创新成果报告——班组橱窗

第一篇：创新成果报告——班组橱窗

以“班组橱窗”为依托，营造班组之间“比学赶帮超”局面

采油四矿 王本臣 韩英君 胡艳玲 孙勇

一、企业概况

采油四矿成立于1996年2月14日，是一个集采油、注汽、油气集输为一体的综合型采油矿，有5个采油队、4个注汽队、2个后勤队，职工730人，管理着孤东、红柳两个油田 19个开发单元，有依靠天然能量开采单元，有二次采油开发单元，具有油藏类型多、分布范围广、开发管理难度大等特点，探明含油面积28.33平方公里，地质储量5238.3万吨，标定可采储量1061.2万吨。管理着35座计量站、7座配水间、11台注汽锅炉，担负着47.0万吨的原油生产任务。多次荣获管理局综合治理先进单位、采油厂科技工作先进单位、文明建设先进单位、消防工作先进单位、生产计划与统计工作先进单位、基层创建先进单位、宣传报道先进单位等荣誉称号。

二、课题产生的背景

班组是最小的一个基层组织，也是职工生活和工作的地方，班组作用的发挥在很大程度上影响着整个单位的发展，决定了职工个体的发展。今年以来，从中石化到油田、到采油厂，都将班组建设作为一项重要工作来抓，努力提高班组的管理水平。采油四矿现有基层班组75个，其中生产型班组43个、后勤服务型班组32个，班组建设至关重要。因此，我们以“星级班组”、“五型班组”活动为契机，不断丰富班组建设内容、扩展班组建设途径，通过建立以“文化展台、学习园地、班务公开、亲情寄语、班组风采”等为主要内容的“班组橱窗”，增强班组凝聚力和战斗力，并通过班组橱窗的建立，在班组之间营造浓厚的“比学赶帮超”氛围，提高整个基层班组的管理水平。

三、具体内容及运作过程

班组橱窗作为一个班组的“窗口”，是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容，是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。今年以来，我们把班组橱窗建设作为一项工作工作来抓，通过强化运行、抓好重点、注重实效，确保把班组橱窗管理、建好、用好，推动了班组管理水平的不断提高。

1、明确责任，强化运行，管好橱窗

一是深入调查研究，结合实际探索思路。班组橱窗作为一种文化，首先要得到班组成员的认可，否则班组橱窗只会成为“摆设”。我们组织有关人员，认真分析各班组的现状和形势，进行调查研究，分析班组长和班组职工的素质状况，深入剖析班组成员的思想观念、精神状态和行为习惯等等，明确各班组的特点和发展趋势，明确班组橱窗建设的切入点和工作重点，确保班组橱窗的顺利建立和使用。

二是加强职工培训，提高认识。开展学习，组织前线班组长到兄弟单位进行观摩学习，学习他们在班组文化、班组管理方面的好做法、好经验，为班组橱窗的顺利建设打下了基础。组织基层班组长进行培训，从职业道德、行风建设、文明创建、廉洁自律、民主管理、班组作用、班组长权力和义务等多方面进行教育培训，全面提高班组骨干队伍的整体素质和管理水平，充分发挥好班组长作用，促进班组橱窗的科学管理。开展宣传，使基层班组明确开展班组橱窗的意义，明确了通过班组文化的引导、激励和约束作用，来增强全体职工的凝聚力和向心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进企业目标的整合与实现。

三是动态检查，提高橱窗效果。采油矿专门成立检查指导小组，由采油矿党政一把手任组长，政工牵头，负责日常管理工作，小组成员由各组室派一名职工组成，确保活动有人管、有人问。制定了考核管理细则，定期组织小组成员对班组橱窗的建立情况、更新情况、职工反响等进行检查，形成在班组管理工作中齐抓共管、互相监督的格局。建立交流共享机制，每季度组织班组长进行互检，在互检的同时学习其他班组的好做法，增强班组长建立完善橱窗的积极性和紧迫感。

2、抓住重点，丰富内容，建好橱窗

一是建立“学习园地”。为职工学习提供条件，在值班室安臵了书报架，建立了学习园地，充实了采油工、热注运行工、采油注水等专业书籍以及孤东文艺、胜利文化等书籍，定期更换学习知识卡，为职工学习提供了便利。开展“读书共享”活动，通过读后感评比、读书征文等形式开展读书竞赛，以赛促学。推出“问题本”，让班组人员把自己对某些问题的疑惑写在本上，其他成员可以随时进行回答，“把你知道的告诉我，我知道的告诉你”，在班组内不论岗位高低，每个人将自己的学习心得或是对业务的独到见解毫无保留地表达出来，共同分享，不仅让提问的人能找到答案，也给其他人员一定的启发。

二是建立“文化展台”。一个班组要想成为充满战斗力的队伍，必须有强有力的精神支持和远大的目标。开展“勾画你心中的愿景”活动，在班组征集愿景目标余条，并经过集中整理、提炼，确定了符合大家意志的共同愿景，用文化提高凝聚力。采油25队R2站提出了“创建学习型班组，争当采油战线排头兵”的愿景目标，确立了“学以至深，永无止境”的学习理念，使大家有了自我施压的“座右铭”和“行动指南”。采油2队KD641站职工以“严格标准，把好每一道工序；细致入微，管好一每口油井，”为愿景目标，针对区块油稠管理难度大的实际情况，不断完善稠油管理办法，实现了区块的正常生产，被采油矿评为“红旗井站”；注汽1队九区固定站提出了“争当热采行业排头兵”的愿景目标，在注汽管理中强化注汽前的作业分析和注汽后的效果跟踪，实现了九区16年稳产。营造浓厚的环境氛围，精心筛选 “用信心和实力超越今天”、“扎根黄河岸边，建功渤海湾畔”、“每天进步一点点”、“学习工作化、工作学习化”、“没有跨越不了的高峰”等有感染力的警句制成醒目的宣传板、标牌，运用视觉冲击，使大家在耳濡目染中提高工作、学习的激情。

三是建立“亲情寄语”。一个班组就是一个家。只有让职工意识到这一点，才能更好地凝聚人心。在班组橱窗“亲情寄语”中，通过一句句温馨的话语，营造浓厚的亲情氛围。安全话语，选出“为了家人的幸福，请注意安全”、“一人安全、全家幸福”、“平安是金、步步小心”等具有代表性的安全寄语，制作成大幅画面，摆放在值班室和库房，让职工随时随地能进行自我安全提醒，增强了大家的安全警惕性。注重班组成员自我发挥，每天更新亲情寄语内容，“天变凉了，早晚注意添加衣物”、“冰天雪地，注意防滑”、“生日快乐”等一句句出自班组人员手中的句子，虽然简单，但是让每一名职工都感受到温暖和亲情。四是建立“班务公开”。班组成员既然是班组的一员，就有权知道班组的情况，有权参与班组的管理和发展。本着“向职工交底、让职工知情、促职工参与”的原则，建立了“班务公开”栏，把大家关心的、与职工切身利益密切相关的“热点”问题，事关基层改革发展的“难点”问题和职工最想了解的“疑点”问题作为公开的重点，有效激发了干部职工的主人翁意识。坚持生产经营情况公开，及时把每天的产量、开井情况、锅炉注汽情况、当月成本化切及实际使用情况等进行公开，让职工提高产量意识和成本意识；坚持意见公开，班组成员中谁有想法了，可以写在公开栏中，大家进行商量、讨论，达成共识；坚持奖金、休假情况的公开，消除了职工的疑虑，增强了工作的透明度。

五是建立“班组风采”，让职工用身边的事感动身边的人，让发生在职工身上真实的故事来感染周围的人，通过捕捉班组职工之间的一些小故事，将每个班组职工的故事变成一道亮丽的风景。栏目中，冒雨抢捞杆的图片、加班加点开井的小故事、互帮互助的画面一一展现在展板上，不仅对“主角”是一种鼓励，对其他人员更是一种促动。

3、抓好结合，注重实效，用好橱窗

只有利用好班组橱窗，班组橱窗才能发挥作用。在工作中，我们抓好结合文章，把建设橱窗与日常的培训、管理、创新创效等工作结合起来，不断充实每一个展台的内容，使班组橱窗最大限度地发挥了作用。

一是与职工培训相结合。工学矛盾是职工培训的一大难题。根据职工每天集中在班组的实际情况，利用“学习园地”开展职工培训，让职工在工余之外进行集中学习和自学，既保证了生产需要，又提高了职工的业务技能。定期组织集中学习，在生产闲暇时间，经常组织职工学文化、学技术、学工艺、学管理，并书写心得笔记和体会，召开各种形式的座谈会和经验交流会，畅谈个人的学习感受和收获，在班组为每一位职工的学习搭建一个平台，并营造一个良好的环境和氛围。开展每日一题、导师带徒、岗位练兵等活动，通过每天的现场生产和“你问我答”，积少成多，让职工在实际操作中提高技能。

二是与开展创新创效相结合。班务公开，让职工对班组的各项生产指标有了了解，激发了职工探索节能降耗、科技增效途径积极性和主动性，职工的创新创新意识不断提高。为了实现成本的有效控制，各班组积极组织讨论分析会，从节约“一度电”、“一滴水”、“一张纸”和“一点原材料”的细微处入手，分析目前每个人、每个岗位在节能降耗中存在的问题和解决的办法，使班组核算工作的实效得以显现。KD53#注汽站职工研制的“布盐器”将原来每月清洗三次降低到半年清洗一次，水处理再生效果大幅提高；KD521#注汽站研制的空气过滤调压装臵起到了提供稳定洁净气源的作用，提出的“安装火花塞打火间距标尺”的建议，提高了锅炉点火成功率。KD53站职工分析盐耗节点，自行研制“溶盐器”，使溶盐时间由1小时缩短到15分钟，年节约电费、盐费等成本5万余元。今年以来，各班组围绕生产经营，提出合理化建议、五小革新、创新创效100余项，收到了良好的效益。

三是与班组管理相结合。为了提高班组的管理水平，在“班组橱窗”软件文化的基础上，采油矿还注重硬件的投入，实施了红旗计量站评选活动，在前线班组选出了一个管理水平比较薄弱的计量站作为“标杆”。在此基础上，矿生产组室利用一个星期的时间帮助基层队查找班组存在的问题和薄弱环节，和班组人员研究讨论，分层次、分阶段排出了流程保养改造、墙体粉刷等近100项整改计划。班组成员也借着红旗井站创建东风，心往一处想、劲往一处使，及时对流程管线进行除垢、刷漆，对库房进行整理，保证了创建工作的顺利进行。经过大家的努力，库房整整齐齐、流程整洁光亮，整个班组呈现出崭新的面貌。

四、取得的成效、推广价值及社会效益

一是班组管理水平不断提高。通过活动的开展，全矿各小站班组的站容站貌、管理水平有了很大提高，全矿目前有20多座计量站和注汽站达到采油矿红旗井站的标准。

二是班组成员凝聚力得到增强。通过班组橱窗的引导、激励和约束作用，增强了班组职工的凝聚力和向心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进班组目标的整合与实现。

三是班组人文环境得到提升。班组橱窗，让职工在时刻处在文化氛围中，同时为职工提供了相互关心、相互交流的平台，使大家感受到同事之间的关怀和温暖，进而在班组营造出家的氛围，有效提升了班组的人文环境。四是班组间“比学赶帮超”氛围更加浓厚。班组间通过互查互比，有了相互学习的“标杆”和整改的方向，班组间你追我赶的氛围日渐浓厚。

五、存在问题

1、由于班组太多，但是能够投入的资金非常有限，因此还没有在所有的班组进行实施，下步将继续推广力度，力争使每一个班组均建立班组橱窗这个 “窗口”。

2、由于班组人员的知识水平及思想观念不一样，个别职工对文化的重要性不了解，对班组橱窗不认可，因此在实施的过程中得不到他们的支持。下步要加大宣传力度，使文化理念深入人心。

3、班组橱窗作为一个创新的做法，不能只是一时的兴趣，不能轰轰烈烈地开始，默默无闻地结束，这样的“面子工程”不仅得不到职工的认可，反而在职工心里产生反感，要持之以恒地开展下去，同时要在不断的推广中不断总结经验，不断进行完善，最大限度地发挥橱窗的作用。

第二篇：班组建设创新成果材料

河北电力大力推广班组建设创新成果

来源:华北电监局 日期:2010-10-14打印 关闭本网讯记者 焦军利 报道河北省电力公司为确保秋季检修试验各项工作的安全和质量，深入开展了推广应用“五小”创新成果活动，使班组生产精益化管理得到深化。

为确保活动取得成效，河北省电力公司制订下发了《关于深入开展秋季检修试验“两推一化”三项行动的通知》，在电网输变电设备秋季检修试验工作中，公司系统深入开展以推广应用“五小”创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修为核心内容的秋季检修试验“两推一化”三项行动。其中，从2010年上半年获奖成果中挑选出应用范围广、效果较突出的19项“五小”成果，在今年秋季检修试验中进行统一推广和应用。据了解，2009年以来，河北省电力公司支持、尊重、鼓励员工创新，大力弘扬创新精神，评选出以小发明、小创造、小革新、小设计、小建议为主要内容的“五小”创新成果共计591项。“这些围绕标准化建设开展的实践创新，既有小改进、小发明、小革新，也有流程优化、系统整合、标准完善，覆盖公司业务的方方面面，形成了大量各具特色的„亮点‟。”

河北省电力公司认为，“五小”创新成果凝聚着广大一线员工的聪明才智，只有通过广泛的推广应用，才能发挥其应有的作用。为此，省公司大力推广“五小”创新成果，取得显著成效。截至目前，省公司各专业部门共计推广“五小”创新成果将近50项，极大促进了管理水平的提高。电力风采：［衡水］衡水供电秋检现场“两推一化”新看点

发布日期：[10-10-19 10:22:13] 新闻来源：河工新闻网衡水频道 本网讯（特约通讯员 董艳芳）“本现场工作中推广应用的‘五小’成果”、“本次检修现场的标准化作业流程”、“本次检修将收集的设备状态信息”、“本次检修现场使用的‘一书两卡’”，10月14日，衡水苏村220千伏变电站秋检预试现场整齐摆放的四块展板格外醒目。这是该公司按照上级部署，全面推进秋检预试“两推一化”（推广应用“五小”创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修）三项行动的扎实举措。

为了确保“两推一化”三项行动取得实效，该公司将预试中推广的“五小”成果、应用的标准化作业流程、检修中所要取得的设备状态参数等信息进行统计汇总，并做成展板在现场摆放，使员工能够“看展板，明晰责任；看展板，熟知流程；看展板，执行标准”。据悉，仅苏村220千伏变电站预试工作现场就推广应用“五小”成果16项，收集设备状态检修信息39项，在工作中规范使用“一书两卡”26项。

同时，公司还建立了“两推一化”定期汇报制度，生产、营销、农电、基建等各专业每周对“两推一化”三项行动开展情况进行总结、汇报，公司实时掌控工作进度，检验活动成效，并坚

持每周在网站活动专栏通报各专业工作进展情况，为秋检预试的安全、高效开展奠定了基础。

第三篇：08班组管理创新成果

运输部班组管理创新成果

项目名称：坚持手表定理，明晰班建发展思路

项目单位：工务段姜立松班

时间：2008年11月

坚持手表定理

明晰班建发展思路

山东莱芜钢铁集团有限公司运输部工务段姜立松班

一、问题的提出

一个组织和个人在发展的历程中，最大的忌讳就是没有主见，作为基层班组更是如此。在日常的班组管理和建设中，如果没有清洗的发展思路，开展工作、举办活动“虎头蛇尾”，经常地朝令夕改，今天一个新理念，明天一种管理创新，缺乏核心主线，那么最终将导致职工反感，班组建设方向迷茫。莱钢的班组建设历史已经很长久了，提出并全面创建学习型班组工作也有近8年的历程了，这期间，运输部工务段的姜立松班之所以能够走在莱钢班组建设的前列，很重要的一个原因就在于他们时刻坚持了创建学习型班组这条主线，但是在具体的运作中，他们也经常地迷茫，特别是“下一步该怎么走？”这个问题更成为他们创建过程中经常遇到的“坎儿”。

2007年初，该班组引入归零理念，开始实施归零管理，在年底深度归零反思中，他们接触到“手表定理”，对班组发展的主线和思路问题引起重视，并于2008年初提出了“坚持手表定理，明晰班组建设发展思路”这一管理课题，对班组的发展思路进行全面定位。

二、手表定理的简介与含义

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理应用于班组管理和建设，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设臵两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个组织或个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

三、实施措施

基于手表定理的启发，该班组对自己当前和今后至少10年的发展思路进行了全面理顺和重新定位，为班组发展确立长远发展思路。在实施中，他们采取的思维方式是：建设什么样的班组？（选择载体）——为谁而建？（围绕的核心）——为了什么？（创建的目的）——想得到什么？（创建的目标）——需

要什么样的条件？（创建氛围）——怎么去建设？（创建的工具）——发展的动力来自哪里？（促进机制）主要包括：

（一）确立班组建设的主导理论与主载体。

对于各类管理理论，没有好坏和先进落后之分，所有的是那种理论更适合自己的组织。学习型组织理论已经在该班组扎根渗入，所以他们将该理论作为了自己的主导理论，并在班组建设中时刻坚持“一条主线”的创建思路，其做法概括起来就是：坚持学习型班组创建这条主线不变。他们把创建学习型班组比拟为计算机的操作系统，将其它的各种新管理理论等视为计算机的各种工具软件应用。在具体运作中，对于班组引入的诸如职业生涯设计等新管理理论或理念、自我开展的归零管理等特色活动仅作为是对学习型组织理论的一种补充和完善，而不当做主线理论；对于公司和班组主管部门或单位要求开展实施的各种管理创新活动，如QES体系、六西格玛、卓越绩效管理以及打造高绩效团队等融入到主线创建载体，均作为创建学习型班组的推动载体，而不将其作为主线载体。如果班组的创建发展载体没有主副之分，就如同在计算机里安装了两套杀毒软件，最终相互克制，谁也杀不了病毒。同时，加大学习型组织理念在班组的导入和渗透程度，并在应用的基础上进行创新与拓展，达到既遵循《第五项修炼》，又超越《第五项修炼》的境界。

（二）确立班组的核心文化内涵。

从创建学习型班组以来，在全班职工的共同努力，姜立松班组逐渐形成了许多良好的班组文化，包括：亲情化文化、人性化安全文化、人岗合一化现场管理文化、养成化作业文化、反思文化，等等，这些优良的传统小文化，对该班组长盛不衰的强势发展发挥了重要作用，但是，在该班组同外界交流和接待高层领导检查指导时，经常被问及“你们的核心文化是什么？”这样的话题，由于之前没有考虑这方面内容，面对提问，他们无法用精炼的语句做出回答。

2008年初，在手表定理的启示下，他们对班组的核心文化内涵进行了提炼总结，将“育人建班，持续发展”作为他们的核心文化，即：通过培育职工成长成材，提高职工的素质和品格来推动班组的建设，在班组建设水平提高的过程中营造和形成良好的育人、高效、和谐的班组氛围与环境，再度促进人的全面发展，从而实现职工同班组在相互促进中持续发展。这个核心文化内涵也充分体现了莱钢的“共赢共享，直到永远”的核心价值观和学习型组织的“以人为本”理念。

在确立了班组的核心文化内涵之后，该班组对自己的各类文化的主副关系进行了理顺，即：对现在已经形成的和将来可能形成的所有班组文化，均要服务于核心文化，除核心文化之外的所有文化均视为分文化。他们的认识是，班组所有的基础管理工作和活动，无论是任务完成、质量、安全管理，还是技术创新、设备管理等内容，都是由人在管理，人员才是班组的主体和根本，所以

要把人员的素质提升作为首要任务。如果把人之外的基础管理内容作为主体对象，要么按下葫芦起来瓢，要么治表不治根。

（三）确定班建的目的。

自创建学习型班组以来，该班组的创建目的先后经历过自我管理、自主管理和文化管理，其目的仍然停留在管理上，到底怎么才算是自主管理，怎么才算是文化管理，很难去准确的界定，所以只能算是一种模糊概念，班组职工也无法确切领会。为此，在总结过去经验的基础上，该班组将这种模糊的目的进行深化，重新定位，把“打造高效小团队，具备变色龙能力”作为创建的目的。该班组的高效小团队包括管理小团队和技术小团队两个团队，当然，这两个小团队并不是由班组的两部分人组成，而是均由全班成员共同参与形成。他们的思路是：对于管理小团队，通过采取各种措施手段，营造全员管理班组的氛围，以此提高职工参与班组管理的意识，培养每个人的管理能力；对于技术小团队，则先让每名职工都具备高技能，而后通过采取相应的措施，将每个高技能的单体融合成团队。这两个小团队并不是相对独立，而是紧密联系，相互融合，互为促进。从而形成班组的高效小团队，具备能够解决所遇到的各种难题，适应各种环境下的突变这样一种综合性的变色龙能力。

（四）确定班建的最终目标。

在日常的班组管理中，任务、安全、质量等工作都有各自的具体指标，但是，作为这些动态的管理项目，每天、每周、每月、每年都在变化，往往注重了某一项，而顾不上另一项，顾此失彼的现象经常发生。该班组在深度分析后，本着全面整体推进和把工作做到极致的原则，把各种小指标、各类专项目标统统整合为一个目标，即：卓越绩效，也是该班组用心工作理念在班组建设目标上的渗入。改变过去仅仅满足于月任务完成100%、安全事故零目标、质量率100%等小指标，而是天天做到比这些小目标值更好。也就是将班组管理的每一项内容的管理目标时刻保持在最佳状态。

（五）确定班建主导性氛围及创建工具的选择与应用。

外部环境是班组建设的重要条件和前提，当外部条件具备后，其内部氛围的营造是班组进行有效建设的关键条件。该班组在反思多年创建经验的基础上，认为下面三种氛围是推进班组创建进程的必须条件，也是针对班组的发展，采取手段、开展活动、选择工具的具体导向，更是运作班建载体、围绕核心内涵、实现目的和目标的具体体现。

1、学习氛围：学习氛围的好与否，决定着一个班组的发展潜力，是班组发展的基础。营造浓厚的学习氛围，是该班组多年来一直在努力的一个方面，前几年，他们比较注重学习形式和追求学习效果的高技能。这种做法也确实发挥了极大的作用，但是，随着班组职工的高技能化形成，职工的心理需求、技能提高走向开始发生变化，如果班组仍然搞“一刀切”式的学习形式，势必引起

职工心理逆反；如果继续单纯注重证书式高技能，那么，一旦职工到了高级技师这个层次，还怎么提高？为此，该班组对学习氛围的营造导向进行了纠偏和重新定位，即：学习形式是必要的，而不是必须的，将激发职工的学习欲望，帮助职工养成良好的学习习惯，培育职工具备高强的学习毅力、悟力和能力，以及学习与工作相互转化的能力作为发展方向。班组本着引人而异、按人所需的更为人性化的原则，突出学以致用，强调团队学习，全力营造氛围，创造条件，争取机会。其中最具体的一个例子，就是2008个人愿景的制定，班组一改过去统一项目的做法，除了技术创新项目外，其它所列项目及目标值均由职工自主决定，拓宽了职工的学习发展领域。

2、共同管理氛围：班组是全班职工所共有的班组，不是班长或某一个人的班组，该班组的这种认识也充分体现了职工是企业主人翁的观念。但是，怎么让职工认识到自己的主人翁地位，自己的责任感和具备管理班组的能力，才是问题的关键，为此，该班组确立的营造共同管理氛围的导向是：人人不但是技能全才，还是管理全才，不是班组长胜过班组长，培养职工成为复合型人才。这里提及的管理，并不单纯指就会管理某一方面、某一件事或某一个岗位，而是指班组管理内容中的人、财、物、环节等各个方面。旨在培养职工能干、会管、善写、敢言的能力，培育职工的责任感和管理能力。只有营造了这样一种氛围，职工才可能积极的参与班组建设，才可能形成管理小团队和技术小团队，班组才可能持续发展。

3、文化管理和熏陶氛围：文化熏陶的力量大于制度管理的威力。一个班组如果经常的触及规章制度，总是处在制度约束下的被动状态，那么许多时间和精力将被白白的内耗，不但无法有效的建设班组，甚至使班组失去控制。2004年，该班组注意到班组文化的作用，开始着手提练和不断形成各种文化传统。并于2006年正式提出文化管理班组，但是对于怎样去实施，没有形成一个明确的发展导向。2008年初，在明确了班组的核心文化内涵之后，他们将文化管理和熏陶氛围定为今后班组主要营造氛围之一，并确定了发展导向，即：制度素养化、已有的优良传统不但保持还要继续发扬、围绕着核心文化不断的形成各种小文化、人员之间做到“你中有我，我中有你”、在追求卓越绩效的过程中不断改良、自动进行自我检验、定期进行反思归零，实现自我调整和自我愈合。

上述三种氛围的不断营造和形成，最终会形成班组的一种和谐，使班组时刻处于一种最优的状态。要达到这种状态，成功营造上述三种氛围，就必须积极采取措施、开展活动，选择有效的实施工具来实现。

对于怎么来营造氛围？该班组近几年开创了众多的措施活动，如：不断修订完善愿景体系、实施轮值班长、目视对错定臵管理、编写班组文化手册、建立班组和个人档案等特色活动，确实取得了较大的成效。但是，对于这些活动，他们仅仅是作为适合本班组的解决问题所必须的手段和工具，并不是将开展活

动当作目的。对于今后，在开展活动，选择工具方面，他们不做硬性和具体的确定，除了保留继续实施上述这些有效的做法外，该班组只是在实施的原则上进行了定位，即：实用性原则、解决问题原则、避免赶时髦原则、不拘形式和不违背政策原则。总之，只要有利于学习型班组创建，服务于核心文化，不背离长远目的和目标，有利于三个氛围的营造，什么样的活动、手段和工具都可以用。

（六）确定自我促进机制。对于自我促进机制，该班组多年来一直坚持的自我检验和反思机制，以及建立健全与定期修订班组的自主管理制度等做法，均属该范畴，在今年的重新定位时，他们除了将反思机制改为“归零反思”外，其它的仍然继续坚持，而且把实施自我促进作为班组的一种常态行为。

四、效果

坚持手表定理，明晰班组发展思路，这一课题的实施，既是该班组对自己过去创建思路的梳理，又是对当前和今后发展思路的纠偏和明晰。而且在当已取得明显效果，可从几个侧面得以体现：

一是共同价值观、大局意识高度统一。在今年为四川汶川大地震援助捐款时，职工除了个人积极捐助外，还共同提出将公司刚刚下发的学习型班组奖以班组名义捐助。下半年，在钢铁工业遭遇“严冬”形势，公司开展“企业有困难，我们怎么办？”大讨论活动时，让班组始料不及的是，班组竟然不用做思想稳定工作，而且在职工的积极建议和全力参与下，还解决了许多降低劳动强度和节能降耗等难题。

二是班组的学习氛围和职工的学习观发生转变。出现多名职工借钱购买电脑的现象，交流计算机应用知识成为工余的热门话题；多名职工能够撰写科技鉴定类技术成果和走出班组协助上级部门对兄弟班组职工进行技术授课；参加技能鉴定的职工不再把参加考核当成负担，而是作为一种检验自身能力的乐趣和为班组添彩的项目，今年班组有两人参加技能鉴定，均列莱钢第一。

三是共同管理班组的能力再度提升。上半年，应运输部规划要求，班组的部分厂房进行了改造，为不影响正常生产，他们在以最快的速度恢复生产现场外，还群策群力对生产现场的定臵管理进行了大幅度的整改提升。另外，责任意识成为职工的文化修养，简化了众多的上传下达程序，像为兄弟班组维修各种工器具协助服务工作，过去的做法是先由车间分管人员下达给班组，班长再安排给具体实施人员。现在是兄弟班组可直接找负责的维修人员，既提高了效率，又提升了维修质量。

四是各项基础性工作得以继续保持。今年，班组在全面安全、高质、高效完成生产任务的同时，完成技术创新25项、技术攻关仅20项、QC成果4个、鉴定成果2个，等等。

2008年11月

第四篇：班组学习管理创新成果

班组学习管理创新成果

持续创新发展

超越自我完善

——热电厂老区燃气车间电工班班组管理成果

前言

“班组无小事，事事关生产。”班组是企业的细胞，是企业生产经营的实现点，是企业良好形象的树立点。创建学习型班组，争做知识型职工是企业持续发展的内在要求，是提高企业整体素质，实现人与企业共同发展的有效途径，创建活动的基础虽在班组，但落脚点在全体职工。

热电厂燃气车间电工班承担着莱钢煤气系统，TRT发电及煤气管网所有电气设备的安装，维护和检修的重任，连续数年获得莱钢“智能型学习班组”，“一级班组”，“AAA”级学习型班组等殊荣。随着近年来莱钢的蓬勃发展，设备不断增多，科技含量不断提高，技能要求不断提升，班组的的个项工作面临着前所未有的挑战。只有加强班组学习，创新管理，优化组合，持续改进，才能全面提高班组的学习力，凝聚力和战斗力，才能真正实现“培养人，服务好，创效益，树形象”的班组目标。只有不断的创新与学习，才能使员工不被企业发展的步伐抛下，才能使员工走在改革的前列，并成为企业真正的建设者。

关键词：“四化”管理6S三高五新五保持加法标准PDCA

一现状分析

近几年来，随着莱钢不断做强做大的快速发展，煤气设备不断增多，技术的不断更新，工作的强度不断加大，对员工的业务技能要求不断提升。另外，近两年，班组新进了较多的大学生，这就让班组的各项工作同样面临着新的思考与选择。如何才能保“AAA”树品牌，永领先，如何才能更好的协调班组内的各项工作，如何才能更好的引导新进大学生尽快的融入班组工作？成为我们急需解决的问题。生产形势和任务目标的发展和要求，不仅需要我们每名员工的勤奋工作，还需要我们团队的默契配合，更需要我们不断提高自身的学习力，用头脑去工作。

二制定对策

（一）理念强化，文化管理，愿景共建。

在班组内继续强化“工作中学习，学习中工作”，“学习是劳动的新形式”，“培训是职工最好的福利”，“学习是职工生存发展权最好的维护”等学习理念。引导班组内每个职工树立终身学习，全员学习，全过程学习的思想。确立个人愿景，制定切实可行的学习计划，促使职工把终身学习变为自觉学习的行为。培养员工在工作中不断创新，自觉创新，努力创新的良性行为。

有着“AAA”，“智能型学习”班组等各种荣誉的电工班，有着自己特色的班组文化，同时结合本班组的工作性质，工作特点，制定本适合本班组的文化管理体系。我们称为“四化”，即：“亲情化人本管理”——推行以人为本的亲情化管理，关爱职工，凝聚班组人心，培育旺盛的士气和“家”的温馨。“人性化安全管理”——没有安全就没有一切，建立人性化安全管理，实现人，设备，环境三者和谐统一。“标准化现场管理”——实施“7S”现场管理，即：整理，整顿，清扫，清洁，素养，节约和安全。有效的杜绝了工作中的随意性，创造一个有序，高素质的团队。“精细化管理”——在技术上追求精细化，卓越化，保证精益求精。

建设学习型班组，必须确定班组内的共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为学习创新提供力量源泉和精神动力。根据班组内的实际情况，先制定个人愿景，然后制定班组共同愿景，内容贴近实际又高于实际。在每个阶段制定不同的班组原景，使班组成员在任何阶段都有奋斗目标，在完成即定愿景的过程中，不断发现问题和不足，并及时改正修订，使班组在一次又一次的追求目标中不断的进步与提高。有了这个共同原景，班组就有了强大的驱动力，并激发出每个成员的激情，使班组变成一个敢打硬仗善打硬仗的集体。

（二）明确思想，创建标准，更新学习法。

班组要不断提高，就必须有明确的中心思想，使班组无论是在探索新路还是在展望未来上都能够在正确的道路上前行。为此我们根据班组的实际，在“四个体系”框架内提出了“五新五保持”的思想。“五新”——观念创新，培训创新，技术创新，管理创新，服务创新。“五保持”——保持“AAA”班组的先进性，保持对工作学习的积极性，保持任务完成的高标准性，保持技术的创新性，保持自我定位的准确性。有了这个明确的中心思想，就使班组在以后的工作中始终具有学习力，创造力，号召力，凝聚力，战斗力。在准确定位后使成员在工作中有新感受，在学习中有新乐趣，感受到平凡岗位的不平凡。

为更好的开展班组创新工作，保持先进性，我们又制定了适合自己的班组创建标准——对班长的“三高”标准和对班组的“加法标准”。

“火车跑的快全靠车头带”，班长处在兵头将尾的位置。根据电工工种的特殊性，技术要求的高标准性，结合班组实际，对班长提出了“三高”标准，即：自身素质高，技术水平高，管理能力高。班长应实干又会管理，同时应在实践中不断提高自己的各项素质。通过这些要求的实施，使班长在员工中树立了自己的威信，并依靠大家的力量管理好了班组，同时又充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。

加法标准。一个目标+实际行动，即：确立了继续保持“AAA”级班组的先进性，不断创新的目标，加上为了目标的顺利实现必须用实际行动来确保目标的实现；三个一致+四个不断提高；即：行动一致，思想一致，学习一致加上不断提高班组成员之间的了解，不断提高加强思想学习，不断提高学习型班组知识学习，不断提高团队意识，以保证三个一致；五个情感+五个不断进步，即：工作的热情，班组管理的温情，成员之间的亲情，创新的激情，安全的无情加上工作中业务水平不断进步，班组管理工作水平不断进步，成员之间相互关心，相互理解等方面的不断进步，创新思维，创新理念，创新技术等方面的不断进步，在工作中成员安全生产意识的不断进步。通过这一标准的实施，我们又把建设社会主义和谐社会的思想深入到班组建设中，把班组建设成一个和谐友爱的集体，使成员感受到大家庭的温馨与和谐。从而培养了班组成员对班组乃至对企业是我家，我爱我家的思想。激发成员的主人翁精神，并自觉产生责任感，使命感。

随着新的形势的不断发展，车间内设备，技术的更新，新生事物和新生理念的不断冲击，在持续推进创建学习型班组的实践过程中，我们不断总结和利用新的理念，结合自身实际，不断的自我变化，自我提高，自我创新。从“金鱼缸法则”，“一张一弛法”到“心连心”，“阳光政务”，“授人以鱼也授人以渔”等先进的管理方式，我们不断创新，继班组制定的“844”奋斗目标和实施了“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，今年我们又将“PDCA”的理念结合自身实际，运用到了班组的创新工作中来，收到了良好的效果。

“PDCA”学习法。“PDCA”分开来讲分别是：“P”是PLAN，制定目标和计划。首先根据当前形式和需要，制定适合本班组的学习计划。只有有了学习计划才能明确班组的学习目标和方向。“D”是DO，开始行动，实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后，立即开展行动，根据制定的班组学习计划和学习目标进行有目的的学习。“C”是CHECK，对行动的结果进行检验。制定的学习计划也会出现很多的不足，必须通过对行动成果的检验，发现班组学习计划中的不是和问题所在。“A”就是ACTION，纠正错误，对不足和问题进行整改，使班组学习与改善的学习计划完美的结合，通过对班组学习计划的修改，调整班组学习计划的目标和方向，结合学习计划更有效的学习，提高班组学习力。通过“PDCA”学习法，我们结合班组的特点，不断改善心智模式，使班组学习大幅提高，同时随着学习的提高，以知识为基础，对创新力的提高也起了重要作用。

与此同时，又结合我们班新进大学生比较多的现状，我们又制定了相应的学习法，以便使他们更好更快的掌握各种工作技能，尽快融入到班组文化建设中，为莱钢贡献力量。第一，导师教授法。根据老带新，一对一，技高带技差的原则，由班组内技术高的职工与他们签定师徒协议，在工作，学习，生活中给予引导与指正。第二，实践与理论相结合法。针对他们刚刚步入工作岗位，理论较强而实践较弱的现状，带领他们多跑现场，多学习，多观察，某些工作在保证安全的前提下多动手。在实践中摸索经验，在摸索中不断进步。第三，总结式学习法，鼓励他们建立问题学习手册，定时开展总结活动，由经验丰富的老师傅为其解答近期的疑难问题等。通过这三种方式的实施，加快了他们融进班集体的速度，提高了积极性和对未来工作的把握性。

三工作效果

通过“金鱼缸法则”，“心连心”，“授人以鱼也授人以渔”的学习法，以及“844”奋斗目标和“察，问，思，辩，干”的五步操作法之后，我们不断创新学习，总结出了一套适合自己班组创新和管理的理念。随着我们新推出的“PDCA”学习法的运用，学习理念的继续强化，中心思想的明确和班组标准的创建。使班组成员无论是在学习，工作，创新还是在自我管理等方面都有了长足的进步。通过不断创新，不断实践，创建了个更为和谐，更为先进的“AAA”班组。由于管理得当，学习创新，班组取得了丰硕的成果。我们班班长荣获热电厂“优秀共产党员”，“安全环保先进个人”等荣誉称号，并成为车间的技术骨干。宋志伟获“优秀青年志愿者”称号。班组参与完成的《4#TRT循环水系统技术改造》或06年设备技术研究与应用项目优秀奖，参与完成的《混合加压站仪控系统技术改造》获06年设备技术研究与应用项目三等奖，参与完成的《4#TRT发电机组改造提高发电量》获莱钢青年科技创新成果一等奖。

总结

随着莱钢的不断发展壮大，新生事物和新生理念的不断出现，我们电工班也在这个过程中不断总结运用新的理念，不断创新，完善，巩固新的学习法，争取走在改革的前沿，成为一个具有强的凝聚力，战斗力的班集体。也正是在这种不断自我变化，自我提高，自我创新和自我完善中，我们电工班取得了不错的成绩和荣誉。

然而，事物总是不断的前行，发展月变化的，故步自封终将成为时代的弃儿。在21世纪飞速发展的今天，我们电工班将秉承优良的作风，戒骄戒躁，不断的总结经验与不足，全面学习。不断创新，不断超越，持续发展。保“AAA”，树品牌，使电工班在未来的发展中成为时代的强者，成为企业优秀的建设者！

第五篇：管理创新成果报告

管理创新成果报告

成果名称：表孔消力池修复处理工程 “四控制”管理的创新

实施单位：安康水电厂水工分场

2013年1月

表孔消力池修复处理工程管理创新

水工分场

水工分场承担着安康水电站水工建筑物及生产区内所有建筑物及地质维护工作，生产区内工程改造项目多、管理复杂、工程管理任务重。如何提高工程管理水平和质量是一直研究的方向。实现对工程项目全过程、全方位、全合同的管理。

水工分场成立以来，先后完成了尾水左右岸河道河堤治理，生厂区绿化、上游副厂房装修改造、主厂房装修、中控楼改造装修、生产调度楼改造装修、水工调度楼修建装修、坝顶盖板整治、右岸上坝公路修建、表孔消力池修复处理等大小工程的施工管理工作。

一、项目管理创新的实施背景

由于水工分场和社会上的工程建设单位不同，建设项目的管理主要按照电力行业的标准进行实施。项目管理偏于粗放，项目管理责任制落实不到位，没有完整的项目管理体制和规范。项目管理模式主要为两级管理，厂部在工程项目上下达工程项目任务，其他分场或部门负责项目的招标和结算，水工分场负责项目的前期准备及施工管理。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，严重影响管理效率。

安康水电站表孔消力池修复处理工程是公司、厂部的跨重点工程及项目，为保证工程的顺利进行及工程质量的可靠保障，工程项目管理体制的创新构建势在必行。

二、创新构建项目管理体制的主要内涵

面对建厂以来最大的工程项目的顺利实施，公司领导高度重视，成立了安康水电站表孔消力池修复处理工程领导小组，生技部领导挂职组长。安康电厂成立了领导小组、协调小组、安全监督小组、质量监督小组、决算小组。

一方面，深入调研，做好前期准备；另一方面，不断进行整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，逐步形成“四控制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目管理不到位的不利局面，实现了高效的管理目标。

项目管理“四控制”，即质量控制、安全控制、进度控制、费用控制，这是项目管理的根本；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。吸收电力行业项目管理的经验与“四控制”共同构成完整、严密的项目管理体系。

三、创新构建项目管理体制的主要做法

本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据《建设工程项目管理规范》，结合实际情况，制定《项目管理实施细则》，创新工程项目管理体制，构建工程项目“四控制”管理体制。

（一）策划创新构建明确管理职责方案

1、建立项目负责制

省公司高度重视消力池底板修复处理工程开展情况，组成了以生技部李喆主任为主要负责人的领导小组，生技部高工李幼木具体负责项目的协调管理，安康水电厂也成立相应管理机构，负责工程项目建设管理工作。

厂领导小组

组 长：薄兰丁 副组长：李 真 雷中俊 邱 瑜 康振国 成 员：王天斌 成 安 姚保良 唐德谦 周忠贵 瞿富强 王庆德 王丹生 陈 蕾 余上游 职 责： 1）对表孔消力池底板修复处理工程中重大事项做出决策。

2）全面负责表孔消力池底板修复处理工程配合工作的组织指挥及协调工作，以保证整个工程的质量和工期。

厂协调组

组 长：瞿富强 副组长：姚保良

成 员：王天科 韩建新 周忠贵 何 伟 李 博 冯 超 武如峰 王增利 职 责：

1）负责技术设计及变更的审核，工程阶段验收，对工程质量进行全面监督。

2）负责联系网调、省调协调施工期间水库水位控制方式和机组运行方式。

3）负责6.3kV、坝顶400V施工电源系统维护和消缺。4）负责设计、监理、施工单位之间的协调工作。5）负责向省公司汇报工程进度及施工中存在的问题。6）负责现场技术资料收集、整理、登记。厂安全监督组

组 长：唐德谦 副组长：张万平成 员：张 进 冯小林 李友志 张亚洲 职 责：

1）负责工程施工期间事故预想及应急预案的编制工作。2）负责工程施工期间应急处理工作。3）负责工程全过程安全监督。厂决算组

组 长：成 安 副组长：王天科 王庆德 成 员：王丹生 瞿富强 陈 蕾 余上游 张安民 吕万斌 职 责：

1）负责工程相关合同管理。2）负责自招项目的招标组织工作。3）负责工程决算工作。

4）负责对表孔消力池底板拆除的废旧钢材进行回收。项目现场管理机构设臵及职能

根据项目的实际情况，组织人员对项目进行全程管理监督，由副厂长雷中俊牵头指挥，水工分场主要负责，并安排专人值班，随时进行现场监督。施工方项目经理全面负责工程的具体实施工作。业主方成立管理监督小组具体组织机构如下：

组长：雷中俊

技术负责人： 瞿富强、何伟、冯超、武如峰 安全生产总负责人： 唐德谦、张亚洲

业主项目现场负责及协调人员：何伟、武如峰、王增利 工作票负责人：王增利

2、确定构建进程

构建工程项目管理体制，是工程项目管理的重大变革，必须坚持积极稳妥的原则。为此，将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“分级管理”的管理体制，落实项目责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升工程项目管理水平。

（二）规范管理，构建项目管理体制

1、建章建制，规范管理 项目管理的成败，决定了工程项目的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。工程建设圆满完成，主要就是看项目管理精细化管理水平，其核心是项目责任制的落实。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，一方面紧抓项目管理的建章建制工作，加强项目管理人员的培训学习，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“四控制”管理体制打下了坚实的基础。

2、把握关键环节，构建项目管理体制

确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目多部门管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，逐步确立了“专业管理，各负其职”的项目管理模式。

前期准备

为确保工程顺利开工，安康电厂先后发厂内协同督办2次，联系网、省公司调度迅速通过机组大发电方式将水库水位拉低至321m附近，为后期施工安全创造条件。

2011年11月1日水工分场办理为期6个月的消力池底板大修工作票，工作票负责人王增利，主要安全措施：

1、大修期间确保尾水位不超过245.15米。

2、表孔泄洪闸控制电源、工作电源全部切除。

消力池抽水管理

2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m³/h抽水泵2台、200m³/h潜水泵3台，日抽水能力近20000m³。由于11月发生罕见“秋淋”天气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550m³/h离心泵，日抽水能力达30000m³，11月25日消力池抽水结束。

消力池底板爆破管理

11月29日，消力池底板爆破施工开始，厂领导极为重视爆破工作，生产副厂长雷中俊亲自带队对第一块爆破分析研究，决策机组停机监测爆破效果。

厂长薄兰丁多次深入现场检查工作，厂项目管理部门组织生技部、安监部、运行分场多次到现场检查指导安全工作。指出现场存在的安全隐患并要求整改，主要完成了：

1、针对飞石有可能引起的消力池围堰损坏，及时加装了尾坎围堰内侧防护钢板；

2、针对飞石有可能飞过小导墙引起伤人、伤电气设备，要求爆破区域表面加装覆盖物，并严格控制单孔及总体炸药量，避免飞石越过小导墙进入厂房生产区。通过加强管理，消力池底板爆破施工期间，未发生影响到人身、电网安全的事件。

消力池底板浇筑施工管理

从2012年1月1日开始消力池底板混凝土浇筑施工，为确保混凝土浇筑质量，水工分场安排8人4班24小时进行现场质量管控，对浇筑过程全程跟进，严格按照工程设计监管质量，对施工过程中模板支护、丙乳涂刷、钢筋网布设、止水材料安装等各项工艺严格把关，每仓混凝土浇筑前协助监理单位现场验仓，合格签字后后方可进行浇筑。现场管理中先后发现过：局部界面剂涂刷工艺不规范、钢筋网布设不规范、混凝土振捣不及时、模板边角支护不到位等问题，经过现场确认、指令整改，发现的问题都能及时按要求在混凝土浇筑过程中全部处理，并验收合格。3月16日表孔消力池底板混凝土浇筑全部结束。通过后期混凝土强度检测报告材料可以看出，各板块混凝土强度均高于设计参数，工程质量得到保障。

附属工程管理

混凝土浇筑完毕后，主要进行了结构缝聚脲涂刷、10#坝段水平缝灌浆、表孔溢流面反弧段表面气蚀坑修补、大导墙恢复、进占公路R3清除等工作，电厂项目负责部门继续做好现场监督和管理，多次邀请设计、监理代表到现场指导，及时对结构缝聚脲涂刷范围做出调整，确保工程质量。

（三）落实项目管理制度，进一步强化项目管理

项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现工程任务目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。

认真落实项目负责人责任制

建立领导负责制的项目负责人制度是一切责任落实到位的前提。首先，明确项目负责人责任制的基本内容。项目负责人受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。

其次，落实项目负责人责任制的基本条件：

一是授权。项目负责人在授权范围内处理和协调甲乙方，监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。要用完善的管理机制、用人机制、配臵机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目负责人责任制的落实。

三是素质。包括项目负责人的自身素质和建设管理团队的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。

2、认真落实项目进度结算制

首先，使有关人员充分认识项目进度结算的重要性。工程项目按进度 结算或者月付款制度是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件。只有通过严肃认真、切实可行的项目结算方式，才能驱动各方面。所以，项目结算方式既是调动各方面积极性的动力，又是施工效益的直接源泉。

其次，正确制定项目考核目标。对施工单位考核的目标应该是项目建设单位下达的施工进度和质量目标。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工方案，确定施工项目的计划目标。以计划目标作为对项目部的考核、控制目标。

3、严格执行项目公开通报奖惩制

首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；建设单位项目负责人与项目经理部之间的责任、权利和义务；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；建设单位对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。

其次，强化项目的考核与奖惩兑现。

一是实行项目月度过程考核并以文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全等情况进行，按考核结果进行通报或者表扬、奖励。若项目经理部当月的主要进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目未达目标等，对项目经理部进行处罚、通报。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。

二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目完工后，进行终结审查，按不同审查结果分别进行处理。经审查确认，经”四方会议”并作出奖惩决定后，发考核通报。工程结束时为水电三局和西北设计 院分别颁发了“优秀项目部和优秀监理部”的奖励。

三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。每次监理例会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对项目参与人员的一次教育、引导。获得的奖励次数越多，说明工程进行的越好。使项目管理管得好的方面得到表扬，也使管得差的方面受到教育和鞭策。

四、创新构建项目管理体制的效果

（一）改变了工程项目管理不到位，没有系统管理经验的不利局面 通过项目管理体制的创新构建，安康电厂工程管理方面上了一个新台阶。多名人员考取了“监理员资格证”，实现了有证上岗。并在现场得到了充分锻炼，对大型工程项目的管理积累了经验。目前，水工分场工程管理已步入良性发展的快车道。

（二）工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现

通过工程项目“四控制”管理体制的构建，工程项目管理水平全面提升。2011年以来，先后完成左岸边坡治理、邓家沟油库改造、电力度假村营业楼建设、水调中心站改造、发电机层环氧地坪等重点工程项目管理。工程质量管理、进度管理、安全管理等方面都得到了厂部、省公司的一致好评。

（三）创造了良好的经济效益

2011年10月25日，消力池抽水围堰开始搭建，11月1日围堰搭建完毕，现场安装550m3/h抽水泵2台、200 m3/h潜水泵3台，日抽水能力近20000 m3。由于11月发生罕见“秋淋”天气，持续降雨导致水库来水剧增，水位上涨迅速，水工分场准确预测径流过程，厂领导及时决策，11月7日拆除部分围堰，机组保持满发，及时消落水位。11月19日恢复围堰，开展二次抽水，新增一台550 m3/h离心泵，日抽水能力达30000 m3，11月25日消力池抽水结束。在此次洪水工程中，由于管理和决策的到位。未对施 工现场造成丝毫损失，且实现了发电任务的突破。创下了建厂以来最好的发电纪录。2011年发电32万千瓦时，同期增长 %。