企业应对经济危机的十大人力资源管理策略

第一篇：企业应对经济危机的十大人力资源管理策略

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应对经济危机的十大人力资源管理策略

作者：寇家伦

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……似乎这个冬天没有什么好消息。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天？我们不得而知”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——“调整战略、苦练内功”。面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利过冬？人力资源部要练好哪些内功呢？以下十项具体策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些浅见，仅供广大企业及人力资源管理同行指正。

1、做好适应企业战略调整的准备

根据作者调查近期调查，外贸企业业绩下滑已经从一年前就开始了；很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑；随着政府救市政策的出台汽车企业也在忐忑不安中观察着国内市场，并随时做出小幅调整。人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，企业面对外部经营环境的不确定性，纷纷采取了紧缩性战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。为实现战略目标提供人力资源吸纳、培育与评价是人力资源部门的天职。人力资源部门在任何时刻都应该做好适应企业战略调整地准备。

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2、业务流程的优化与整合

我们发现大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。我们建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现可以取消的环节，即为提高效率可以进行重新组合的环节。透过业务流程的优化与整合提升人力资源使用效率，降低人力成本。

3、组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于提高企业快速反应能力。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。

4、构建基于高绩效的人才标准

任何企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，因此我们认为所有企业决策者都应该思考一个共同的问题：如果减员10%，你的企业能否实现减员前的利润水平？若站在中国企业当前的管理现状分析，在绝大多数企业是可以实现这一目标的。解决办法就是构建基于高绩效的人才标准。长期以来人力资源管理更多的是从岗位的角度出发考虑任职资格问题，而传统工作分析强调的任职条件只是“完成工作任务所需要的基本条件”，而不是在每个岗位上绩效水平优异者所具备或体现的素质特点。完成工作所需要的基本条件叫做任职资格，而某个岗位上绩效优异者所独有的素质特点则叫做胜任素质模型。只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

5、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键。如果我们从开始就没有选出合适的人，那么我们只能花更大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性的选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。

经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但在我们的调查中更多的企业暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。我们认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛地内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化、增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。

6、“蓄势待发”加强培训工作

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”—— 加强人才培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下年度则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。我们发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

7、发现员工绩效不佳的原因，并着力改善

我们发现很多企业都进入了休整期，这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额，绩效策略是将绩效与薪酬紧密挂钩，更多地发挥薪酬的激励作用，绩效管理仅仅注重最后的结果，而缺乏对过程的关注。这种现实性的做法对于持续改善员工的绩效水平并没有显著的作用。在体验到经济危机带来的影响后，很多睿智的管理者发现他们似乎应该帮助哪些绩效不佳的员工找到提升绩效水平的症结与方法，也就是关注员工完成绩效的过程，并在过程中对员工进行指导，帮助他们分析、反思自身不足，然后有针对性地督导他们实现逐步改进。此时这些企业的绩效管理策略已经由单一的业绩导向转变为过程与结果并重，绩效评估的结果除与薪酬挂钩之外，还要与他们的学习改进计划结合起来，这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业是明智的，因为他们深知重新招聘一个并不深入了解的人的风险，比帮助一个熟悉的人实现逐步改善的风险要大的多，培养一个新人的成本比改造一个老员工的成本要高得多（前提是这些老员工还有改造的必要）。

8、调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，我们的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味的减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

9、进行战略性裁员和结构性裁员

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在过去几年中由于中国经济持续高速发展，并且一度出现“过热”的迹象，导致部分企业的投资与发展计划缺乏理性，企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当经济危机降临后他们又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员（部门或事业部被整体裁撤）的任务，人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简，虽然主要职能依然保留，但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制，各个职能的裁减比例不同，需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准，其复杂程度要远高于战略性裁员。

10、员工援助计划（EAP），强化员工压力疏导

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理学与管理学领域的专家参与了很多心理干预工作，并提出灾后最重要的是灾区人民的“心理重建”。员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对这场席卷全球的经济危机，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。

只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的氛围，在危机中寻找机遇，通过客观的分析、判断与评估，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，必要的调整战略和策略，我们一定能够取得成功。

冬天已经来到了，春天还会远吗？

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第二篇：加强企业人力资源管理增强竞争力的应对策略

三、加强企业人力资源管理增强竞争力的应对策略

（一）、建立完善的人力资源管理系统

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什

么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划是薪酬管理、绩效考核及培训开发等其他各项

人力资源管理工作的依据，是企业人力资源管理工作的起点和重要的内容。在制定人力资源

规划的过程中，要根据企业的实际情况，采用科学的预测方法和手段，对企业人力资源的需

求和供给进行预测，确定人员的供求状况，保证企业人力资源的供给。通过人力资源规划，使企业人力资源供给满足企业发展的需求，人力资源与企业未来发展各个阶段的需求相适

应，使企业在实现自身发展目标的同时，也满足员工发展的利益。没有目标就没有方向，没

有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规

划方面，人力资源规划已经成为当今企业整体战略的重要组成部分。

（二）、加强人员培训，推动技术创新

随着信息的加速扩散，知识经济社会雏形的显现，终身学习的观念开始被人们所接纳。

企业之间市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源转为智力资源（人才）的竞争，终身学习和终生于事业的观念开始逐渐植根于员工的心底。由于环境的变化和员工需求层次的提

升，使员工对自己未来的生存和发展更加关注，并尽所能来发掘自己的工作潜能，以实现自

己的职业目标。员工的素质和士气成为企业生存和发展的基础。

1、培训和技能开发。由于各个企业的要求不同，员工的素质不同，使得通过各种形式的培训，使员工的技能和行为适应企业和社会的发展成为必然。①由于技能不足的培训，是最常见的一种培训方式。一方面填补了员工的技能不足，使他们对自己重新树立自信心，更加努力地工作。另一方面对员工培训企业未来需求的能力

和素质，使员工感到受重视，感到自己的工作被企业认可，自己在企业中的地位，对自己未

来的发展前景充满信心，从而加倍努力，以求获得未来的重用和提升，工作积极性和主动性

会更高。

②对员工进行行为和态度的培训。

在现代的人员甄选中，特别是中高层管理人员和知识型员工的选拔和录用时，他们相

对于知识、技能来说，更注重于对员工的自我概念、社会角色、做事态度、行为和动机的关

注。因为在现代社会，一个人的做事态度、行为和动机几乎决定着一个人的未来发展，对重

事业，重未来的高素质员工来说，他们的贡献大小在一定程度上是由其做事的行为和态度决

定的。通过培训，有效改善内部人员的做事行为和态度，明确其社会角色和自我概念，有助

于减少相互之间的矛盾，形成团结协作的氛围。有助于企业保留和有效发挥核心、骨干员工的 作用。

2、通过实施内部晋升制度和有效的培训与开发，提升企业内部的整体技能和未来的竞

争能力。企业要在全球的竞争中脱颖而出，并且保持领先的优势地位，越来越取决于员工的学习能力。我们的人力资源晋升政策促使员工努力学习各种技能，培养自身的各种能力和素

质；培训和开发政策使我们的员工开始向学习型员工转变，员工的技能和素质得到有效的提

升和增强。企业的宣传和员工追求自我发展的需求使终身学习的观念深入人心，终身教育和

主动学习成为我们员工的行动指南和准则。一方面，我们把个人的学习变成组织学习，使组

织和个人共同发展，在实现组织目标的同时，提升员工的个人价值；在实现员工职业目标的同时，保证员工目标与组织目标的一致性。另一方面，终身教育和终身学习使得人力资源管

理能够在适时、适地、合适的岗位上按排合适的员工，使员工的能力和素质满足企业未来发

展的要求，通过员工的发展来逐步提升企业未来的核心竞争能力，并且这种竞争力是其他企

业不能模仿的，对企业而言具有持久的竞争优势。

3、明确企业的发展远景和各种职位的长期展望。培训和发展使员工更有能力去做工作；员工的职业生涯规划，使员工有动力付出更大的努力去实现组织目标。只有有能力又有动力的员工，才是提升我们企业核心竞争能力所在。在现代的知识型企业和规范的现代企业制度中，管理层通过各种途径和渠道，用各种方法对员工进行培训和开发，同时帮助员工一起去设计和制定适合组织和员工的职业生涯规划，使他们成为有能力又有动力的“双高效”员工，这就从根本上提升了企业的核心竞争能力。

（三）、创建和谐的劳资关系

人力资源部就是以人为本，以情感和激情服务于企业，现在的管理者更应开始关注，加强对员工的管理，从而改善企业的内部及外部环境。只有人力资源管理部门平时的工作和努力，在管理层和员工之间建立一种信任关系，建立一种人与人之间的信任和沟通，增加一点信任，在关键时刻就能化解管理层和员工之间的紧张关系；而不是通过立马见效的人力资源管理者的管理技巧和聪明才智所能做到的。

1、通过建立激励性的薪酬，确保员工的工作满意度

①确立使员工感到公平、合理又有激励性的薪酬体系。一方面企业通过人力资源管理，根据产品市场竞争和劳动力市场竞争来确定薪酬范围；另一方面根据市场薪酬调查和工作评价来确定有竞争型的薪酬水平，提高物质激励的核心作用，来保证有动力去做更多的工作。②确定合理的奖励和精神激励的协调和融合。采取适合企业的薪酬体系，例如分享收益制，股权、期权、员工持股等薪酬制度，以融合员工的多种精神动力形成一种合力，促进和提升企业员工对企业的薪酬满意度，以提升企业的竞争力。

③授予信息分享、参与和决策的工作。

人力资源管理比较重要的一部分就是把工作薪酬作为薪酬的一个重要组成部分，也就是让员工意识到并认可自己的工作本身就是一种薪酬，做这种自主性工作本身就是一种激励。通过共享企业的各种经济资源和充分的参与及决策增强企业员工的动力；通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富性来提升员工的能力和素质，从而增强员工的未来适应性和灵活应变能力，使得员工从内心感到对工作、企业满意，进一步有效提升企业的内部竞争力。

④创建立合理的薪酬体系。我们的薪酬体系保证：薪资结构能充分反应员工的工作数量和工作质量，使员工感到薪酬的公平性，以提升员工对企业薪酬政策的满 意度。

2、人力资源管理通过创建良好的工作环境氛围来实现员工的协同合作

①提供公平的就业保障。通过集体谈判，使双方对双方的权利、责任、义务感到满足，使双方在各自的权利义务关系中明确遵守相互的约定，管理层保证确立合理的工资水平和工作的稳定性；员工保证工作的连贯性和工作数量、质量。建立明确的劳动契约，实施规范化的管理。

②进行有效的工作再设计和团队工作。现在的管理由过去的控制管理转为宽容性管理、授权管理和赋权管理等等。通过人力资源管理创建授权、开放、倾听、指导、创新的工作氛围，使员工和管理层都认可这种工作环境氛围，创建一种团队工作的氛围。企业为员工提供发展的机会和更广泛的发展空间，员工可以借助企业的力量更快的完善自己找到适合自己的职业生涯设计；另一方面，企业可以通过员工的发展，提高自己的竞争能力，从而使管理层与员工的心理契约相吻合，相一致，使企业的竞争力得到有效的提升。

③通过人力资源管理完善福利措施和健全员工的保障体系，来稳定员工，保证员工全心全意地努力工作，减少由于动力不足，人心不稳所造成的隐形成本，有助于企业竞争力的提升。创立并保持企业品牌形象，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略优势，例如西门子的“人和”观念。

（四）、加强企业文化建设，增强凝聚力和竞争力

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外实践表明，成功企业一般都具

有优秀的企业文化。最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，企业文化是它们加强这种关键能力的最重要的工具。这种独特的企业文化主要有三个要点：第一，充分利用员工认可的、符合企业发展方向的核心价值观念，在企业中形成近乎约定俗成的行为准则；第二，强调协作和团 队精神，营造一个良好的人际关系和紧密融洽的群体心理氛围，增强集体凝聚力，使员工心情愉快地工作，使企业做到“事业留人”、“感情留人”、“政策留人”、“待遇留人”；第三，强调人的等级差别理念。因为人的能力是有差别的，所以导致人的分工不同，正是这种能力差异和分工不同，导致人们在企业获得的收益方式不同，收入的差异也大。因此企业要营造一个尊重知识、尊重人才、关心人才的氛围

第三篇：企业人力资源管理的十大模块精华

企业人力资源管理的十大模块精华

人力资源管理具体分为十大模块：

岗位工作分析和人员绩效考核是人力资源管理的基础和关键。

1、人力资源规划：它是企业在团队建设方面的总体安排；

2、人力资源成本核算：建立企业人力资源成本核算制度和核算体系，让企业能够养得起人、留得住人；

3、岗位工作分析：对工作岗位进行分析，建立职务系列的职级、等级，制作工作岗位职责说明书；

4、员工的招聘和选拔：确定员工的招聘方式和面试方式；

5、建立劳动关系，进行劳动合同管理：建立“优胜劣汰”的用人机制；

6、薪酬管理：确定不同岗位的工资类型，让每个职员的付出与所得相称；

7、员工教育培训：采取内外结合的培训方式，不断提高员工的工作能力和工作动力；

8、人员绩效考核：进行工作目标管理，建立考核指标和权重，奖优罚劣，保证企业目标的实现；

9、员工劳动保障管理：解除员工的后顾之忧，让员工爱企如家；

10.员工职业生涯规划：通过岗位、职务的轮换和调整，实现员工个人发展目标和职业发展目标、企业发展目标一致；

第四篇：浅谈企业人力资源管理策略

浅谈企业人力资源管理策略

摘要：21世纪是知识经济时代，人才竞争已经当今企业市场竞争的主要趋势。如何充分发挥人才的主观能动性，并在合适的时间地点选用合适的人才完成相应的工作是企业追求的科学人力配置模式。人力资源管理是对企业的人力资源进行合理的配置和有效的管理，使企业在经营过程中能够达到物尽其用、人尽其才的效果。

关键词：企业；人力资源；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0084-01

人力资源管理是企业生产经营活动中最为活跃的环节，是企业管理的重要组成部分。人力资源作为企业的第一资源，它对于企业的进步和发展作用不容忽视。企业要想实现可持续发展的战略目，就必须建立一套科学的人力资源管理制度，对企业人力资源进行合理利用，对员工进行内部的合理配置，实现企业人力资源的现代化管理。

一、企业人力资源管理中存在的问题和不足

1.过分关注学历问题，忽视人才优化配置

当前，很多用人单位在进行人才招聘时，大多过分关注人才的学历水平，而忽视了对人才的职业素质和实践能力的考察。很多工作经验丰富、实践能力较强的人才，仅仅由于学历的限制而难以受到重用。很多企业在人才的选拔过程中，以学历水平为基本限制条件，在企业学历要求以下的人员，直接排除在招聘人员范围之外。同时，很多企业没有对职工的岗位进行优化配置，很多情况下造成学非所用、大材小用的人才浪费现象。

2.人员配置不够合理，培训方式有待加强

很多企业在人员特性和岗位的匹配上不够合理，不能根据员工的个人特长安排职务，人才浪费现象十分严重。在岗位培训方面，很多企业认为培训费时费力，且看不见多大成效，很多企业在进行岗位培训时大多敷衍了事，培训目标与结果存在很多差距。有的企业在制定培训计划时，存在考虑不周的现象，培训内容、实践和人员的选择安排不当，对于培训结果的考核机制没有进行合理的评价。

3.在人力资源管理战略的选择上忽视环境因素的影响

企业在面对不同压力的情况下，需要企业人力资源管理作出相应的战略选择，主要包括全球化竞争战略、全面质量控制和管理战略以及绩效考核机制的改善工作等。很多企业在战略的选择上往往盲目的效仿先进企业的成功案例来实现企业的人力资源管理的战略建设和实施。此外，企业在进行改革的过程中，大多没有摆脱传统观念的思想限制，在企业的组织建设、用人原则方面，忽视人才的个人能力与岗位要求的匹配，忽略了人才、能力、环境等方面的需求和建设工作，这就使得企业的人才和资源方面造成很大的浪费。

4.激励机制不够健全，绩效考核机制亟需完善

激励机制是人力资源管理中的一项重要内容，直接影响着企业的生产率水平和发展程度。当前，很多用人单位对于员工激励机制的制定和执行上缺乏一定的灵活性，无法起到促进员工积极主动做好工作的积极作用，企业内部缺乏竞争机制。在薪酬福利方面，很多中小型企业忽视了为员工提供法律规定范围内和企业的环境因素相对应的基本福利保障。在员工绩效考核方面，由于企业的绩效考核评估标准和方法不够全面，评估主体对评估内容的判定不够客观公正，上下级之间缺少良好的沟通，绩效考核机制无法发挥其应有的效用。

二、加强企业人力资源管理的具体措施

1.对人员、岗位进行优化配置，合理利用资源

企业人力资源管理部门要做好人力资源配置工作，要懂得知人善用。在岗位职责分配时，要按照岗位的技能需求确定适合的人选，并根据各员工技能水平的不同适当调整薪酬待遇，对于能力强、表现好的员工要给予一定的奖励，充分调动职工的工作积极性。在人力资源管理部门进行人才招聘的过程中，不仅要考虑到人才的学历水平，同时还应注重相关工作经验的人才的引进，提高员工的工作实践能力，增加工作效益。

2.充分考虑环境因素的影响，完善人力资源管理体系建设

企业人力资源管理的环境因素主要包括法律法规、劳动力市场、企业经济技术力量、企业文化、人员组成等因素，这些要素共同构成企业人力资源的环境因素，对企业人力资源管理具有很大的影响。因此，企业在人力资源管理的战略选择上，要充分考虑这些环境因素带来的影响，全面系统的了解企业的经营现状以及各种环境因素为企业带来的挑战和机遇，并针对具体情况进行战略上的选择。同时，企业要建立健全的人力资源管理体系，引进高素质、高能力的人力资源管理人才，培养职工的创新意识，为企业人力资源的战略选择提供知识保障。

3.加强员工激励机制的灵活性，完善绩效考核机制

柔性化的激励机制可以为企业营造一个良好的发展环境，促进企业在战略路线上得到健康的发展。企业要根据企业的具体现状进行综合分析，对时间、岗位、政策、资金周转等因素进行全面而系统的考虑，建立多套员工激励制度并灵活运用。在建立柔性激励机制时，企业要注重加强物质奖励的公平公正性，加强信息反馈建设。同时，给予员工一定的精神奖励，建立“以人为本”的企业文化和激励手段，适当给予员工相应的尊重和关怀，加强上下级之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力。在绩效考核方面，企业可以通过小组绩效评估的方式，提高评估的公正性，同时建立良好的上下级沟通渠道，使得信息得到及时的反馈，及时了解员工的动态，客观公正的评价员工的成绩。

因此，企业想要在竞争日益激烈的市场环境中实现企业的可持续发展，就必须加强对人才的良性管理，根据新时期企业人力资源构成特征以及需求制定科学的人力资源管理战略，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王敏，郭丽华.现代企业管理手册[M].北京：中国人事出版社，2004：58-59.[2]文予.从人力资源管理看思想政治工作创新咱允暂[J].市场周刊（理论研究），2008（5）.[3]张弘，赵曙明.人力资源管理理论辨析[J].中国人力资源开发，2003（1）.[4]滕毅轩.现代企业人力资源解决方案[M].中国物资出版社，2003.

第五篇：金融危机下我国企业人力资源管理的应对策略

金融危机下我国企业人力资源管理的应对策略

由美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球，使全球经济面临着严峻的挑战。作为世界经济的重要组成部分，我国企业自然也不能独善其身。

人力资源和社会保障部部长尹蔚民指出，我国经济未来面临着三个挑战，一是，经济增长速度趋缓，对就业的拉动能力减弱；二是，部分中小企业生产经营困难，特别是纺织服装、加工制造等劳动密集型产业的困难较大；三是，部分外贸出口型企业对外依存度高，受世界金融危机的影响较大。由此可见，金融危机对我国企业的冲击随着从虚拟经济向实体经济的蔓延而愈演愈烈。许多企业在面对金融危机时，常常通过裁员、减薪的方式进行缩减成本，关于企业裁员的新闻报道充斥着各大媒体，然而，企业在面对金融危机时，真的只能“裁员”吗？本文从企业人力资源管理的角度，提出应对金融危机的策略，主要有以下几个方面：

[

一、加大人才储备，着眼长远规划

金融危机使得全球范围内的企业招聘意愿普遍低迷。有很多公司出现招聘冻结、取消招聘，甚至裁员的现象。我国的就业市场也出现了“僧多粥少”的状况。金融危机虽然对我国经济产生了不小的冲击，但是，金融危机给我国企业带来挑战的同时也带来了机遇。企业应当抓住机遇，从企业长远发展的角度，进行人才储备。但是企业进行人才招聘之前，需要对现有的人力资源状况进行全面综合分析。企业需要考虑到经济危机下企业现有人力资源的存量，并预测未来经济复苏时企业人才的需求的数量和类型，进行系统的人力资源规划。我国大部分中小企业更多的关注利润和高增长，而对企业的内部人力资源管理缺少系统的规划。金融危机的到来使得企业认识到应当放缓脚步，更多的关注企业的内部人力资源管理，对现有的人力资源的年龄结构，学历结构，素质能力结构等进行调整和优化，企业可以通过裁减冗余人员的同时，招聘适合企业未来发展需要的人才。在这个时刻进行人才储备不仅具有较低的招聘成本，而且更能体现企业的社会责任意识，从而树立良好的企业形象，这对企业的长期效益是有利的。由于受经济危机的影响，大量的企业采取裁员的方式进行人工成本的削减，造成市场上劳动力供大于求的状况，这相对使得企业所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且，企业作为社会的重要组成部分，肩负着解决就业的社会责任问题，企业应当着眼于长远规划，在全球范围内获取关键的优秀人才，为未来的发展进行人才储备。核心员工作为企业的中坚力量，直接影响着企业竞争优势的强弱。核心员工的流失对于企业的影响是破坏性的。

在受金融危机影响的非常时期，我国的企业如何吸引和留住核心员工，已成为人力资源管理工作的重点。完善的薪酬体系是激励核心员工的重要手段。传统的薪酬体系强调的是“外在薪酬”，即企业为员工提供的可量化的货币性价值。如，基本工资、奖金、股票期权、__退休金、医疗保险、住房津贴、带薪休假等福利。而全面的薪酬体系除了“外在薪酬”以外，还包括“内在薪酬”。

“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度, 工作的成就感, 个人的成长, 晋升的空间、优秀的企业文化、良好的人际关系、舒适的工作环境，及公司对个人的表彰等。企业的核心员工往往是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营、发展产生深远影响的员工。他们更多的希望能够得到企业的尊重和信任，参与企业的相关管理决策，拥有较大的个人成长空间，因此，“内在薪酬”对核心员工的激励作用往往比“外在薪酬”更加有效。在金融危机下，我国企业应该发挥“内在薪酬”的作用，这不仅使得核心员工对企业更加忠诚和信任，而且通过核心员工的参与决策和管理，充分体现了核心员工所掌握的知识所带来的效益。在金融风暴的冲击下，在全球范围内出现了裁员、降薪的风潮。对于任何一个员工来说，都会对所在企业是否受到金融危机的影响，是否会被降薪甚至

三、积极沟通协调，增强心理调适能力

裁员，企业如何面对金融危机等问题存有疑虑，企业内部关于经营状况、未来走向的谣言和猜测极易滋生。因此，企业在制定和实施决策方案时，管理者应当与员工进行充分的双向沟通。一方面，企业管理者通过召开会议等形式，向员工宣布企业目前的经营状况，企业在面对金融危机下的下一步战略部署等。对企业制定的裁员或降薪方案进行详细的解释，在与员工充分沟通的基础上，使员工认识到裁员和降薪是企业迫不得已的选择，是为了企业能够度过难关的无奈之举，并承诺按照劳动合同法的要求给予员工一定的经济补偿。另一方面，人力资源管理者不仅要对被裁人员进行沟通，更主要的是与内部留任的员工进行有效的沟通。由于大量的裁员行为造成了留任的员工面临着更大的工作量及新的工作职能，这无疑会产生心理上的压力和对企业的不满情绪。企业应当关注非常时期的员工的心理健康问题，充分了解员工的想法，缓解他们的压力，增强他们的心理调适能力。我国的大部分中小企业，由于人力资源管理尚不完善，企业在面对金融危机的情况下并没有设立有效的沟通方案，从而使得企业内部的产生愤怒、失望等对抗情绪，这对企业的未来发展是极其不利的。企业的管理者应采取多渠道、多形式的沟通，并通过丰富的活动使得员工内心的情绪得到表达，这种积极沟通的态度更有利于员工对组织的信任，创造和谐的组织氛围。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此, 人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长, 以及希望实现他们自己的最大潜力。金融危机下的我国企业，虽然需要缩减成本，但是培训作为重要的人力资本投资不应减少，反而应当增加培训投入。正如，全球经济的衰退使得原本参与工作的人更多地进入学校深造一样，金融危机也是企业进行员工培训的大好时机。企业应当加强对员工的人力资本投资, 健全人才的培训机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。增强培训投入不仅显示了企业是坚持以人为本的理念，而且使员工人力资本价值不断增值，有利于增强员工的技能，提高员工实现组织目标的能力，为他们将来提升到更重要的工作职位创造条件。对于资金实力不是很雄厚的企业，可以采取内部培训师的方式，这样既可以缩减培训的成本，而且内部培训师更了解被培训人员的状况，从而使得培训取得较好的效果。随着培训工作在企业中的开展，企业员工在提高自身技能的同时也在企业内部创造了良好的学习氛围。

裁员是企业面对金融危机下的无奈选择，根据美国学者的实证研究，裁员的负面效应主要表现在以下几个方面：企业生产效率下降；员工变得心胸狭隘，自我沉沦，冒险精神下降，厌恶管理；员工对组织前景感到失望，有的员工开始重新设计职业生涯，甚至伺机“跳槽”。企业在面对金融危机的裁员行为往往是为了缩减人力成本开支的压力，缺乏对组织目前的人力资源状况及未来的人员需求进行系统的思考，因此，这种盲目的成本节约型裁员方式对企业所带来的负面效应是不容忽视的。

常见的裁员方式有数十种之多，按其特征，可以分为四类：诱致性自愿退出、转移安置、间接解雇和直接解雇。从裁员成本而言，按照学者的研究，上述四类裁员方式所涉及的裁员成本各不相同。其中，诱致性自愿退出的成本最低，而直接解雇的成本则最高。

五、降低裁员成本，重塑企业文化、目前，我国中小企业大部分采取直接解雇的方式，这种方式虽然在裁员速度上最快，但同时也是成本最高的。企业应当从裁减前的规划与设计，裁减过程中的组织干预，还是裁减后的组织整合活动三方面保障裁员行为的实施。企业裁员前需要对金融危机对企业的影响进行深入分析，企业的人力资源是否处于冗余状态，对于裁员对象的选择应当以企业的未来的发展方向及职位需求情况为标准，在裁减过程中应当与被裁减人员充分沟通，缓解他们的情绪，对他们的基本权益给予保障，另外，对于裁员后对留任员工的重新优化配置，及心理上的帮助则是人力资源部门经理需要思考的问题。由于裁员所带来的人员变动使得企业内部的氛围较为紧张，员工面临的工作压力较大，而企业文化对危机时期企业的凝聚力的形成具有不可忽视的作用。企业应当加强企业文化方面的培训，以优秀的文化将现有的员工凝聚在一起，为企业的共同目标而努力。但是，企业文化是在员工长期努力和合作的基础上形成的，在短时期内难以改变。这就要求裁员的企业把企业文化的重塑当作一项长期任务，在企业的日常经营管理过程中循序渐进地推进。

金融危机给我国企业带来严峻挑战的同时，也带来了机遇。我国企业在面[3] 对金融危机的冲击下，企业管理者应当提高自身职业化胜任素质，树立以人为本的观念，完善人力资源管理体系，带领企业顺利走出经济“寒冬”。