在班组建设过程中形成细化的、科学化的、可操作性的工作流程、工作标准、操作规范等，供班组成员严格执行。

2、“变易”——不断反思，持续改善

精细化管理不是一场活动，而是不断反思、持续改善的管理常态。改善建立在发现问题之上，建立在反思的基础之上。善于发现问题、善于反思、不断改进，才可达到完善境界。

3、“简易”——以繁化简，以简驭繁

大道至简，管理的最高境界是简单。只有简单才能更容易被理解、被执行；精细化管理就是要将复杂操作和流程细分化、简单化，分解成一个个简单、易懂、易操作、易执行的动作。简单化，可以减少人为因素对结果的影响，使得即使是不同性格的人的操作、执行也都是一致的。

三、精细化班组管理要做到“三全”，即全员管理、全方位管理和全过程控制。

1、全员管理：全员参与、全员思考、全员尽责

精细化管理仅仅依靠管理者一个人的努力是不够的，只有充分调动广大基层员工的积极性，发挥基层员工的潜能，提高基层人员的素质，才有可能实现这一宏伟目标。

精细化管理必须全员认同、全员参与、全员推进、全员实践。精细化管理要想充分展开，就要采用全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的“八全管理”模式。

2、全方位管理：横向到边、竖向到底

精细化管理要涵盖到班组工作的方方面面，做到管理横到边，坚到底，无死角，无漏洞。精细化管理要求对每一项要素的管理都能做到精细化。

3、全过程控制：PDCA持续改善

精细化管理表现在班组工作的各个方面，重在对每一个流程、环节的控制，做到一一计划、环环精细、步步落实、事事到位、处理完善。

精细化管理还要坚持闭环原则，通过PDCA的循环推进，持续改进。PDCA通过对总结检查的结果进行过程处理的闭循环，肯定成功的经验，并予以推广和标准化，再将未解决的问题放到下一个PDCA循环里继续解决，这种循环是周而复始进行的。

四、精细化管理平台建设的要求是：目标明——人人自知；

权责清——责任到人；制度硬——凡事有规则；标准细——事事可操作；政令畅——执行不打折。

1、目标明——人人自知

只有目标明，才会人心齐。目标是一切行动的指挥棒，是行动的动力。目标不明确，行动就会盲目。

2、权责清——责任到人

责任不到人，员工之间的推诿、扯皮就不可避免。管理责任，必须落实到人，不能笼统地讲集体负责，集体负责往往是变成无人负责。

分工明确、责任到人、赏罚分明，是推动各项工作、任务顺利落实的必要条件。班组要健全和完善责任制，使得每项工作、每项任务、每台设备都落实到人，使得事事有人负责，管理上没有盲区。

3、制度硬——凡事有规则

精细化管理要求凡事必须有章可循，有据可依，即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可依。

4、标准细——事事可操作

对大多数班组来说，现在的问题不是缺少操作规程、服务规范等，而是没有做到精细化，没有可操作、可执行的清晰标准。一旦标准粗放，就意味着可能存在漏洞；标准粗放，不利于员工的执行；

5、政令畅——执行不打折

责任明确了、制度清晰了、标准细化了，但是如果没有有效地执行下去，或执行分彼此，则一切都是空谈。出现这种有章不

循、执行打折扣的情况，主要原因是监督不到位，凡事要加强监督检查。