浅析通信企业人力资源管理的优化策略

第一篇：浅析通信企业人力资源管理的优化策略

当今时代全球一体化、经济全球化态势明显加速，人力资本已经远远超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富。人力资源的开发、利用和创新人才的培养也随之成为当今各类企业及社会组织时刻关注的焦点问题。

一、通信企业人力资源管理特点

1.职能制组织结构

职能制组织结构虽然管理简单，但横向沟通难度增大，特别是大型企业，部门间的协调和合作出现困难，内部环节增多，部门问协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。在竞争日趋激烈，经营趋向微利时代的情况下，科学化、知识化的精细管理难以实施。

2.多头管理，资源分割

现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。但目前大部分通信企业，主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份，而且界限分明。两种不同的用工，分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。正是这种管理上的分割，人为地限制了人力资源的自我发展空间，使企业人力资源得不到充分利用。

3.静态管理为主，制度控制，物质激励

许多企业存在这样的现象，当一个员工进入一个工作单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地接受工作，自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主，缺少人性化的管理，没有重视员工的情感、自尊与价值。

4.劳动存量大，素质不高

多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期，在承担经营任务的同时，承担着部分社会职能，历史遗留的劳动力资源数量多，但真正能为企业做出贡献的不在多数，普遍存在结构性失业，且劳动力素质不高，企业用人机制缺乏

公开透明化，难以形成有效的激励机制。人力资源流失现象普遍，早已成为不争的事实。

二、目前通信企业人力资源管理存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足

目前虽然大多数通信企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了，而往往忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况，客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）缺乏专业的人力资源管理团队

通信企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但通信企业一般是由国有企业改制重组而来的，由于传统观念的原因，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

三、通信企业人力资源管理优化的策略

1.创新管理理念

（I）树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的理念。通信企业人力资本在诸多生产要素和企业资源中的地位、价值将迅速上升，超越于设备、资金等传统资本形态之上，成为推动企业飞速发展的第一资源和主要动力。

（2）树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为，人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性，把最活跃的因素最大限度的激活。

（3）树立“以人为本”的管理观念。“以人为本”就是要求企业把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置。

（4）树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中，独有人才及其智能最难以控制流动。因此，在国际化竞争中，能想方设法吸引、留住人才的企业，才最具竞争实力。

2.优化管理制度

（I）突出“以人为本”的管理。取消企业的行政级别，取消多数通信企业干部和工人的身份界限，使岗位需求的技术人才能有效供给，使企业对所属人力资源进行统一规划，统一开发，统一管理。

（2）突出“能本管理”。在强调“以人为本”的同时，必须突出强调以人的知识、技能、实践创新能力为内容的能力为本。完善员工的“先培养、后就业；先培训、后上岗先培训、后转岗”的持证上岗制度，完善“学历证书与职业资格证书”并重的人才培训制度，从而通过制度辅助开发员工的最大潜能。

（3）完善激励机制，建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。扭转目前企业内部工资福利基本平均的状况，根据能力和业绩拉开报酬档次。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。

3.优化管理组织

打破传统的、严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，建立以顾客联盟为中心的组织结构，即跨功能的机动团队。让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权力。这种组织模式可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为”的效果。员工共享设计、生产和市场信息，适应市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工的学习型组织。

4.优化管理方法

（1）搭建人力资源管理技术平台和基础设施。如IBM公司的内部网、金考的网上学习系统等。通信企业应借鉴这些经验，提高人力资源管理的网络化水平，把网络基础上的人力资源管理和知识管理有机地结合起来，跟上技术飞速发展的时代步伐。

（2）不断改进岗位安排、目标设置和工作设计方法，实施个性化管理。对不同文化背景，不同需求的各类员工进行权变管理。在岗位安排上，坚持人岗匹配，实施岗位轮换；在目标设置上，难度适中，体现个人价值，使个人目标与组织目标相一致；在工作设计上，企业愿景与员工对工作的满意程度联系起来，注重知识型员工的特点，经常改变工作内容职责，使工作在变化中更有趣和富有挑战性，满足他们应对挑战、创新、实现自我价值的愿望，在实现个人目标的同时实现企业目标。

（3）组建自我管理的行动小组。把各种兴趣相同的员工集合在一起，不受企业繁琐制度的约束，实行弹性工作制，根据工作需要可以和上至企业老板下至工人进行交流，消除企业无端的内耗。通过组建自我管理的行动小组，不但及时解决了问题，而且在产品开发、事业发展的同时造就了一批企业骨干人才。

（4）实施有效的文化管理。“文化管理”充分发挥了文化覆盖人的心理现状与历史的作用，与人力资源管理对象、任务和目标相一致，把人力资源管理所追求的最高境界全面地显示出来。企业人力资源管理方法的创新离不开企业文化的支持，企业的价值观和员工的价值观高度和谐的统一，对员工的信任尊重，强调贡献的重要性，坚守忠诚、诚实和正直的企业精神，这些都将成为新经济时代通信企业人力资源管理中激发员工积极性和协调员工行为方式的关键。

5.转变管理者角色

新经济条件下，管理工作的环境发生了变化，人力资源管理部门不再仅仅是从事行政职能，如员工招聘、薪资福利、档案管理和绩效考评等。更多的则是扮演战略性的伙伴角色，参与企业的战略规划，了解企业未来的发展以及人力需求，帮助企业维持和员工之间的心里契约。近年来，人力资源管理中的非核心业务外包，促进了人力资源管理从事务型向战略型的角色转变，使人力资源管理更专注比较战略性的工作，比如企业的人力资源规划，员工的职业生涯管理，企业文化建设等。今后只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人才，他们必须具备广泛的经营管理知识，洞察未来企业的走向及经营的需要。他们要充当企业发展战略的设计师，企业变革的推动者，知识型员工的激励开发商，员工职业生涯的指导师，员工代言人等多重角色。

【参考文献】

[1]吴照云.管理学原理[M]。北京：经济管理出版社，l997.[2]王东升.加入WTO对人力资源开发的影响.[J]。经济管理与研究，2002，（4）.[3]郝玉柱.企业如何实施人本管理[J]。施工企业管理，2002（3）.

第二篇：浅谈企业人力资源管理策略

浅谈企业人力资源管理策略

摘要：21世纪是知识经济时代，人才竞争已经当今企业市场竞争的主要趋势。如何充分发挥人才的主观能动性，并在合适的时间地点选用合适的人才完成相应的工作是企业追求的科学人力配置模式。人力资源管理是对企业的人力资源进行合理的配置和有效的管理，使企业在经营过程中能够达到物尽其用、人尽其才的效果。

关键词：企业；人力资源；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0084-01

人力资源管理是企业生产经营活动中最为活跃的环节，是企业管理的重要组成部分。人力资源作为企业的第一资源，它对于企业的进步和发展作用不容忽视。企业要想实现可持续发展的战略目，就必须建立一套科学的人力资源管理制度，对企业人力资源进行合理利用，对员工进行内部的合理配置，实现企业人力资源的现代化管理。

一、企业人力资源管理中存在的问题和不足

1.过分关注学历问题，忽视人才优化配置

当前，很多用人单位在进行人才招聘时，大多过分关注人才的学历水平，而忽视了对人才的职业素质和实践能力的考察。很多工作经验丰富、实践能力较强的人才，仅仅由于学历的限制而难以受到重用。很多企业在人才的选拔过程中，以学历水平为基本限制条件，在企业学历要求以下的人员，直接排除在招聘人员范围之外。同时，很多企业没有对职工的岗位进行优化配置，很多情况下造成学非所用、大材小用的人才浪费现象。

2.人员配置不够合理，培训方式有待加强

很多企业在人员特性和岗位的匹配上不够合理，不能根据员工的个人特长安排职务，人才浪费现象十分严重。在岗位培训方面，很多企业认为培训费时费力，且看不见多大成效，很多企业在进行岗位培训时大多敷衍了事，培训目标与结果存在很多差距。有的企业在制定培训计划时，存在考虑不周的现象，培训内容、实践和人员的选择安排不当，对于培训结果的考核机制没有进行合理的评价。

3.在人力资源管理战略的选择上忽视环境因素的影响

企业在面对不同压力的情况下，需要企业人力资源管理作出相应的战略选择，主要包括全球化竞争战略、全面质量控制和管理战略以及绩效考核机制的改善工作等。很多企业在战略的选择上往往盲目的效仿先进企业的成功案例来实现企业的人力资源管理的战略建设和实施。此外，企业在进行改革的过程中，大多没有摆脱传统观念的思想限制，在企业的组织建设、用人原则方面，忽视人才的个人能力与岗位要求的匹配，忽略了人才、能力、环境等方面的需求和建设工作，这就使得企业的人才和资源方面造成很大的浪费。

4.激励机制不够健全，绩效考核机制亟需完善

激励机制是人力资源管理中的一项重要内容，直接影响着企业的生产率水平和发展程度。当前，很多用人单位对于员工激励机制的制定和执行上缺乏一定的灵活性，无法起到促进员工积极主动做好工作的积极作用，企业内部缺乏竞争机制。在薪酬福利方面，很多中小型企业忽视了为员工提供法律规定范围内和企业的环境因素相对应的基本福利保障。在员工绩效考核方面，由于企业的绩效考核评估标准和方法不够全面，评估主体对评估内容的判定不够客观公正，上下级之间缺少良好的沟通，绩效考核机制无法发挥其应有的效用。

二、加强企业人力资源管理的具体措施

1.对人员、岗位进行优化配置，合理利用资源

企业人力资源管理部门要做好人力资源配置工作，要懂得知人善用。在岗位职责分配时，要按照岗位的技能需求确定适合的人选，并根据各员工技能水平的不同适当调整薪酬待遇，对于能力强、表现好的员工要给予一定的奖励，充分调动职工的工作积极性。在人力资源管理部门进行人才招聘的过程中，不仅要考虑到人才的学历水平，同时还应注重相关工作经验的人才的引进，提高员工的工作实践能力，增加工作效益。

2.充分考虑环境因素的影响，完善人力资源管理体系建设

企业人力资源管理的环境因素主要包括法律法规、劳动力市场、企业经济技术力量、企业文化、人员组成等因素，这些要素共同构成企业人力资源的环境因素，对企业人力资源管理具有很大的影响。因此，企业在人力资源管理的战略选择上，要充分考虑这些环境因素带来的影响，全面系统的了解企业的经营现状以及各种环境因素为企业带来的挑战和机遇，并针对具体情况进行战略上的选择。同时，企业要建立健全的人力资源管理体系，引进高素质、高能力的人力资源管理人才，培养职工的创新意识，为企业人力资源的战略选择提供知识保障。

3.加强员工激励机制的灵活性，完善绩效考核机制

柔性化的激励机制可以为企业营造一个良好的发展环境，促进企业在战略路线上得到健康的发展。企业要根据企业的具体现状进行综合分析，对时间、岗位、政策、资金周转等因素进行全面而系统的考虑，建立多套员工激励制度并灵活运用。在建立柔性激励机制时，企业要注重加强物质奖励的公平公正性，加强信息反馈建设。同时，给予员工一定的精神奖励，建立“以人为本”的企业文化和激励手段，适当给予员工相应的尊重和关怀，加强上下级之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力。在绩效考核方面，企业可以通过小组绩效评估的方式，提高评估的公正性，同时建立良好的上下级沟通渠道，使得信息得到及时的反馈，及时了解员工的动态，客观公正的评价员工的成绩。

因此，企业想要在竞争日益激烈的市场环境中实现企业的可持续发展，就必须加强对人才的良性管理，根据新时期企业人力资源构成特征以及需求制定科学的人力资源管理战略，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王敏，郭丽华.现代企业管理手册[M].北京：中国人事出版社，2004：58-59.[2]文予.从人力资源管理看思想政治工作创新咱允暂[J].市场周刊（理论研究），2008（5）.[3]张弘，赵曙明.人力资源管理理论辨析[J].中国人力资源开发，2003（1）.[4]滕毅轩.现代企业人力资源解决方案[M].中国物资出版社，2003.

第三篇：优化人力资源管理

OA平台化的理念越来越为行业所推崇，在各种信息化工具与资源整合的基础上，企业与机构将实现“管理大集中”的OA模式已成为组织提升的一项必行战略而被提到台前。正是顺应这股潮流，OA平台顺势而生。OA大平台集合了HR、CRM、OA三套系统还可以跟据你的业务需求扩展多套小系统，让你的OA随着企业的发展一同发展，同时具有深度的数据交换，实现数据共享，达到真正的协同管理。

OA在面向全体员工时，可以查看个人考勤、工资、绩效、培训、劳动合同、生日祝福等信息。还可以进行考核自评、培训报名、参加在线考试等，是一个员工个人人事工作的自我管理中心。oa办公软件下载向各部门主管，对部门人员进行绩效考核，可以查看本部门人员的考勤、绩效、培训、在线考试等信息，查看本部门人员结构分析报表，管理部门招聘计划，将部门人员管理全面规范起来。

OA在面向企业决策者时，可以全面、实时、准确的掌握全公司人员的结构、考勤、绩效、培训等信息，查看、分析全公司人员的人事数据报表，管理公司招聘计划，为优化人力资源管理和制定人力资源战略提供可靠的决策依据。面向全体员工，依托领先业界的工作流引擎，实现对人事工作审批流程的统一管理，包括各项流程的在线建立、发起、审批和管理工作，全面优化、规范审批流程，提升审批效率。

第四篇：通信研发企业人力资源管理浅析论文

通信研发企业人力资源管理浅析

【摘要】21世纪，在全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，通信研发行业的快速发展,面临着知识经济所带来的前所未有的巨大挑战。除了采用先进的技术设备及必要发展资金外，强化人力资源管理和拥有“复合型、高素质、开创型”的人才,成为市场竞争中胜出的必要条件。那么如何完善人力资源管理和开发、提高人员素质已成为通信企业最迫切的问题。

【关键词】通信研发企业人力资源管理员工激励

1.通信行业企业人力资源管理分析

（1）人力资源构成的多重性。大多数通信研发企业的人力资源由以下三部分人员构成：实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人；缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生；专业的管理人员和专家型高层工程技术人员。以上不同层次的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同。所以通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。

（2）许多企业存在这样的现象，当一个员工进入一个工作单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地接受工作，自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主，缺少人性化的管理，没有重视员工的情感、自尊与价值。

2.通信研发企业人力资源管理所存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足。目前虽然大多数企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了，而往往忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况,客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）缺乏专业的人力资源管理团队。通信研发企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但新兴研发企业仍是借由传统管理观念所设的人力资源部，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经

过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

（3）大部分通信研发企业认为，技术研发人员只要把工作做好就行了，工作业绩是评价干部员工的唯一标准。企业人事制度、绩效考核也如同虚设，绩效管理考核重于技术研发，疏忽日常管理和行为准则，一味的认为技术好一切都好，技术大于一切。考核缺乏明确目标性，考核的目的性和方式单一，主要是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价。考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与员工的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

（4）通信研发企业具有一定的独特性，是紧随现代经济和科技的发展潮流的，成长迅速，工作中科技含量高，员工接受新事物快，彼此的竞争也尤为激烈，是拉动国民经济快速发展的“排头兵”。通信企业的知识更新较快，工作具有灵活、高效和挑战性，通信企业的员工大部分属于知识性人才。工作中对于环境、展示自我才华以及薪酬要求高，所以相对来说对企业忠诚度低。

3.如何提升现代通信研发企业人力资源管理

(1)高度重视企业人力资源管理工作，制定适合企业的科学系统的人力资源管理制度。

为了提升通信研发企业人力资源管理工作水平，使之在推动企业发展中发挥积极的作用，企业首先要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立一套适合企业的科学、系统的人力资源管理制度。信息化企业时代，人力资源开发与管理制度和水平的竞争将成为未来企业竞争的焦点。作为现代通信研发企业，应当全面将企业人力资源的结构、组成、分布等信息进行收集和综合整理分析，对企业的人力资源进行详细分类，确定出待开发培养的以及急需引进的人才，并制定一套对企业人力资源的评估标准体系，使人力资源管理制度为企业甄选、培育和使用人才提供客观依据。

应树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为，人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性，把最活跃的因素最大限度的激活。

（2）加强培养专业化的人力资源管理队伍,以更好地制定、贯彻人力资源管理制度。企业可以根据自身实际情况,选择对现有人事管理人员进行专业培训，或外部引进经验丰富的人力资源管理专业人员。只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中，独有人才及其智能最难以控制流动。因此，在国际化竞争中，能想方设法吸引、留住人才的企业，才最具竞争实力。

（3）完善激励机制，建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。不可一味的以技术强大于一切为考核标准，所要更改考核内容中工作业绩、工作能力和工作态度的所占比重。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。重视员工综合素质的提升，激发研发人员的创新积极性，不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新，还是企业能否可持续发展的基石。

（4）随着市场竞争和企业改革的不断深入，企业应在人员的录用、选拔和任用方面必须考虑到每个人的思想道德品质和综合素质。对公司的忠诚，对自己所从事工作的热情和兴趣也是通信研发企业选择人才的一个重要方面，因为只有当一个人真正喜爱自己的工作时，他才能够最大限度地发挥自己的全部才能，才能踏踏实实的完成工作任务，才能激发自身的创新意识和创新能力。人才请进来了，如何让人才发挥其自身的全部价值，做到人尽其才，物尽其用，这就需要企业采用适宜的激励手段和激励方法。

目前，通信研发企业主要采用提高薪资水平作为激励的手段,这虽然是一种有效而直接的方式，但随着社会的进步与发展，人们对自身价值的实现标准也不断改变，特别是对年轻一代的技术型人才，仅依靠物质激励手段已经难以满足他们的需求。因此应尝试从以下方面对员工进行激励。

美国管理学家马斯洛的需求层次理论提出：“当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。”

企业应建立以“目标实现”为导向的激励机制，加强对员工精神方面的激励，可以根据实际需要采取“参与激励、关心激励、认同激励”等方式来调动员工的工作积极性。虽然市场经济条件下，具有较高水平的薪资待遇能够起到吸引和留住人才的作用，但仅仅如此则还缺少企业对员工的内在吸引力，员工对企业的忠诚度不高，一旦出现更高的待遇，则很可能会跳槽。因此在目前竞争激烈的市场环境下，人才激励方式的重点应转移到如何体现员工的自身价值上，建立“以提高员工的成就感、以目标实现为导向”的激励机制。让员工更多的参与到企业管理中来，使其产生强烈的归属感和责任感，从而最大程度的发挥自己的积极性。

通信研发企业还应借鉴国际上先进的激励模式,保证长期性的激励效果。企业要可持续的发展,必然需要相对稳定的人才队伍。因此必须建立起高效而长期的激励机制,国外有很多成熟的经验可供借鉴。例如部分欧美国家实施的“为员工设立长远福利计划”,企业除了政府规定必须为员工缴纳的各类保险和住房公积金外,还为员工办理了各种商业险,不少股份制企业还采用“股权奖励”等手段,使员工与企业的长期发展息息相关。目前,许多国内通信工程企业正在进行股份制改造,这也应该成为长期激励的一种重要手段。通信工程企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期性激励,刺激员工的长期行为,可以减少人才流失,稳定企业人才队伍。

因此在做人力管理工作中，就应切合企业实际情况，建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现，增强员工工作的主动性和积极性，充分调动员工的主人翁意识，从而提高对企业的忠诚度。

（5）贯彻以人为本的管理理念,加强员工培训和职业生涯设计。传统的管理理念中,对员工的管理主要是强调控制和服从。而通信研发企业由于全程全网工作概念、前后承接环环相扣、对工作质量要求较高等因素，在这方面表现的就更为突出，更加强调员工对组织的服从性，而往往忽略了对员工的引导性。因此要提升企业的人力资源管理水平,应当以“人”为中心,建立起管理者和员工的双向沟通机制,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本所在。

现代企业还应通过员工培训,为员工进行个人职业生涯设计的方式来实现“以人为本”的管理理念。通信网络与研发技术日新月异,广大通信研发企业需要更多与发展要求相适应的专业人才。通过加强现有员工培训,在提升员工素质与工作水平的同时,也提高了企业的凝聚力和竞争力。结语

对现代通信研发企业而言,若想实现稳定的可持续发展,不仅要重视提升企业财力、物力等传统方面的竞争力,更要不断提升企业人才方面的竞争力,所以必须大力加强人力资源管理工作。关注研发人员的认同度和凝聚力，重视研发人员综合素质的提升，激发研发人员的创新积极性。目前虽然大多数通信工程企业在人力资源管理方面还存在着诸多不足,但通过制定科学合理的制度,实施有效的激励手段,就能够吸引人才、用好人才，使企业在发展水平上保持一定的竞争实力，以促进公司整体战略的健康实施。

参考文献

[1] 吴照云.管理学原理.[M].北京:经济管理出版社,1997.[2]王东升.加入WTO对人力资源开发的影响.[J]。经济管理与研究，2002，（4）.[3]郝玉柱.企业如何实施人本管理[J]。施工企业管理，2002（3）

第五篇：煤矿企业人力资源管理现状以及优化策略管理论文

引言

近两年来,国内经济下滑,煤炭售价不断探底,煤炭企业风光不在,已经进入煤市寒冬,许多大型企业亏损,如何扭亏增盈摆在各级管理人员面前。人力成本是煤矿开采最大的成本支出。以往,煤矿生产企业主要通过拼人力、拼消耗、拼规模的粗放型经营管理方式来提高生产效益,导致企业发展至今,出现了人力资源冗杂、人力岗位分工不明晰、人力成本过高的问题。

为了优化人力资源结构,减员降耗,江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状,通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施,保持人力资源合理流动,提高人力资源管理效率,从而实现节本降耗的集约化生产目标。人力资源优化前企业现状

1.1 企业概况

江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻,储量最丰富的大型现代化矿井,坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月,设计服务年限105年,设计生产能力120万吨,经过技术改造,矿井目前实际年生产能力达到220万吨,为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式,全矿共分三个开采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法,全部垮落法管理顶板,回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进,岩巷采用爆破掘进。

1.2 人力资源现状

2013年初主业在岗职工5773人,其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人,异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长,工作面倾角大、断层多,地质条件极差,和其它大型现代化矿井相比,人员冗杂,分工不明晰,导致生产秩序混乱,工效低。人力资源优化方案

2.1 指导思想

①推行大班组管理,通过班组、岗位整合优化人力资源,精简管理岗位。

②在固定岗位确保定员的基础上,优化流动岗位,实行一岗多能。

③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段,提高个人自主管理能力。

④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。

⑤业务重组,推行大区和大部室管理,减少管理人员编制。

2.2 具体措施和方法

①机关调整改革,精简机构人员。

张双楼矿于2013年10月启动机关调整改革,由16家单位整合为8个部室,由230多人减为133人,减员45%,主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。2014年5月启动机关第二轮改革,由8家单位整合为6家单位,由130多人减为85人,减员35%,主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身,机关由230多人缩减为85人,减员幅度达65%,更加精干高效。

②打造精干高效的采掘队伍。

对采掘工区的人力资源逐个单位分析,按出勤、技能等类型,把人员进行分类,适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员,尽可能做工作回来上班,对不愿上班的人员加快解除速度。

从严控制伤病假人员,零星伤病假实行一天一请假,对不同情况的伤病人员,分段安排适当工作,待身体恢复后,尽快回原岗位工作,减少部分长期泡伤病假的现象。

为加快安装拆除等单项工程进度,进一步提高劳动效率,推行了项目总承包制,工程开工前,由生产技术部组织相关单位召开现场会,确定工程量和工期,核算承包费用,工程量范围内无论何时干完,承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后,单位积极性明显提高,及时制订了货币化分配办法,工人干多少活拿多少钱清清楚楚,职工的积极性提高了,多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点,单位、职工都自加压力,由原来的四个工区劳动力紧张,变成两个综采工区都愿意向矿交人。制定提高单产单进的激励办法,努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法,调动职工多出勤、出满勤的积极性。

③辅助单位采取从紧的劳动力政策。

由于辅助、地面人力资源结构不合理,年龄偏大的职工较多,50岁左右的职工占总人数近50%,造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加,为确保安全生产劳动力的需求:

加大对系统的更新改造,加快技术更新,尽可能减少劳动力的使用,为今后人力资源优化提供条件。

把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员,能兼并的并,能撤销的撤,充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。

鼓励职工一职多能,对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴,一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法,鼓励职工多出勤、献公休、保收入,充分调动职工多出勤的积极性。

④压缩地面及管辅岗位人员。

对地面的岗位,不涉及安全生产的全部实行承包制,对管辅岗位能撤的岗位一定撤,能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件,全部实行公开竞聘,逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争,收入靠贡献,树立职工珍惜岗位,爱岗敬业。

地面、辅助、机关全部实行能力拓展,制定激励政策,要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力,为今后人力资源优化创造条件。

⑤人力资源优化组合创效,实施空间管理,异地本部互动开源。

异地项目部采取“四定”,定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员,两年来异地管理人员由原来的49人,减少到目前的30人,在岗人数减少近500人,异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制,推动异地本部互动开源,制订了《空间管理嘉奖办法》,鼓励基层单位积极外出创业,为企业创效,增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下,积极拓展异地零星工程、承包工程,取得了良好的经济效益和社会效益,打造了双楼品牌,仅2013年开展异地本部互动开源,就为企业创造效益550万元。

⑥推行大区管理、机构合并,减少管辅人员。

对全矿业务流程进行重新梳理,业务相近重复的进行兼并重组。2014年下半年我矿首先优化采掘队伍,撤销原掘进六区,把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区,新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成,一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮,二是提高安装质量,三是减少管服人员,四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。

调整部分通防管理职能,监测监控班由通风工区移交通计中心管理,风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理,对通风工区全面瘦身,由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司,由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司,减员近50人。成立集控中心,将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体,完善了生产控制流程。

瓦安员和岩巷工区质量管理员合并,减少27人。

⑦完善退出机制,人才能进能出。

制定职工正向流动的奖励办法,鼓励身体健康的职工到井下一线工作,到苦脏累岗位工作。

鼓励地面富余人员办理自谋职业,解决精简下来职工的出路。

推进职工素质提升,按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。实施效果

张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,从2013年开始实施,通过近3年的人力资源优化,改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状,取得了较好的经济效益和社会效益。结论

由于张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,通过精简人力机构和人员、优化人力资源结构、强化人力资源培训等优化设计措施,有效改善了矿上长期存在的人力资源冗杂、岗位分工不明晰、人力资源管理秩序混乱、人力资源总成本过高的现状,提高了人力资源管理效率,实现了节本降耗的集约化生产目标,同时取得了很好的社会效益和经济效益。建议将本文的研究成果进一步推广应用,以促进全矿业高效发展。