企业在经济危机中的营销策略（共5则范文）

第一篇：企业在经济危机中的营销策略（共）

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企业在经济危机中的营销策略

本文详细论述了企业在经济危机中的营销策略。

本文重点论述在短缺经济、通货膨胀经济，过剩经济这三种环境下企业的营销策略。

１ 企业在短缺经济时期的营销策略

有些特定行业常常会遇到需求过度，供不应求的市场状况，当许多行业同时处于供不应求的状况时，我们则说出现了一个短缺经济环境。

在这种情况下，一个企业应该对营销策略作出必要的调整。而下面两种方法是不可取的。

第一种是不计后果地减低营销额，大幅度提高销售价，降低产品质量，削减新产品的研制，减少顾客服务项目与内容。根据客户的支付能力分配产品的供应，减少市场调查、广告及推销走访等的开支预算，淘汰利润较低的产品，但是所有这些行为都只是为了获取眼前利益。一旦恢复正常，许多顾客就会转向其他供应者。

第二种是一如既往，按常规营销。他们认为短缺状况只是暂时的，企业仍然生产与原先同样的产品向老顾客销售，只是适当提高一点价格以弥补成本的增加，用于广告、推销队伍和市场调查的开支，仍同以前一样多，只是广告信息略加改动而已，这些措施尚能短时间维持企业的净利率和在顾客中的信誉。但从长远的观点看，这些做法却难以改善企业的最终境况。

在严重短缺时期，需要采取第三种方法，即战略性营销调整。企业应成立一个委员会，负责预测短缺的前景，并确定改变客户组合和营销组合的方案。)

１．１客户组合——通常在一个企业的全部客户中，只有一小部分客户的业务量，就占了企业销售额的大部份（即所谓的２０－８０惯例）。大多数企业都把自己的客户根据其销售额，销售增长状况，盈利状况和业务往来所花的费用，分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类。对Ａ类客户，只要他们的需求量不是大幅度超过原先的订货水平，就满足他们的全部需求，对Ｂ类客户，按原来订货水平，供应８０％的货源，对Ｃ类客户，只供应原先订货水平的５０％的货源，对Ｄ类客户，只供应原先订货水平的２０％的货源。此外，第五位的就是新的Ａ类客户，向他们供应订货量的５０％。

１．２产品组合与设计——资源短缺和投入成本上升都会使企业产品组合中各产品的盈利率发生变化，企业就得把稀有的原料和燃料，都用于生产获利较多的产品。企业需要对产品进行一次检查，找出不值得再经营的产品，淘汰盈利较差的产品，同时，对新产品和现有产品进行重新设计。企业可以根据产品的价格和营销额、费用等对每一个产品的需求进行优化，运用线性分析方法，就可以得出产品的最佳组合和最佳盈利方式。

１．３订价——供不应求的企业会碰到如何在客户中分配产品的问题。解决这个问题很有效的方法是提高价格，那些对产品有强烈需求的客户，能够承受较高的价格，这样也就使供与求很快达到平衡。企业对供不应求的产品价格提高多少，必须小心谨慎，至少需考虑三个方面的反应。第一个是政府可能制订限制涨价的规定，或提出制止涨价的警告。第二个方面是竞争对手，竞争对手的价格措施限制了企业运用价格手段的效果，企业提价幅度不能远远超过竞争对手的提价幅度。第三个方面是顾客，顾客对企业重新定的价格是否公开或者太高会留下印象。短缺时期过后，顾客就会不再理会那些他们认为有价格欺诈行为的供应商。)

１．４分销——一个企业常常运用不止一个商业渠道销售其商品。产品供应短缺的出现，提供了检查各商业渠道盈利状况的机会，企业可能打算淘汰或改换某些只有边际盈利率的销售渠道。对那些销售数量很少的销售点，就不值得继续维持供货关系，企业也必须对保留下来的销售点应该分别供应多少货源作出决策，企业通常倾向于向利润较高的销售点供应更多的货源，这样，企业也就可以获得更多的利润。但利润较低的销售点是公司未来利益之所在，因此，企业也不能忽视他们的要求。

１．５广告与促销——在供应短缺时期，企业通常都减少广告宣传，对于这个问题，有三种可供选择的削减广告支出的方法。

１．５．１企业可以把广告开支转用于促进对供过于求的产品的需求上。

１．５．２企业可以把广告开支转用于刺激对刚推出的新产品的需求，等到货源供应恢复正常时，这些新产品正好进入成长期。

１．５．３重新设计广告内容，帮助消费者了解如何更好地使用这些供应不足的产品。

１．６销售队伍与顾客服务——一个企业不能满足顾客需求的时候，销售队伍也不会变得多余，推销人员在短缺时期仍然可以继续发挥作用，企业的其他供应充裕的产品，还需要他们去推销，他们能够给消费者提供产品介绍、售后服务、同类其它产品的价格等方面的咨询服务。

２ 企业在通货膨胀经济时期的营销策略

短缺时期过后往往会出现通货膨胀，这种情况下物价总水平、反映原料价格和最终产品价格的综合指数——上涨幅度，远远超过以往数值。当通货膨胀率在４％—９％之)

间称为“爬行式通货膨胀”，当通货膨胀上升到两位数，称为“猛烈的通货膨胀”。七十年代后期，美国的通货膨胀率高达１３％，这样的通货膨胀率，同阿根廷、巴西、墨西哥和以色列等曾出现过的１００％的“脱缰式通货膨胀”相比，当然还算是低的，即使在这些出现“脱缰式通货膨胀”的国家里，企业和消费者也都通过包括制定工资指数和价格指数方法在内的各种措施来进行调整。世界上最严重的通货膨胀是１９２０年至１９２３年在德国发生的通货膨胀，其严重程度使得人们每天领到当天的工资支票后，在午餐休息时赶快奔到商店去购买食品和其他能够贮藏的物品。显然，倘使通货膨胀不加遏制，不仅损害每个人的利益，还会危及国家的政治和经济。

由于各种原料、能源、机器设备和劳动力价格的上涨，工商企业需要进行一系列的调整，企业必须在高通货膨胀率时期调整其营销策略，进行多大的调整，进行什么样的调整，取决于该企业对通货膨胀严重程度、通货膨胀将持续多久、顾客对通货膨胀的敏感程度的估量。如果一个企业预计通货膨胀的增长率不高，持续时间不长，顾客对通货膨胀的反应不强烈，那么，对其营销策略的调整就可以少一些，倘若一个企业估计通货膨胀严重，那么，就必须从根本上修改其营销计划。

２．１客户组合——急剧通货膨胀时期，企业不得不将成本上涨部份转嫁到顾客头上。然而，消费者承受涨价的能力是不一样的，因此，企业就有可能失去一部分客户。企业应当对主要市场和客户注意观察，企业在对主要市场和客户提价时，必须十分谨慎，必须考虑到竞争对手对这些市场的营销方式，必须考虑到替代商品的供货情况，并且考虑到提价给公司的信誉带来的影响。价格上涨时期，企业可以有机会去寻找一些在供应正常时期接触不到的客户。)

２．２产品组合与设计——企业应该注意观察通货膨胀给企业的各种产品盈利带来的困难。受通货膨胀影响较大的产品，盈利将下跌，倘使不能对这些产品进行提价，那么这些产品就不是产品组合里必不可少的部分，企业就应当考虑淘汰其中的某些产品或企业必须找到降低各个产品成本的办法，这些办法如：

（１）缩小产品的体积或减轻产品的份量，价格维持不变。

（２）用较便宜的材料代替原来价格较贵的材料。

（３）减少或者去掉产品的某些性能、用途以降低成本。

（４）取消或减少产品的服务项目。

（５）采用成本较低的包装材料或改用大包装，降低包装成本。

（６）减少同一产品的规格与型号。

（７）设计新的产品品牌。

２．３订价——对通货膨胀最常见的反应是调整价格。价格调整可以紧随着通货膨胀的变化立即进行，如果奏效，就能够保持住企业的净利润率。除了确定提价的方法外，企业还要选择提价的最佳方式，最常用的调价方式有：

２．３．１推迟报价订价法，企业推迟报价直至产品制造完毕或交货时，才确定最终价格。

２．３．２按比例调价。企业要求客户按现行价支付货款，负担货物交货之前由于通货膨胀所引起的物价上涨的全部或部份费用，合同里的按比例调价，以某些特定的价格指数，如生活费用指数，作为计算的基础。

２．３．３商品与劳务分别计价。企业维持原定价格不变，但裁减某些项目（如免)

费送货或免费安装等），或另行计价。

２．４分销——通货膨胀时期，顾客购买商品时会多跑几家商店进行比较并选中价格较低的商品。因此，企业应关注分销渠道，把销售成本较低的销售渠道作为重点。

２．５广告与促销——急剧通货膨胀期间，企业仍然应该重视广告费用开支。

２．６销售队伍和顾客服务——当顾客对产品提价反应强烈时，推销人员应接受本产品价格上涨原因的咨询，并能提供更多的同类产品供消费者选用。

３ 企业在过剩经济时期的营销策略

高通货膨胀要采取反通货膨胀的措施来缩减需求。政府的紧缩政策奏效时，许多工厂就会解雇工人，失业率便因之上升，整个经济就会陷入衰退。实际收入进一步下跌，经济增长速度减慢，订单减少库存增加，失业率上升，生产相对过剩，这种现象也叫经济衰退或萧条。

经济衰退时期，销售量下降，如果售价下跌，成本上升，盈利也会大幅度下降。管理当局常采取下述的措施：削减管理费用，辞退一些人员，推行严格控制流动资金的计划。多外购少自制，这么做的目的全在于降低保本点，使企业能够继续经营下去，并且仍然盈利。在营销部门和管理部门，同时必须考虑以下几个方面的调整。

３．１客户组合——经济衰退时期，企业必须重新研究他们的市场，从正在萎缩的市场中转移力量投入到有前途的市场。

３．２产品组合与产品设计——经济繁荣时期只有在各个细分市场都被占满的情况下，企业才会去增加新产品。经济开始出现下降的时候，正是分析产品盈利率，淘汰疲弱产品从而加强盈利产品优势的最好时机。)

３．３订价——经济衰退时期，价格是经营者竞争的焦点，经营者必须决定在其营销策略中，究竟是强调价格，还是强调价值，形象良好，产品质优的企业，实行优质优价，如果企业产品品种覆盖面广，其产品可满足不同层次的消费者，那么就得决定选择哪些型号的产品作为广告的宣传内容。有些营销人员选择便宜型号产品作为广告的宣传内容，这样就可以吸引顾客去注意他们的产品，希望顾客那时会选购价格更高的产品。其他一些厂商则希望着重宣传价格较高的产品型号，那样会有助于企业生产高质量产品的形象。

３．４分销——消费者收入的减少会使他们改变购物的渠道，到价格便宜的零售商店去购买物品。经济衰退促使在诸如食品、书籍、运动器械甚至计算机等行业里出现更多的削价商店。低收入的消费者也更加热衷于去旧货商店，厂方直销门市部也会因此增多。

３．５广告与促销——面对经济萧条的状况，企业不得不重新考虑他们的广告策划，１９７３年至１９７５年经济衰退时期，许多企业大量削减广告费用支出，削减广告费用成了企业缩减商品成本时的首要措施，美国的迈尔德伦·弗尤斯密斯公司的一项调查研究表明，１４３家公司中有一半以上在经济衰退初期就将这项开支削减了１５％至２３％。调查还发现，削减广告费用支出的公司，一般都发生了销售下降和市场份额减少的情况，而且这些公司恢复原先经营水平所花的时间更长。没有削减广告费用的公司。在１９７４年到１９７６年期间，年平均利润增长率为２７％，而那些削减了广告费用的公司同期的利润增长率仅为８％至１６％。在经济衰退时期，有效的促销方法主要有去尾数折价券、买一送一拍卖、销售竞赛和对奖等。)

３．６销售队伍与顾客服务——经济衰退时期，销售工作困难重重，企业就得想办法鼓励销售人员更加努力工作并给予相应的物质奖励并对推销人员进一步进行培训。为了节省开支，也常常取消某些服务项目，不过在这方面必须谨慎。也许把服务项目收费同产品订价分开计算，会比取消这些服务项目上更为妥当。任何一个企业都要注意在服务项目上维护他们的形象，在困难的时候要跟顺利的时候一样重视这一方面，不然，他们的竞争劣势就会马上显现出来。

结

语

上述提到的这些经济现象——短缺、通货膨胀、过剩的经济衰退都向企业提出了挑战，企业常常忍痛放弃其长期战略，而代之以短期战略。他们常常在短缺时期或通货膨胀时期提高产品价格来多赚些钱，在经济衰退时期削减大笔投资或费用开支来保住他们的净利润率。他们的这些做法都得付出一定的代价，也会失去顾客对他们的信誉，更不会有高质量的产品去供应市场。

关键的问题在于企业必须对营销策略有一个长期的打算，不能一遇到经济逆转便放弃长远目标，否则只能被最终淘汰。

第二篇：企业在经济危机中的人力资源管理

学 年 论 文

题目：

企业在经济危机中的人力资源管理

学 生： xxx 学 号： 200907040xxx 院（系）： 管理学院 专 业： 人力资源管理 指导教师： xx

2012 年 11 月 8 日

企业在经济危机中的人力资源管理

人力xx班：xxx 指导教师：xx（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：经济周期性对企业的发展与正常运营都会产生必不可少的影响，企业在应对经济危机中不得不采取各种措施去保证企业的生存与发展。人力资源对于企业来说既是一种资源也是一种成本，为了更好地求得生存与发展，不同企业有各自的人力资源管理措施，但企业在实施人力资源管理策略必须根据企业自身特点选择最佳方式才能获得企业的持久竞争力与兼顾社会责任，在经济危机中立于不败之地。

关键词：经济危机，人力资源管理策略，生存，发展

Enterprises In The Economic Crisis Of Human Resources

Management ABSTRACT:Economic cyclical to enterprise's development and normal operation will have essential influence, enterprise in responding to economic crisis had to take all kinds of measures to ensure the survival and development of enterprises human resources for enterprise, is not only a kind of resources is also a kind of cost, in order to seek survival and development, different enterprises have their own human resources management measures, but the enterprise in the implementation of human resources management strategy must according to the enterprise's own characteristic and choose the best way to obtain lasting enterprise competitiveness and give consideration to the social responsibility, in the economic crisis in an invincible position.KEY WORDS:economic crisis,MA in Human Resource Strategy,survival,development

1经济危机对企业的影响

1.1外部经济压力对企业造成的困境

1.1.1企业资金出现周转困难

经济危机导致市场需求下滑，企业营业额持续较低，资金投资回报率较低，大量资金投在生产方面，企业资金出现断裂的风险将会出现呈现，从而使企业举步维艰，甚至出现减产或停产的局面，大量员工被裁员，更加加剧了经济不景气。1.1.2内销下降

企业盈利能力明显下降，经济内生性增长动力明显减弱。对于依靠出口创汇的企业来说将面临更大的挑战，在外需趋弱、经济景气面临周期性收缩与高成本导致企业无法获得利润而进行再发展，出现就业以及消费需求萎缩，出现内生性消费萎缩。

1.1.3出口受限制，不同类型的出口企业将面临更多的贸易保护壁垒

各国为了应对经济危机，保护本国企业的发展，在贸易政策上偏好“倾斜性”，实施更严格的进口检查与限制措施，鼓励本国企业出口，使出口型企业的发展受到限制，产品大量积压，这种形势下还得支付原料、人工成本以及各种营运费用，企业经营困难，甚至面临停产、破产的危险。1.1.4境外投资企业的经营业绩下滑、成本上升

东道国的信贷紧缩，将导致企业的经营流动资金吃紧，对资金量的需求相应增加；货币贬值，从而使公司利润遭受损失；与东道国的经济增长放慢相伴生的往往有合同违约率上升、国家风险增大等问题，企业面临很多运营问题，制约企业的发展。1..1.5管理成本增大

营业额的降低，企业的总体薪酬预算下调、培训费用缩减、常规员工活动被迫取消，员工离职率明显上升，员工抱怨显著增加，员工工作效率低下，HR部门工作量激增，导致企业管理成本增大。

1.2经济危机下企业的做法

1.2.1 人员裁减

面对经济危机，战略性人员削减成为许多企业选择的降低成本的手段，普通管理人员、普通专业人员和操作人员会成为人员削减的焦点。1.2.2薪酬调整

企业通过薪酬计划、薪酬结构、变动薪酬、长期激励政策的调整，减少企业人工成本开支，缩减企业支出，为企业生产经营提供资金支持。1.2.3业绩管理

绩效考核的调整加大对一线员工与职能员工的差别，促使员工更加努力的完成任务取得业绩，从而获得较高的绩效工资，员工业绩的提高带动了企业的发展。1.2.4 培训

企业通过培训预算变化来实施企业的管理计划，预算不变的前提下，对培训数量、形式和效果方面采取调整措施，达到变相降低成本的目的。1.2.5 招聘

从招聘途径来看，与其他时期的区别不大，主要变化体现在均有一定比例的公司表示准备停止或暂缓社会公开招聘会、媒体招聘广告和校园招聘这三种招聘手段。随着企业付薪理念的逐步变化和经济危机背景下对人才需求量的下降，除了博士及更高学历的人才之外，其余各类毕业生将面临更加严峻的就业压力，毕业生起薪也有较大变化。

2危机中人力资源管理者的角色和定位

企业人力资源管理者要善于把握机遇，顺应目前的经济形势，寻找经营、管理上的突破口，变挑战为机遇，实现企业管理创新、科学发展。

2.1战略伙伴

在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析，根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整，并协助公司实现制定的战略目标。

2.2企业变革的推动者

人力资源管理者应根据企业内外环境变化，借助经济形势给企业和员工带来的压力不断推动组 织变革，优化组织结构、削减管理层级，进一步引入竞争机制，优化管理体系，引入新的组织管理办法及变革管理方法，推动企业向高效组织转变。

2.3人力资源专家

人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识，为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案，为企业设计有效的人力资源工作流程，解决企业人力资源问题，确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行；面向员工提供客户至上的服务，实施人力资源流程服务管理。

2.4员工的后盾

人力资源管理者应及时了解员工的需求和所面临的问题，为员工及时提供支持，对员工的状况保持高度的敏感和积极的回应，特别是要加强员工情绪管理，减轻员工对经济危机的恐惧。人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在与管理层讨论中他们必须替员工说话，保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案，维护员工的合法权益。要做好员工关系管理，如帮助离职员工做好职业规划设计，做好下岗员工的心理辅导，积极帮助他们实施再就业计划等。

3经济危机之下企业人力资源管理

3.1分析经济危机对制造业及人力资源管理的影响

基于形势分析，据专家预测，这次危机可能会造成全球在未来三年的衰退。通过收集、分析各类信息和数据，企业面临着很大的挑战，虽然在同样的困难面前，不同的行业、不同的企业，影响的程度不一样，但是通过实际分析，对笔者所在企业及所处的行业带来的影响主要集中以下方面：

a.外部市场环境变化剧烈，产品的市场需求降低，库存加大。

b.市场竞争越发激烈，客户付款延迟，造成现金流的匮乏和短缺，影响企业的正常运营。

c.围绕着成本战略，需要对紧缩调控的经营业务适度进行结构性的人员调整，以降低人力成本。

3.2紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，迅速参与到企业战略决策中，并且要善于捕捉各类信息，以利于形成成熟的专业判断，经过充分的论证提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案，制定适应当前形势的各项具体政策，进一步加强集团对下属集团的人力资源管理。3.2.1以“总量控制”为基本原则进行全局调控

以经营规模和经营效益的增长作为各产业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。

具体来讲，一是严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。二是控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

3.2.2有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析企业整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降 a.对每一个企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。根据绩效考核结果解聘不合格员工，采取优化性裁员，保持人力资源的质量，定期保持合理的人员流动比率。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持

b.在经济形势不好的情况下，各产业集团的业务方向、提供的产品或服务发生了变化，原有的产品和服务线遇到市场需求变化，组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。由于经营形势不好，企业经营困难，通过机构、产品线的调整来减少人员是可操作性较强的一项措施。c.对于富余的岗位人员要及时制定退出政策，根据国家法律法规并结合行业内常规做法，制定合理的补偿和退出政策。首先要确保和员工进行充分的沟通的前提下，合法解除劳动合同，必要时，根据企业的条件，为员工提供一些职业规划和就业咨询、心理援助方面的服务，包括HR部门主动提供推荐函等工作，从细节上做到位，使人员退出平稳有序地完成。

3.2.3有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减

其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。

在保证企业正常运转的前提下，充分地借鉴“广征粮、高筑墙、缓称王”的思想，练内功，打基础，为来年的战略发展奠定基础。继续推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。

a.员工培训方面，人力资源部门要制定人员素质提升规划，从企业战略发展和实现所需要的核心素质要求出发，结合员工的职业发展规划，分层分类，制定实施计划。特别要加大骨干队伍领导力开发计划的实施，培养持续发展所需要的关键人才，以保证用人之时能快速顶上。

b.充分发挥企业文化的导向和统领作用，在进行技能、素质培训的同时，与企业文化管理部门协同配合，加强企业文化的培训和宣贯，在战略确定的情况下，文化铺路，文化先行，培养一支符合企业发展要求的高素质的团队。

c.绩效管理是核心。企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力。绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。在市场压力增大，企业经营困难的情况下，要围绕着“价值创造、价值评估、价值分配”的人力资源价值链管理，推动绩效考评体系的循环实施，强化绩效管理的思想并注重对考核结果的应用。

d.要看到危机来临的机会，对于一些集团发展急需的关键管理岗位的人员，在目前引进，成本费用较前期相对会低，成功率也相对升高，必要时的人才抄底也是降低HR总成本的一项举措。3.2.4在关键时期，做好HR纠纷及人心不安的预防工作，重点实施“HR危机预防计划”。

a.重点做好员工的思想动态的调查摸底工作，及时发现问题，解决问题，确保员工队伍的稳定。例如，及时开展各类满意度调查活动，召开各类民主生活会等，搭建员工与企业交流与对话的平台，及时化解矛盾和不稳定的因素。

b.对退出人员做好思想安抚工作，妥善安置并确保平衡过度。并且根据经营形势的变化，对于生产等某些岗位的退出人员，可以承诺经营形势好转后，随着产能增加出现人员需求后，优先考虑安排返岗。

c.加强培训，使员工深入领会集团的精神及方针。与党委、工会等各个部门协同配合，通过各种形式的培训，使员工切实地认清当前的企业经营状况，理解企业的困难，共度难关。

d.强化员工压力疏导,加强员工情绪管理。积极创造条件，使每名员工都拥有阳光心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。3.2.5在保障正常工作开展的同时，有序的进行资源整合，调整企业结构

a.业务流程的优化与整合，企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。b.组织结构扁平化，减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。

c.构建基于高绩效的人才标准，从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，提高企业的人均利润。

d.重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换，在公开、公平、公正的原则下，开展广泛的内部竞聘，挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。

e.调整薪酬策略，关注核心员工群体，企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

3.3强化公关的作用，寻求社会支持

3.3.1处理好与政府部门的关系

经济危机给各国经济都带来了巨大影响，各国政府为了维护社会安定、发展经济，及时有效的制定了各种措施，努力为企业发展创造良好条件。企业要充分利用政府的优惠政策，抓住危机中的机会，把企业做强做大。3.3.2处理好与金融机构的关系

企业应该积极制定策略，应对贷款难的问题，处理好与银行等金融机构的关系，寻求企业在资金上的支持，放宽贷款限制，保证企业发展有足够的营运资金。3.3.3处理好与客户、合作伙伴的关系

一个企业的发展离不开消费者、客户群体，在经济危机中企业更应该提高产品、服务的质量，不断改进产品的价值，满足客户需求。在加强产品研发的同时，也应积极努力与合作伙伴进行交流沟通，达成契约，共同应对经济危机，互利共赢。

4结束语

经济危机是经济发展要经过的一个阶段，只有采取有效措施才能减少危机带来的损失，作为经济的主体，企业的发展离不开优秀的人才支持，因此要不断完善和调整人力资源管理策略，引进先进的人力资源管理工具，适应企业的发展需要。

参考文献

［1］戴夫•乌尔里克（Dave Ulrich）．人力资源的四个新角色［M］．商务印书馆，2005.10 ［2］鲍克峭．管理观察：经济危机时期的人力资源管理［J］．北京：2008.12 ［3］比尔•鲍威尔.中国制造业面临前所未有的考验［J］.中国城市经济，2008.9 ［4］赵伟.金融危机中我国制造业的理财之道［J］.企业管理，2008.10

第三篇：经济危机时期消费者行为和企业营销策略研究 论文2008

经济危机时期消费者行为和企业营销策略研究 论文2008-11-26 21:27

探讨经济危机时期消费者行为较经济繁荣时期的变化，指出企业营销策略应该根据消费者行为变化进行相应的调整，最后结论是对于我国企业的三个重要的启示。

改革开放以来，我国经济持续高速发展，直至目前还不存在发生经济危机的隐患，但是也要注意到我国目前经济发展情况在某些地区和程度与经济危机存在某些相似之处：多数产品供大于求，通货紧缩，经济发展不平衡，中西部很多地区经济发展落后，某些群体（如：占人口大多数的农民，日渐增多的城市下岗或普通工人）的经济收入很低等。因而，进行经济危机时期消费者行为变化以及企业营销策略调整的研究，对于我国的企业会有一定的意义。

一、经济危机时期的消费者行为

相对于经济繁荣时期，经济危机时期不但会对消费者造成诸如收入减少、失业等直接影响，更重要的是它影响了消费者的预期：比如收入会继续下降，就业机会将更少，从而影响消费者的偏好，导致消费者调整和改变自己的消费策略以适应经济形势的发展。

1.消费者的产品偏好经济危机时期消费者的产品偏好主要有三个特征：第一，消费者会注重节约，减少奢侈品的消费数量。据统计，亚洲金融危机时期，80 %的消费者减少了他们在休闲、购买衣服和请客的花费。在泰国，58 %的泰国人不再购买时装，45 %和46 %的人不再购买whisky 和杂志。除了有形的奢侈品的消费数量下降以外，消费者还会减少在诸如旅游、休闲等无形服务的花费。需要指出的是，人们在某些奢侈品消费可能并不是消失，而是转移到次等的奢侈品上。比如，经济危机时期，奔驰、宝马这些豪华车的销量会遭到严重冲击，而那些二线的产品比如现代、丰田等的销量反而会上升。或者，人们会从一些别的奢侈品中去寻找安慰，比如高档香烟和啤酒等。

相对于奢侈品而言，实用油、盐等必需品的消费并不会减少，甚至有可能因为产品的替代性，某些必需品的需求还会上升。另外，由于文化和传统的影响，东亚和东南亚国家的父母比较注重家庭和对孩子的培养，即使牺牲自己的一些需求也愿意去满足孩子的愿望。因而，从某种意义上来说，孩子 需要的一些消费品，即使是奢侈品对父母来说也是必需品。同样，亚洲金融危机时期，在泰国进行过一次品牌忠诚度的调查发现，营养品和牛奶的品牌忠诚度最高，分别为89 %和97 %，而这两者都是儿童食品。这也就是说，即使在经济危机时期父母给孩子提供的食品也没有改变和降低。

第二，消费者会转换产品品牌。这有两种可能。（1）从外国品牌转向本土品牌。一方面，大部分消费者都会认为本土品牌比起国外品牌具有相当的质量，而价格却便宜很多；另一方面，经济危机会激发人们的爱国主义热情，消费者认为购买本国产品会挽救本国的经济，因而会倾向于购买本国的产品。（2）从相对高档的品牌转向普通品牌。这个过程一般会有两个阶段，首先转向竞争对手的品牌，然后才是购买相对低档的品牌。当然，对于某些产品转换品牌并不那么容易。比如，对于那些具有关键作用的产品，如果出现失误则会导致灾难性的后果，那么转换品牌的可能性就不会很大。

第三，消费者对产品的包装大小会有偏好。在 1990～1991 年的美国经济危机时期，美国的消费者都喜欢买大容积和大批量的产品，因为他们觉得这样比较省钱。同样的事情也发生在金融危机后的亚洲国家。但是值得注意的是，这些影响仅限于那些经济受影响不大的家庭，而那些受经济危机影响比较深的家庭却比较偏好小型包装的产品。这可以从两方面来解析：一方面，消费者只买得起那些小型包装的产品，而大容积的产品对他们来说太贵了；另一方面，从心理学上来讲，人们认为买小型包装的产品能减少使用时的浪费。

2.消费者的价格偏好

一般来讲，金融危机时期消费者会变得更加理性和冷静，对产品的价格（包括购买价格

和使用过程中可能需要的维护费用）会更加敏感。1973 年美国石油危机期间，88.6 %的消费者承认自己比以前更关注产品价格（Shama，1978）.他们在做出消费决策前，会进行特别仔细的调查和比较，而在购买过程中还会有特别激烈和反复的讨价还价行为。同时，也会重点考虑到产品的功效、耐用性等，即产品的性价比。具体来说就是具有多种功能的产品会比单一功能的产品好卖。而那些耐用而且比较容易维修的产品更会受欢迎。比如，美国经济危机时期，有厂商推出一种新式口红，这种口红两头都可以用，可以涂两种不同颜色，结果很受欢迎。消费者对产品的性能和价格的感知和判断受经济危机影响程度的不同而不同。如果经济危机不是特别严重，消费者会比较注重产品的性价比，并且受自身的偏好影响比较大；如果经济危机特别严重，比如俄罗斯经济危机以后，人们极度贫困，因而消费者对产品的惟一判断标准就是价格，对于耐用性、功能可能根本不会去考虑，因而很多购买行为都是考虑性价比以后才实现的。

3.消费者的促销偏好经济危机时期由于严重的经济压力和心理压力，消费者对于厂商的一些促销方法的反应会变得跟以前不一样。比如，对于广告，经济危机时期，消费者非常努力、非常紧张地收集购买方面的信息，因而会更加看重广告所传递的产品性能方面的信息：用途、耐用性和方便性等等，而对于那些仅仅是为了提升产品形象方面的广告，消费者会认为那是一种浪费，进而怀疑其产品的性价比，甚至会由此激发一种逆反心理：认为企业缺乏对消费者的一种必要的同情，使得其产品形象大打折扣。

而对于企业的一些具体的促销措施消费者的偏好也会发生变化。此时的消费者特别理性，在购买某个产品的时候，总是会仔细地计算厂商可能从他那里获得的利益，如果厂商不能够让消费者很有信服地感受到产品的价值时，消费者就不会购买。比如，此时的消费者可能会宁愿用较低的价格买某个产品而不用较高的价格买一些能够获得赠品的产品（MarkPlus International，1998）.在金融危机下的印尼消费者的这个比例是92 %.而对于一些抽奖机会，消费者可能兴趣也会减弱，因为他们不喜欢这样的不确定性。

4.消费者的渠道偏好经济危机时期的消费者的渠道策略有两个明显改变。（1）消费者购物的频率明显增加。1973 年美国石油危机期间，83 %的消费者承认自己比以前更经常地购物（Shama，1978）.这主要有两方面的原因：一方面，消费者为了获得更多的关于产品的信息；另一方面，购物本身也是一种相对比较便宜的娱乐活动。（2）消费者购物的渠道发生了变化。因为此时的消费者相对偏好一些低价格的品牌，因而购物的地点一般来说也会由以前相对高档的商店转向比较大众化的商店，比如，大型超市、折扣店和直销店等。1973 年美国石油危机期间，79.7 %的消费者去批发商和折扣店购物的次数明显增加（Shama，1978），而那些位于市中心的高档购物中心就不会太受欢迎，即使有人去逛，但真正购物的人会变得越来越少。

二、经济危机时期的企业的营销策略

经济危机时期大部分产品的销量和利润都会迅速下降，竞争也会进一步加剧，因而企业必须根据消费者行为偏好的变化，转换营销策略，以适应经济环境，使企业能够继续生存并获得发展。

1.企业的产品策略经济危机时期市场疲软，产品（尤其是奢侈品）的需求量下降，大部分企业会出现利润下降，资金周转困难等问题，那么这部分企业应该从三个方面来调整自己的产品策略。（1）从薄弱的市场退出，缩减产品线的宽度，巩固和加强企业已有的强势市场。企业的强势市场指企业的产品拥有领先或强力挑战者地位的市场，对该市场来说，企业拥有核心竞争力：最好的品质和最低的价格等。一般说来，企业的强势市场获得的利润占

了企业经营利润的大部分，而且相对稳定。经济危机时期企业的核心竞争力往往会凸现，因而更加容易增加市场占有率，这对于企业渡过难关是相当重要的。因而此时企业应该从自己的弱势市场退出，把自身有限的资源（人力资源、资金和营销渠道等）集中用到维护和加强自己强势产品的推广上。而实际上1973 年的石油危机使得76 %的美国企业缩减了其产品线（Shama，1978）.（2）管理好并保护好企业的核心品牌，适时地根据环境改变产品的定位，但必须要立于产品的核心竞争力的基础上。Zipoc 将其生产的食品袋的定位由经济危机前的“密封袋”转变为“保存剩余食物的密封袋”；Volvo 在经济危机时期将其生产的汽车的定位由“安全”转变为“将你的资产放在一个安全的地方”，这些都是很成功的例子。（3）经济危机时期的消费者会逐渐转向比较便宜的品牌，因而企业会陷入提高市场份额和保持品牌形象的两难境地。解决办法就是企业推出一些跟一线品牌具有相当的质量，但价格要相对便宜的二线品牌，这样既保护了原有品牌的形象，又有助于打击一些边缘品牌，保持和增加市场份额，一举两得。1990 年南斯拉夫经济危机期间，24 %的企业推出了替代产品（Shama，1992）.当然企业也可以根据消费者的偏好将产品的包装改小，这样也可以降低产品的价格，使消费者更容易接受。1998～1999 年俄罗斯经济危机期间，吉列公司为了适应消费者收入减少的实际，减少了每个包装袋的刀片数量。

经济危机给部分实力比较强大的企业提供了一个很好的扩大领先地位的机遇。一方面，经济危机时期市场上很多公司难以为继，由于严重贬值，此时企业可以用比较低的价格进行兼并和收购，以提高自己的市场占有率，扩大自身的竞争优势；另一方面，这些公司可以根据企业的长远规划，继续推广新的产品。当然，企业需要给顾客提供更多的保证，以使顾客相信此时购买产品是划算的。比如，1998 年新加坡的民众普遍认为地产价格将继续大幅度降价，而李嘉诚设在新加坡的地产发展集团因为给顾客许诺其地产在五年以后起码升值 10 %而提高了销量。

2.企业的价格策略经济危机时期消费者对价格相对更加敏感，更加注重产品的性价比，因而企业必须让消费者感觉到自己的产品是最划算的。此时，企业一般有三种价格策略可以选用。（1）以相同的价格提供质量更好的产品，比如提高耐用性，增加一些顾客需要的功能。这样做的结果是企业保留了那部分忠诚度和购买力都比较高的顾客，而另一部分顾客很可能会转向竞争对手或者低价格的品牌，因而短期内企业的盈利能力和市场份额都会下降。但是由于企业的产品保持了一种高质量的品牌形象，当危机结束，企业很容易通过扩展产品线提高市场占有率和盈利能力。（2）以较低的价格提供相同的产品，这种策略意味着企业的利润率会大幅下降，但同时却有可能使企业保持甚至增加市场份额，这种策略比较适合那些很难增加市场份额的行业。比如，某些工业产品，市场份额对于它们来说是非常重要的。而由于竞争非常激烈，企业一旦失去了其市场份额，想要重新占领是一件非常困难的事情，所以企业往往不惜牺牲其利润，也要保持自己在市场中的地位。这种策略的风险在于当经济复苏的时候企业却很难再提高产品的价格。因此，企业可以考虑以价格折扣、低利息贷款、免费维修等这些隐性降价策略代替纯粹的降价。（3）以较低的价格提供质量较差的产品。经济危机一般会导致了一个巨大的大众产品市场，这种策略在危机时期容易使企业获得成功：增加市场份额和利润。但是这种策略会给消费者造成一种次品的形象，长远看来，当经济复苏即使企业重新提高产品质量，也可能无法改变消费者已经形成的这种印象，因而对一些产品来说可能是灾难性的。

3.企业的促销策略广告是企业广泛应用的一种促销工具。经济危机时期人们的购买力下降，企业需要正确地调整其广告策略。在这种情况下，很多企业首先会想到的就是降低广告预算，因为在他们看来广告是一种 成本而非投资。这种做法实际上是缺乏远见的。根据美国的一项商业调查显示：那些在危机时期没有降低广告预算的企业在经济复苏以后，平均销售额翻倍，利润增加75 %.相比之下，那些降低了广告预算的企业的销售额和利润的增长

要少30 %～ 44 %.可见，经济危机时期持续进行广告宣传，其效果是相当明显的。因为一方面危机时期广告价位会比以前更低，而艰难度日的媒体为了保住自己的客户，往往会给企业提供较以前更好的服务。另一方面，危机时期竞争对手的广告量减少，而且顾客也愿意花更多的时间去获取信息，因而会更加容易被顾客注意和接受。企业此时在进行广告宣传时，应该注意适时地改变广告诉求的核心和方式，经济危机时期消费者更加看重广告所传递的产品性能方面的信息，那么企业的广告应该更加侧重于产品利益的传递和诉求上。而且因为此时的消费者关注的信息较以前不一样，企业必须找准其目标消费者所关注的内容、节目，以便有针对性地选择广告媒体，使广告效果最大化。比如，危机时期很多人关注工作方面的形势，因而适当地加大这类版面的广告投放会取得较好效果的。

经济危机时期，消费者会问销售人员更多的关于产品的信息。因此企业应该加强销售人员的培训，使他们能够详细地回答顾客询问，并且善于分析和比较产品的性能，以鼓励消费者购买。因而企业应该授权销售人员使得他们有更多的决策权去完成交易。1973 年石油危机期间，64.5 %的美国企业扩大了销售人员的自主权（Shama，1987），而1990 年南斯拉夫经济危机时期，这个比例是80 %（Shama，1992）.经济危机时期，消费者更加注重的是促销活动带给他们的经济利益。因此企业应该有选择地进行一些促销活动，如赠送优惠券、现金奖励或价格折扣等，使得消费者能够感觉到价格实惠，以刺激其购买欲望。日本的连锁零售商Ito2Yokado 和 Daiei 曾进行过一次促销活动，他们给顾客提供5 % 的价格折扣，而这正好是顾客需要支付的税收。这项促销活动后来取得了巨大的成功。

当然，企业不但要积极地给顾客提供经济刺激，也应该加大对经销商的鼓励，比如给他们提供更多的现金返还，使得他们能够在困难时期仍然保持积极性。总之，企业应该根据自身的情况进行一些其他促销策略的调整，尽可能地趋利避害，降低经济危机对企业的冲击。

4.企业的渠道策略经济危机时期，大部分消费者的购物渠道会转向那些低价格的商店。企业必须根据消费者的行为特点，对营销渠道做相应的调整。（1）转换营销渠道。将更多的产品通过仓储式超市、折扣店、直销商店销售以降低价格。但是必须处理好新的销售渠道与原有的销售渠道之间的关系。（2）寻找新的市场机会，扩展营销渠道的覆盖范围。一方面，企业应该从本国去寻找新的市场机会。经济危机时期产品价格大幅度下降，因而农村可能比城市蕴涵着更大的市场机会。另一方面，企业应该将眼光投到国际市场。一般说来经济危机会导致本国货币贬值，但这恰恰提高了企业的国际竞争力，因而是企业扩大出口，消化过剩生产力的一个很好的时机。当然，企业在寻找新的市场机会的时候，应该牢记的一个前提就是：企业在这个市场机会会拥有核心竞争力。切忌不顾实际盲目扩张。

三、结论

本文综合论述了经济危机时期消费者偏好和行为的变化，以及企业应该采取的营销策略。虽然文中所得出的结论都是源自于其他国家发生的事实，但可对于我国企业有三个重要的启示。第一，我国的企业应该要勇敢而积极地进入国际化，开辟国际市场，这样才有可能更好地规避市场风险；第二，企业应该围绕企业的核心能力和资源进行扩张，而不是盲目地多元化，否则危机到来之时，就可能是企业倒闭之日；第三，企业在进入国际化的时候，应该尽可能地使自己本土化，尤其是品牌的本土化，这样才能够提高当地消费者的忠诚度，减少经济危机可能带来的冲击。当然，经济危机的类型不同、地区不同和行业不同，使得企业在面对经济危机时所采取的措施不同。但正如老子所说“福祸相倚”，经济危机对企业来说既是挑战，也是机遇。因而企业应该以一种长远的眼光来看待并积极地采取恰当的措施趋利避害，化害为利。

[参考文献]

[1 ] [美] Philip Kotler 著，梅汝和，梅清豪，张 译。营销管理.上海：上海人民出版

社，2001.[2 ]沈灼林，何俊德。企业危机的类型及对策[J ].华中科技大学学报，2002，（4）：83-86。

第四篇：企业应对经济危机的人才管理策略

企业应对经济危机的人才管理策略

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流„„似乎这个冬天没有什么好消息。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天？我们不得而知”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——“调整战略、苦练内功”。面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利过冬？人力资源部要练好哪些内功呢？以下十项具体策略为本人在北京、上海、深圳等地简单考察后的一些浅见，仅供广大企业及人力资源管理同行指正。

1.随时做好适应企业战略调整的准备

根据作者调查近期调查：外贸企业业绩下滑已经从一年前就开始了；很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑；随着政府救市政策的出台汽车企业也在忐忑不安中观察着国内市场，并随时做出小幅调整。作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，企业面对外部经营环境的不确定性，纷纷采取了紧缩性的战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。

2.业务流程的优化与整合

我们发现大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。我们建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现能够取消的环节，及为了提高效率可以进行重新组合的环节。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率，降低人力成本。

3.组织结构扁平化 面对快速变化的市场环境，很多企业有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。

4.构建基于高绩效的人才标准

无论任何时期的企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，因此我们认为所有企业决策者都应该思考一个共同的问题：如果减员10%，企业能否实现减员前的利润水平？若站在中国企业当前的管理现状分析，在绝大多数企业是可以实现这一目标的。解决的办法就是构建基于高绩效的人才标准。长期以来人力资源管理更多的是从岗位的角度出发考虑任职资格问题，而传统工作分析强调的任职条件只是“完成工作任务所需要的基本条件”，而不是在每个岗位上绩效水平优异者所具备或体现的素质特点。完成工作所需要的基本条件叫做任职资格，而某个岗位上绩效优异者所独有的素质特点则叫做胜任素质模型。只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

5.重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键，如果我们从开始就没有选出合适的人才，那么我们只能花很大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性的选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。

经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但在我们的调查中更多的企业暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。我们认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛地内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化、增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。6.“蓄势待发”加强培训工作

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”—— 加强人才培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。我们发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

7.发现员工绩效不佳的原因，并着力改善

我们发现很多企业都进入了休整期，这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额，绩效策略是将绩效与薪酬紧密挂钩，更多地发挥薪酬的激励作用，绩效管理仅仅注重最后的结果，而缺乏对过程的关注。这种现实性的做法对于持续改善员工的绩效水平并没有显著的作用。在体验到经济危机带来的影响后，很多睿智的管理者发现他们似乎应该帮助哪些绩效不佳的员工找到提升绩效水平的症结与方法，也就是关注员工完成绩效的过程，并在过程中对员工进行指导，帮助他们分析、反思自身不足，然后有针对性地督导他们实现逐步改进。此时这些企业的绩效管理策略已经由单一的业绩导向转变为过程与结果并重，绩效评估的结果除与薪酬挂钩之外，还要与他们的学习改进计划结合起来，这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业是明智的，因为他们深知重新招聘一个并不深入了解的人的风险，比帮助一个熟悉的人实现逐步改善的风险要大的多，培养一个新人的成本比改造一个老员工的成本要高得多（前提是这些老员工还有改造的必要）。

8.调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，我们的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味的减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。9.进行战略性裁员和结构性裁员

在过去几年中由于中国经济持续高速发展，并且一度出现“过热”的迹象，导致部分企业的投资与发展计划缺乏理性，企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当经济危机降临后他们又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员（部门或事业部被整体裁撤）的任务，人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简，虽然主要职能依然保留，但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制，各个职能的裁减比例不同，需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准，其复杂程度要远高于战略性裁员。

10.员工援助计划（EAP），强化员工压力疏导

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理学与管理学领域的专家参与了很多心理干预工作，并提出灾后最重要的是灾区人民的“心理重建”。员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对这场席卷全球的经济危机，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。

只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的氛围，在危机中寻找机遇，通过客观的分析、判断与评估，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，必要的调整战略和策略，我们一定能够取得成功。

冬天已经来到了，春天还会远吗？

第五篇：老年人企业营销策略

企业营销策略

首先我们来分析一下老年人群体的消费特点

老年消费者是指60岁以上的消费者。他们的消费心理特征表现为：

（1）惯性强，对于商标、厂牌的忠诚度高。

（2）追求方便实用，对服务要求较高。具体的表现为

·求实求廉。

·习惯性消费。

·理性为主导。

·讲求便利。

·重体验，轻广告。

·图小利，重服务。

·消费喜欢结伴而行。

根据老年人的这些消费特征我们要制定适合老年人产业发展的营销策略分为三个阶段

第一阶段，也就是企业成立初期，主要是求生存，我们要通过一系列的宣传活动让大家对俱乐部有一个清晰的认识。因此，我们应该把塑造企业形象，提升企业信誉来吸引顾客作为第一位。

具体做法 首先对他们的子女进行宣传，因为老年人接受新事物的能力比较弱，同时推出先体验，后加入的方法消除消费者的心理障碍，在此基础上高水平的服务质量也是我们留住顾客的最大保证，这一阶段顾客满意是我们的首要目标。由此我们拥有了第一批顾客，因为老年人喜欢结伴而行，所以我们可以充分利用已有的顾客进行在小区内宣传，同时可以推出奖励机制（成功介绍2个以上会员送意外惊喜）刺激已有顾客进行宣传

第二阶段，也就是企业已经初具规模，这一阶段的主要任务是市场推广，我们要加大宣传力度，运用海报，广播电视，小区活动义演，参加在当地有影响力的比赛等方式让每一个服务圈内顾客对公司认可以及支持，在这一阶段，我们必须拥有我们的企业文化，企业文化是灵魂，一旦我们的企业文化形成，我们就可以轻松应对竞争对手，同时公益营销也是我们的一个重要方面，我们可以通过公益活动取得和政府以及一些老年人委员会、社区管委会的支持。加强我们的影响力。

第三阶段，也就是企业已经发展壮大，我们的目标就是在维系前两期的发展成果的基础上壮大企业在国内的影响力，成为行业领军人。把我们的消费观念以及企业宗旨传达到每一个消费者心中，履行我们的社会责任，让企业得到全社会的认可，