企业文化十论5篇

第一篇：企业文化十论

企业文化“十论”

—关于企业文化“是什么”、“为什么”和“如何做”

任何一项工作的持续深入推进都要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考，就这些基本问题做一些粗浅探讨，可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”，其内涵和外延如何界定，写教科书可以有种种表述，但从实务层面我认为有三条是值得重视的：

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步，我们说企业文化是企业的灵魂，同理，价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失，所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳，是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念，理念层就是价值观（灵魂）的居所，理念决定行为，在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。有人提出，企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人，在群体的行为习惯，看一个企业是否有文化，主要就是看这个，你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等，很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲，文化是一种客观存在，有好文化和坏文化之分，我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学，但它更是一门实践的艺术，从这个角度讲，“习惯论”是一个很有生命力的论断。（成都大势管理咨询）

基因论。企业文化是一个企业的基因，员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大，即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系，把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略，不同企业去做，效果是迥异的，根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化，尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力，促进基因的持续优化。

二、企业文化“为什么”

为什么要做企业文化，很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看，各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识，这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面，主要在形式上做一些烘托、造势，别人在做咱们也做，追风逐新，附庸风雅。这种认识是肤浅的，但在企业层面相当地有市场，甚至可以说占到了绝大多数。基于此，其工作着力点就是以形式为重，形式重于内容，大多搞一些表面化的、浅层次的东西，让外界看来感觉这个企业是有文化的，如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务，像完成业务指标一样地去做，上级安排什么就做什么，缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构，以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号，视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。（成都大势管理咨询、培训）

治心论。认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值

观，如果员工不能认同这个价值观，就不应当加入，“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等，都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的，企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化，一个企业拥有什么样的战略，就要有什么样的文化与之相适应，缺乏企业文化的支持，战略是难以落地的。相对来说，这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次，把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来，达到了一个相对理性的高度，促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难，仁者见仁，智者见智，在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看，核心要破除“三论”：

无用论。企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，凡对企业文化重要性认识不足的人，可以做专业骨干，但不可以做管理者。也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是谁不重视企业文化谁下课的问题，是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事，与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的，不仅不利于企业真正落地，更加不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化，尤其是一种揽权推责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地，必须抓各级管理者“一岗双责”，既对业务负责，又对企业文化负责，既要会抓业务，又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”，企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中，才能从抽象的理念转化为具体行动，才会有生机和活力。（成都大势管理咨询、培训）

割裂论。不能认为企业文化是个筐，什么也往里面装，应当有一个基本的边界，但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”，认为企业文化和业务工作是割裂开来的，各是各，不掺和，结果是越走路越窄，越走效果越差，很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来，寓企业文化于业务工作之中，以企业文化促进业务工作，用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解，也是大多数人极易陷入的误区，需要在实际工作中反复揣摩，不断提升，以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

第二篇：企业文化的经典十论

企业文化的经典十论

来源：价值中国网 作者：谢振山

任何一项工作的持续深入推进都要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考，就这些基本问题做一些粗浅探讨，可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”，其内涵和外延如何界定，写教科书可以有种种表述，但从实务层面我认为有三条是值得重视的：

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步，我们说企业文化是企业的灵魂，同理，价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失，所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳，是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念，理念层就是价值观（灵魂）的居所，理念决定行为，在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。晋城银行提出，企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人，在群体的行为习惯，看一个企业是否有文化，主要就是看这个，你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等，很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲，文化是一种客观存在，有好文化和坏文化之分，我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学，但它更是一门实践的艺术，从这个角度讲，“习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因，员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大，即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系，把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略，不同企业去做，效果是迥异的，根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化，尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力，促进基因的持续优化。

二、企业文化“为什么”

为什么要做企业文化，很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看，各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识，这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面，主要在形式上做一些烘托、造势，别人在做咱们也做，追风逐新，附康风雅。这种认识是肤浅的，但在企业层面相当地有市场，甚至可以说占到了绝大多数。基于此，其工作着力点就是以形式为重，形式重于内容，大多搞一些表面化的、浅层次的东西，让外界看来感觉这个企业是有文化的，如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务，像完成业务指标一样地去做，上级安排什么就做什么，缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构，以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号，视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。

治心论。认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观，如果员工不能认同这个价值观，就不应当加入，“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等，都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的，企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化，一个企业拥有什么样的战略，就要有什么样的文化与之相适应，缺乏企业文化的支持，战略是难以落地的。相对来说，这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次，把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来，达到了一个相对理性的高度，促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难，仁者见仁，智者见智，在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看，核心要破除“三论”：

无用论。企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，凡对企业文化重要性认识不足的人，可以做专业骨干，但不可以做管理者。也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是谁不重视企业文化谁下课的问题，是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事，与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的，不仅不利于企业真正落地，更加不利于结合各团队实际创造性地落地。

这种认识源于思想上的教条和僵化，尤其是一种揽权堆责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地，必须抓各级管理者“一岗双责”，既对业务负责，又对企业文化负责，既要会抓业务，又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”，企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中，才能从抽象的理念转化为具体行动，才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐，什么也往里面装，应当有一个基本的边界，但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”，认为企业文化和业务工作是割裂开来的，各是各，不掺和，结果是越走路越窄，越走效果越差，很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来，寓企业文化于业务工作之中，以企业文化促进业务工作，用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解，也是大多数人极易陷入的误区，需要在实际工作中反复揣摩，不断提升，以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

第三篇：论企业文化

企业文化的重要性

从事员工守则培训有感——“小企业靠能人，中型企业靠制度，大企业靠文化。” 讲到企业文化，我们不得不提及企业文化的重要性，提到企业文化的重要性，我不得不谈一谈日本。

“杀敌一万自损三千”本应是洋溢着胜利豪情的日本人发出的叹息之语。但很不幸日本成为了二战的战败国。我们不禁要问，“为什么满清入关能够成功，而日本却最终被赶出了中国国门之外？”研究历史不能只看它的一个小小片段，只有把眼光放大一点、放远一点，我们才能透过历史的表象看到它的本质。战后日本仅用短短30年的时间就使自己从一个被战争催毁的战败国一跃成为仅次于美国的世界第二大经济强国，日本此举令世界感到震惊，尤其惊呆了美国人。日本究竟靠什么手段实现经济腾飞的？于是，美国先后派遣大量经济学家常住日本，探究日本成功的秘诀。当他们把美国和日本做出无数次比较之后，得出一个统一的认识，在促使日本成功的诸多因素中最为引人注目的是日本独特的企业文化。

日本的企业文化何以有如此巨大的力量？要弄清这个问题，我们需要回顾一下历史。“1945年春，太平洋战争进入高潮，日本在进行最后的垂死挣扎。他的城市在美军的空袭中被逐个的夷为平地，世界上规模空前的庞大舰队即将发起攻击。1300艘盟军战舰正在集结，准备进击日本本土。2000多年来，岛国日本从来没有被外国军队占领过，但是现在经济封锁卡住了这个国家的喉咙，他们已经步入了危机的边缘，强大的美军战斗机群把持了广阔天空，失去了空中掩护这一屏障，作为保卫日本第一道防线的海军和商业船队，遭到毁灭性打击。虽然身负重伤，但日本仍然困兽犹斗。就在这种失败已成定局的情况之下，日本海军中将“宇垣禅”受命策划并组建一支新型的自杀式攻击飞行队——神风敢死队（神风潜骇有赫兹威/公无遗像有精气仿佛左右神风驱）。时间紧迫，部分盟军舰队正在太平洋“乌利西环礁”一带集结。这里距离宇垣禅将军设在日本南部的基地约2400公里，他们以为自己远在日本轰炸机航程之外，可以高枕无忧。然而，宇垣禅的看法正好与之相反，如果他的飞行员能够牺牲生命，进行单程飞行，那他们就能抵达盟军舰队… …6月21日，经过82天的浴血奋战，美国人才终于占领了冲绳岛。冲绳岛的教训是用双方的鲜血写成的，美军方面包括陆军、海军和海军陆战队近1万2千6百人丧生，日本有约20万士兵、飞行员和日本平民死亡。因此，不难想象当登陆日本本土盟军将付出怎样的代价。自杀式攻击是日本在冲绳

岛战役的杀手锏，他们把所有的赌注都压在了神风战术上，以为这样可以在和谈桌上争取到更多砝码，然而，事情出乎他们的预料，赌博起到了反作用，反而促使美国下决心使用一种难以想象的恐怖武器来迅速结束这场战争——原子弹。颇具讽刺意味的正是在神风战术的助推下世界才被推入核恐怖的新时代。”

从这段历史不难看出日本人的疯狂是多么的嚣张，但是这种疯狂却成就了日本战后迅速发展的奇迹。中国清朝末年，戊戌变法的领导者梁启超和康有为在研究中国历史的过程中得到一个非常重要的认识：历史似乎总是处在一种“一乱一治”的更替变化之中。当然，这个观点不完全正确，但是正好可以用来解释日本。那时的日本法西斯虽然残忍、可怕、又恐怖，但是我们不能否认它是处在“治”的状态的，即使后来它被世界反法西斯力量给扑灭了，日本处在 “治”的状态的现实却仍然没有被改变。这股“治”的力量，是促成战后日本经济能够发展如此迅速的一个不可忽视的力量。这是一种帝国主义的力量的延续，是一种历史惯性的使然。这股力量使日本人变得疯狂，而那些“神风敢死队”飞蛾扑火式的顽抗把日本的疯狂推到了极致，那些年轻的、疯狂的、满脸迷茫的、“勇敢的”自杀战士，驾驶着轻盈的战机，飘着迷人的烟雾，像樱花一样美丽地爆炸成碎片，灿烂地完美地谢幕，这就是日本人，死亡也要如此地“美丽”。也许有人会说，纳粹思想控制下的日本人太疯狂，其实你忽略了一个更重要的事实：日本人一直都这么地疯狂、狂妄自大。他们从不反省，拒绝承认失败，除非你让他们吃一个很大的苦头。二战战败投降后，他们不愿承认和接受中国的战胜国地位，他们认为是美国人打败了他们，原子弹打败了他们，他们拒绝接受这样的现实。就是在被原子弹轰炸之后，仍有不少人叫嚣着为天皇玉碎，太疯狂了！

二战之后，破除了天皇崇拜的日本，出现了信仰危机。他们唯一能做的事，就是拼命的赚钱。有一个产业如今已经发展成为日本的第五大支柱产业——成人AV，在这个领域日本已经取得长足的发展，不论在产量上还是质量上都超越了美国，而且还填补了美国的不足。这就是日本的AV动漫（包括漫画）。曾今有这样一篇赞扬日本人敬业精神的报道，有一对父女先后入行AV界，但彼此都不知道，碰巧有一位AV导演发现了这两人的关系。于是这位导演就产生了一个创作灵感，他首先找到这位父亲，然后，想尽办法说服他，让他在自己的女儿眼睛被蒙住的时候与之演绎一部真正的乱伦好戏。（注：在这一行上，日本真正做到了什么成本低？就做什么，什么利润高？就干什么。只看过真人AV的人会觉得日本人即愚蠢又无耻；再看过动漫AV之后，他就会觉得日本人即无耻又聪明）日本人能将如此卑贱的职业做到这份上，这或许也与日本人的传统有关，日本人追求完美，却也习惯了毁灭。武士道精神也是如此，日本人尚武尚得近乎“完美”，武士精神成为他们至高的荣耀。我们仔细翻看日本的历史和文学作品，发现日本在武士的死法上都有明确规定，作为最高贵的一种死法——切腹，就有一种最变态的规定：不能让肠子流出来，而且仅仅切腹一项就形成了一种“切腹文化”，对于这么残忍的行为，也可以脸不红心不跳地做出明文规定。“武士道精神”不论它多么地完美、高贵，始终都是对人权的极其不尊重和无视，但日本人认为这是正常的，甚至是正当的，所以，他们能将AV业发展的如此庞大也就不足为奇了。

通过模仿学习后走向创造是日本崛起的秘密武器。在整个资本主义黄金时代，日本利用专利法还不够完善的种种漏洞，在世界范围内广泛派遣商业间谍，偷学别国的技术，拿回国再稍加改造，便成了他们的发明专利。其中，我国宣城地区历史悠久、制作工艺优良的宣纸技术就是在那个时期被日本偷学走的。

此外，日本能够形成如此强大的企业文化还有一些不容忽视的客观原因，主要有三个方面。首先，日本的国情起到了作用，任何一种企业文化都不可能脱离他的国家和名族的文化凭空产生，日本也不例外。日本是一个国土小、且以单一的大和民族人口为组成的资源贫乏的国家；而二战的惨败实际上使日本处在了一种“亡国灭种”的状态。这些国情客观上促成了日本民族的空前大团结，在汲取中国儒家精髓的基础上，日本形成了以集体本位主义为核心的企业文化,表现为日本民族文化及心理上的同质性；其次，战败的日本，被美国实行军事占领，并被联合国剥夺了建立常备军的权利。这一客观原因，致使日本的财政收入几乎可以全部拿来投资它的经济建设，在某种意义上使日本自然而然的形成了以经济建设为中心这一基本国策。反而，我国邓小平同志提出并建立的以“经济建设为中心”的基本国策应该打上一个小小的引号；再次，冷战时期由美国挑起的一些局部战争，尤其是在朝鲜战争期间美国对日本的军事订货，极大地刺激了战后日本经济的复苏。

以上这些原因共同促成了日本企业文化的成功，而主观原因是决定事物发展最关键的原因，单从主观原因来看，日本的企业文化似乎是一种没有企业文化的文化，是一种没有信仰的企业文化，是一种没有追求的企业文化。其实不然，有一个一直隐藏在幕后的力量成就着日本的奇迹，它就是“第三次科技革命”。纵观日本发展史，如果剥离掉科技这个因素，日本就不可能跨越重洋侵略世界，用自杀式飞机制造出“神风敢死队”的疯狂，也不可能有70年代末“美日汽车大战”的胜利。

归根结底，科学技术是第一生产力，这一点警示于我们的中鼎公司，就是要我们中鼎始终不渝的坚持走依靠科技、鼓励创新、重赏“合理化建议”的道路。同时，结合中华民族5000年来积累的优秀而勤劳的传统文化，并利用西方国家正确的管理理论、原则和方法，才能最终成就一个强大不败的中鼎的企业文化。

向晚意不适，驱歩小河边。

夕阳红胜火，奈何近黄昏？2010年11月20日晚 42770916@qq.com

第四篇：论企业文化

论中国移动企业文化

摘要：将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

关键词：成长历程 责任 卓越品牌

提到企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如移动公司的：正德厚生 臻于至善。21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化已成为不争的趋势。

那么什么是移动的企业文化？企业文化的作用到底有多大？

一、企业文化的概述

（一）移动公司企业文化的定义

中国移动的成长是一个不断自我超越的历程。坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越。卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措，就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越的动力源泉，凝聚企业的精神力量，建立具有中国移动特色的文化理念体系，明确中国移动人的价值观。

（二）中国移动企业文化的发展历程

中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。2005年，中国移动对企业成立以来的历程进行了全面回顾，深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过全集团上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成中国移动追求卓越的

企业文化理念体系。中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现

二、如何营造中国移动内部和谐的文化氛围

中国移动企业文化建设应从确定企业文化建设的原则、目标模式入手，建设以“责任”为核心的创业理念、以“卓越”为核心的创业目标、以人为本的管理理念为内容的企业文化。如何切实的将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。未来将形成多家竞争的市场格局，市场竞争强度不断增强，竞争方式也随之由价格竞争转向更高层次的业务、服务、品牌、文化等多方面竞争；同时，随着中国移动逐步走向国际市场，将面临着如何全面与国际接轨的问题，这些外部环境的新变化对中国移动企业文化提出了更高要求。其目的就是为贯彻落实中国移动企业文化理念，塑造统一的企业文化，推动中国移动“从优秀到卓越”的新跨越战略有效实施。重点是通过大力开展“企业文化示范基地创建活动”，打造企业文化示范工程，形成企业文化推广传播的规范机制，增强企业文化的传播力和影响力。推动 “正德厚生，臻于至善”中国移动这一核心价值观，充分渗入企业管理和企业文化的各个领域中，实现“责任”与“卓越”的对接。建设具有高度凝聚力和影响力的企业文化，点燃中国移动可持续发展之路的强大引擎。

在此背景下，全集团上下齐动，从省公司、省公司二级单位、地市公司等等都积极响应集团号召，在继承中国移动统一文化标准的原则下，结合本身实际和特色，不断创新特色文化，呈现出百家争鸣、百花齐放的胜景。广东公司作为中国移动规模最大的省级公司，更是率先在全省范围内展开了轰轰烈烈的创建企业文化示范基地的活动，并涌现出一批中国移动企业文化建设的优秀典范。然而，中国移动在企业文化建设中还存在企业文化口号化、短期化、变异化等问题，这主要是由于中国移动企业文化建设没有适当的表现形式、企业文化建设急于求成等原因造成的。

这对于构筑具有时代特征的中国移动企业文化，提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展有较强的现实意义。但我们不难看出中国移动在不断超越自己的

同时在企业文化建设的深入程度。从中给我们启示，中国移动的企业文化的落地是建立在理论高度的基础上,通过多姿多彩的文化的建设方法、渠道和途径逐步深入地一个持续建设过程。不但遵循中国移动整体统一的文化价值观，更重要的是结合自身的实际情况，彰显自身文化特色，进行有声有色的企业文化建设，最终将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

以上是笔者作为一名中国移动的普通员工，对于公司的企业文化的理解，并进行了一些简单的概述。

参考如下：《中国移动企业文化题库》

第五篇：论企业文化“生命力”

论企业文化“生命力”

因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。

企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。

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一、求真务实是企业文化生命力的核心

务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

二、员工认同是企业文化生命力的基础

企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。

康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。

自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。

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为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。” 有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。

企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。

企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

三、有力执行是企业文化生命力的保证

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《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

四、优良绩效是企业文化生命力的结果

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

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