《员工满意度全部教学讲义》3

第一篇：《员工满意度全部教学讲义》3

让行为“酷”－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之三

世上最大的挑战是把同样的梦想，（不是个人的梦想，而是一群人的梦想）注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的文化。

高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。管理不是管物，而是开发人才。一个领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能，完成工作。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，让他们尽展才华，才更显相得益彰。为将者，只识冲锋陷阵；为帅者，方能运筹帷幄，知人善任。

●精彩案例：明星、远见、激励，一个也不能少

情景一：造就“传奇式”的明星员工---美国摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅的女服务员宾拉，是一个客人每个星期都会从数里外驱车远道而来，只为了享受她的服务。如果没有她在，他们很可能会选择较近的餐馆。如果她很忙，顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时，即使其它的餐桌都是空的。这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。关于宾拉有许多传说，听说顾客对她忠心耿耿，如果他们进餐厅却发现她今天不当班，他们会转到其它地方去用餐；听说她记得每个顾客喜欢的饮料，菜肴、甚至他们家人名字；听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其他人加起来还要多；听说她离开餐厅，餐厅准会倒闭……

请看这一幕：一个繁忙的周五晚上，17点左右。一对老年夫妇来了，刚进门，宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。老太太说：“你闻起来真香，再亲一下！”宾拉真的又吻了一下。

19：45，一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐，正要离去，宾拉也吻了他们的脸。

20点，一家公司的地区经理离开时，宾拉吻了他的脸，向他道晚安。

不仅如此，宾拉还知道这些人喜欢什么样的饮料。例如，前者老是换不同的酒；后者总是点一样的东西，而且俩人都只要一点儿冰块。其他人都喜欢冰块满满放一杯。她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢的菜和饮料；还清楚他们孩子的名字、他们的职业、甚至他们父母的健康状况。

她从不说：“嗨，我叫宾拉，我今天为您服务。”她称：“对我来说，那简直是虚伪，不是我的风格。我情愿只是好好对待客人。”

“我喜欢怎样被招呼，我就这样去招呼客人。”

曾发生了一件事：宾拉接到一位熟客的电话，告诉她自己的父亲昨晚去世了。“我听到噩耗后就在电话上歇斯底里哭了起来，”宾拉说：“客人没有哭，可我一直在哭，我真的很难过。”后来她为这位客人父亲的葬礼做了一大盘意大利面条。一个员工价值多少？宾拉每周营业额是3000美金，也就是说，一旦她离开了，将会每周带走3000美金。每年呢？3000元/周×50周＝15万美金。如果这些数量的餐点没有卖出，与它们相关的不固定成本当然就消失了，这些包括食品的成本，宾拉的工资，和厨师的费用。但其他成本，像房租、水电、固定成本是跑不掉的。保守估计，宾拉替公司带来的生意有25％的获利率。因此，确切说，宾拉对餐厅的价值是：15万美金×25％，也就是年37500美金。

由此可见，找寻像宾拉这样的员工是非常值得的。但是大部分经理人面临的最大难题，是如何辨别出真正有才华的优秀员工。事实上，这并不太难。想想看你上次去竞争对手的店里，注意他们有些什么好员工而不只是分析价格或品质的差异，发掘竞争对手所拥有的一流人才，往往能使你受益。这是建立一流工作团队的第一步。

情景二：善用远见这股力量做好领导---保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以在1980年起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。

他说：“我是1981年1月加入保时捷公司的，当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们，一年之中哪一项比赛最重要，他们说是里曼的24小时耐力赛。我说：„很好，你们打算怎么干？‟他们表示，准备使用924GT车出赛，但这种车在汽缸衬垫等等方面还有些问题尚未解决。最后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。他们叹了一口气，说：„休兹先生，您恐怕有所不知，924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。‟这下子可谈到正题了。我说：„各位，我可不这么认为。只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧？现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。‟天晓得，那时离比赛日期只剩60天了。这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话要说。他在公司任职已经33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。他说：„休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀！‟但我告诉他：„只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢？‟第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我；他们在一夜之间便把问题都解决了。他们报告了新的构思，并很肯定的说：„只要照这么做，就能大有可为。‟接下来的两天当中，几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。

就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。”

情景三：能力可以计酬，成功共同分享---美国假日连锁旅馆的子公司大使旅馆与众不同的经验是：对第一线基层员工提供各种升迁机会。其秘密武器为“工作能力计酬制”（简称为SBP＃）。以此鼓励员工学习旅馆的十大工作，其中包括柜台作业、早餐烹调，以至验收新装修的套房。员工只要在某一新职位做满90天，就可以申请证书。经顶头上司核准即可参加笔试和工作测试，并由上司按训练手册上的标准打分数，例如清洁工在进入套房前是否敲门、在走道遇到客人时是否打招呼。最后则由同事们讨论他在工作测试中的表现，并利用秘密投票的方式，拟定是否核发证书，如未通过，上司必须发他一本学习手册，并协助拟定一项学习计划。获得证书的员工，立刻可以得到小幅度的加薪---并有机会换另一种工作，或每周接受一天新工作的训练，去争取另一证书和再一次加薪。该公司员工都乐于参与SBP＃，因为“在此制度下，低薪员工可以很快脱离苦海。”SBP＃还有许多好处：提高成就感和自我价值感、加薪以及可以循序晋升至管理阶层。目前，该公司有一半员工是通过SBP＃逐层升上来的。它不但降低了人事流动率，还吸引了许多同行优秀人才。这表示他们有能力当场解决客人的问题，不再用“我不知道。这不是我的职责”来推迤。正是因清洁工可以立刻接替调酒员或柜台工作，使客人需求发生变化时可随时调整员工的工作。

该公司另一个不同凡响的员工激励方式是---“成功分享制”（简称为SS）。即使员工的酬劳与公司的管理绩效发生关联。公司大胆地让所有员工分享重要的营运资料，兼职员工也不例外。每天员工都可看到昨天访问客人的结果，以及住房率和清洁评分。当住房率、顾客满意度、以及清洁度达到季目标，（该公司90％都能达到）。员工便可拿到按其每小时工资，以及按工作时数计算，而非按职位计算的红利。第一线员工每月可拿到100美元的红利。SS与其他公司的“利润分享制”近似，但也有差异，它适用于所有员工，而不仅于监督和管理人员。由于每天都能知道自己对整个旅馆的管理绩效的影响，SS可强化团队合作精神。因红利是根据每个员工的工作小时计算，SS使个人的努力与报酬发生关联。SBP＃和SS，以及公司用来训练激励员工的其他措施，如选举每月模范员工，都与公司的文化息息相关。这些措施能阐释该公司的企业文化，并支持它的价值观，如自己做主解决顾客问题。这一企业文化内涵，如顾客抱怨政策及宣称顾客服务是一种宗教等，在这些措施中都赋予了极高的意义。

●游戏规则：只有拥有非常酷的员工，才会成为非常酷的企业

其一：第一线员工是服务的化身---对顾客来说，第一线员工是服务的化身。但服务员工又常常是公司最低贱的人，毫无地位可言。而顾客服务领先的公司则不然，他们对员工关怀备至。由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。这些公司利用各种激励措施和训练课程，来降低人事流动率，并减少服务障碍。为了提高顾客的满足感，不仅厚待员工，并且提供各种晋升机会。同时，要遵循以下原则：

1.在企业内营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围；

2.发掘企业内最有才能之人，再投入资金培训之；

3.使员工容易在企业内流动，以减少员工的流失率；

4.把功夫下在选聘能者过程中，仔细挑选实用人才；

5.把决定权交给你的员工，不管他们的地位有多低；

6.建立本企业的市场领导者声望，让员工感到自豪；

7.为员工创造舒心惬意工作环境，使其享受福利实惠

8.从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。

其二：最让人舒心的工作环境，也是最让人卖力工作的地方---切记：为员工提供具有吸引力的工作场所。但不必豪华，只需要造就一种无处不在的亲切感。当有人问及一家公司总裁，他对公司增长所做贡献时，他的回答非常简单：“优良的工作环境，我们拥有一幢老式洋房，大家都乐意来这儿上班。一句话，这是工作的好地方。”

另一个吸引人处，是增大工作制度的弹性。特别是由于大量职业妇女的出现，为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6：00、7：00或8：00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言----不管他们的看法是正确还是错误。

这说明，一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。据对一些成功公司的调查，它们并没有因其取得成功而拥有一种大公司的徽记。他们不成立公司车队；不以豪华的办公大楼来显赫自己的形象；不铺设厚厚的优质地毯；也不求拥有气派的轿车、公务飞机。这种“民主措施” 一般来说有助于增强公司员工归属感。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好----至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88％的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77％，规模为100人以上时满意率已跌至65％。”

其三：运用生涯发展，使员工感到有“奔头”---生涯发展（TPEV），就像一盘棋；兴趣是选择工作的首选考虑，而非以擅长的科目来选工作，否则，你在学科表现上再优异，也很难有出色的表现。这其中也包括了以下四项：

T、才能（talent）---即使你与众不同的优势，要把寻找自己的才能当作规划生涯的起点。认真思考如何集中力量发挥优势，控制弱点。

P、热情（passion）---即将自己的才能放置在被需要的环境中，才能激发热情，最大限度的发挥才能。因此，在选择工作时不妨思考一下，企业需要什么？社会需要什么？这样你的才能，才会找一个有热情的落点。

E、环境（environment）--即指适合自己性情，风格与价值观的工作环境。环境对个人的表现影响很大，若你虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观，性情不合，才能的发挥就会大打折扣，而环境适合，表现即大幅提升，形成充沛的创造力。

V、远景（vision）---即自己心目中对生活的描绘，包括工作在生活中所扮演得角色，金钱的重要性，家人与朋友关系的重要性等整体的问题。切记 ：少时求知，取其事；中时求知，取其实；老来求知，取其精。

●现身说法：《手册》使你的管理更轻松

两年前，广西一家农药企业请我提供一套实用性的管理方法。于是我为他们设计了四本（产品知识、员工礼规、营销业务、客户服务）手册。因为在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业通过四本手册，可以让所有员工有章可循，应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，手册上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了手册的规定。要做到“手册使管理更轻松”。员工需要理解：他们将负责什么以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明，列出每个员工负责的具体领域；尽可能地详细，详细得包括工作的每一要素。

这套手册能造福于员工和公司；也可能成为许多关键的人事工作的基础。这套手册提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理，通过手册例行化的程序做到“3到”：

到人----使每个人清楚自己每天应该干什么？下达工作到人。

到位----让员工明白自己的工作范围有哪些？执行任务到位。

到底----当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。

目前，客户的企业管理手册“例行化”工作已步入正轨。

第二篇：员工满意度全部教学讲义5

决胜“督导”－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之5

列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要”。

罗兰·贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁，尽管日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出４０个-５０个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，它们只是作对了一半；另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中“督导”就起着至关重要的作用。

●精彩案例：把执行“督导”到底

情景一：政令畅通、事事落实---武汉红桃Ｋ集团的督导办法是“双回路”管理模式。

它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。

为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。

他们认为，企业中层管理层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业员工的行为规范和准则，其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。

情景二：日事日毕，日清日高---海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。

OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。这8个字又被具体细化为“三三制”：

一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。

二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。

三是3级班组制：即将班组分为三极。①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。

四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。

情景三：制作督导一览表，每个季度检查一次---美国一家服务管理软件公司的督导办法则是：制作一览表，每个季度检查一次，并要求员工衡量顾客的满意程度。

虽然它是一家高科技公司，但仍然采用讨论和聆听的老办法。公司把每家客户都分在一个小组里，小组成员包括一名管理人员、一名咨询人员、一名支持人员和一名销售员。小组每个季度活动一次，使用督导一览表衡量顾客的满意程度。

表中的检查项目有：

1.顾客使用我们的产品是否满意？

2.顾客是否仍支持我们公司？

3.这位顾客是否会向其他顾客推荐我们公司的产品？

4.当我们给顾客打电话进行问候的时候，他们反应是否积极？

5.是否有一些公司经理希望再次同我们公司合作？

6.在更新软件的时候执行过程中是否顺利？

使用如此一览表进行调查可以使公司不断衡量自己的工作，也督导提醒员工在同客户打交道的时候应该关注哪些问题。公司还鼓励员工积极采取措施，提高顾客的满意程度。

自公司采纳这一做法以来，有95%的顾客续签了一年一度的合作合同，这是个令人羡慕的数字。而这家公司的年收也从1993年的150万美元增长到1997年的2000万美元。

●游戏规则：只有落地，才能开花

其一：建立督导岗位责任制---一个企业，从它的管理阶层来看，企业的高层方向、结构、政策等由高层管理制定，但是落实企业的政策，推动员工执行任务的责任，则主要依赖督导人员(supervisor)。督导人员是管理层的第一线，亦是员工的管理层的沟通桥梁，他们责任之一是平衡企业和员工的利益，令员工愉快地完成企业的指标。督导人员大部分时间都会花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类。第一类是督导人员自我的发展，例如领导、沟通、时间管理和策划等；第二类是帮助员工，例如激励，指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和纪律等。

那么，督导怎么样才能进入“角色”？首先要明确，督导的管理目标。执行中层管理对高层的承诺。如，当高层对销售部门提出“下年要增加15%盈利”目标时；中层就要订出“增加20销量，降低5%成本”的执行目标；而督导则要细化至“每个业务员每天须探访4位客户，每月开发4个客户并拿到100万的订单”。督导还要做出达成目标计划：

A.预备程序：即落实中所需姿源；

B.实行程序：予估订单数工作量；

C.完成程序：完成后再分配工序。

其二：督导又如何解决疑难问题呢---懂得如何去克服困难并把它解决，是督导的首要任务。关键是运用系统的“解决疑难模式”作出正确的决策：

（1）最理想是予知问题的发生，而事先制订预防方案；

（2）先要分辨问题及征兆，将其分为三类：①实际运作（不落实），②人事关系（不合作），③制度结构（不合理）。

（3）分析现况持续下去的后果，集中处理可控制的因素；

（4）拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；

（5）找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；

（6）在形成的多个方案中作出评估而选择可行的;

（7）分个人（决策会）决策和集体（全员参与）决策；一旦形成决策，在执行初期督导必须监督执行；

（8）主要是分析决策的结果可否达到预期的目标。

督导还要以授权增强员工的责任感，要注意权力下放的程度：

第一层：督导分配工作给下属，但不予以任何自决的权力；

第二层：督导让下属决定如何完成工作，再与之讨论，经督导修正及批准后实施；

第三层：督导容许，下属可用任何方法完成任务，需定时报告工作进度，督导随时抽查；

第四层：督导予以下属全部权力，自己退后，放手让下属去完成。

另外督导对授权的态度要点如下：

（1）尽量放手：抑止想要干预的冲动；

（2）显示信任：公开维护，私下补救；

（3）永远支持：只要尽力，允许出错；

（4）取得承诺：鼓励下属承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。

授权的程序：

第一，订定任务。分派时先列要点（目标、进度、要求和下属决策范围）

第二，选贤任能。决定委托谁担纲，（经验丰富、颇有才能、极具潜质）

第三，落实分工。向委托人交代要点，（包括陈述背景、详介工作、支持指导、商订进度、通知各方）

第四，跟进完成。视授权程度及下属成熟可靠情况，督导应与下属保持联络，经常检查进度，商讨应变措施。但只能从旁协助，切忌越俎代庖。

其三：严明纪律才能“督导”到位---执行纪律的原则。采取“热炉守则”（HSP）四原则：

A.预先警告：告之员工有关的规则、犯规后果，以示警戒；

B.即时处理：遇到违规行为，督导应立即处理，越快越好；

C.号令严明：即依规则处罚，不可轻易宽免，要令至行止；

D.公正不偏：处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。执行纪律的步骤可分为：

首先说明所犯纪律。但务必弄清违规真相；

其次探讨原因。追索违规原因后再决定惩罚轻重；

再征询补救建议。分清犯规责任者，给其改过机会；

然后协商解决方法。听取意见后考虑正面治本方法；

最后作出处分。分四种形式：①口头警告：适用初犯者，可私下面谈；②书面警告：内容告示若再犯将被停职、辞退的惩罚，最好私下交予当事人；③停职：令犯规者停止7-30天无薪工职；④辞退：对偷窃、贪污者最严重的处分。

●现身说法：执行、执行、再执行

今年4月，我为广东东莞的一家化工公司策划完成了一个促销方案后，老板问我下一步最重要的工作是什么？我只说了七个字“执行、执行、再执行”。

紧接着，我制定了一个督导方案，其中两项是：

一、建立晨报与晚报例会制度：早晨汇报与晚上汇报例会，是我们公司督导业务员执行力的重要工具。其程序如下：

a.晨报例会流程：⑴销售部经理强调公司营销要点，并逐个业务员询问有没有丧失客户的情况发生；⑵主管提示当天的重点事项（含目前业绩完成情况，离达成目标的差距，竞争对手的动向及应对措施）；⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可能达成的业绩、困难问题的提报及支援请求；⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验；⑸主管再次提示各人达成目标的重要性；⑹主管最后检查各人的客户资料和安排行动路线。

b.晚报例会流程：⑴业务员回公司写当天的日报表；⑵主管分析评判每人今天的实绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导；⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向；⑷主管与发生重大问题的业务员会谈；⑸主管准备接受销售部经理当天的电话质询。

二、实行“八小时复命制”:①上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；②员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；③部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；④员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。

第三篇：患者满意度调查(讲义)

患者满意度调查

一． 患者满意度的概念：是患者对医疗机构所提供的全部产品,包括服务、活动、情况、过程等的可感知效果与其期望值比较后所形成的感受状态。

传统的医院服务观念是所有的人都只是为了病人,只有病人是服务对象,其实这是狭隘的服务观念。事实上,医院的服务最少包括10类人员:(1)病人;(2)病人家属或病人亲属;(3)保险公司和病人单位;(4)医院的内部员工;(5)同系统、同行业的有关单位;(6)医院近邻单位;(7)所有直接或间接领导;(8)新闻媒体;(9)供应商;(10)社会各阶层。医院的服务必须是全方位的,这是市场经济发展的要求。因此注重病人满意度是传统观念,注重顾客满意度是现代观念,是市场观念,是发展观念。1 引言

随着医疗卫生体制改革的不断深入,以及我国医疗服务贸易的对外开放,医疗市场的竞争日趋激烈。再加之,我国经济的迅速发展,人们生活水平的日益提高,就医顾客的需求呈现出多样化、复杂化和个性化等特点,其要求也越来越高。医院若要在这竞争激烈的医疗市场中求得生存与发展,就必须赢得越来越挑剔的就医顾客的青睐;而要赢得顾客,最关键的就是要让顾客满意。因此,开展医疗服务顾客满意度的研究,提升就医顾客满意度,争取顾客重复购买已成为医院的迫切需求。国外医院顾客满意度测评研究现状

顾客满意度测评在医疗服务行业的应用研究方面,国外的医疗服务行业最初是由提高服务质量来引入顾客满意的。同样,其研究重点是研究总体模型的建立和某单个变量和顾客满意度的相关性,主要的研究成果如下:

2.1 研究服务质量与顾客满意之间的关系

研究指出:服务质量与顾客满意之间存在一种非回归关系且互为因果的关系,即提高患者满意会导致高的服务质量,反之亦然。

2.2 研究患者满意与医院受益之间的关系

研究发现患者满意和医院的收益存在一定的正相关关系。但一般来讲,患者满意意味着更高的服务质量和雇员满意,会加强医疗机构的竞争地位,带来更好的风险管理。

2.3 研究顾客满意与忠诚的之间关系

学者分析影响顾客满意和忠诚的要素,并提出模型及提高满意度及忠诚度的途径。

2.4 分科室、门诊进行顾客满意度研究

研究指出:对门诊就医的顾客来讲,最重要的是“医生对顾客需要应十分敏感”,即病人希望医生能理解他们的愿望、焦虑、担心及治疗,次重要的是“医务人员提供治疗与保健及相互配合得怎么样”。通过研究急诊服务部门应将顾客满意调查作为评价与提高服务质量的常规工具。 中国医院顾客满意度测评研究

我国顾客满意度理论在医疗服务行业的应用,与国外同行业以及国内其他行业相比,现在还处在摸索阶段,目前有关学者作了相关研究。

3.1 研究病人满意度与忠诚感之间的关系

韩小芸、杨立新、汪纯孝等人通过对三家医院进行实证研究,探讨住院病人满意度与各类忠诚感之间的关系。

3.2 分科室进行病人满意度研究

唐智柳等以某三级医院为研究对象,从住院病人对医生、护士的态度、医疗、护理质量和住院环境的态度五个方面调查病人满意度。郑静等调查了6家综合医院门诊病人对就医环境、医疗技术和服务态度三个方面的满意度。顾祝影等在“省级医院住院病人满意度分析”中,对满意度评估,构建了文明行医、医疗质量、护理服务、医疗收费和医院管理等五个纬度。宋桂荣、刘红波等采用模糊综合评判法进行门诊患者满意度评价,主要从医疗服务总体印象、医生技术和服务态度、护士技术水平和服务态度、挂号处工作人员服务态度、药局工作人员服务态度6个方面进行评价。

3.3 医疗服务品质满意度研究

唐山在“澳门医院品质管理与病人满意度的研究”中,分析了医院服务品质与满意度的关系,并进行了实证研究。傅钟仁等在“我国医疗服务品质满意度实证研究”中用主成分分析法萃取医院软体、成本效益、医疗技术和服务态度四个因素。

3.4 医疗服务满意度模型的研究

周谦、钟胜等在“建立在医疗服务行业顾客满意度模型下的病人满意度调查”中,从医疗效果、服务态度就医流程、病房环境等方面调查病人满意度。顾海构建了我国医疗顾客指数模型,该模型包括约束条件、顾客期望、感知质量、感知价值、顾客满意、顾客忠诚和顾客抱怨共7个结构变量。姚贵宾、李静等运用结构方程构建了我国医疗顾客满意度概念模型,该模型中包括感知医疗质量、感知服务质量、环境质量、患者期望和约束条件共5个结构变量。

3.5 医院顾客满意度测评体系研究

唐小我、王志科等人对平顶山第一人民医院顾客满意度进行研究;蒋海燕、余洪彦以柳河医院为研究载体,通过问卷调查,进行了柳河医院顾客满意度研究;吴凡伟、朱岁松等人阐述了如何构建了医院顾客满意度指标体系,并对以往的医院顾客满意度指标体系进行了评述,但未实际构建一套医院顾客满意度指标体系。

国内学者以往的研究主要分科室进行研究,如门诊、急诊,儿科等,且大多数研究以经验性的总结为主,主要通过医院主观认为了患者满意度指标设计问卷进行调查,缺乏科学依据;近几年相关学者进行了实证研究,但其调研对象主要是以三甲医院为主,且主要在某个城市或某个医院进行抽样,样本缺乏广泛性,其调研得出的科学性值得考究。

二.满意度调查目的：

满意度调查目的就是为了查明就诊病人的真实意见，了解周边社区居民对社区医疗服务的满意度及其需求意愿，以便为更好地有针对 性地开展社区医疗服务工作提供依据。病人满意度调查是社区医疗机构进行社区医疗质量和服务质量控制与管理的一种测量与反馈的手段。

1.了解病人评价服务质量的意愿

服务营销学家认为，“顾客的期望服务水平往往并不完全与公司认为的理想服务水平相同。”在社区医疗服务领域，由于信息不对称，使得这种现象更为突出。以往研究发现：大多社区医疗机构认为，病人来社区医疗机构的主要目的是就医，所以只要保证了较高的治疗水平，也就是保证了较高的服务水平。他们非常关注病人的疾病，而忽视了病人的社会、心理需求。其实，病人对社区医疗服务不满意，主要不是因为治疗水平，而是表现在社区医生对病人的解释不够，对病人的隐私保护不够等方面。

2.提高社区医疗机构的医疗服务水平

服务营销学家认为，“符合顾客期望的服务才是最佳的服务；同时，既往认可的经历是顾客选择服务时的重要评价条件。”例如：在经历一次失败的服务后如果能得到及时有效的补救，那么将近67％的顾客会再次选择这一服务。通过病人期望值以及满意度调查，为社区医疗服务质量管理提供基础，而调查后的改进，则会直接起到提高社区医疗服务质量的作用。

3.评价改进以后的服务质量水平

在感知病人的期望以后，怎样提供最满意的社区医疗服务是社区医疗机构质量管理的重要课题。通过前后两次病人满意度调查，了解服务 质量改进的效果以及评价社区医疗服务水平的改进程度。

三.满意度调查方法：

1.问卷法：是医院满意度调查常用的方法，其收集的信息比较简单肤浅，价值性及真实性一般。

2.访谈法：由调查人员主动和患者进行面对面的直接交流，引导患者说出其就诊时的真实要求，并提出现有的医院服务中存在的缺陷。面对面与患者进行交流，增加了医院人性化服务的内涵，缩短了医院与患者之间的距离，使患者感到满意。但比较费时、费力。3.意见箱或投诉法：在门诊大厅、住院大厅放置患者意见征求箱，请患者将就医过程中的感受、表扬或投诉的事项提出来。每天由专人负责对投诉进行调查、核实、处理并做好记录，对存在问题的科室或人员限期改进，并及时回复患者。定期对投诉情况进行汇总、上报。4.电话回访：对已出院患者进行满意度反馈更具有客观性，每天安排专人对每一个出院的患者在其出院后2周内进行电话随访，在问候了解病情恢复情况，做必要的健康指导后以征求意见的方式，进行满意度的调查。四.调查表的设计

5.1 调查表的格式：调查表由患者一般情况、调查具体指标、最佳医护人员提名，需要改进的环节，患者的意见及建议等组成。具体可用打勾的方式。根据不同的岗位共设计了13种调查表，分别为 住院医生、住院护士、麻醉医生、手术室护士、门诊护士、供应室护士、放射人员、检验人员、药剂人员、功能检查人员、康复科医生、挂号收费人员及有门诊医生坐诊的各科室。

5.2 调查指标的确定：调查指标的确定是满意度调查成功与否的关键。调查指标的设计要通俗易懂。运用层次化结构设定调查指标，能够由表及里、深入清晰地表述满意度调查指标体系的内涵［3］。总体满意度为一级指标即第一层次；服务质量、服务态度、医德医风、等候时间、费用5个方面作为二级指标即第二层次；再将五大要素展开为具体的三级指标即第三层次，根据每个岗位的人员对患者服务特点的不同分别设计出13～17项三级指标。三级指标的选用为动态的可调整的，根据调查结果及患者反映的突出问题，随时修订调查指标，从而促进工作的不断完善。

5.3 调查患者的数量：对13个岗位的工作人员每月调查患者数量必须相等。我们通常对每个岗位的服务情况调查20个患者后再进行统计分析。

5.4 调查时机：门诊调查选择患者就诊高峰期，最能真实地反映患者的满意程度。住院调查在晚上6：00～8：30这一时段，患者答卷时的干扰少，无效答卷少，答卷更能代表患者的意愿，且患者时间相对比较充裕，心境比较平和，答卷时更认真，答卷质量优于白班时间，因此是住院患者满意度调查的最佳时间［4］。

5.5 调查人员：安排专职人员调查并对其进行专业的培训。调查人员的素质和专业化直接影响到调查的质量。采用一边交谈一边调查，既起到了医患沟通的纽带作用，又可以避免科室医护人员在患者答卷时故意与患者打招呼，为患者进行解释，影响患者的正常答卷，使调查结果在一定程度上失去了其真实性、客观性和公正性。严格将受到干扰的答卷视为无效答卷，不计入该科满意度的成绩。五.调查结果的统计分析 结果的统计：为了进一步地明确医疗服务问题存在的具体环节，对满意度量表中每个项目（或条目）采用5级Likert标度法，5级评价尺度不仅能反映患者对医院服务的感受程度，而且简单可行，容易为被调查者和调查者所接受，应答由负向到正向，依次赋予1～5分，将“不了解”视为中性应答，赋值为3分。各项目赋值后计平均值，从高到低排列，最后计算总体平均满意度。采用连续区间标度法，标度区间为20～100分，分别对应“很不满意”至“很满意”。

结果的分析：对调查表中反映“不满意”或“很不满意”的项目，用表格的形式进行统计分析，分别计算其满意率，反馈给相关科室，作为科室下月服务改进的重点项目。意见的归集：将满意度调查、对患者投诉受理及电话随访等不同方式收集到的病人意见及建议进行归纳和整理，作为每月住院、门诊调查通报中的一项主要内容之一，向全院进行公布，并作为服务改进的重要内容。六.医疗服务满意度调查中存在的问题分析 在调查的组织设计上存在不足 卫生部在《全国综合医院分级管理标准》里规定满意度≥85%，在医院评审时实行满意度不达标一票否决。2005年是“医院管理年”，卫生部发布的《医院管理评价指南》里规定：社会对医疗服务满意度≥90%。各地的卫生行政机构为了贯彻卫生部的规定，对所属医院的医疗服务满意度都做出了硬性规定，对不能达到规定指标的医院制订了严厉的惩罚措施。尽管各级卫生行政部门的出发点是为了加强医疗服务管理，但是对什么是医疗服务满意度调查，怎样开展医疗服务满意度调查，却没有做出明确的规定，也没有进行统一指导。而卫生行政机构又要求医院必须达到一定的满意度水平，否则将面临严厉的处罚。在这样的情况下，由医院自己对病人进行满意度调查，其目的就很难反映病人的真实感受和评价。长期以来，医疗服务满意度被作为考核医院政绩的硬性指标，成为其含义被扭曲的根源。目前的医疗服务满意度调查并没有把病人的真实意见反映出来，反而正是这种扭曲的调查制约了病人意见的表达。这就不难理解为什么会出现一边是很高的医疗服务满意度，一边是越来越多的医疗纠纷的怪现象。

如果要避免这种怪现象，使医疗服务满意度调查更加客观、科学，可以借鉴美国的实践经验，卫生行政机构和保险机构应该要求所有相关医院将每月（季）就诊的病人名单（包含姓名、性别、住址、联系电话和就诊科室、就诊时间）整理上报，这样独立调查机构或者有关的研究学者才有可能按照调查总体的情况和统计学的要求，从数据库 中随机抽取一定的样本，形成调查的访问对象。这样才可能保证调查的客观性和科学性，才可能及时了解到医疗服务的质量，并对服务质量的变化进行动态的分析比较，为医院管理和卫生服务评价提供准确、客观的依据。2 调查对象的局限性

 当前的医疗服务满意度调查基本上都是各个医院自行其是，由于没有统一、详细的调查指南，使得各个医院在调查组织、调查表的设计、调查方法和数据处理方面都不相同，调查的结果也就没有可比性。这种满意度调查研究的结果，也仅限于用在改善被调查医院的服务质量管理。少数独立学者进行的研究涉及到数家医院，但这些医院能否代表总体也还值得研究。医疗服务满意度调查的对象应该包括同一地区范围内的所有医院，通过统一的调查来增强调查结果的可比性。 3 调查主体不当

 目前，在我国卫生领域做医疗服务满意度调查研究的主体主要有四个方面：医院、卫生行政部门、一些职业调查机构、一些研究卫生管理的学者。由于调查主体不同，调查的目的、方式和特点也就不同，医疗服务满意度调查的目的应该是反馈病人的真实意见，但是现在的调查基本上都是由各个医院自己进行，调查的目的就发生了偏差，很多医院有意回避一些敏感问题，掩藏真相，诱导病人填写问卷。现在卫生行政部门对医疗服务满意度有了强制性的规定，各个医院为了达到卫生部门规定的要求，病人的意见和评价往往被置于次要地位，而如何获得较高的满意度成了调查的首要目的。正是由于调查的目的已 经被预先设定，为了达到目的，诱导、造假就在所难免，造成医疗服务满意度调查工作实际上被荒弃。医疗服务满意度调查由于涉及到许多利益关系，因此应当由政府、医疗机构和保险公司委托第三方独立进行，以此保证调查的客观、公平、公正和专业化。调查量表的设计缺乏科学性

部分医疗服务满意度调查问卷的设计过程很粗糙，很随意，“无论是社会公布还是学术报道，均缺乏对方法学的陈述，而且在研究报告中明显表现出对相关文献学习不足”。由于没有适合我国情况的权威性的标准化测量工具，所以大多数调查问卷都是调查者自行设计，随意性很强，基本上都没有进行心理测量学研究，调查项目笼统而不具体。不少调查者把主要精力放在服务态度和医院的护理质量方面，而忽略其它方面。在调查量表的设计中没有充分认识到病人在医患沟通、健康教育、尊重病人和保护病人隐私等方面的需求，而世界卫生组织特别强调尊重病人和保护病人隐私在病人满意度方面的重要性。另外，由于面临行政上的压力和出于对自身形象的考虑，很多医院自己开展的调查都有意回避病人非常关心的医疗结果、费用等方面，使得大部分的调查问题设计粗浅，答案的倾向性非常明显。调查方法缺乏科学性

当前的医疗服务满意度调查基本上都是在医院进行的，有少数是在医院门口和大街上进行的，调查对象往往是一个时间段的病人或偶然人群。基本上没有进行统计学要求的概率抽样，造成样本的代表性很差，结果没有说服力，达不到调查的目的。医院进行的医疗服务满 意度调查基本上都是问卷当场发放、当场填写、当场回收，有的满意度调查甚至是由护士在病房进行，其结果是可想而知的。采用这种现场调查方式对正在接受治疗的病人进行问卷调查，问卷的回收率固然很高，但其后果却是可能产生很大的调查偏差。由于没有建立拥有真实数据的病人数据库，使得独立调查机构和研究学者也就根本没有办法按照科学的方法进行调查。对调查结果的解释过于简单化

医院自己进行的调查大多数就关心一个总体满意度，缺乏对有关项目的具体分析。而且都去追求非常高的满意度，这本身也不利于发现医疗服务的薄弱环节，而调查的目的应该是寻找造成病人不满意的因素，以改进医疗服务的质量。目前，很多医疗服务机构一般都是采用百分比的方法计算患者满意度，虽然有些研究对不同部门的满意度和不同方法所得到的数据作了加权平均，但也只是对调查数据的简单统计，得出的只是一个结论性的数字，不利于服务过程的诊断。为了更直观、更科学地说明调查结果，应该由统计学专业人士对调查数据进行深入、仔细的分析。

重视调查过程，忽视调查结果在管理中的运用

很多医院都进行了有关的病人满意度调查，但是很多医院都没有把调查的结果用于医院的日常管理，而是把它作为一种任务，一种政绩，造成病人提出的问题始终得不到解决，大家对调查也就没有了兴趣。当然，由于样本不能代表总体，调查的方法也缺乏科学性，使得调查的结果没有说服力，在管理中运用就可能既不能服众，也不能达 到改善医疗服务质量的目的。

医疗服务满意度调查既是开展卫生服务评价的重要方式，也是医院实行动态管理的重要手段。要想发挥它的功能，就必须要敢于正视这些存在的问题，以科学的方法来组织、设计调查，分析病人对医疗服务的满意度，以不断改进医疗服务的质量，才能够既实现医院的经济效应，也实现良好的社会效应。

第四篇：员工满意度

问卷编号：

《员工满意度调研问卷》

问卷发放时间：问卷回收时间：

审 卷结 果：□合格□作废审 卷签 名：

数据录入结果：□合格□作废录 入签 名：

邀请函

各位员工：

我们从一个十几人的小公司发展为今天200多人的企业，这个过程中凝聚了所有嘉润人的心血和汗水。员工满意度调查作为人力资源管理的基础工作之一，有助于及时掌握员工的思想动态，了解员工的想法和对公司、工作、职务等不满的地方，从而找出公司需改善之处，并通过改进方案的实施，提高员工满意度。进一步壮大我们的企业。

今天我们在嘉润繁荣贸易有限公司，在公开透明，客观直接的氛围中，真诚的了解员工的需求和想法，希望获得企业与员工的共同发展。

诚挚的希望所有参加调研的员工能够客观、真实的进行选择，并留下您宝贵的意见和建议，您的选择结果将对我们的工作有着非常重要的指导意义。公司的长远发展离不开您的参与和努力。

本问卷用以帮助您对（请您对）公司管理、工作环境、福利待遇等各方面的情况真实地谈出您个人的想法或意见，以便公司管理层能针对目前出现的问题或不足之处进行整改。答案没有“对”“错”之分，您只需对以下各问题的看法选择合适的答案，本问卷不需填写姓名。

谢谢大家！

嘉润总裁嘉润人力资源部经理

1、本次调研实施无记名方式进行调研，调研结果仅供作为汇总、整理和研

究，以及撰写员工满意度报告使用，不把员工涉及本次调研的任何信息另作其他用途。

2、本调研问卷填写有效期为：2011年1月10日至12日，请在12日下午

5:00前将本问卷交回人力资源部。

3、本次调研共涉及七大方面，共计52道题目。采用三点计分法对题目进行

打分，3分为最高分，1分为最低分。请在对应分数上打“√”标示即可，每道题目只（作单项选择）选择1个分数。如果您的选择答案为“1分”，请在题后空白处写明缘由。

具体说明如下：3分——非常同意或满意；2——一般同意或满意；1分——非常不同意或非常不满意。

4、本次调研问卷的结果将对公司在实施制度调整、人力资源改革等工作作

为有效辅助，意义重大。填写时请您看清楚题目的要求，认真思考后进行回答。

5、谢谢您的支持与配合。所在部门：年龄：性别：

学历：专业：工作年限：

职位级别：□部门主管级以上□部门员工

Q51本次调研中未涉及到的您还想说的问题

Q52您想利用这次机会向公司提出的意见和建议

第五篇：员工满意度调查表

填写日期：年月日

为了提高员工的工作积极性，完善公司各方面管理制度，并达到有的放矢的目的，现对我公司员工进行此次不记名调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，认真、详实地填写该调查表。同时为耽误您的工作时间表示歉意！

第一部分（行政人事管理部分）

1、你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，应在哪些方面还须改进？

A、很合理B、较合理C、一般D、较不合理E、很不合理，需改进的方面：

2、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选），A、任务完成情况B、工作过程C、工作态度D、其他：

3、在绩效考评中，你认为2题选项中哪项应为主要考核内容：

4、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）：

A、绩效考评结果B、学历C、在公司服务年限D、其他：

5、在薪酬标准中，你认为4题选项中哪项应为主要依据：

6、你认为与公司签哪种劳动合同更为合适（只限专职员工回答）？

A、1年B、2年C、3年D、没有具体年限限制，如果员工认为公司不合适或公司认为员工不合适可随时协商解除劳动合同。

7、你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老/失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。

A、是B、否，改善：

8、你认为自己最需要哪些培训？

9、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？

A、有B、没有

10、如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？

A、100元内B、500元内C、1000元内D、如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多。

11、你认为在公司工作有没有发展前途？

A、有B、说不准C、没有

12、除薪酬外，你最看重：

A、提高自己能力的机会B、好的工作环境C、和谐的人际关系D、工作的成就感

13、你认为目前最大的问题是：

A、没有提高自己能力的机会B、工作环境较差C、人际关系不太和谐D、工作没有的成就感

14、你认为目前的工作：

A、很合适，并且有信心、有能力作好

B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺

C、不是我理想的工作，但我能够作好

D、不太适合，希望换一个岗位

15、你的职业倾向：

A、希望在目前这个方向一直干下去

B、希望换一个方向

C、没有想过

D、根据环境的变化可以变化

16、你认为公司环境卫生情况如何？

A、很好B、良好C、一般D、较差E、很差

17、你认为现行考勤制度是否合理？，若不合理，讲明原因。

A、合理B、不合理，原因：

18、你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方？

A、招聘B、培训C、薪酬D、考评

第二部分（员工个人部分）

1、你认为公司目前的工作环境

A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

2、现在工作时间的安排是否合理

A、很合理B、较合理C、一般D、较不合理E、很不合理 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

3、你对工作紧迫性的感受如何

A、很紧迫B、较紧迫C、一般D、较轻松E、很轻松 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

4、你认为工作的挑战性如何

A、很有挑战性B、较有挑战性C、一般D、较无挑战性E、无挑战性

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥

A、已尽我所能B、未能完全发挥C、没感觉D、对我的能力有些埋没

E、没有能让我施展的机会如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

6、你的工作是否得到了领导及同事的认可

A、非常认可B、较认可C、一般D、较不认可E、非常不认可

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

7、你对目前的待遇是否满意

A、很满意B、较满意C、一般D、较不满意E、不满意

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

8、你与同事的工作关系是否融洽

A、很融洽B、较融洽C、一般D、较不融洽E、很不融洽

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

9、你与其他部门的合作是否融洽

A、很融洽B、较融洽C、一般D、较不融洽E、很不融洽

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

10、是否受多重领导

A、经常是B、偶尔C、从来没有

如果选A，你希望哪方面有所改进：

11、工作职责是否明确

A、是B、不是

如果选B，你希望哪方面有所改进：

12、你对哪层领导寄予希望

A、直接上级B、主管经理C、总经理

13、你认为公司的主要优势是什么

A、技术B、市场 C、管理

请简述理由：

14、你认为公司的主要问题是什么

A、技术B、市场C、管理

请简述理由：

15、你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现（请概述）：

16、你对公司的其他建议（请概述）：