管理创新成果报告

第一篇：管理创新成果报告

管理创新成果报告

成果名称：现代化企业管理模式

实施单位：德美斯集团有限公司

二 0 一0 年 六 月

探索现代化企业管理模式

德美斯集团有限公司

德美斯集团有限公司（一下简称德美斯）是综合性集团公司，业务呈多元化发展，涉及工业制造、房地产开发、酒店、出口贸易、进口酒类和营养品的中国大陆代理，产品分布北京、沈阳、广州、四川绵阳及香港等地。

德美斯集团具有雄厚的实力和先进技术，丰富的商业管理经验以及为客户提供最优产品和服务决心，它定能为社会经济的进一步发展作出重要贡献。

在今后的发展中，德美斯在保持核心业务不变的同时，整合集团的其他项目，使之在发展中以一个统一的品牌对外运营，这将节约成本和有效的提高管理效率。

作为一家成功和负责任的企业，德美斯在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。力求达到人，企业，社会和环境的和谐。

德美斯在良好的商业环境中遵循持续投资，使我们更好的服务于客户，为股东和社会取得更好更多的回报。

公司曾荣获全国质量管理奖，‚全国文明单位‛称号，‚温州优秀民营企业文化特别贡献奖‛，‚出口创汇十佳企业‛称号等多项称号。

一、现代化企业管理模式的背景

德美斯自创建以来一直处在高速的发展之中，尤其是在中国加入WTO以后德美斯在巩固国内市场的同时，也大力开发了国际市场。但是2008年 一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，公司各领导人也在对公司的状况进行了分析和反思，发现公司当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。因此，德美斯决定对公司的企业管理制度进行创新。需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。

二、现代化企业管理模式

公司在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的‚一体化‛管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。这就是我们公司之所以能在异常激烈的市场竞争中崛起，达到企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位的关键所在。

（1）、人本管理

人本管理是一种把‚人‛作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对‚物‛的管理转向对‚人‛的管理，将‚利用人‛工具理性与‚为了人‛价值理性相互结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企 3 业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。对如何实现人本管理，公司领导有如下5点认识：

1、依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。‚人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生一种创业热潮。德美斯集团要建设学习型企业，不但要出业绩，更要出人才。这是刘董在公司一次职工大会上说的话。整合之初，面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实行‚正确引导‛，‚加强约束‛，‚强化激励‛三项措施，来实现职工素质的稳步提升。

2、开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根 本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。人才选拔上，德美斯强化激励措施，全面推行竞聘上岗制度，彻底打破工种，职务，年龄界限，依据能力和业绩提拔使用人才。他们对德美斯公司和部门总经理，客户经理，全部进行公开竞聘，真正形成‚能者上，平者让，庸者下‛的用人机制，将有能力，愿做事的人吸收进来。在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。在2009年4月底进行的销售部经理调整中，1位销售部的副总经理没有竞聘上总经理的岗位，一位80后的年轻人走上了公司销售部门负责人的岗位。销售部门调整负责人后，平均每个月的业务收入增幅达10%以上，销售收入实现了巨大突破。

3、尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。德美斯要使员工从‘’被管理者‚向‛‚管理者‛转变同时接受消费者的‚管理‛。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。因此德美斯鼓励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把企业当成是一个竞争激烈的‚小社会‛。另一个层面是从地位上来说的，也就是德美斯尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。同时，德美斯还尊重每一个消费者，使消费者接受产品承认企业的地位。德美斯充分认识到一般的员工和消费者是企业未来发展的‚管理者‛决定着企业的发展方向和成败。因此，德美斯会定期的邀请一些客户上门考察企业，让客户给企业提出宝贵的意见。这样，德美斯可以从客户那里知道了自身在哪些方面的不足，同时让客户感受到了德美斯对他们的重视和尊重，客户也对德美斯有了更加具体和直 观的了解，因此客户也就更加的信赖德美斯了。在2009至今，那些参加过德美斯考察团的客户反应良好，业务量也稳步的上升。

4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。对德美斯职工来说，现在每周晚上培训1-2次已经习以为常了。早在公司整合之初，公司综合部每月就制定《学习安排》，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。在培训中，采取公司领导，部门领导和职工相互交叉授课的形式，公司领导讲形式任务，职业道德，营销技巧，部门领导讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习部认真，考试不达标的职工进行考核。德美斯每半个月还编发一期内部学习简报，刊登寓意深刻的寓言故事供大家学习，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。通过正确引导，一学习提升职工素质，德美斯全体干部职工保持饿思想稳定和业务稳步发展。职工的思想稳定了，技能也就过硬。

5、人的制度管理——人本管理的基本保障。没有规矩，不成方圆。德美斯加强对于干部职工的约束。以规矩定准则。过去，该公司对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理方法，出现一个问题往往要找出几种办法，公司领导与基层职工的又情况各不相同，一些具体办法难以求全。对日常工作要求如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工 心中也都没有数。针对这种状况，2009年上半年公司经过认真梳理，制定出台饿《职工行为规范》，共10章80条，对公司高管，机关，管理，营销，操作等人员分别从素质要求，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。各下属公司和部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。

6、凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。因此德美斯首先从企业自身出发，以前德美斯是把获取利润作为最终目标，而现在把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。对员工来说，德美斯不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。

（2）、财务管理

‚财务管理是企业管理的核心。企业无人不兴，无财不活。财务管理不仅仅是财务人员的事，更是公司领导和全体职工的事。企业领导高度关注，职工积极参与。德美斯公司充实财务人员，并针对下属公司和基层财务力量薄弱的状况，组织了多次财务培训和财务清理，对全公司主任以上 人员全面进行财务知识培训。公司实行‚统一管理、统一考核、分级核算‛的财务管理办法，建立以公司总部为资金管理中心、利润中心、投资中心、以及各下属单位为成本中心的财务核算体系。各职能中心的职责范围如下：

资金管理中心：负责编制资金计划、筹措资金、按计划挑拨资金、监督检查资金的使用过程，评价资金使用效果。

利润中心：计提并交纳各种税费、核算、处理财务成果、工资的分配及管理。

投资中心：负责批准并组织实施对外投资，对投资项目进行管理，核算投资收益，处臵哦、投资项目。

成本中心：各下属单位按公司总部下达的成本费用考核指标进行内部模拟法人核算，自主决定内部分配，内部考核方法和内部核算体系，其成本费用的开支标准和范围，应符合国家有关法律法规和本公司有关规章制度的规定。

根据以上各大职能中心，公司的财务管理可以做到以下5点：

1、根据生产经营计划，在科学预测的基础上拟定各项财务计划。

2、及时足额地筹措资金，合理地使用资金，加强资产存量的管理。

3、采取有效措施降低成本费用，提高经济效益。

4、按时足额缴纳各种税费，准确，及时分配股利。

5、进行财务监督，保证财务管理合法、规范，保护财产的安全、完整、维护各股东的合法利益。

从总体上来说，本公司财务管理的主要任务是：及时筹措资金、合理使用资金、降低成本费用、获取最佳效益。

德美斯集团这次更是把财务的风险管理放在了财务管理的首要位臵，为了提高德美斯对财务风险防范能力，公司做出了以下几点措施：

提高德美斯的应变能力，防范外部环境变化造成财务风险。首先，德美斯规定财务人员要经常分析财务报表，随时准确把握企业财务状况。做财务报表分析时，要重点分析获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等指标。其次，要随时收集外部环境信息，准确把握企业发展的机遇及所面临的危险。如央行一再提高利息，存款准备金率，财务人员就要仔细分析这些变化为企业发展带来哪些机遇，同时又对企业造成了哪些威胁。再次，准确把握机遇，规避风险。对于所面临的发展机遇，企业可运用投资报酬率、内含报酬率、回收期等指标进行分析决策。对于所面临的威胁，要尽可能采取各种规避措施，将损失降到最低。德美斯目前可采取的防范措施有风险转移法和会计上的提取损失准备法，这里风险转移法包括保险转移和非保险转移。非保险转移，一是将某种特定风险转移给专门机构或部门，如将产品销售给商业企业，将特定业务交给具有丰富经验，拥有专门技能人员和设备的专业公司完成。二是将资金转换成黄金或其他不易贬值的固定资产。保险转移即企业就某项风险向保险公司投保，缴纳保费。企业可借助会计上对各种风险事项进行评估并提取风险准备金的做法，如对各种投资提取风险减值准备，以防范投资减值损失。提取法定盈余公积和任意盈余公积，以防范资本损失。

改善资本结构。是为了防范资本结构不合理所造成的财务风险。一要树立资本结构控制观念。二要参照国家要求，同行业平均水平，竞争对手情况建立企业资本结构控制标准，如德美斯把一般生产性企业流动比率应控制在2左右，资产负债率应控制在40%-60%。

提高财务人员素质为防范财务人员素质原因造成的财务风险。首先德 美斯建立财务人员培训机制，要制定培训计划，为财务人员参加培训创造条件，对财务人员实行定期培训和定向培训，提高财务人员的风险意识和职业道德水平。德美斯更是制定培训考核制度，考核合格者上岗，不合格者根据实际情况继续参加培训或予以解聘。其次，德美斯建立内部控制制度，内部控制制度贯穿于企业经营活动的全过程，不仅要控制与企业经营活动和财务活动有关的风险，还要控制由于人为因素导致的风险。

德美斯建立财务风险预警体系。建立预警体系是为了进行防范风险的具体措施。财务风险预警是在财务风险实际发生之前，扑捉和监视各种细微的迹象变动以预防风险或识别重大财务风险事件显得尤为重要。公司建立财务风险预警体系具体分为以下步骤有：

建立短期财务预警系统，编制现金流量预算，企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环，准确的现金流量预算可以为企业提供预警信号，是经营者能及早采取措施，为准确编制现金流量预算，企业应将各具体指标加以汇总，并将预期未来收益现金流量，财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算预测体系，以周、月、季、半年以及一年为期建立滚动式现金流量预算。

建立长期财务预警指标系统。对企业而言，在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统，长期财务预警系统的主要指标有获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力。对各个具体数值指标采用经改进的功效系数法对企业进行综合评价，用加权算术平均或者加权几何平均数即为综合功效系数，用此方法可以确定和量化企业财务状况。通过分析这一系列的指标，企业管理者可以对企业财务风险进行长期监控，从而及时地防范财务风险。公司还出台了《公司业务资费管理方法》，从资费管理，资费录入，收入上缴，资费稽核，档案管理，考核管理六大发面，严格把控公司业务资费关。集团还对下属各公司经营中心进行了人工，管理，业务成本核算培训，由各个经营单位核算出2010的各项成本，然后测算业务发展规模和实际成本控制。各公司因此主动要求缩减费用开支，增收节支的意识明显增强。

成本控制方面，德美斯对所有核算成本费用，不当严格按标准把关，而且各个部门要预先审核，严防成本乱摊，乱报和收入弄虚作假。对企业内部接待，检查，开会，培训，一律由过去的进餐厅吃大餐改为进食堂吃盒饭，公司招待费得以大幅度下降。

（3）、无形资产管理

无形资产管理是对无形资产资源进行预测、计划、组织、控制、分析和评价，使之发挥最佳效益。在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产管理得好坏决定着一个企业的无形资产是否能保值增值，也决定着企业能否依靠无形资产有长足发展，能否靠无形资产获得经济效益。公司以前没对无形资产进行管理，致使无形资产资源流失严重，市场竞争能力，企业综合素质低下，归根结底就是无形资产管理严重滞后。

无形资产管理是现代化管理的重要内容。传统的管理只注重有形资产的管理，以前对原材料采购，储存，使用的管理，在制品的管理，产成品的管理，产品的销售管理，以及对机器设备的管理都是属于对有形资产的管理。但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的经济增长越来越依靠知识，技能，人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进 步，发展教育，保护知识产权，加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位臵。根据无形资产的特征，德美斯重点抓好如下三个环节：

一、加强无形资产的培训和开发：无形资产是一个企业综合实力的集中体现，是企业的科技水平、设计水平、工艺水平、研发水平、管理水平和营销水平的凝结。无形资产的培育和开发是一个艰苦而漫长的过程。在此过程中德美斯重点做好以下四方面的工作：一是确保质量。质量是培育和开发无形资产的基础。今天是质量就是明天的市场和效益。二是恪守信誉。在市场经济条件下，德美斯要通过讲信誉创造一个良好的外部环境。在培育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉可以使无形资产增值。三是注重科技进步。要加快德美斯科技的研究与开发，并吸收国内外一切先进技术和管理经验，提高德美斯无形资产的科技含量，从而不断追赶国际先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更好地满足市场需求。四是取得规模效益，无形资产没有一定的规模就很难在国内和国际上竞争，要走集约化经营的路子，成立跨地区、跨行业、跨国界的联合集团，以取得无形资产的规模效益。

二、无形资产的转化与增值：无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。德美斯知道要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好以下两方面的工作：首先，要健全转化机制。这一机制要充分体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传播为手段，连接企业各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等和尊重、创造和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造竞争 优势。另一方面，要增强转化动力。无形资产的生产和创造不同于一般有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、具有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。这种劳动要不断地进行，就需要相应地得到补偿，这种补偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。无形资产的创造者、生产者或拥有者能否得到价值补偿，补偿多少，都要通过市场来检验。因此，企业要根据无形资产在市场上实现价值的大小，给予其创造者相应的奖励，对贡献突出者给予重奖，以激励其创新的积极性。当前，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的创造越来越显示出团队性，集体创造的特点。许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完成的。在这种情况下，要制定出相应的政策，采取相应的方式，对创作群体加以适当的补偿和奖励，以充分激发他们的积极性和创造力。此外，对无形资产还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其所有者的正当权益不受侵犯，避免企业蒙受重大经济损失。

三、加强对无形资产的保护 ：由于无形资产本身的隐蔽性、非独立性等特点，很容易让人忽视无形资产的存在，也很难让人相信这些看不见、摸不着的东西能作为企业的资本。面对这种状况，首先，德美斯大力宣传普及无形资产的知识，树立现代资本观念，让全体员工意识到，不但企业商标、专利权、专有技术等是企业有价值的无形资产，还要让员工意识到一个企业长期以来形成的内部协调关系、与债权债务人的合作关系、稳定的营销渠道、企业所处的地理位臵、税收的优惠政策等都是企业有价值的无形资产。其次，要增强无形资产是德美斯重要的经营 13 资源的观念。世界正步入知识经济时代，以知识与技术含量为特征的无形资产在企业生产经营和资本运营中将起着越来越重要的作用。

德美斯从内部加强无形资产的核算管理，重视无形资产的核算和评估。一方面，德美斯建立无形资产管理责任制度和无形资产内部审计制度，设立了专门机构，配备专业人员，进行无形资产的全面管理；充分关注自身无形资产的价值，加强无形资产取得、分期摊销、对外投资转让的会计核算；实施无形资产的监管，及时的对无形资产的未来收益、经济寿命、资本化率进行评估和确认，确保无形资产的保值增值，从动态上掌握企业的无形财富。特别是现在德美斯对外资产重组的转让、租赁、兼并收购、资产臵换等经济活动相当频繁，无形资产的运作和交易显得格外活跃，通过对无形资产的内部核算和管理，减少交易过程中的无谓损失。另一方面，德美斯从技术手段和管理措施等多方面入手，做好无形资产保护和保密工作。对企业的专有技术、配方、特殊工艺等无形资产要配专人专管，以防丢失和被窃。在产权交易中，应注意无形资产的安全防卫，加强对专有技术、计算机软件、营销网络等商业秘密的保护，学会用高科技手段来维护自己无形资产的安全，以防止泄密而导致的无形资产流失。

在实施无形资产管理后，我们对客户价值管理有了新的管理方式。以前德美斯在评估客户价值时，采用统一的回报率或当前价值作为标准。这种标准在评估具体计划时可能会有帮助，但是就客户价值管理而言，以前的标准就显得过于教条和功利了。现在是根据不同客户的情况进行具体分析，眼光也要就放得更加长远些了。

德美斯现在把客户价值管理可以采取如下四个步骤：

1、评估在客户方面的收支。德美斯站在长期的观点上，分别计算企业对每个客户的累积支出。在长远价值评估的同时，还掌握以财务年度为单位的客户明细支出，或者是根据当前销售合同起止日期，计算对客户的收支平衡情况。对收支情况作出比较准确的预测，有利于在直接客户投入方面更好地决策，从而提高企业利润率。

2、德美斯还建立了“客户价值加权指数”系统。除了财务方面，其它形式的企业价值也都考虑在内。诸如产品使用、客户忠诚度、付款方式、客户满意度以及市场影响等因素同样在这一指数系统中得到反映。把财务收支状况这些因素相结合，就得出了客户价值加权指数。应用这一指标使德美斯建立了以客户为中心的运营程序。

3、掌握客户的总体情况。不仅是价值指数系统，德美斯还建立了完整的客户档案。掌握客户总体情况不但使德美斯得以了解客户的地理分布情况以及社会、人口数据，还可以帮助企业对客户特点进行分析，比如购买产品和服务的内容、使用方式、付款情况以及客户与各企业、家族和机构的关系等等。

4、进行客户价值管理。在这一阶段，会出现许多促进收益的方案可供选择。市场营销策略可以因不同客户而异，根据客户的不同情况对广告宣传和产品描述进行相应的调整。对客户群的再投资也要进行相应的规划，以期获得最大收效。总结

以人本管理，财务管理，无形资产管理为德美斯此次管理创新的主线，使德美斯在过去的一年中，从人才的培养和吸收，财务制度的健全和对风险的规避能力，对无形资产的开发和保护等能力上都有了长足的进步。因此，德美斯过去的一年在各项业务量都有了很大的增长。在此次管理创新中德美斯人更加深刻了解到企业的管理是决定企业成败的主要原因，而且企业的管理要跟上时代的步伐与时俱进，因此在以后的工作中德美斯还将进一步的补充完善企业的创新管理模式，找到一条最适合德美斯快速发展的管理模式。

第二篇：管理创新成果报告

管理创新成果报告

成果名称：表孔消力池修复处理工程 “四控制”管理的创新

实施单位：安康水电厂水工分场

2013年1月

表孔消力池修复处理工程管理创新

水工分场

水工分场承担着安康水电站水工建筑物及生产区内所有建筑物及地质维护工作，生产区内工程改造项目多、管理复杂、工程管理任务重。如何提高工程管理水平和质量是一直研究的方向。实现对工程项目全过程、全方位、全合同的管理。

水工分场成立以来，先后完成了尾水左右岸河道河堤治理，生厂区绿化、上游副厂房装修改造、主厂房装修、中控楼改造装修、生产调度楼改造装修、水工调度楼修建装修、坝顶盖板整治、右岸上坝公路修建、表孔消力池修复处理等大小工程的施工管理工作。

一、项目管理创新的实施背景

由于水工分场和社会上的工程建设单位不同，建设项目的管理主要按照电力行业的标准进行实施。项目管理偏于粗放，项目管理责任制落实不到位，没有完整的项目管理体制和规范。项目管理模式主要为两级管理，厂部在工程项目上下达工程项目任务，其他分场或部门负责项目的招标和结算，水工分场负责项目的前期准备及施工管理。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，严重影响管理效率。

安康水电站表孔消力池修复处理工程是公司、厂部的跨重点工程及项目，为保证工程的顺利进行及工程质量的可靠保障，工程项目管理体制的创新构建势在必行。

二、创新构建项目管理体制的主要内涵

面对建厂以来最大的工程项目的顺利实施，公司领导高度重视，成立了安康水电站表孔消力池修复处理工程领导小组，生技部领导挂职组长。安康电厂成立了领导小组、协调小组、安全监督小组、质量监督小组、决算小组。

一方面，深入调研，做好前期准备；另一方面，不断进行整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，逐步形成“四控制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目管理不到位的不利局面，实现了高效的管理目标。

项目管理“四控制”，即质量控制、安全控制、进度控制、费用控制，这是项目管理的根本；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。吸收电力行业项目管理的经验与“四控制”共同构成完整、严密的项目管理体系。

三、创新构建项目管理体制的主要做法

本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据《建设工程项目管理规范》，结合实际情况，制定《项目管理实施细则》，创新工程项目管理体制，构建工程项目“四控制”管理体制。

（一）策划创新构建明确管理职责方案

1、建立项目负责制

省公司高度重视消力池底板修复处理工程开展情况，组成了以生技部李喆主任为主要负责人的领导小组，生技部高工李幼木具体负责项目的协调管理，安康水电厂也成立相应管理机构，负责工程项目建设管理工作。

厂领导小组

组 长：薄兰丁 副组长：李 真 雷中俊 邱 瑜 康振国 成 员：王天斌 成 安 姚保良 唐德谦 周忠贵 瞿富强 王庆德 王丹生 陈 蕾 余上游 职 责： 1）对表孔消力池底板修复处理工程中重大事项做出决策。

2）全面负责表孔消力池底板修复处理工程配合工作的组织指挥及协调工作，以保证整个工程的质量和工期。

厂协调组

组 长：瞿富强 副组长：姚保良

成 员：王天科 韩建新 周忠贵 何 伟 李 博 冯 超 武如峰 王增利 职 责：

1）负责技术设计及变更的审核，工程阶段验收，对工程质量进行全面监督。

2）负责联系网调、省调协调施工期间水库水位控制方式和机组运行方式。

3）负责6.3kV、坝顶400V施工电源系统维护和消缺。4）负责设计、监理、施工单位之间的协调工作。5）负责向省公司汇报工程进度及施工中存在的问题。6）负责现场技术资料收集、整理、登记。厂安全监督组

组 长：唐德谦 副组长：张万平成 员：张 进 冯小林 李友志 张亚洲 职 责：

1）负责工程施工期间事故预想及应急预案的编制工作。2）负责工程施工期间应急处理工作。3）负责工程全过程安全监督。厂决算组

组 长：成 安 副组长：王天科 王庆德 成 员：王丹生 瞿富强 陈 蕾 余上游 张安民 吕万斌 职 责：

1）负责工程相关合同管理。2）负责自招项目的招标组织工作。3）负责工程决算工作。

4）负责对表孔消力池底板拆除的废旧钢材进行回收。项目现场管理机构设臵及职能

根据项目的实际情况，组织人员对项目进行全程管理监督，由副厂长雷中俊牵头指挥，水工分场主要负责，并安排专人值班，随时进行现场监督。施工方项目经理全面负责工程的具体实施工作。业主方成立管理监督小组具体组织机构如下：

组长：雷中俊

技术负责人： 瞿富强、何伟、冯超、武如峰 安全生产总负责人： 唐德谦、张亚洲

业主项目现场负责及协调人员：何伟、武如峰、王增利 工作票负责人：王增利

2、确定构建进程

构建工程项目管理体制，是工程项目管理的重大变革，必须坚持积极稳妥的原则。为此，将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“分级管理”的管理体制，落实项目责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升工程项目管理水平。

（二）规范管理，构建项目管理体制

1、建章建制，规范管理 项目管理的成败，决定了工程项目的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。工程建设圆满完成，主要就是看项目管理精细化管理水平，其核心是项目责任制的落实。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，一方面紧抓项目管理的建章建制工作，加强项目管理人员的培训学习，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“四控制”管理体制打下了坚实的基础。

2、把握关键环节，构建项目管理体制

确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目多部门管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，逐步确立了“专业管理，各负其职”的项目管理模式。

前期准备

为确保工程顺利开工，安康电厂先后发厂内协同督办2次，联系网、省公司调度迅速通过机组大发电方式将水库水位拉低至321m附近，为后期施工安全创造条件。

2011年11月1日水工分场办理为期6个月的消力池底板大修工作票，工作票负责人王增利，主要安全措施：

1、大修期间确保尾水位不超过245.15米。

2、表孔泄洪闸控制电源、工作电源全部切除。

消力池抽水管理

2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m³/h抽水泵2台、200m³/h潜水泵3台，日抽水能力近20000m³。由于11月发生罕见“秋淋”天气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550m³/h离心泵，日抽水能力达30000m³，11月25日消力池抽水结束。

消力池底板爆破管理

11月29日，消力池底板爆破施工开始，厂领导极为重视爆破工作，生产副厂长雷中俊亲自带队对第一块爆破分析研究，决策机组停机监测爆破效果。

厂长薄兰丁多次深入现场检查工作，厂项目管理部门组织生技部、安监部、运行分场多次到现场检查指导安全工作。指出现场存在的安全隐患并要求整改，主要完成了：

1、针对飞石有可能引起的消力池围堰损坏，及时加装了尾坎围堰内侧防护钢板；

2、针对飞石有可能飞过小导墙引起伤人、伤电气设备，要求爆破区域表面加装覆盖物，并严格控制单孔及总体炸药量，避免飞石越过小导墙进入厂房生产区。通过加强管理，消力池底板爆破施工期间，未发生影响到人身、电网安全的事件。

消力池底板浇筑施工管理

从2012年1月1日开始消力池底板混凝土浇筑施工，为确保混凝土浇筑质量，水工分场安排8人4班24小时进行现场质量管控，对浇筑过程全程跟进，严格按照工程设计监管质量，对施工过程中模板支护、丙乳涂刷、钢筋网布设、止水材料安装等各项工艺严格把关，每仓混凝土浇筑前协助监理单位现场验仓，合格签字后后方可进行浇筑。现场管理中先后发现过：局部界面剂涂刷工艺不规范、钢筋网布设不规范、混凝土振捣不及时、模板边角支护不到位等问题，经过现场确认、指令整改，发现的问题都能及时按要求在混凝土浇筑过程中全部处理，并验收合格。3月16日表孔消力池底板混凝土浇筑全部结束。通过后期混凝土强度检测报告材料可以看出，各板块混凝土强度均高于设计参数，工程质量得到保障。

附属工程管理

混凝土浇筑完毕后，主要进行了结构缝聚脲涂刷、10#坝段水平缝灌浆、表孔溢流面反弧段表面气蚀坑修补、大导墙恢复、进占公路R3清除等工作，电厂项目负责部门继续做好现场监督和管理，多次邀请设计、监理代表到现场指导，及时对结构缝聚脲涂刷范围做出调整，确保工程质量。

（三）落实项目管理制度，进一步强化项目管理

项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现工程任务目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。

认真落实项目负责人责任制

建立领导负责制的项目负责人制度是一切责任落实到位的前提。首先，明确项目负责人责任制的基本内容。项目负责人受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。

其次，落实项目负责人责任制的基本条件：

一是授权。项目负责人在授权范围内处理和协调甲乙方，监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。要用完善的管理机制、用人机制、配臵机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目负责人责任制的落实。

三是素质。包括项目负责人的自身素质和建设管理团队的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。

2、认真落实项目进度结算制

首先，使有关人员充分认识项目进度结算的重要性。工程项目按进度 结算或者月付款制度是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件。只有通过严肃认真、切实可行的项目结算方式，才能驱动各方面。所以，项目结算方式既是调动各方面积极性的动力，又是施工效益的直接源泉。

其次，正确制定项目考核目标。对施工单位考核的目标应该是项目建设单位下达的施工进度和质量目标。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工方案，确定施工项目的计划目标。以计划目标作为对项目部的考核、控制目标。

3、严格执行项目公开通报奖惩制

首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；建设单位项目负责人与项目经理部之间的责任、权利和义务；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；建设单位对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。

其次，强化项目的考核与奖惩兑现。

一是实行项目月度过程考核并以文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全等情况进行，按考核结果进行通报或者表扬、奖励。若项目经理部当月的主要进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目未达目标等，对项目经理部进行处罚、通报。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。

二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目完工后，进行终结审查，按不同审查结果分别进行处理。经审查确认，经”四方会议”并作出奖惩决定后，发考核通报。工程结束时为水电三局和西北设计 院分别颁发了“优秀项目部和优秀监理部”的奖励。

三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。每次监理例会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对项目参与人员的一次教育、引导。获得的奖励次数越多，说明工程进行的越好。使项目管理管得好的方面得到表扬，也使管得差的方面受到教育和鞭策。

四、创新构建项目管理体制的效果

（一）改变了工程项目管理不到位，没有系统管理经验的不利局面 通过项目管理体制的创新构建，安康电厂工程管理方面上了一个新台阶。多名人员考取了“监理员资格证”，实现了有证上岗。并在现场得到了充分锻炼，对大型工程项目的管理积累了经验。目前，水工分场工程管理已步入良性发展的快车道。

（二）工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现

通过工程项目“四控制”管理体制的构建，工程项目管理水平全面提升。2011年以来，先后完成左岸边坡治理、邓家沟油库改造、电力度假村营业楼建设、水调中心站改造、发电机层环氧地坪等重点工程项目管理。工程质量管理、进度管理、安全管理等方面都得到了厂部、省公司的一致好评。

（三）创造了良好的经济效益

2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m3/h抽水泵2台、200 m3/h潜水泵3台，日抽水能力近20000 m3。由于11月发生罕见“秋淋”天气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550 m3/h离心泵，日抽水能力达30000 m3，11月25日消力池抽水结束。在此次洪水工程中，由于管理和决策的到位。未对施 工现场造成丝毫损失，且实现了发电任务的突破。创下了建厂以来最好的发电纪录。2011年发电32万千瓦时，同期增长 %。

第三篇：管理创新成果报告

管理创新成果报告

成果名称：现代化企业管理模式

实施单位：煤气厂

二 0 一二 年 四 月

探索现代化企业管理模式

我厂负责公司能源介质的供应。按照公司要求，提供生产及生活用水。负责水系统给排水管网的运行、维修、维护。保证公司电力供应。负责高压电气设备绝保试验、高低压电气设备安装与检修。负责天燃气供应，负责氧气产品、蒸汽、压缩空气、煤气生产及供应和产品的开发利用。负责锅炉的安装与检修，负责煤气管网的防护及煤气系统设备的安装与检修。

在今后的发展中，厂在保持核心职能不变的同时，结合公司的最新要求运营，力求节约成本和有效的提高管理效率。

作为一家负责任的企业，厂在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。力求达到人，企业，社会和环境的和谐。

厂在生产经营中遵循持续改进，使我们更好的服务于客户，为职工和社会取得更好更多的回报。

动力厂曾荣获 称号等多项荣誉。

一、现代化企业管理模式的背景

公司近年来一直处在高速的发展之中，2000年以来相继建设了轧钢及炼钢生产线及相应的公辅配套工程，同时也对老轧钢及炼钢生产线进行了多次改造，钢产量大幅提升。但是2008年一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，厂领导班子也对对公司及厂 里的状况进行了分析和反思，发现厂里当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。因此，厂决定对各项管理制度进行创新。需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。

二、现代化企业管理模式

厂在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的‚一体化‛管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。努力做好能源介质保供工作，及氧气等产品销售工作，为公司能够在异常激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现良性发展做出应有的贡献，实现企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位。

（1）、人本管理

人本管理是一种把‚人‛作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对‚物‛的管理转向对‚人‛的管理，将‚利用人‛工具理性与‚为了人‛价值理性相互结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时 代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。对如何实现人本管理，厂领导有如下5点认识：

1、依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。‚人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生工作热情。动力厂要建设学习型企业，不但要出业绩，更要出人才。面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实行‚正确引导‛，‚加强管理‛，‚强化激励‛三项措施，来实现职工素质的稳步提升。

2、开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。人才选拔上，强化激励措施，结合公司要求推行各专业责任工程师竞聘上岗制度，依据能力和业绩提拔使用人才。真正形成‚能者上，平者让，庸者 下‛的用人机制，将有能力，愿做事的人吸收进来。在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。竟聘人员上岗后，工作热情高，深入一线解决生产实际问题，为厂里的良性发展做出了贡献。

3、尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。要使员工从‘’被管理者‚向‛‚管理者‛转变同时接受消费者的‚管理‛。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。因此德美斯鼓励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把企业当成是一个竞争激烈的‚小社会‛。另一个层面是从地位上来说的，也就是尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。同时，还尊重每一个消费者，使消费者接受产品承认企业的地位。对厂来说，消费者就是公司主体厂。厂里充分认识到一般的员工和消费者是企业未来发展的‚管理者‛决定着企业的发展方向和成败。因此，会定期的至主体厂了解生产情况，让客户给企业提出宝贵的意见。这样，可以从客户那里知道了自身在哪些方面的不足，同时让主体厂感受到了厂对他们的重视和尊重，加深了相互的了解和信赖。开展活动以来，客户反应良好，实现了良性保供。

4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生 命力。对职工来说，现在每周培训1-2次已经习以为常了。厂每月就制定《培训计划》，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。在培训中，采取领导，专业技术人员和职工相互交叉授课的形式，领导讲形式任务，职业道德，技术人员讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习不认真，考试不达标的职工进行考核。定期对职工培训情况进行检查通报，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。通过正确引导，加强学习提升职工素质，使全体干部职工保持思想稳定和生产稳定顺行。职工的思想稳定了，技能也就过硬。

5、人的制度管理——人本管理的基本保障。没有规矩，不成方圆。加强对干部职工的约束。以规矩定准则。过去，对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理方法，出现一个问题往往要找出几种办法，领导与基层职工的情况各不相同，一些具体办法难以求全。对日常工作要求如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工心中也都没有数。针对这种状况，2009年上半年经过认真梳理，制定出台了多种管理制度，对厂领导，机关，管理，技术，操作等人员分别从素质要求，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。各车间和职能部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。

6、凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现 代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。因此德美斯首先从企业自身出发，以前德美斯是把获取利润作为最终目标，而现在把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。对员工来说，工厂不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。

（2）落实生产管理“五制”，进一步强化生产及成本管理

生产管理体制的确立，仅仅是生产管理工作的良好开端，仅为搞好项管理工作提供了体制保障。要实现‚高效低耗‛的管理目标，进一步强化生产管理工作，还必须真正落实各项管理基本制度，使管理工作落到实处。

1、认真落实车间主任（科长）责任制

首先，明确责任制的基本内容。车间主任（科长）受厂长的委托，代表企业通过对车间（科室）全过程、全方位的管理，实现厂里生产上的三大目标，即：生产产量技术目标、厂里下达的成本目标和生产现场的管理目标(包括形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是主任（科长）责任制的基本内容。

其次，落实责任制的基本条件：

一是授权。车间主任在授权范围内处理和协调生产中各方面的关系，保证生产的协调有序实施。

二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配臵机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证责任制的落实。三是素质。包括车间科室领导的自身素质和管理团队的管理素质。高素质是管理运行的基础。

四是组织。即建立生产管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现生产任务目标(产量、质量、安全、成本)，保证各项生产目标实现的必要条件。

2、认真落实成本核算制

首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。成本核算是车间主任（科长）用经济手段履行职责的前提条件，也是企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是企业经济效益的直接源泉。

其次，正确制定项目成本核算的考核目标。厂对车间（科室）成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据厂有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过下达生产经营计划，确定生产计划成本。以计划成本作为对车间成本降低和超支的考核、控制目标。

第三，准确把握成本核算的管理重点。成本核算的管理重点是成本的过程控制：它包括车间本身为实现成本目标而进行的自我控制和厂里为监督成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使成本控制有制可依，形成成本核算的制度体系。二是进一步落实成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到车间、班组和职工个人的费用控制，纵向要分解到生产准备、生产过程、检查分析等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证成本控制落到实处。定期对成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止成本的大起大落。定期进行成本分析核算，确保经营成果的真实可靠。

3、健全完善检修项目及材料备件采购招标制

项目招标制，就是生产里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。

首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。

4、严格执行资金公开通报奖惩制

首先，科学拟定生产成本管理目标责任书。管理目标责任书是考核评价的依据，其主要内容包括：生产的产量、质量、成本、职业健康安全与环境目标；厂领导与车间主任（科长）之间的责任、权利和利益分配；厂领导对车间（科室）进行奖惩的依据、标准和办法等。

其次，强化考核与奖惩兑现。

一是实行月度过程考核并以文件形式进行公开通报。月度考核根据车间当月生产情况进行，按考核结果与班子成员工资挂钩。若发生重大生产事故或设备责任事故或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月班子成员相应考核工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。

二是集中公开通报考核奖惩。厂里在相应经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。

（3）、无形资产管理 无形资产管理是对无形资产资源进行预测、计划、组织、控制、分析和评价，使之发挥最佳效益。在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产管理得好坏决定着一个企业的无形资产是否能保值增值，也决定着企业能否依靠无形资产有长足发展，能否靠无形资产获得经济效益。公司以前没对无形资产进行管理，致使无形资产资源流失严重，市场竞争能力，企业综合素质低下，归根结底就是无形资产管理严重滞后。

无形资产管理是现代化管理的重要内容。传统的管理只注重有形资产的管理，以前对原材料采购，储存，使用的管理，在制品的管理，产成品的管理，产品的销售管理，以及对机器设备的管理都是属于对有形资产的管理。但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的经济增长越来越依靠知识，技能，人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进步，发展教育，保护知识产权，加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位臵。根据无形资产的特征，重点抓好如下三个环节：

一、加强无形资产的培训和开发：无形资产是一个企业综合实力的集中体现，是企业的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平和营销水平的凝结。无形资产的培育和开发是一个艰苦而漫长的过程。在此过程中重点做好以下四方面的工作：一是确保质量。质量是培育和开发无形资产的基础。今天是质量就是明天的市场和效益。二是恪守信誉。在市场经济条件下，要通过讲信誉创造一个良好的外部环境。在培育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉可以使无形资产增值。三是注重科技进步。要加快新技术的研究与开发，并吸收国内外一切先进技术 10 和管理经验，提高无形资产的科技含量，从而不断追赶先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更好地满足市场需求。

二、无形资产的转化与增值：无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。德美斯知道要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好以下两方面的工作：首先，要健全转化机制。这一机制要充分体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传播为手段，连接企业各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等和尊重、创造和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造竞争优势。另一方面，要增强转化动力。无形资产的生产和创造不同于一般有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、具有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。这种劳动要不断地进行，就需要相应地得到补偿，这种补偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。无形资产的创造者、生产者或拥有者能否得到价值补偿，补偿多少，都要通过市场来检验。因此，企业要根据无形资产在市场上实现价值的大小，给予其创造者相应的奖励，对贡献突出者给予重奖，以激励其创新的积极性。当前，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的创造越来越显示出团队性，集体创造的特点。许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完成的。在这种情况下，要制定出相应的政策，采取相应的方式，对创作群体加以适当的补偿和奖励，以充分激发他们的积极性和创造力。此外，对无形资产 11 还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其所有者的正当权益不受侵犯，避免企业蒙受重大经济损失。

三、加强对无形资产的保护 ：由于无形资产本身的隐蔽性、非独立性等特点，很容易让人忽视无形资产的存在，也很难让人相信这些看不见、摸不着的东西能作为企业的资本。面对这种状况，首先，德美斯大力宣传普及无形资产的知识，树立现代资本观念，让全体员工意识到，不但企业商标、专利权、专有技术等是企业有价值的无形资产，还要让员工意识到一个企业长期以来形成的内部协调关系、与债权债务人的合作关系、稳定的营销渠道、企业所处的地理位臵、税收的优惠政策等都是企业有价值的无形资产。其次，要增强无形资产是重要的经营资源的观念。世界正步入知识经济时代，以知识与技术含量为特征的无形资产在企业生产经营和资本运营中将起着越来越重要的作用。

三、构建创新管理体制的效果

（一）扭转了生产的不利局面，完成了保供目标

通过创新管理体制的创新构建，顺利完成了生产经营目标，目前，全厂已步入良性发展道路。

（二）管理水平全面提升

通过创新管理体制的构建，管理水平全面提升。

（三）创造了良好的经济效益

四、总结

以人本管理，成本管理，无形资产管理为厂此次管理创新的主线，使厂在过去的一年中，从人才的培养和吸收，核算制度的健全和对风险 12 的规避能力，对无形资产的开发和保护等能力上都有了长足的进步。因此，过去的一年在管理水平都有了很大的增长。在此次管理创新中更加深刻了解到企业的管理是决定企业成败的主要原因，而且企业的管理要跟上时代的步伐与时俱进，因此在以后的工作中厂里还将进一步的补充完善企业的创新管理模式，找到一条最适合厂生存发展的管理模式。

2012年4月3日

第四篇：如何写好管理创新成果报告

如何写好管理创新成果报告

1、主报告的内容结构

主报告共分6个部分：（1）题目、（2）前言、(3)背景、（4）内涵、（5）做法、（6）效果。这样的结构安排体现了主报告的写作要做到；主题突出、前后呼应、逻辑严谨、一气呵成。是一种独特的文体。写好主报告必须做到：思维与文体结构相一致，写作手法与文体结构相统一。

2、主报告与学术论文和工作总结的主要区别

初写的同志往往把主报告写成工作总结，写成学术论文的不多。即使是获奖的成果里也存在套用成果的文体而内容仍是一篇工作总结，缺乏六部分内容之间的逻辑上的共鸣。那么主报告与学术论文和工作总结的主要区别是什么呢？我觉得有以下几点：

（1）题目的表达方式不同。学术论文的题目其研究、探讨性很浓，如：“集团管控模式改进途径浅析”、“对借款费用资本化相关问题的探讨”。工作总结的题目比较平淡，如：“天钢2010年工作总结”，也有的工作总结题目比较高调，然后在副标题上写明某一阶段的工作总结，但不管怎样，其题目自我评价性很浓。而管理创新成果的题目与上述两者有明显的不同，是客观的、肯定式的语言表达。

（2）内容结构不同。学术论文一般的内容结构是论点、论据、结论几部分。工作总结一般的内容结构是所做的主要工作、所取得的主要经验、仍存在的主要问题、下一步的工作部署。而成果主报告的主要内容是背景、内涵、做法、效果。

（3）写作人称不同。学术论文和工作总结是用第一人称写的，而主报告是用第三人称写的，不是主观上的报告和总结而是客观上的叙述。

（4）语言风格不同。特别是将主报告与工作总结相比，语言风格是有明显差异的。工作总结一般要求把工作说足、把成绩说够、把经验说透，可想是运用了一种何等潇洒的语言风格。而成果主报告要运用的语言风格用一句话来概括就是，准确严谨、朴实无华。一般不用夸张、比喻、排比等写作手法，甚至连形容词的使用也要恰如其分。

（5）逻辑性要求不同。与工作总结相比，主报告不仅要求语言上的逻辑性，更要求结构内容上的逻辑性。而工作总结在内容结构上的逻辑性则不如主报告那么突出。如从背景能导出做法，从做法能导出效果，背景、做法、效果的高度概括就是内涵。

3、千锤百炼、拟定题目

万事开头难。写文章的难点在于选题与拟题。这里的选题是指课题方向的选择，拟题是指确定文章的具体题目。

选题应注意两点：一是选前沿性的课题，它体现一个企业管理创新的前瞻性、发展成长的领跑性，是企业软实力建设的卓越表现；二是选企业在解决发展过程中所遇到的热点、难点问题上的创新课题。这样的课题有利于提升企业的管理水平，对其他企

业也有很强的指导、借鉴意义。

课题方向选好以后，可以拟出几个题目进行比较，反复推敲。拟定题目的时候要注意以下几点：

1、把握好主报告题目特征。管理创新成果主报告的题目，具有2、3、4、5、6、7、很强的管理味道，与工作总结的题目截然不同。怎么使题目充满管理味道？根据多年的工作体会，提出以下几点建议：

（1）从三点构建题目。一个好的题目，寥寥十几个字或二十几个字，往往是用一句话概括的。一般却包括了三部分，一是企业的特征，主要是行业特征和规模特征；二是创新机理或目标，其在表达方式上一般以定语的形式出现；三是创新所指向的管理领域。但是，题无定式，我们研究的是一般规律。有的题目是两部分，有的没有企业特征，有的没有写创新机理或目标。创新所指向的管理是一定要写明的。

如：大型电网企业全面社会责任管理；

民营企业以科学财富观引领的社会责任管理；

大型铝冶炼企业实现可持续发展的节能减排管理；

（2）用准确简洁的语言揭示该创新成果的核心内容和特色，高度概括创新成果的主题思想。题目的落脚点一定要落在所要创新的管理上。当然，不一定离不开“管理”二字。如：中小民营企业适应快速反展的系统再造；大型国有独资钢铁公司董事会建设。

（3）选小题目，做大文章。切忌选大题目做小文章。8、9、4、写好前言，把企业的基本情况交代清楚

创新成果主报告之所以要写前言，是因为创新成果具有借鉴推广价值，写出来之后，不仅本企业要看，还要提供给其他企业看。而且还要提交审定委员会进行审定，专家需要了解创新主体企业的基本情况。这样就需要把企业的基本情况交代清楚。10、11、前言部分应包括以下内容：

（1）企业名称、企业资本的所有制性质、资产规模、企业的基本历史沿革；

12、（2）企业的主营业务或主营产品，生产或销售规模及其在国际、国内同行业所处的地位或排名；

13、（3）品牌及其他无形资产的情况；（4）人员的基本情况。

总之，是把企业的基本情况介绍给审定专家，介绍给外界。

5、关于背景的写法

背景是要回答“为什么”的问题，即：为什么要进行这样的创新。要交代清楚企业创新的初衷或动机，换言之，企业是针对什么问题和所处的内外部环境条件的变化，促使企业必须实施这样的创新。写好背景要注意以下几点：

(1)背景的描述或挖掘要紧扣题目，不要脱离题目去写背景，否则会出现题目和背景逻辑上的扭曲。

(2)背景是针对企业存在的问题和差距或所最求的目标和上级的工作部署进行归纳的，要有一定的深度，否则会限制“做法” 的归纳和挖掘。

(3)背景部分的语言表达有一定的规律可循。就一般情况而言有以下表达方式可借鉴：

„„„的需要； „„„的要求 „„„的必然选择； „„„的必然要求。

总之，是对该创新的必要性和必然性的挖掘与阐述。上述表达方式仅是常见的，但不是绝对的。执笔人完全可以根据文章的要求写出合乎逻辑的、符合实际情况的表达方式。

6、关于“做法”的写法

成果主报告的核心部分是“做法”，它要占主报告总篇幅的70%。它要回答成果“是什么”的问题。“做法”要讲清楚我们针对什么问题进行怎样的创新，即：创新的基本思路和基本做法。写好做法是一个深度思考的过程，必须进行深度的、系统的挖掘、归纳、梳理才能写好。怎么写好做法？结合多年的体会，提出以下建议供大家参考：

（1）紧扣主题，呼应背景，做法的内容要保持与主题、背景逻辑上的一致性。

（2）抓住创新点去归纳做法。创新点从哪儿入手去切入呢？我们在前面讲什么是管理创新的时候，曾经讲过，管理创新是企业运用现代管理思想及理论，借鉴国内外先进管理经验，从企业

实际出发，在管理理念、组织与制度、管理方式、管理方法和手段等方面所进行的成果探索。那么，理念、组织、指挥、制度、措施、流程、方式、方法、手段等就是切入点。

（3）注重创新点的体系性归纳。任何一项管理创新它所涉及的创新点都不是单一的，而是一个体系。是一系列管理要素的集合。我们在归纳做法时务必把这些“点”、这些“要素”都要归纳进来，使其成为一个整体。

7、关于“效果”的写法

“效果”就是管理创新所取得的结果，它是通过创新对“背景”所提出的创新的必要性、必然性、紧迫性的回应。因此，效果部分可以从背景部分的对应上进行归纳。效果应主要体现在经济效益上，有的还体现在社会效益和生态效益上。效果部分的写作应简洁扼要，进行高度的概括和描述，篇幅不宜过长。一般来说，效果不仅有经济指标的提高，还有管理水平的提升，甚至竞争力的增强；不仅有企业现实的效果，还有企业在某一方面发展能力的增强；不仅有直接的效果，还有间接的效果，如节能减排取得的环境效果。总之，评价一项创新的效果既不要夸大，也不要缩小，要进行实事求是、恰如其分的评价。

8、关于“内涵”的写法

内涵排在背景之后，为什么最后来说内涵呢？原因有两点：一是内涵比较难写，二是内涵是背景、做法、效果三部分的高度概括。最后说内涵有利于把它说的更清楚。一般内涵的写法是：

创新主体在什么形势下，为了达到什么目的，通过哪些创新而取得了既定的效果。语言准确、简洁、高度概括是它的特点。篇幅一般不长二、三百字而已，再多不过五百字左右。当然，文章的写法要服务于主题的要求，无论怎么写，只要符合上述要求即可。

9、善于用统计、财务等数据说明问题

既然我们做的是管理创新成果，管理的味道就要很浓。这种浓厚的管理味道不仅表现在题目上、内容结构上、语言风格上，还有善于运用统计、财务等数据来说明问题。用数据说明问题，不仅使文章增色不少，而且具有很强的说服力和震撼力。管理的各个环节、各个领域都有很丰富的统计数据，我们要善于挖掘和运用这些数据来说明问题。有不少企业的同志在写这类文章时，不善于运用数据，而是罗列许多词汇，不仅使文章冗笔较多，而且缺乏说服力。除了数据之外，各种图表也是我们常用的工具。如流程框图，组织结构图、饼图、柱状图等等。

10、文体要写的规范

文体的规范性要求主要体现在一级小标题的写作上。背景、内涵、做法、效果这四个一级小标题都要把大题目完整的抄录下来。如：大型钢铁企业高级技术人才自主培养与管理的实施背景，以此类推。

11、对一篇典型文章的分析

下面结合钢管公司的一篇创新成果主报告做一简要分析，以增加大家的直观感觉。

题目：《以打造世界级钢管基地为目标的持续技术创新管理》 背景：（1）用户个性化需求不断增加，产品品种和规格供给不足；

（2）与世界钢管企业强手相比，在规模和技术上存在较大差距；

（3）现行管理体制不适应持续技术创新的需要。（是用找差距的思路归纳的背景）

内涵：持续技术创新管理的内涵：以可持续的技术创新管理为理念，以可持续的自主创新规划为指导，通过构建持续技术创新体系和完善持续技术创新的激励机制，缔造创新型人才队伍，持续进行技术改造和升级，不断提高企业自主创新能力，同时加强创新风险管理和知识产权保护，始终保持企业在技术上的领先优势和市场中的强势地位，以实现企业跨越式发展，建成世界级钢管基地的目标。

（不到200字，基本是按上述提示的思路写出了内涵）做法：（1）树立持续技术创新管理理念；

（2）制定并实施持续技术创新规划；

（3）完善持续技术创新组织体系；

（4）打造企业人才谷地，建立创新型梯队；

（5）完善技术创新机制，规避技术创新风险；

（6）多渠道获取科技研发信息，提高技术创新效率；

（7）强化知识产权保护与管理。

（归纳了七条大的做法，涉及理念、机制、规划、组织体系、人才队伍建设、信息与效率管理、知识产权管理，是诸多创新点的集合，是一个技术创新的管理体系）

效果：（1）科技研发能力快速提高；

（2）经济效益快速增长；

（3）能源消耗综合指数位居全国重点钢铁企业前列；

（4）奠定了世界级钢管基地的基础。

第五篇：管理现代化创新成果主报告

煤炭企业管理现代化创新成果主报告

以提升财务文化为引领的企业管理实践

河南能源化工集团义煤公司耿村煤矿（简称耿村煤矿）是义煤公司的骨干矿井之一，位于河南省渑池县境内，义马煤田西部。北距渑池县城2.5公里，东距义马市15公里，南距郑西高铁渑池站5公里，310国道、连霍高速公路和陇海铁路从井田北缘通过，交通运输十分便利。耿村矿井田面积12.5平方公里，煤种为长烟煤，平均发热量4200-4700大卡，是理想的动力用煤，产品主要销往河南、江苏、湖南、湖北等省区。矿井始建于1975年，1982年建成投产，原年设计生产能力120万吨，后经改扩建和多次系统、环节改造，矿井生产能力达到400万吨以上。建矿30多年来，为河南煤炭工业的发展做出了积极的贡献。矿井先后荣获全国文明单位、全国“五一”劳动奖状、全国安康杯竞赛优胜企业、中国最美矿山、中国煤炭工业思想政治工作先进集体、全国煤炭系统安全高效矿井、全国特级质量标准化矿井、全煤企业文化示范矿、五精管理样板矿、全煤科技创新型矿井、全煤瓦斯综合治理示范矿、河南省“五优”示范化矿井等荣誉称号。

一、财务文化引领企业管理的产生背景

1、应对市场变化，迎挑战的需要。随着全球经济的低迷、国家的宏观调控以及国内煤炭产能的严重过剩、迅猛释放，市场形势发生了深刻变化，煤炭行业的黄金十年悄然结束，寒冬期随

之而来。如何实现企业健康可持续发展，战危机、迎挑战、保稳定，实现危中寻“机”，是企业当前的首要难题。而提升企业管理文化作为企业发展的软实力，在企业的健康可持续发展过程中起着至关重要的作用。

2、增强企业凝聚力，稳发展的需要。企业管理文化是企业软实力的综合体现。为不断增强企业凝聚力，不断促进矿井安全生产周期、原煤产销、效率、成本、科技创新、职工收入等主要经济技术指标提升，提高职工幸福指数，促进整个矿区和谐稳定，迫切要求加强企业管理文化建设。

3、提升企业核心竞争力，促提升的需要。先进的企业管理文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、筛选、提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素。因此，开展和加强管理文化建设，在全矿干部职工心中树立科学规范化的管理理念，是提升企业软实力和核心竞争力的重要保证。

二、提升财务文化引领企业管理的基本内涵

“以提升财务管理文化引领企业全面管理”的基本内涵，是以提升管理水平、规范化管理为根本宗旨，促进企业转变发展方式，以提升财务文化为手段，把企业财务管理和企业管理文化之间的联系视为企业发展的生命线，给企业带来生机和活力。通过强化财务管理在经营管理中的地位，发挥企业管理文化的作用，把财

务规范化管理理念渗透到了企业经营管理的各个方面，将企业管理从技术、经济上升到文化层面。

财务文化是财务管理的目的和宗旨在企业管理中的体现和反映，及对企业管理的基本认识或总的看法,是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识,它在企业管理文化系统中处于核心地位。财务管理在企业管理中处于中心地位,它不仅履行一般管理的职能,而且也树立了对其它职能单位规范管理及管理思维的榜样。

财务文化对煤矿各项管理工作起引领作用，才确保了耿村煤矿管理文化建设，对企业管理产生良性互动功能。用财务文化引领，消除了企业管理过程中的不规范行为，财务部门同其它部门密切配合，共同堵塞企业管理漏洞，且能够采取措施并加以改进，保障了企业健康发展，高效运营，提高了企业运行质量。

三、提升财务文化引领企业管理的主要做法及创新点

（一）、形成了以人才素质为着力点的企业财务文化。

1、塑造职业素质文化, 树立正确的财务价值观，引导企业管理。

多年来，耿村煤矿努力造就了具有一流思想道德素质和一流业务素质的财会人员队伍,特别是近几年来，河南能源义煤公司实行委任会计制度，委任财务总会计师以更高的要求，注重培养财会人员的高素质，保证财务工作的高质量。注重开展品质教育、职业道德教育，加强和改进组织领导,调动骨干力量的积极性开

展自主管理,创新管理,强化责任激励;树立新形象,提高工作和服务质量;增强敬业精神,工作力求完美、精益求精,提高质量。

财务价值观是对财务管理的目的和宗旨的基本认识或总的看法,是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识,它在财务文化系统中处于核心地位。财务管理在企业管理中处于中心地位,它不仅履行一般管理的职能,而且也树立了对其它职能单位管理思维的榜样。

2、塑造学习专业知识氛围,提升财务文化

耿村煤矿在企业财务文化建设过程中，注意将财务文化纳入企业文化整体规划中，领导亲自抓财务文化建设，从而形成了财务文化的理念化、制度化、培训化和实践化。通过不断的学习，每一位财务工作者对财务文化有了较深的认知,按照企业文化建设的内容和要求,切实搞好财务文化建设,把财务管理和财务文化建设紧密结合起来,不断推动财务管理创新,充分发挥其职能,使企业财务管理水平进一步提高,从而更好地推动了企业加快发展。有组织地开展学习与自主学习,探索建立学习型组织,完善学习激励机制，激励主动学习、共同学习。一是组织认真学习企业财务管理制度,结合实际和职责,抓好落实、管理控制、监督考核评价;二是组织学习和研究应用国家各项优惠政策;三是强调自主学习;四是会议讲评交流学习。五是以全面提高财务人员综合素质为目的，以创新培训形式为抓手，以提高培训效果为核心，坚持贴近需求、突出重点、学以致用的培训方针，分层次、分类

别、多形式的做好财务人员的培训学习工作。

3、不断加强财务制度文化建设，使财务管理升级达标。近几年来，耿村煤矿重视加强财务制度文化建设。一是制订、修订和完善制度，根据企业改革发展的新要求,制订、修订和完善一系列财务管理制度,规范各项财务工作程序;二是抓制度学习和落实，在财务部内部,不管干部职工,分别组织学习,从严抓制度落实。充分发挥职能,千方百计满足快速分析预测信息和各项管理目标及其进展评价资料,各岗位人员自主加班加点,保证在限期内完成或提前完成。

4、用优秀传统文化来进行企业财务管理

耿村煤矿经过多年的实践来看，在运用外国先进的记帐方法之外，要干好财务工作，必须用中国优秀的传统文化，以人为本的传统；团结一致，在复杂的企业管理人际关系中，提升企业财务管理人员的管理水平。企业财务文化是传统与现代、本企业与其他企业、本国企业与外国企业理财文化结合的产物,企业财务文化还可以把一些优秀的理财思想,潜移默化地融合到具体的工作中去, 中国的企业管理方法，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分；另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新。东西方文化背景不同，东方的企业则强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。

无论从企业财务活动的特殊地位和作用看，建设好企业财务文化，提升财务人员素质，对于保证企业日常经营活动，正常运行起到十分重要的作用。

（二）财务管理引领企业全面成本控制

1、全面推行预算管理。

预算管理体现一个企业的经济管控能力。耿村煤矿按照归口分级管理要求，把指标分解落实到每个系统领导、业务部门和生产区队，由系统领导平衡，业务部门控制使用、节奖超罚。要强化源头成本管理，着力降低生产环节的成本支出，细化分解成本费用构成要素，推动成本责任管理向区队、班组和岗位延伸，提升生产一线成本控制的意识和能力，实现材料消耗的实时控制和精细化管理。修理费、折旧费、材料费、水电费和差旅费、会议费的管理，既要杜绝浪费，又要保证工作需要，强化对各单位、各部门经营管理活动的分析、指导，发现问题要及时通报、及时纠偏，提高了我矿经济运行的质量，各区队每一个职工的成本管理意识，牢固树立降低成本，就是节约工资的责任意识和“过紧日子的思想”。

以财务管理为中心，压缩经营成本。在抵御国际金融危机中，煤矿企业只有建立健全现代企业管控模式，努力压缩经营成本，才能确保企业健康平稳运行。推行成本全面预算管理，实现成本动态管理。抓好预算过程的全员发动，层层分解预算目标，做到人人肩上有担子，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与

评价，及时发现和解决成本预算执行过程中出现的经营问题，适时预警。加强成本管理和控制。树立过紧日子的思想，降低成本费用水平

2、加强资金管理。

耿村煤矿各单位按照矿财务科的要求，加强资金预算，制定每月合理的资金使用计划，按时上报，经矿资金管理委员会审核平衡后，按批准计划执行。其次是加强资金集中报销制度。做到统筹安排，合理调配，有效使用，集中支付。加强营运资金管理，积极开展往来账清理回收，及时清理备用金，减少呆账、坏账的发生，降低储备资金占用，提高资金使用效率。

同时加强可控费用管理，压缩非生产性支出。在可控费用管理方面，主要抓了以下几个方面：一是实行预算控制。将全年可控费用预算指标进行分解，按月编制可控费用支出预算，每月按时下达可控费用预算指标，在预算执行过程中，严格按指标进行控制、考核，对没有计划、没有预算的可控费用支出不予安排资金。二是实行定额控制，对差旅费、办公费、业务招待费、会议费，实行定额控制。超定额使用者，财务科不予报销，当月有节余的，可累积到下月使用，但同时不能超过累计定额指标。三是加强审批管理和稽核力度，各项成本费用支出在办理报销支付时，必须先经财务科审核，加盖审核专用章，对审核合理、真实的支出按审批流程审批报销，对不真实不合理的支出当场退回。四是正确列支可控费用项目。按照会计准则的要求，对发生的可

控费用支出按照相应科目据实列支，不挤占生产成本，不存在变相转移可控费用的现象。通过采取以上措施，耿村矿的可控费用支出较计划、较同期得到不同幅度的下降。

3、全面加强财务指标考核

通过财务指标考核,及时发现问题，总结改正不足，明显增强了各职能科室及区队的责任意识,规范了管理行为,提高了服务质量,加强了协作配合,提高了执行力,确保了煤矿安全生产及经营指标的完成。加大了罚款力度，改变了罚款程序，使一个国有大矿在安全生产方面有一个明显的效果。吨煤材料费近年来大幅度下降。在预算目标确定，指标分解细化的基础上，每月对产量、进尺、煤质、利润、电耗、修理费、租赁费、销售费用、差旅费、电话费、办公费等指标按责任部门进行考核，节奖超罚，每月每季度对当期实际发生数与预算数之间存在的差异进行了分析，并采取一定的措施，使产量进尺非常轻松顺利完成计划。近几年来，电耗、修理费、租赁费大幅下降。

（三）、科学理财，推动企业平稳发展。

2012年以来，受世界经济持续低迷和国内经济下行压力不断加大的影响，我国煤炭经济运行也出现了下行趋势，全社会煤炭库存量持续增加，供大于求的问题日益显现，尽管各企业陆续采取了降价措施，但下游采购意愿依旧低迷，企业经营风险不断加大。耿村矿积极分析煤炭经济运行情况，从实际出发，科学理财，使企业所需资金正常运转，工作成绩名列全公司先进行列。

1、面对社会煤炭储量不断上升，煤炭价格持续下滑等煤炭经济下行的不利趋势，在售价下降、交易条件日趋苛刻、付款周期延长资金回收困难等局面。耿村煤矿客观分析实际情况，冷静思考，结合自身实际，采取有力措施，转变思想理念，科学进行财务管理，使煤矿企业健康发展。抓好安全生产。煤矿企业要最大限度地降低金融危机的影响和冲击，首先要保证安全生产。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，耿村矿不断夯实安全基础，着力打造本质安全型企业。强化资金管理。高度重视企业内部管理工作，优化投资机构（该停的停、该缓的缓、该慢的慢），保持企业稳定的现金流。

2、提升财务管理水平，实施科学的现金内控管理。

多年来，耿村煤矿努力造就了具有一流思想道德素质和一流业务素质的财会人员队伍,特别是近几年来，实行委任会计制度，委任财务总会计师以更高的要求，强化责任意识，使企业正常运转及现金使用方面更加科学高效。解决库存积压问题。“流水不腐，户枢不蠹”无效的停顿积压就是一种浪费，降低存货积压，畅通流动资金链条，进而解决库存积压造成的恶性循环。解决应收账款回收太慢问题。应收账款收不回或收回太慢，直接导致入不敷出，打破营运平衡，最终损害企业本身。解决固定资产过度扩张问题。企业经营是个积累的过程，用营运资金进行固定资产扩张，会对营运资金造成影响。

3、解决企业内部现金流量短缺的难题

现金对于企业犹如人体的“血液”一样重要，顺畅的现金流则是企业稳定发展的基础。根据统计，企业财务危机大多源于“现金流”管理不当引起的，面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境更加复杂多变，如何透过 “现金流”的管理，可以提供控制运营风险，以提升企业现金流短缺，进而提高企业的管理水平。经济学对此已经有理论做出解释：当需求大于供给的时候，价格上涨；当供给大于需求的时候，价格下跌。也就是说“需求决定商品的价格”，当你越是需要现金的时候，手中现金的人就会把现金的价格提高。在不同的条件下，往往体现为不同的价值。也说明作为通货，手中有现金在关键的时候是多么地重要，“一分钱难倒英雄汉”，说的就是这个意思。耿村煤矿重视企业内部现金流量存在的问题。培养管理层的现金流量管理意识。煤矿的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念。企业的决策者必须具备足够的现金流量管理意识，从企业战略的高度来审视企业的现金流量管理活动，为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。建立现金流入流出管理制度，建立现金流量管理的系统控制框架。企业在开展现金流量管理时，制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。企业在围绕“现金流量管理”这一核心展开的时候，对整个企业工作流程的内外信息作出及时、准确地判断和控

制。这对提高企业的现代管理意识和水平有着极大的帮助。以高素质人才为中心，以较高职业道德为基础，以此来整合企业的生产管理流程，将企业的信息流、物流、资金流、工作流等集成在一起，使得管理者可以及时、准确地获得企业内外运营的各种财务、管理信息。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、等运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，实现企业生产管理平稳的发展，真正提高企业的管理水平。

（四）用财务文化引领理念转变提升企业软实力。管理之所以有别，并不是管理本身的方法有突飞猛进，而是管理的前提环境不断变换所造成。

1、耿村煤矿分析当前面临的外部环境，转变思想，明确了工作目标：以财务文化引领，理念创新，安全高效，科学发展，为全面打造本质安全型矿井而努力奋斗。

第一、思想观念实现“三个转变”：一是由生产第一，向安全第一转变；二是由生产效益型向成本效益型转变；三是由制度管理向文化管理转变。

第二、树立“安全工作高于一切、重于一切、先于一切、压倒一切”的工作理念，把工作重点由以往的以生产为中心，转移到“一切以安全为中心”的科学发展方式上来，切实形成珍视生命，重视生命的安全生产氛围，提高矿井安全管理水平。

第三、成本管理意识不断提升。一是坚持全面推行预算管理，不断加强资金、成本管理。把指标分解落实到每个系统领导、业务部门和生产区队，由系统领导平衡，业务部门控制使用、加大节奖超罚力度。

第四、转变煤质和运销管理经营理念：产量下降，煤质提高，销售收入及效益才能保持不降。

第五、引领文化管理理念。耿村矿树立创建文化管理品牌矿实现人才兴矿、科技强矿、文化大矿的管理文化理念。在财务管理支持下，具体抓了四个方面的工作。一是抓紧启动文化品牌的研究，努力在短期内形成共识，凝心聚力向创建目标迈进。二是加强岗位价值精细管理工作的研究，从实际出发，制定出切实可行的实施办法，努力实现岗位创优、岗位创效，提高管理水平。三是进一步强化以精准安全确认制为核心的安全文化建设，为打造本质安全型矿井奠定坚实文化基础。

2、从实际出发践行“三个转变”

耿村煤矿通过财务管理，认真学习研究，统一思想，动员全矿干部职工认清形势，从实际工作出发，从每个人的工作岗位出发，践行“三个转变”。

一是首先在全矿的生产计划下达方面，首先强调的是安全工作，明确提出把安全工作放在第一位，生产放在第二位。从年初出台管理细则到全矿各方面的规章制度，都以三个转变为指导思想，指标分解以及落实，都注重加大安全的指数。基层单位百分制量化考核细则的分数权重就有所调整，加大了安全的分数比例。在对基层单位进行考核调研时，对采煤队重点强调了要树立“安全第一，生产第二”的思想观点，转变过去的以生产为第一的思想。采煤队在进班会时，加大了安全的工作安排。对机电运

输系统各队要求改变考核方法，加大设备检修力度，加大事故率的考核，减小对运煤量的考核。

二是在材料费管理方面，下大功夫认真探索研究了物资管理，因为要真正实现由生产效益型向成本效益型转变，就要充分重视材料的管理，材料管理在成本中占的比重较大，并且是可控性较强的指标，在成本指标中，只有在材料费中作文章，因别的指标已不容易再压缩，所以耿村煤矿筹建开业运行了“耿村煤矿井口物资超市”。

三是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来，对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。努力培育共同价值观，只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功，协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。

每月副科级及重要工作岗位人员都有学习内容及管理工作总结，不断学习，不断提升，不断创新，每个板块至少每

季度应有管理创新成果或管理创新论文发表。管理创新成果每季度进行一次评比，对论文内容质量高、数量多的优秀板块进行奖励，对每季度没有创新成果及论文的板块进行处罚。发表论文要求要结合耿村煤矿实践工作。要求加强办公室制作各分管业务流程序图，如考核流程图、材料管理流程图、招议标流程图等。在办公室走廊及室内制作标语、流程图排板。

四是耿村煤矿企业管理科，深入领会 “三个转变”的指导思想，与实际情况相结合，总结提练出了“12361”工程。

“1”就是支持一个观念--大成本观念。

“2”是完成两项改革--一个招议标改革、推进材料管理物流化改革。

“3”是强化三项管理--专项资金管理、材料费管理、量化考核管理。

“6”是搞好六项工程--回收复用、预决算、修旧利废、井口超市、电脑（网络扩容）、合同审核。

最后一个“1”就是推进文化管理。

四、实施效果

（一）社会效益

1、在金融危机背景下，在新形势下，使煤矿企业平稳发展。在金融危机背景下，科学使用现金流，使企业运营平稳和谐发展，耿村煤矿在当前新形势下始终坚持先进的财务文化前进方向，不断发展创新财务文化。统一困思想认识，明确思路，围绕公司发

展战略，通过创新财务管理，明显提升了企业全员成本管控意识，通过成本费用管理，资金科学支配使用，在应对危机情况下，确保了企业经济平稳运行。在抵御国际金融危机中，煤矿企业只有建立健全财务管控模式，努力压缩经营成本，推行成本全面预算管理，实现成本动态管理。层层分解预算目标，做到人人肩上有担子，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，及时发现和解决成本预算执行过程中出现的经营问题，适时预警。加强成本管理和控制。树立过紧日子的思想，强化精细管理，降低成本费用水平通过构建成本费用预控管理体系，辨别分析出了成本费用管理的短板、细节、关键点和难点，通过构建成本费用预控管理体系，为各级管理人员提供了成本管理的 “工具”，推动了企业由经验式管理向规范化管理的快速转变。耿村煤矿财务文化建设，对企业管理产生良性互动功能。用财务文化引领，企业管理过程中的不规范行为，财务部门密切配合，共同堵塞企业管理漏洞，采取措施并加以改进，保障了企业健康发展，高效运营，提高了企业运行质量。

2、以文化引领，保障煤炭企业的高效、和谐发展。煤矿安全生产及发展一定要回顾过去，分析现在的客观环境，切实转变思想观念，创新发展模式。我国过去所实行的煤炭经济发展战略，是片面追求总量、总值高速增长为中心的传统经济发展战略，追求总量、总值高速增长的粗放经营的传统发展模式；形成的高投入、高耗费、高污染的经济发展模式，这种模式不仅极大阻碍了经济的发展。现在要按照科学发展观的要求，坚持“三个转变”

一是由生产第一，向安全第一转变；二是由生产效益型向成本效益型转变；三是由制度管理向文化管理转变。认识到安全就是最大的效益，转变过去的靠提高产量来增加效益的思想，要加强文化建设，以文化引领，以文化管理来加强成本管理，从成本中要效益，以成本效益为中心、以技术创新和文化管理为动力，提高煤矿管理水平，保障煤炭企业的高效、和谐发展。

（二）、经济效益

在煤炭行业持续低迷和煤炭售价下滑的情况下，耿村煤矿通过全方位的成本管控。2011年至2013年，吨煤完全成本下降98.17元。其中，材料费同比下降14.88元/吨、电费同比下降2.78元/吨，电耗、修理费、租赁费、销售费用、差旅费、办公费等指标大幅下降。节约成本约2.14亿元。