2018年上半年度人力资源效能分析报告感悟

第一篇：2018年上半年度人力资源效能分析报告感悟

遵循PDCA的原则，在2017年9月首次对比了职能部门人员配置后，差不多时隔一年，我们再来复盘整个的历程来体会标杆管理的威力。当时确定职能部门人力效能对比这个ISSUE的时候，其实是受基于标杆管理的人力效能提升在工厂一线岗位的持续应用后，生产一线减员效果明显，因此职能部门的相对冗员就被突出出来，也就有必要通过对比分析看看职能人员到底有没有冗员？如果有，程度如何？经过一年的努力，我们现在再回头看，当时对比可以减少的108人（刚好一个梁山好汉的建制），实际完成率57.7%，虽然离及格线还差点，但我们已经看到了不错的成绩，甚至比预想中的好很多。

首先，从最终结果看，各减员单位基本都取得了不小的进步，行政后勤、人事、采购、信息管理、财务等基本完成了对标目标，尤其是通过标杆管理将不可能变成了可能，将不敢想变成了可以试试看。

其次，事实再一次证明，我们的经理人和各级管理者大多数都是高境界的，都在不断的进步。例如番禺公司针对数据，认真比对了各单位的流程，没有强调自己不一样的地方，将着眼点变成了寻求改善上。

第三，单纯看最终的结果，57.7%的计划完成率和期望的结果还是有一定差距的。仔细分析，在仓储、安保和食堂管理上，还有很多空间，为什么改善不了，为什么标杆能做到，为什么我们做不到，我想这些问题才是大家更应该关心和思考的。结合整体的策划、推进实施和管理监督的整个过程简单谈些应对之策：

 要转变思维

 传统方法和系统工具

标杆管理发展到现在，可能更大的改变更需要的是我们思维的转变，靠科学的工具和方法来系统地推动，用传统的思维和习惯其实已经改不下去了。例如仓储物流的管理受场地路径、仓储面积、产品结构、体积大小、堆垛高度、货架寿命等影响，如果还是用传统的方法，靠管理人员的经验，其实是无论如何都达不成目标的。要想有改变、有突破，有业绩，有成就感，就得推到重来，颠覆原来的思维习惯和做法。现在的互联网企业成功就是典型的案例。从自身的经验看，这个时候得靠流程梳理、靠整体布局的调整、靠精益的方法，更省力的是到标杆企业去学习，去复制，而不是自己闭门造车。

1.好的结果源于正确的出发点

很多没有改善，或改善效果不明显的，或多或少的有负标杆思维作祟的迹象，分析报告一发布，发现自己某些岗位配置成标杆了，不是感到光荣，而是觉得好像吃亏了，找到了加人的理由，而且光明正大。回去就补上，对于这种做法，我们暂不评论他的人品，但他肯定是背弃了标杆管理比学赶超的基本原则，这样的管理者如果不及时扭转思维，至少会很危险，因为他在逆公司文化而行。

好的结果源于正确的出发点：出发点如果不对，结果肯定好不到哪里去。典型的做法是他眼里只有不一样，只为存在找理由，就是要证明存在即合理，理直气壮的告诉你动不得；还有的似乎做的更聪明，和你玩乾坤大挪移，也就是，你现在关注这个了，好，我给他挪个部门，这个部门人减少了，我完成任务了，但公司实际一个也没少。

其实减员的过程中，我们的出发点和指导原则是增效增薪，通俗一点就是蒙牛兄弟们所讲的534原则——五个人的活，三个人干，拿四个人的薪水。负标杆思维其实就是在挡兄弟们的财路，试想在现今这个宏观条件下，我们的业务发展虽然远远好于同行，但相对自身前些年的高增长而言，是放缓了脚步的，甚至这两年销售规模有点徘徊不前的，规模盈利既定，各地最低工资标准不断提升、货币贬值、能力提升等各种因素必然导致员工期望增高，在工资总额既定的情况下钱从哪里来，只能是和效率要了。你不提升效率，甚至还要人为降低其实就是挡人家的财路。

 优化组织架构和流程  组织架构优化

实践证明组织结构的扁平化，是人力效能提升的有效方法，从精益的角度来讲有算是非常好的快赢手段。组织调整、工作设计、人员分工，降低工作任务对人的能力要求，是HR的基本功，很可惜，现在的HR都被高大上的时髦的、流行的舶来品所迷惑，真真正正掌握这门基本功的HR已经凤毛麟角了。

1.流程梳理和多能工

让工作效率提升，架构扁平化是一种有效的方法，一种快赢措施。流程梳理并优化，多能工的培养也是同样好用的工具和方法。特别是流程梳理可以让长期积累或凭经验固化的流程在新的技术、新的工艺、新的管理要求面前暴露其存在的理由，让冗余的节点暴露的一览无余，让没有生产力的员工也无处遁形。

1.技术通道

每一个企业都要为员工考虑发展，特别是在规模相对稳定、扁平化的组织架构下又人员稳定，如何能使个人和组织达到双赢绝对是一门艺术。管理和技术的双通道就是一种相对有效的方法，但如何克服其中存在的问题是有很多技巧要掌握的。至少要规避的误区是：打着革命的旗号光明正大、大张旗鼓地做反革命的事。例如我们做培训，提升员工能力，岂不知员工能力提升，加薪的期望是一定会增长的，但组织效益能否产生就不一定了。这个时候就要考虑并设计好培训什么样的知识和技能，必须知道设计培训的内容必须是要用而不是仅仅考虑提供和理解。如果不把这几个基本的命题处理好，晋升体系就会存在为晋升而晋升的认为拉动、局限太大的轮岗又实现不了、多通道也会变成没事找事，变成内耗，最终晋升体系就变成了自己玩家家。

 设备、信息自动化

工业4.0时代是必然要到来的，2015年5月8日克强总理也提出了中国制造2025的战略规划，身在其中我们必须知道自动化是时代的趋势、是时势的走向、是我们必须开始要践行的。很欣慰我们已经有意无意的走在了前面，通过几年专业化的打造，如今我们的技术中心研发中心、运营管理部、供应链管理部、财务部、信息部、人力资源部等等各个职能部门也都具备了设备自动化的一致理念和设计、行动能力，通过流程优化、连线生产、软件系统导入等各种方式将原本手工的、简单重复操作逐步变成了自动实现，不但不需要劳动力了，更保证了产品质量的问题和客户满意度的提高。

最后要提醒的是：通过分析报告，大家最应该关注的不该是数据本身，比数据更重要的应该是我们能不能坚持使用对标这种方法，能不能在对比了之后，更进一步的的去对标当前标杆的做法，打开业务和流程去发现比自己好的地方、可以改善的地方，重点找改善的方法、超越的方法。落后的如何快速的赶上，不但考验我们的智慧，更考验我们的行动，我相信大家都希望是标杆，都希望学习标杆。然最重要的、最关键的还是标杆的思维，我们一定要能保证做事的出发点和目标不能错。通过上面的介绍我相信大家也会发现：最好用、最省力、最没有风险的方法应该就是借力总部职能去学习我们内部的最佳实践，去现场交流，去请兄弟单位的专家现场会诊。

标杆管理，我们一直在路上！

第二篇：人力资源分析报告

人力资源分析报告（第二季度）

第一部分 人力资源状况综述

1.人力资源总述：

区域部门总经办管理部财务部东莞总部商务部市场部客户中心销售中心技术部实习生东莞总部汇总苏州分公司销售科技术部管理部总计季初人数当季入职当季离职087429*********00117异动情况调入***调离***平调***晋升***降职***季末人数***1152管理人员非管理人人数01212***2员人数0552***040苏州分公司汇总总述公司现有在职人数为52人，第二季度离职17人，入职2人。

2.离职分析

东莞--离职情况部门总经办管理部财务部商务部市场部客户中心销售中心技术部实习生离职人数季末人数040015402离职率0.0%36.4%0.0%0.0%25.0%45.5%26.7%0.0%40.0%28.1%0773361123整体离职率苏州--离职情况部门销售科技术部管理部离职人数季末人数100整体离职率713离职率12.5%0.0%0.0%8.3%营销人员与非营销人员离职比例部门离职人数所占比例

非营销人员4营销人员1323.5%76.5% 1 / 5 总述：东莞公司离职人员16人，整体离职率28.1%；苏州分公司离职1人，整体离职率8.3%；整个公司离职合计17人，整体离职率为24.6%，人员流动率较大。其中非营销人员离职4人，占比23.5%，营销人员离职13人，占比76.5%。由此可见，营销人员流动率较大，非营销人员较稳定。下半年需提高营销人员稳定性。

3.入职分析

公司本季度共入职2人，入职率为2.9%，远远低于离职率，这与公司经营方针及业务方向的重大调整有关。

第二部分 现有人员分布分析

1.在职分析

东莞--管理人员与非管理人员比例部门总经办管理部财务部商务部市场部客户中心销售中心技术部实习生合计管理人员01212131011非管理人员05521581330苏州--管理人员与非管理人员比例部门销售科技术部管理部合计管理人员非管理人员100161310

营销人员与非营销人员比例部门人数所占比例

非营销人员22营销人员3042.3%57.7%总述：公司现有人员52人，其中东莞公司管理人员11人，非管理人员30人；苏州分公司管理人员1人，非管理人员10人。营销人员为30人，比例为57.7%，非营销人员为22人，比例为42.3%。非营销人员相对比较饱和，根据公司现有经营方针及业务方向，商务部、财务部需进行人员精简（仅代表管理部意见），具体是否需要精简人员，还需进一步与各部门负责人对各部门岗位及其工作进行盘点后研究决定。营销人员因其流动率较大，急需补充人员，以便满足业务开发需求。

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第三部分 本部门工作汇报

1.制度建设

本季度新制定了绩效、稽核两大管理制度，自4月起实施。同时修订了《薪酬管理办法》、《营销序列薪资计算办法》，优化了薪资结构，解决了薪资不平衡问题；《考勤管理办法》、《出差管理办法》、《报销管理办法》、《业务招待管理办法》同时做了修订，优化完善了管理流程，加强了对出勤及费用的管控；完善《样料申请流程》、《销售报价流程》，简化了作业程序。

2.招聘达成

本季度各部门需求如下：管理部司机一名、奥能人事主管一名，内地人员两名。本季度合计到职人员共4名，管理部司机一名，奥能人事主管一名，内地人员到职两人，招聘完成率100%。同时销售中心，大客户中心于6月提出人员需求各两名，已启动招聘。本季度合计搜索筛选简历350份，电话面试105人，到公司面试28人，成功录用4人。

3.培训达成

本月共安排16场培训。其中内训15场，外训1场；制度类培训9场，案例分享类2场，材料介绍3场，技能提升类3场；平均参与率90%以上，培训工作按计划有序进行。

4.文化建设

外部宣传：安排参加南城区趣味运动会，取得了优胜奖，再一次提高了公司在社会上的知名度。

内部建设：端午节组织了福利发放，提升了员工的归属感；增加了管理看板，使公司各项指标达成透明化；更换了宣传标语，进一步优化办公环境。因公司经营方针的调整，文化建设脚步有所放慢，但仍在细微处有所提升。

5.管理提升

管理模式：导入月度工作计划及总结会议，加强对各部门工作的管理及监督；导入月度经营分析会议，加强了对公司各项指标达成的公开度，使各项数据有据可依，以达到降低成本，提升利润的目的。推行钉钉办公软件，提高了办公效率，使信息沟通更有效，更便捷，更节省了办公成本，提升了团队的管理。

6.人员具体分工

本部门现有架构如下：行政人事总监1人，人事专员2人，行政专员1人，司机2人，合计6人。各个岗位日常工作分工如下：

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序号*********26272829303******4454647企业文化工会团建文化活动文化宣传会议管理福利管理绩效薪酬薪资核算培训输出绩效薪酬政策绩效管理稽核管理培训培训组织招聘输出培训规划招聘人员招聘劳动合同人事管理考勤管理管理部 工作事务清单（第二季度）模块行政人事管理内容人事管理行政管理基础人事管理不断完善公司的后勤支持具体事务根据公司经营方针，不断调整修订相关管理制度入职/离职人事手续办理、资料更新、档案管理、人事异动手续办理月度人事报表，包括在职、离职分析，指模的录入与注销日常考勤数据的监控、整理、汇出员工请假、调休及考勤异常的审核处理职能部门、技术部加班管理入离职合同的签订、续签&清理劳动年审的办理不定时工时制备案通过人才网站进行招聘-卓博人才网、前程无忧，其他途径招聘招聘范围天行健、奥能、嘉翰、科创、内地面试接待、资料填写及安排（含初试、复试）初试及特殊岗位笔试报道跟进及人才库管理形成招聘报告根据经营计划，制定培训预算及课程规划培训课件PPT的制作，培训课程的通知，安排各类制度培训的组织培训讲师的挖掘、培养管理类、技术类培训考核销售类培训心得报告培训出勤率、课时、学分统计根据公司经营管理需求，制定、调整更新公司绩效薪酬类管理制度、方案调薪及薪酬整体性调整每月全体员工绩效考核指标达成的核算、汇总绩效数据共享的建立月度稽核工作，形成稽核报告新客户销量统计客户明细表月度薪酬总表（含当月新增、调整，及福利薪酬变更）应补应扣统计表社会保险（新增及停保、社保缴费报表）商业保险（新增、停保、保险申报）电话补助、工龄工资、电脑补助等福利薪酬管理福利发放（过节费、过节礼品及福利品）早会PPT制作，组织月度各类会议通知发放组织会议岗要整理工会组织申报、资料提交等相关行政事务市区工会活动安排的响应与参加市区团委的资料提交与日常联络市区团委活动的响应与参加活动的筹备组织企业文化墙设计、更新、宣传管理看板资料更新责任人刘玲刘玲钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍刘玲刘玲谢萍刘玲谢萍钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍谢萍面试管理 4 / 5

序号4849505************9808***汪生事项其他汪生办公室汪生住所贵州天行健客户诉讼私家车管理业务车管理行政管理证照类行政杂项IT管理行政采购行政费用管理部 工作事务清单（第二季度）模块内容具体事务汇成1401物业费、水电费、清洁费深圳万骏汇物业费、水电费，及招租事宜台湾办公室物业费、水电费快递费统计、缴纳电话费、网络费的统计机票预订（含内地人员）费用办公用品采购及管理服务器管理、ERP管理公司邮箱管理（新增、注销、日常使用）办公设备日常管理（新增更换、日常维护、耗材更换）电脑维修维护管理快递的签收、分发座机分配、通讯录更新茶水间管理（饮用水、冰箱、微波炉）行政接待（泡茶、订餐、住宿）5S管理办公室绿化样料室管理居住证办理（东莞、深圳）营业执照年审（天行健、辉成行）港澳通行证新增、年审、注销（东莞、深圳）日常派车调度（捷达、皮卡）商务车管理加油卡充值及分配.月费用统计粤通卡分配及费用核算车辆管理/车辆安排/日常车辆检查车辆维修跟踪及费用统计用车补助费用统计核算日常派车调度合作律师事务所对接律师函、起诉等流程制定与培训具体案件的跟进、汇报劳动纠纷的处理人事招聘其他临时事务饮用水的预订管理费、水电费的缴纳卫生打理责任人陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩谢萍钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐钟晓桐陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩陈展浩刘玲谢萍谢萍刘玲、钟晓桐刘玲、谢萍全体钟晓桐钟晓桐谢萍、钟晓桐全体其他临时任务人事、行政任务总述：本部门现有人员架构恰好能满足公司人力资源、行政事项的建设，各岗位工作量饱和，事项繁琐复杂，各岗位缺一不可，互补互助。

完

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第三篇：人力资源分析报告

2015人力资源分析报告

为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

公司的人力资源现状:

根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面以及相应管理需求对人才的基本要求，目前岗位配置合理，基本满足公司各岗位人员需求。公司管理队伍的年龄结构较为合理，以结构缺陷主要是管理人员非本专业出身，缺乏专业的管理方面的训练，真正学企业管理的却没有。

-１识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。缺乏各类人员的专业知识、技能培训；

在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不够。

组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境

-３依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应

-５会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

管理规章制度

公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的-７

第四篇：人力资源分析报告样本

关于阳煤集团煤层气开发利用分公司人力资源现状的调查报告

调查时间：2012年5月——2012年6月

地点：阳煤集团煤层气开发利用分公司

调查内容：企业人力资源现状

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

阳煤集团煤层气利用分公司，原称阳煤集团瓦斯指挥部，成立于1986年，年供气 能力 8381 万立方米,服务工业企业及公福利用户 100 余户,居民用户突破 13 万,受益人口达 50 万人.累计安全供气 86254 万立方米。但是，阳煤集团瓦斯抽放量和瓦斯利用量虽然均位居全国煤炭行业第一，但是利用率尚未达到50%，约有54.7%近2.0549亿立方米的瓦斯因多种因素未被利用。因此也是对大气排放瓦斯最大矿区。这么多的瓦斯如果不加以利用将其直接排人大气，不但会造成强烈的温室效应导致环境破坏(甲烷是一种强烈的温室气体，温室效应是二氧化碳的21～23倍)，也不产生任何的经济效益，反而造成极大的资源浪费。在迎合国际上“京都议定书”有关“碳交易”的利好政策以及国家“节能减排”的政策要求，近几年分公司扩张脚步不断加快，新项目不断上马，在建的有:新建神堂嘴,五矿南翼,二矿,一矿羊坡堰,寿阳新元矿, 昔阳寺家庄矿,左权石港矿煤气储配站,并配套敷设相应燃气输配管网等工程。在公司不断扩充版图的同时，对于公司的管理，运作提出了新的要求。其中，人力资源的匮乏成为制约公司发展的一大瓶颈。

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，截止2011年底，公司现有员工814人，包括新招员工162人。其中，中高层管理人员21人，占2.5%；一般管理人员（包括职能部门员工、各部干事及调度员、司机等）93人，占11.4%；技术人员11人，占1.3%；一线生产人员655人，占80.4%；生产辅助人员34人，占4.1%。人员表面结构基本符合公司设计、技术含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及各部门部长助理在内的21人。煤层气利用分公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。

1.2.2技术人员

技术人员是指在公司供气部、机电部、工程部从事煤气管道设计、施工监督、质量督查工作的11人。

煤层气利用分公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在2011年8月在集团公司内部招聘新员工162人，（其中12人留在机关各部室）.煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大（80.4%），总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分（78%），平均年龄46.8岁。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%；高中（职高）人员74人，占新招员工人数46.2%；中专人员31人，占比18.7%；初中人数19人，占比11.5%。

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部招聘，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.2人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依

据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工积极性。

3、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进提供相应的科学依据。

4、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。但在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

2.2.3招聘与选拔

通过对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起举行统一招聘考试，考核方法及标准无法体现分公司行业特点要求，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

2、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、公正性，利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘上，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。

2.2.4员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展从公司角度，有效对员工进行开发和职

业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、员工培训和发展现状

公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。七成以上（75%）的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈。但是又有接近半数（47%）员工对自身的发展前景比较渺茫。

2、存在的问题

通过分析公司员工培训和发展方面的现状，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；培训形式和方式单

一、传统；培训投入较大但效果不明显。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、实践性，培训效果较差。

（2）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司未对员工绩效进行分析，无法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。

（3）培训内容老套，培训方式单一

公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、心理适应的培训。其后果是：员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能（特别是收费工）；不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。

（4）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，在决定晋升时，主观因素较大，未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。

2.2.5绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，进而提高员工所在部门的工作绩

效，实现企业的战略目标。

1、绩效考核现状

我们进行了对员工进行了随机的访问经分析，可以得出以下结论：

（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确。

（2）接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。

2、绩效考核存在的问题

（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。

（2）绩效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

2.2.6薪酬

我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及2010年、2011年工资报表等有关文件以后，基本弄清了煤层气开发利用分公司薪酬管理的现状及存在的问题。

1、煤层气开发利用分公司薪酬现状

公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。对公司各层次员工的问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是煤层气开发利用分公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%）；对自己的付出和收入感到不满（63.2%）。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。

2、公司薪酬管理存在的问题

（1）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但目前公司除高管层外，其他部门，无论是技术人员，还是一线工作人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。

（2）薪酬激励效果不佳

相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，同时绩效考核走形式，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2.2.7结论

21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。煤层气利用分公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，煤层气利用分公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！

第五篇：人力资源情况分析报告

关于淄博职业院校、淄博科技职业学院、山东省轻工美校人力资源情况分析报告

（人事工作组：盛成乐）

各位领导：

为认真贯彻执行淄博市委、市政府关于高等职业院校资源整合的指示精神，建设一支精干高效、素质优良、结构合理的管理队伍和教师队伍，保证三校合并后的稳步、快速发展。人事工作组在毕书记的直接领导下，26日召开了三校有关人员会议，制定了工作方案，安排了工作进程，提出工作规范和要求，规定了工作人员纪律，并对三所学校的行政机构、教育教学部门、后勤保障部门的岗位、编制和人员情况进行了统计汇总和分析，现将具体情况汇报如下：

一、人员编制及学历职称情况分析

（一）三校在编在岗人员总数1393人，其中： 淄博职业学院：事业编制887人；企业编制55人。淄博科技职业学院：事业编制357人。

山东轻工美校：事业编制94人。

（二）专业技术人员情况

正高级职称：49人

副高级职称：339人

中级职称：388人

初级职称：466人

员级：12人

见习：20人

其中：

淄博职业学院：正高级41人；副高级186人；中级261人；初级375人；员级9人。

淄博科级职业学院：正高级8人；副高级133人；中级95人；初级64人；员级3人。

山东轻工美校：副高级20人；中级32人；初级27人；

见习6人。

（四）技术工人情况

高级工71人，中级工19人，初级工11人

淄博职业学院：高级工34人；中级工9人；初级工8人。淄博科级职业学院：高级工30人；中级工8人；初级工3人。

山东轻工美校：高级工7人；中级工2人。

（三）学历情况

博士研究生9人

硕士及硕士研究生300人

大学本科798人

大专及以下286人

其中：

淄博职业学院：博士8人；硕士278人；大学本科486人；大专以下170人。

淄博科技职业学院：博士1人；硕士20人；大学本科252人；大专及以下84人。

山东轻工美校：硕士2人；大学本科60人；大专及以下32人。

（四）人员属性情况

干部身份：1080人

工人身份：313人

其中：

淄博职业学院：干部身份721人，工人身份221人。淄博科级职业学院：干部身份275人，工人身份82人。山东轻工美校：干部身份84人，工人身份9人。

二、干部情况分析

（一）正处级岗位职务36人（正处级3人、副处级22人、正科级11人）。

31—35岁：2人

36—40岁：4人

41—45岁：13人

46—50岁：8人

51—55岁：9人

岗位情况：处室岗位22人、教学岗位14人。

（二）副处级职岗位人数34人（副处级 5人、正科级29人）。

30岁以下：2人

31—35岁：2人

36—40岁：10人

41—45岁：14人

46—50岁：4人

51—55岁：2人

岗位情况：处室岗位18人、教学岗位16人。

（三）正科级岗位人数170人。淄博职业学院134人、淄博科技职业学院25人、山东轻工美校11人。

30岁以下：46人

31—35岁：16人

36—40岁：43人

41—45岁：38人

46—50岁：22人

51—55岁：5人

（四）副科岗位人数38人。淄博职业学院9人、淄博科技职业学院23人、山东轻工美校6人。

30岁以下：7人

31—35岁：7人

36—40岁：7人

41—45岁：7人

46—50岁：5人

51—55岁：5人

三、内设机构情况分析

（一）党群行政管理机构：

淄博职业学院22个，一般工作人员：309人。

淄博科技职业学院19个，一般工作人员：114人。山东轻工美校7个，一般工作人员：29人。

（二）教学机构：

淄博职业学院14个。

淄博科级职业学院6个。

山东轻工美术学校4个。

四、专任教师情况分析

专任教师总数552人，其中：专业课教师420人。公共课教师132人。其中：

淄博职业学院专任教师359人。其中，专业课教师279人；公共课教师80人 ；

淄博科级职业学院专任教师149人。其中，专业课教师107人；公共课课教师42人。

山东轻工美校专任教师44人，其中，专业课教师34人；公共课教师10人。

五、离退休人员情况分析

（一）离休干部总人数27人。其中：

淄博职业学院8人

淄博科技职业学院15人。

山东轻工美校4人。

（二）退休职工总人数353人。其中：

淄博职业学院155人。

淄博科级职业学院158人。

山东轻工美校40人。

六、其他需要说明的问题

编外用工197人，淄博职业学院30人，淄博科技职业学院151人。

七、有关建议

机构设置的建议

1、党群行政管理机构保持不变。

2、教学机构根据专业情况，相同和相近专业进行合并，其他专业根据实际情况成立新的教学系（院）。

人员调整安排建议

1、副处级以上干部的调整配备按照市组织人事工作组意见办理。

2、科级干部，按照职级、待遇不变的原则，根据所从事的工作或所学专业予以调整配备。

3、行政管理人员，根据其学历、专业及职称情况，本着向教学一线倾斜的原则，符合教师要求的人员优先考虑充实到教学一线岗位。其他人员根据其工作实际，进行调整和安排。