科特勒-中国营销领袖峰会全部讲义

第一篇：科特勒-中国营销领袖峰会全部讲义

世界营销大师

科特勒 2006中国营销领袖峰会全部讲义

世界营销大师科特勒 注意潜在驱动的力量

主持人：下面有请米尔顿.科特勒演讲，他演讲的题目是通过战略品牌设计和品牌体验打造中国企业品牌竞争力。有请科特勒先生。（掌声„„）

米尔顿.科特勒：我本人经常到中国来，主要的目的是为了帮助我们中国企业，加快对现代营销、对现代企业竞争方面的理论、实践的分享和学习，帮助我们中国的企业培养更多的人才、帮助中国更多的企业进入全球市场、最终获得成功。

我们中国的企业发展非常快，同时也面临了很多挑战，在这些挑战的过程当中，我们认为一个非常大的挑战在于：我们如何得到很多人才、保留更多的人才，就是人才培育的问题。像我们很多的跨国公司有非常好的经验、而且有非常好的人才。那么我们中国的企业通过什么样的途径来获得这些管理人才呢？教育、培训是我们培训人才的技能、获得人才的最好方法，我们要有创新型的、要有突破性创新手段来提升我们管理人才的技术水平，就像我们大家都需要互相提高一样，大家的英语水平需要提高、而我的中文水平也需要提高。就像大家都应该像我一样聪明于经销和营销，同时我也可以像大家一样，了解中国的市场问题。

什么是品牌？什么不是品牌？

下面我将谈我们今天的主题，就是品牌打造，这个主题将分两个部分，第一部分将花十五分钟把科特勒品牌的战略、框架和原理跟大家解释沟通，之后曹虎会为大家讲科特勒公司如何进入全球市场。就我们品牌战略也好、品牌也好是一种科学的结合，我们随后带来的案例会是非常有意思的。我们现在面临了整理商业环境，在这些环境中，我们看一看是如何把品牌问题打造成商业问题的。那么品牌是什么呢？大家关于品牌的说法非常的多，从我们的角度来看，我们认为品牌是一种产品的提供物，这个提供物使你产品的价格能够超越出普通产品的价格。成为品牌有这样几个指标：第一个就是你的价格要超过你的竞争对手，或者是市场上统一的价格。同时这个价格的提升，你对消费者而言，你不是一般的产品，是有差异化的、是有特别情感体现的一种产品，情感性的价值通过你良好设计的品牌体验和符号来实现对消费者的沟通。和消费品行业不太一样的是，我们在BTOB行业的打造更多的是关注于对客户经济价值的提升，实际上你对消费品的理解就是客户对客户这一块的增值部分。也许BTOB的品牌另外实现价值的方面就是客户整体的使用成本，而不是仅仅关注于你产品的价格，也就是说，你的价格可能比你的成本高，但是算下来可能比你的原来的成本低。所以我们总结一下，品牌就是一个战略性的过程，在消费品领域是一个战略性的过程，是如何构造与消费者情感性的沟通和消费价值，品牌在BTOB行业就是如何构造使用者、消费者总体使用成本最低的消费过程。而且大家应该知道，品牌的打造是一个很长期的过程，而且是一个持续、投入巨大的过程。

我们刚才讲了品牌是什么，下面我们来看一看品牌它不是什么。只有那些对消费者而言，具备了独特价值或者是独特体验的产品才能够有这样的基础，能够来打造品牌。品牌应该代表你对你的产品，和你的服务对消费者独特的价值承诺。品牌，或者说品牌的核心精神是至于产品当中的，而不是产品的另外一个特征。品牌是一个来发现消费者价值机会、分析市场机会，设计、系统的来实证，证明你的价值，有效的向客户传播你独特、差异化、价值的艺术。如果你的企业正在做一种产品，这种产品你看不到任何独特的地方，看不到任何特殊的价值承诺，建议你不要做这样的产品，因为这一类的产品马上会淹没在品牌的汪洋大海当中，这一类的产品会给你带来很重的负担。所以价值竞争是没有尽头的，从来不要认为你提供了最低的价格，也许你的竞争对手也会提供最低的价格，即使它们最后破产了，但是总是有人这样做。我们来看看当今国内市场来驱动消费者品牌打造的一些驱动因素。

首先，我们第一个非常重要的变化，就是中国在快速增长的这样一些中产阶级和富有阶层的快速增长。这对我们营销来说意味着什么呢？意味着迅速产生着新的需求和新的欲望，消费者可支配收入不断增加，使这种购物消费成为了一种娱乐性、非情感性的行为。现在购物便商给消费者提供了更多的方便，同时很多消费者在开始慢慢的接受新的奢侈品、优质产品。同时随着我们信用卡的广泛发行，使消费者的购物能力广泛增长，所以在种种的竞争压力之下，那种纯粹的、和别人一模一样、同质化的、白水化的产品再也没有生存空间了，在这个过程当中厂家是赔钱的，只有分销商是赚钱的。我们在美国统计，每年大概有三万件新的消费者上市，但是95％最后都失败了。

接下来我们看一下影响和驱动我们消费品产品出口品牌方面的一些力量和因素。首先，第一个是随着国际上采购商它们大量的整合，对我们OEM制造商空间的压榨越来越严重，另外一个趋势是现在在中国我们有了比较好的技术、设计和生产。同时衍生出大量的品牌公司，通过在国际上整合资本，来整合国际上低成本的优势。而且现在我们也知道，很多国家推出了针对低价格的倾销产品的限制，影响了我们产品的出口，但同时我们可以看到，国内随着我们企业的实力，使中国的品牌开始在海外市场上寻求、收购和兼并国际上的品牌资源、渠道资源和技术资源，这是一种日益明显的趋势，同时我们也知道，我们国家推出了鼓励从“中国制造”，变成向“中国创造”，改变了这种积极的政策。而且现在全球市场都非常关注和期待中国，中国是全球市场的热点。

我们再来看一下驱动国内BTOB行业品牌打造的一些推动力量和影响因素，这些包括很多，比如说像竞争环境的变化，越来越多的有同样产品的提供。另外随着购买者它的不断的在缩小它的供应商的数量，使大家面临了一个更强烈的竞争。而且随着销售工具、随着素质的边境扩张，使我们购买的过程就更加的高效、更加的透明。而且很多BTOB行业都会存在一种纵向的行业整合，同时由于技术和创新给我们带来了很多创造性的机会，使我们不再按照传统的方式做生意。而且越来越多的买家变得越来越聪明，他们会采用整体使用成本来形成一种竞争。

注意潜在驱动的力量

随着绝大部分BTOB行业终端行业的使用者变得需求旺盛，使企业越来越关注它的整体供应链的创新和质量的提升，而不再是仅仅单个的供应商的管理。

我们最后来看一下驱动我们的产业产品，就是BTOB产品出口的品牌以及一些相关因素，其中一个最重要的因素就是全球化导致了世界范围内的资产分销的组合。像中国现在有很多大型的国有企业已经开始在寻求海外资产的并购，进入了海外市场。就像宝钢、中信集团、中国移动、华为、中兴等等，同时随着WTO双边协议的签署，更加速了全球化整合的步伐。很多企业都形成了国际上的合作伙伴关系，而且中国在生物、科技、IT和新材料方面投入了巨大的资源，而且开发出了很多的成果。去年是中国在生物科技方面的投入第一次超过美国的一年，很多全球性的私人资本开始在中国寻求好的投资目标、寻求兼并收购的目标。同时很多中国的企业改制以后面临着股东提升、盈利能力提升的一个巨大压力的要求。而且现在在整个企业的管理和成本控制方面有非常先进的手段和系统，使这个管理效率和成本控制的能力日益提升。全球化和大规模的在够影响到企业全球的生产、研发和下手的布局，等等这些都是影响BTOB品牌打造的一个重要因素。我们花这么多时间去讲这些因素，你的企业在制定战略的时候就要把这些外在的因素，潜在驱动的力量放在你所制定的战略当中。你的战略、你的投资要反映到如何来应对这些挑战。

如何打造高价值品牌 下面我们讲一下如何打造高价值品牌，从某一个角度来看我们认为营销的核心就是如何打造品牌的艺术，消费者的品牌是通过你的产品质量、通过你的差异化、通过你所构建的对消费者的情感价值，在消费者和你的产品之间建立起的一种信任和渴望。而且仅仅有质量、有杰出的功能、有产品的特性是远远不够的，品牌要有自己的精神，那么品牌的精神来源于品牌的故事，品牌的故事要深深的融入到我们的产品和我们的服务每一个层面，使消费者深深的接触到你品牌的氛围当中。

如果说消费品品牌打造是构筑情感性的互动，那么工业品品牌的打造更像是一个科学家的工作，它是需要通过把系统、详细的数据落实到文字上面，通过向你的客户证明，你的产品的总体使用成本，或者是你总体的使用成本是经济价值最高的，与客户建立与你品牌的信任和更多的购买决定。所以品牌打造实际上是一个非常充满挑战的工作。我们在谈品牌打造的时候，有非常重要的一个方面不得不提到，就是产品品类的创新，你的品牌推出要么是在一个现有的品类当中，要么是新创造一个品类。像很多企业往往新推出的时候就创造了一个自己的品类。像可乐，它是推出了自己的饮料品牌。像迪士尼，迪士尼是第一个推出动画电影的公司。所以品牌创造一个巨大的机会就在于创造新的产品类别，比如说苹果apple创造了一个新的海量移动设备，同时像我们大家都熟悉的分众传媒，它在广告领域创造了一个新的产品领域，叫做空闲时间的广告，获得了巨大成功。所以强势的品牌要么就是统治、或者主导现有的产品领域，要么是它开创一个新的产品领域。这是在你的公司要打造品牌，要做品牌战略规划的时候要考虑十个问题：打造品牌到底对我们公司多重要？我们如何开发自己的品牌？我们如何推广我们的品牌？我们怎么样做才能强势我们的品牌？强势品牌需要什么要素？品牌打造到底能为我们公司打造多少的回报？在品牌打造中我们如何创造新的市场？我们如何实现我们的品牌传播？等等。这些问题都是非常重要的，需要我们在做品牌规划过程当中时刻铭记在心的问题。品牌到底有多重要呢？提供给大家一个非常形象的案例。这个公司叫做联合机车制造公司，它是通用汽车和丰田汽车的合资公司，这家公司在加利福尼亚在同一家厂房生产完全一样的汽车，一个叫丰田花冠，另外一个叫雪佛莱，这两辆车从技术角度来讲是一样的。丰田汽车卖出了三万辆，而雪佛莱只买出了一万两千辆，同时丰田的出货量仍比雪佛莱高，而且目前丰田的汽车仍在生产，但雪佛莱的汽车已经停产了。通过这个案例我们可以非常清晰的看到，真正决定产品价值的，当然你的产品质量等等是在拉平的情况下，真正决定你的产品价值是你的品牌。所以我们讲，强势的品牌往往可以改变我们传统经济学上讲的供给和需求体现失效，比如说在需求方一个强势的品牌可以提高你的价格，增加你的销售量，同时可以获得更多的消费者，有机会获得更多品牌延伸的机会，一个品牌可以覆盖更多的产品类别。同时别人可以非常容易的接受你的产品，可以更快速的帐期回收等等。而且在供给方面我们可以看到，一个强势品牌可以使得你的供应商对你更关注、可以给你提供更多的服务、可以使你低成本的投资、可以满足你作为股东的信息，而且可以使你更低成本、更容易的获得人才。品牌它既是一个战略层面的问题、同时在具体过程当中它也是一个细节的问题，比如说在品牌打造当中，第一步非常重要的是，就是你品牌的名称和商标是非常重要的。像APPLE这个名字就远远好于MICK，只是因为后一个不好发音。然而品牌它所承载的意义和过程要远远超出一个名字和一个商标所代表的意义，品牌它必须有一个故事，而且这个故事它会触发你联想到一些形象的语言，这些往往是和你产品的功能和你产品的利益相关的，同时品牌还可以代表，或者是提醒你一种流程。比如说到麦当劳、大家可以想到快速、优质。如果大家想到网上书店，大家可以想到便宜、快速、可靠。而且这样我们可以享受到一个快速的购书。

如何建立品牌的联想？

品牌可以改变一个人在社会上的认知当中的一个形象。而且伟大的品牌往往已经融入到了消费者日常的生活当中去，从生活习惯到一个情感方面。下面我们看一下公司当中的品牌情节，比如说你公司可能经营着不同的业务，那么你的公司就要打造成一个品牌，它可以通过消费者对你品牌的信任，来为你的品牌背景增加更好的提升。

一个强大的公司品牌，一方面它是公司进行提升价值、进入产品线、品牌扩张的方式，同时，强大的品牌也可以为公司提供保护，保护社会上负面的危机攻击。比如像麦当劳就投入了大量的资金，打造了一个非常健康的品牌形象，这样就很好的抵制了垃圾食品的攻击。在公司品牌的打造当中，大家要特别注意对这种危机、或者说对公司负面新闻的处理，一定要认真采取一个正确的应对措施。像大家都知道的一个案例，雀巢因为婴儿奶粉的问题，它在中国的销售量一下子下降了50％。如果没有很快速、很直接、很坚决的反映的话，这样负面的新闻和负面的事件对公司的品牌影响是非常巨大的。

我们再来看一下你的产品品牌，消费者在购买过程当中购买的是你的产品，而不是你的公司，除非他是你公司的投资人，所以每一个产品都应该有自己的故事、有自己的品牌，而且这些品牌要独立的在市场上生存、应该独立在市场当中省长。像索尼公司就是非常成功的公司，他们不会推出任何一个产品品牌，直到这个产品能够成为一个非常强的品牌。而且索尼公司的成功也在于它们有非常强大的能力来打造它们的品牌，使它们的品牌能够独立生存。当你听到品牌这个词的时候，它往往对你意味着不仅是一个词，而且它会使你在心里上产生一系列的联想物。这个联想物我们可以根据它的用途分成很多的层次，第一个是在产品层面，它的特性、功能领域。比方说麦当劳，首先它的产品功能是做得非常杰出、做得非常好吃的汉堡、薯条„„那么这些特点对于消费者来讲有什么利益呢？就是一致、干净的用餐环境、快速，这就是给消费者带来的产品利益。除了利益已经开始介入到了你的精神和情感层面的东西时，再进一步的深入你就可以联想到消费者的使用形象，包括这里面有家庭、有年轻人等等的使用者。同时，品牌的联想物往往所代表的社会文化、社会承诺以及它个性的东西，比如说到麦当劳我们会想到金色的拱门，想到麦当劳叔叔的形象等等。就是这样品牌的联想物使得品牌变得非常鲜活。

我们刚才谈了品牌联想物，我们说到品牌的时候，更多的是在心里产生一系列联想的过程。那么在现实的商业环境当中，我们如何把品牌元素展现出来呢？品牌元素有以下：第一品牌的名字、第二个是品牌要有一个口号。同时也要有它的标识，还有品牌要有固定的颜色。同时品牌元素非常重要的是要有非常好的音乐，伟大的品牌都有非常好的设计。品牌为了使和消费者接触更多，时间更长远，它们通常会有活动、有赞助。同时它还会创造出品牌的环境。而且非常重要的一个品牌元素就是品牌接触过程当中你的员工的行为，他们往往会直接影响对品牌的体验。我们说打造消费品牌就是打造一种强烈情感之间的联系，我们解释一下星巴克的话，我们会发现它有非常丰富的情感组合，包括成熟、大方、放松、关怀、新鲜、质量等等这些元素组成了星巴克核心的精神，而且这些精神通过它的良好的公式、通过它的良好的营销战略深深的植入到了消费者的精神当中。

如果我们说在品牌打造过程当中，有什么东西是它的精神，或者说是它最重要的呢？我们认为就是它的故事，要成为一个品牌必须要有一个故事，那么这个故事来自于哪儿呢？不是来自于公司的管理层坐下来头脑风暴产生的，而是来自于消费者，你的品牌的精神、你的品牌的创始人、企业故事的总结而产生的。这需要做大量的调研，包括市场问卷、大量的录像进行总结等等。这个过程就像我们为雪花啤酒做品牌故事一样，我们做了大量的工作，最后做了一个以品牌成长为故事的结构，最后获得了成功。

另外一个非常重要的因素就是在打造品牌过程当中我们必须提到的就是设计，特别是在现在产品日趋同质化，核心技术和功能越来越相同的情况下，产品是真正你能实现差异化最重要的一点。像我们现在绝大部分消费者就生存在一种视觉和听觉爆炸的环境，你每天可以看到很多的产品、很多的广告。那么在这么多的产品和广告当中，怎么样可以看出一下子令你非常感兴趣的产品呢？这往往就是那些非常好的产品。我们在中国的业务过程当中，在中国的咨询过程当中，我们接触到了非常多的中国的企业，和他们所聘请的设计公司，都是非常有创意的一批人，做得工作也非常漂亮。但是有一个巨大的问题，在于他们不知如何把设计体现品牌的核心价值、体现品牌的战略性价值，往往做了非常美的价值，但是不能提供良好的理念，就是设计和商业不能有基的结合起来。这个设计我们不叫做工业设计、产品设计，我们把大叫做战略设计或者是品牌体验设计，因为最终消费者购买的是你的体验、你的产品，而不管你是如何通过软件设计出来的，稍候曹虎先生会为大家介绍一下，战略是如何进行的，如何提升消费者的品牌忠诚度。有很多的原理、很多的基础知识需要讨论，但是我觉得最有效的方法是通过在现实过程当中的案例，才能给大家一个切身的感受，非常高兴今天和大家交流。（掌声„„）

科特勒公司中国总裁曹虎 把品牌战略融入品牌设计

主持人：谢谢科特勒先生的精彩演讲，我想在座各位可能还会感觉意犹未尽，不过没有关系，接下来他邀请了科特勒公司中国区的总裁曹虎先生，继续演讲。（掌声„„）

曹虎：今天非常高兴有机会和大家进行沟通，刚才科特勒先生已经讲了，大家非常熟悉的品牌打造的一些原理和一些驱动的因素。下面我将花一些时间来具体讲一下，在现实生活当中我们如何去做我们战略性的思维。我演讲的题目是战略品牌设计和独特品牌体验，如何投资创造高投资率的品牌。我们公司进行品牌和战略设计的部门叫做Kofder－CBX，我们三十多年所坚信打造品牌的理念在于，品牌是商业战略的集中体现，与消费者深度共鸣，是跨越媒体与时间进行持续的价值传播，驱动和提升消费者的偏好最终提升收入和利润。我简单讲一下，世界上一些卓越的企业，它们所追求的投资回报率已经远远超出了你所投入的金钱所产生的回报，而更多的是关注于无形资产和品牌产生的回报。我举一些例子，像我们服务过的一些企业，如果通过战略规划体现了商业业绩。（大屏幕）

下面我要讲的是一个非常有意思的案例，这是我们在05年底刚刚做完的，叫加拿大石化，是一个连锁零售店。如何提升它的品牌价值。加拿大石油是加拿大的一家国有企业，它运营得非常不错。去年，加拿大的连锁零售店还获得了加拿大去年当年连锁零售奖。但是尽管非常不错，但是它的管理层已经发现了问题所在。因为未来的增长面临了很多瓶颈，一个是随着商业、物业价格的不断提升，它要继续扩张，会受到很大的困扰。因为价格非常高，再一个每年新增了开车的消费者，增长率是固定的，它们很难获得快速的增长。同时加拿大政府推出了很多环保的政策，也加重了连锁运营成本，同时国外跨国企业巨头的进入也加强了当地的市场竞争，所以说它们看到了这个危机。而且更不好的消息是什么呢？是加拿大石化在04年的时候他们引入了战略投资者，新的投资者进入就私有化了，那么这个战略投资者要求对资产率进行提升，所以他就要求所有的零售部门，要求在未来四年当中你的销售额要增长一倍，这个难度非常大。所以在这种情况下，加拿大的零售负责人找到了我们，请你们帮我们做这个项目，如果能够达到我们的部门就不会被砍掉。我们接受了他的请求，对它们进行了一个初步的战略评估，我们基本上确定了整体业绩提升的计划，第一个是从他品牌的命名、视觉呈现、里面的商品组合、布局、运营等等。但是当我们进入这个项目真正的操作阶段，我们第一步所要做的就是来确定他的战略。要实现四年内百分之百销售增长，你需要用的增长战略，在这个分区过程当中我们发现了几个关键性的因素，决定了我们战略形成。第一个是每年的石油消耗和加油者新增数量是固定的，这个固定数量也就是二、三成左右，四年加起来也很难达到他的百分之百的增长率。第二、新增店面的纪律也非常有限，也无法达到百分之百的增长率。同时目前该店里面零售部门所销售的主要产品是巧克力棒、啤酒、香烟这些产品的利润相对来说比较低，靠这些产品的新增销售无法达到百分之百的增长率。所以在这种情况下我们给他提出了一个战略定位，就是零售店必须进行彻底的变革，从里到外，而不是在原来基础上的扩张和优化。所以在确定了这样一个战略方向的基础上，我们就确定了它的变革的核心在于：如何使加油站都有的便利店，如何变成一个只有的便利店。在这个过程当中我们发现了它有很多问题，第一个问题是它目前所处的位置消费者很难进去消费。在一个店里售卖的商品就是酒和香等等，利润率比较低的商品，同时店面传递的信息和设计都是和冷冰冰的石油相关的，非常不受欢迎。同时我们还发现了一个重要的情况，基本上来这家店的客人是每周来一次，而相对于通常的便利店客人是每周来七次，所以他对客人的吸引率非常小。再一个我们关注的问题，他所吸引的客户还是加油的人，而对社区以外的客户的吸引非常少。

我们前期启动以后就为他做调研，为他发觉你要成为一个便利店，你的优势在哪里。总体定位它可以定位成什么呢？我是一种真诚、真正的便利店，是帮助你每天的生活积极向上、帮助你每天的生活过得更轻松。在价值成果方面，它存在的机会在于什么呢？它可以提供新鲜的、已经做了、马上就可以拿走吃的食品，同时它可以成为传统零售店的一种很好的补充。同时消费者可以在我这里面加油卡的点数来充值购买我的产品，所以可以节省不少钱。它在消费者品牌体验的机会在于什么呢？它可以超出消费者体验。一种购物的环境，有一种超出想象、大开眼界的体验。再一个，经过我们进一步研究，我们发现传统的便利店都具备的一些核心元素在于我们三角形的底部，包括一个很好的地点、一个相对比较优势的服务、很好的货品组合和货品价格。那么加拿大石油的连锁店想成功的话，它有一个增值性的服务。我们初步确定，我提供新鲜事物。另外我这个公司是一个大公司有非常可靠的产品质量，这个方面是我们的增值服务，但是仅仅靠增值服务还不够，你一定要有一个差异化的东西。那么这个东西也就是你品牌的定位，或者说是品牌的差异点，我们通过研究以后最后确定是这样的。

再进一步经过我们的研究，它的零售店品牌和它的主品牌之间的关系的话，我们发现这两个品牌一定要分开，因为加拿大石油给人感觉是一种生物、智能的，而这个连锁店是新鲜的，所以我们决定这个连锁店要起个新的品牌、新的名称。名称、品牌战略确定以后，我们就要去发觉他品牌的核心价值系统。我们有一个专利性的工具来发觉品牌的价值系统，我们确定了两个指标，一个是对消费方便，一个是轻松购买。我们是激动人心的，我们提供了一个超出你想象的服务，（大屏幕）另外一个像限我们是你购物的目的地，第二个像线叫做我们是真正的加拿大人，我们帮助你每天过得更愉悦、每天过得更轻松。第四个像线是我们是积极活跃的，我们热切的欢迎，我们期待每一天。这四个像线都成为了加拿大连锁店的核心品牌系统。在我们呈现给他们的时候，他们首先否决了这个绿色的方块，因为本身你是便利店，所以这个是实现不了的。那么剩下的三个像线，我们怎么来选择，怎么来呈现它呢？我们先看这个蓝色的。这一块儿的核心价值系统的承诺在于什么呢？我们是超出你想象的、我们是核心的，这一块加拿大石油不太了解，因为他们是搞石油的。那么我们就用更多的词汇来描述所体会的品牌核心价值是什么？这里面我们提到了真诚、真正、创新、整合的艺术店，但是他们还不太明白，然后我们又增加了一些词语，“HIP！”、“勇敢”、“积极”、“创新”来代表我们所提倡的品牌核心价值系统，但是他们还是不明白，于是我们把它创造出了一种多媒体的效果，来体验我们所创造的核心价值。（大屏幕）

看了这个以后他们说有点感觉了，但是和我们所期望便利店品牌价值核心是不太合适的，那么再让我们看看下一个，也就是橘黄色像线里面所代表的价值。也就是“热情每一天”，这里面核心的概念是：理解我们的客户，温暖和友善，核心性的句子是“我们是友善的、我们是容易接近的、我们是积极负责的”，让他们理解我们又做了这样一个小电影。（大屏幕）

看完这个以后大家可能会感觉更接近了，但是感觉还是差了一点点，还是没有完全到位，于是我们又提出了最后一个。叫做“我们是真正的加拿大人”，我们代表真正的加拿大，我们可以如何改变我们的生活。当我们提出这个的时候，客户认为不好，觉得太俗套了，因为一提到加拿大人们就会想象到冰球等等，想象到一些很俗套的东西，但是我们说不是这样，因为你看了这个片你就知道了。（大屏幕）

看完这个以后，他们说完全超出想象，就不用再谈了，于是就决定采用这个品牌核心系统，叫做“真正的加拿大人”，“我们是加拿大风景的一部分”，这是一个核心需求。所以在确定了我们品牌核心价值系统之后，品牌核心价值系统是品牌最关键的地方。确定了之后，于是我们就开始了几个步骤的品牌战略设计过程，第一步是命名，第二步是标识设计，第三步是品牌体验设计，第四步是零售店里面产品组合设计。所以命名非常关键，我们用我们专利性的方法，加快“视觉命名法”来和你品牌价值相关的近一百个名称放入到它的视觉系统当中，使人能够更好的去理解名字的内涵。在经过第二轮选择之后我们确定了三个能够成为它的品牌公司的名字，通过选择，我们最后确定了它的品牌名字。接下来我们就做了它整个商店的布局，因为传统买东西，是买东西和交付是一个部分，你没有深入接触他内部的购物，根本我们的研究确定了一个半圆场的布局，因为根据我们的研究，这可以增加消费者的30％的停留时间，增加了停留时间，就增长了购物机会。我们在外观选材的时候我们用了大量的木头，加拿大特有的木头，再加上他的石头叫做玫瑰石，这个玫瑰石是非常受欢迎的。同时店面我们也用了石头、用了灯光。同时把它的品牌设计理念引入到了它的品牌理念当中。而且非常重要的是，我们在这里面为了增加它的消费者固定的数量，以及周边社区人员到访的次数，我们做了一种咖啡来吸引外部人员的购物。（大屏幕）这个是他的加油站和便利店之间的关系图，这个应加拿大石油公司的要求我们在中间做了一个连廊，体现两者之间的关系。（大屏幕）这个就是一个原形店，在一个大的仓库里面，我们邀请了很多消费者来这里追踪、购物，来做研究，进行观察。因为拍摄非常重要，很多人嘴里说不出来，但是他的行为已经表达了他的意见。所以经过了两个月研究以后我们就正式的推出了他的第一家店。（大屏幕）这是第一家店的外部设计，这是一家店的内部设计，这是真正的消费者购物。大家可以看到这里有一个卖面包的移动货架，卖的面包早、中、晚是不一样的，早上是早餐、中午是三明治、晚上是面包，这样可以使他的人流量非常的丰富。最后我们来看结果，第一家店在2005年开业的。大家都知道加拿大在淡季的时候，也就是每年的十一月、十二月，那个时候很冷。同时我们知道加拿大平均每一个便利店一个月的流水和销售额大概是六万五千加币左右，但是我们这个店在淡季的时候开的以后每个月有十四万五千加币的销售额。所以他们非常高兴、做得非常成功，到今天为止我们已经帮他在加拿大开出了三家的店，更多的店要进一步的开。同时推出了更多的增值性的服务。这就是我简单的介绍一个，如何把品牌战略融入到品牌的设计、品牌的体验当中，如何实现可持续的增长，谢谢大家。（掌声„„）

主持人：谢谢曹虎先生关于全球品牌战略的演讲，今天的会议议程到此我们先稍做秀逸，现在是四点一刻，休息十分钟，谢谢大家。（掌声„„）

科特勒与本土的营销专家

进行圆桌对话

主持人：我们现在马上就要进行下半场的议程，过一会儿科特勒先生会与我们本土的营销专家进行对话，在这个对话之前我们有请深圳市外联国际商务中心首席执行官俱乐部、深圳俱乐部的郝之华先生讲话。

郝之华：各位朋友非常荣幸今天在这里和大家相识别我再重复一下，我是中国首席执行官俱乐部常务副会长，也是深圳首席执行官俱乐部分部的副经理，同时我们也是在美国有30多年历史的全球最大的商会，我们在美国有5500多位会员，我们在深圳现在和我们密切交往的企业家三千多人，欢迎大家和我们多多的合作、多多的沟通，非常感谢深圳品牌协会提供了这样的机会，我们大家一起合作，给大家带来了更多的学习的概念、创新的概念，本人今天穿了一件T恤衫，有人问我为什么没有穿西装，我觉得学习是一件轻松的事情，希望大家在轻松中创造自我、在轻松中前进，谢谢！请曹虎先生来主持下面的活动。

曹虎：刚才我们讲了很多，下面是真正有意思的部分，请科特勒先生和我们国内的著名营销专家杜建君先生、朱玉童先生和科特勒先生有一个对话，如果在对话的过程当中大家有什么问题也可以举手发言，希望是一个真正的活动。下面有请米尔顿.科特勒（掌声„„）、杜建君先生。（掌声„„）杜建君先生是深远顾问公司总经理，还有朱玉童先生，朱玉童先生是采纳营销品牌顾问公司总经理。（掌声„„）

曹虎：今天我们讨论的题目大家都非常感兴趣，也是讨论非常多的，就是当我们品牌失效的时候，很多企业感觉自己有品牌，但是还要不停的降价才能获得市场增长，像这种情况下，科特勒先生有什么好的高招没有？然后也请我们两位营销专家发表意见。我想这样，这个问题刚才科特勒先生讲了不少，我想应该先从国内营销专家发表一下看法。

朱玉童：品牌之所以失效很大一个原因就是它的品牌价值感不够，很多企业在塑造品牌的时候，没有注重品牌价值感的塑造，我举一个很简单的例子，比如说一件体恤衫，它放在批发市场的市场，他的价值可能只值几十块钱，但是如果它把自己的终端形象改变，同样这件体恤衫挂在五星级酒店的专卖店里，那么它就要乘以十倍一身的价钱，这就是终端价值。还比如说海尔，海尔在做家电的时候，他提出“真诚到永远”。他在做家电终端市场的时候能够抵得住，海尔用自己的服务价值战胜了很多品牌。还比如说形象也是有价值的，很多客户的品牌形象是比较土的，乡土信息特别浓。比如说刚才我就收到了很多名片，我们看这些名片就知道，这些名片从设计、颜色、字体的选用，他带给你的形象完全不一样。有的就非常洋气、非常国际化，有的一看就是一个乡镇企业，有的一看就是一个小公司。名片就会直接给你带来形象的价值。所以品牌失效大部分原因就是很多品牌它对品牌价值的塑造是很不够的，这是我觉得感受很大的一个。品牌的价值有很多，为什么宝马车推出低端3系的时候，就有很多的人不能接受，因为虽然价格能接受，但是这个价值不能接受。往往很多企业只是去打价格战，但是没有真正的去赢得在市场当中的主动权，没有塑造自己的价值。

我举一个例子，比如说长虹彩电，长虹彩电号称“价格杀手”，它就通过价格战不断的跟他的对手搏杀，但是他打价格战最终的结果是什么呢？大概在前三年大概是亏了五到七个亿左右，其实它打价格战最后的结果是，倪润峰最后成了全国的最悲伤的企业家。因为企业就要赚钱，赚不到潜就亏了。所以长虹在一年当中就推出了以技术为主的精显背头王，它卖到两万块钱，当时以长虹所有的人认为这个产品是卖不出去的，因为长虹从上到下的营销结构设计都是以打价格战来设计的，他前线的营销人员，特别是营销经理，当他听到要推出这么高端的产品，首先第一反映就是不好卖，第二个他往往向公司输送的是什么信息呢？比如说创维又降价了、TCL也降价了，你再不降价我们今年的业绩就完不成了。在我看来，我们对销售人员提供的信息80％都是虚假信息，因为他反映的大量的都是表面问题，而不是真正来自市场的问题。但是这个精显背头王就成功了，它是怎么成功的呢？因为它定位在大客厅、大气派，因为中国很多农村的，特别是二、三、四级城市，非常要脸面的，尤其是办嫁妆的时候，你嫁一个女儿进来如果没有大气派人家是不进门的。所以从很多角度来讲，从价值营销的角度很多很多的企业在这个问题上是没有想明白的。我前几天到了一个国内非常知名的小家电企业去，特别有名在顺德。我们到他们的企业里面做一个初步的访谈，这家企业去年的营业额做到了接近40个亿，但是它的利润非常的可怜，就是掰着手指头都能数清楚的。你说它图什么呢？他打了40亿的价格战，然后我去参观他的工厂，工厂的投资之壮阔，大概算下来10个人民币是要的。但是因为他整个打价格战之后没有钱挣，最后做到40个亿又能怎么样，他为什么找策划公司呢？很大的原因是他的座位总在后面排着，投资者就给总经理排序，没钱挣的总经理排后，他往往是销量很高，利润最薄，这就很没意思了。他问我关键的问题在哪儿？我说卖赚钱的产品。他说你说的容易。往往很多企业它的业务链的设计本身很难支撑价值营销。比如说他找了一个导购员，这个导购员的工资又低，满嘴骂娘、一堆牢骚，你只给那么点钱，说走就走。所以他能给你体现价值呢？比如说你请了业务员，你给他的工资体系就是基本工资加提成，这样的话你能抓到高手吗？肯定你的价值无法体现。所以很多企业道理都是想得通的，这是我觉得品牌失效的第一个原因。

第二个原因科特勒先生今天下午讲得非常好，他就讲道了差异化，我联想到今年非常流行的一本书叫《蓝海战略》，我个人认为我们很多企业是比较懒的，比方说企业家、或者是营销经理都比较懒。他懒在什么地方呢？就是他喜欢求同思维，我经常爱举一个例子，就是在很久很久以前，为什么苹果砸到了那么多人头上，99.9％的人都被苹果砸到了，为什么他们没有发现万有引力定律，而为什么只有牛顿发现了呢？为什么？道理很简单，就是牛顿是一个喜欢求异思的人，所以他发现了这个伟大的万有引力定律。但是我们大部分的企业家、营销总监相对来说都比较懒，我为什么觉得他们比较懒，我举一个非常简单的例子，我现在在清华大学深圳研究院带企业老总的总裁班，我已经带了九期学员了，带这些班的过程中，很明显就可以看得出，我分配一个很简单的作业给这些老总，我要求他们回去做，而且要求他们在下次课程当中一定要提交。然后到了下一个礼拜又开始上课，让他们提交的时候，一半是交给秘书去做的，讨论的重点是什么？就是他们企业的问题，一半交给秘书做了，还有1/3没有做，还有1/3随便抄了一下就给你交代了。那你说这样的话你还来学习干什么？所以说他们是很懒的。我觉得他是在自己的兴趣上是比较勤奋的，但是在思考的问题上是很懒惰的。对于中国整个市场经济来说，80年代到90年代我们叫做“商机营销”，为什么在国内有很多人发财，不是因为他聪明，而是因为他确实机会很好。中国前25年的市场经济是机会经济，就是你有一个政府关系，你发现了某个生意，然后你敢投入，或者你比人更“贼大胆儿”，所以它是机会经济。而现在我觉得随着机会的平等化，政府的服务转型，一系列的东西，所以未来的经济应该是脑力经济，就是企业家要学会动脑思考，去思考你真正与众不同的东西在哪里，学学牛顿的思考定律。（掌声„„）

主持人：谢谢朱玉童先生发言，朱玉童先生从个人的经历还有企业系统性的战略规划和差异化给了我们一个答案，下面请我们的杜建君先生，他是著名的咨询顾问，同时在家电行业有着非常多的咨询经验。

杜建君：今天米尔顿.科特勒先生讲得非常好，我们是来学习的。朱老师也讲得很精彩，基本上替我讲完了，我很感谢他。不过我补充一点，谈一点我自己的看法，刚才主持人讲到了品牌衰减。品牌衰减是什么情况呢？我想谈几点看法：第一个看法就是品牌为什么衰减？品牌为什么衰减的原因一个就是企业的竞争力在下降，对于竞争力的问题刚才科特勒先生讲得也很宽泛，包括品牌战略到整个品牌的实现过程，到终端实现适应产品创新。另外一个问题是市场环境的变化，我们这几年国内的很多国内品牌都已经走了十几年的道路，包括像朱老师刚才讲到了长虹，都走了很长的路，也走了很多的弯路。这就说明在竞争激烈的情况下，很多品牌在竞争过度的情况下，当失去自己竞争力的时候，当它与对手相比的情况下它会衰减。第二、不能满足消费者新的期望值，也会衰减。这里面有很有意思的两个例子，一个例子就是前两年国内有两家公司在进行国际化的并购，一个就是我过去的老东家——TCL，它并购的企业有两个品牌，一个是法国的汤姆逊，一个并购的是阿尔卡特的手机，汤姆逊的彩电从全球来讲、从品牌价值来讲，它相对于日、韩企业的品牌走势是处于衰势的。包括菲利普的品牌也面临着品牌老化，但是菲利普后来不断的变化，我觉得还是有创新的。但是汤姆逊在中国消费者心目中的印象我觉得是非常弱的，几乎没有进入中国市场。在这样的情况下，国内比较好的本土品牌，收购一个全球处于衰势的品牌的时候，它产生的叠加效率是1＋1＜2的。那么第二个品牌，也就是阿尔卡特的手机，欧洲的牌进入中国的话，最早我们都知道是爱立信，但是爱立信后来发现终端的操作远远没有诺基亚的水平，所以爱立信就衰减，衰减以后它发现不行了，赶快去找索尼合作，这两家一个是技术型的个、一个是产品型的企业，那么索爱就产生了。阿尔卡特和西门子在欧洲两个品牌进入中国以后，可以看出阿尔卡特在中国的表现不好。那么这些品牌加在一起，1＋1又是小于2的，所以这就是品牌战略的叠加效应。主持人：我们现在马上就要进行下半场的议程，过一会儿科特勒先生会与我们本土的营销专家进行对话，在这个对话之前我们有请深圳市外联国际商务中心首席执行官俱乐部、深圳俱乐部的郝之华先生讲话。

郝之华：各位朋友非常荣幸今天在这里和大家相识别我再重复一下，我是中国首席执行官俱乐部常务副会长，也是深圳首席执行官俱乐部分部的副经理，同时我们也是在美国有30多年历史的全球最大的商会，我们在美国有5500多位会员，我们在深圳现在和我们密切交往的企业家三千多人，欢迎大家和我们多多的合作、多多的沟通，非常感谢深圳品牌协会提供了这样的机会，我们大家一起合作，给大家带来了更多的学习的概念、创新的概念，本人今天穿了一件T恤衫，有人问我为什么没有穿西装，我觉得学习是一件轻松的事情，希望大家在轻松中创造自我、在轻松中前进，谢谢！请曹虎先生来主持下面的活动。

曹虎：刚才我们讲了很多，下面是真正有意思的部分，请科特勒先生和我们国内的著名营销专家杜建君先生、朱玉童先生和科特勒先生有一个对话，如果在对话的过程当中大家有什么问题也可以举手发言，希望是一个真正的活动。下面有请米尔顿.科特勒（掌声„„）、杜建君先生。（掌声„„）杜建君先生是深远顾问公司总经理，还有朱玉童先生，朱玉童先生是采纳营销品牌顾问公司总经理。（掌声„„）

曹虎：今天我们讨论的题目大家都非常感兴趣，也是讨论非常多的，就是当我们品牌失效的时候，很多企业感觉自己有品牌，但是还要不停的降价才能获得市场增长，像这种情况下，科特勒先生有什么好的高招没有？然后也请我们两位营销专家发表意见。我想这样，这个问题刚才科特勒先生讲了不少，我想应该先从国内营销专家发表一下看法。

朱玉童：品牌之所以失效很大一个原因就是它的品牌价值感不够，很多企业在塑造品牌的时候，没有注重品牌价值感的塑造，我举一个很简单的例子，比如说一件体恤衫，它放在批发市场的市场，他的价值可能只值几十块钱，但是如果它把自己的终端形象改变，同样这件体恤衫挂在五星级酒店的专卖店里，那么它就要乘以十倍一身的价钱，这就是终端价值。还比如说海尔，海尔在做家电的时候，他提出“真诚到永远”。他在做家电终端市场的时候能够抵得住，海尔用自己的服务价值战胜了很多品牌。还比如说形象也是有价值的，很多客户的品牌形象是比较土的，乡土信息特别浓。比如说刚才我就收到了很多名片，我们看这些名片就知道，这些名片从设计、颜色、字体的选用，他带给你的形象完全不一样。有的就非常洋气、非常国际化，有的一看就是一个乡镇企业，有的一看就是一个小公司。名片就会直接给你带来形象的价值。所以品牌失效大部分原因就是很多品牌它对品牌价值的塑造是很不够的，这是我觉得感受很大的一个。品牌的价值有很多，为什么宝马车推出低端3系的时候，就有很多的人不能接受，因为虽然价格能接受，但是这个价值不能接受。往往很多企业只是去打价格战，但是没有真正的去赢得在市场当中的主动权，没有塑造自己的价值。

我举一个例子，比如说长虹彩电，长虹彩电号称“价格杀手”，它就通过价格战不断的跟他的对手搏杀，但是他打价格战最终的结果是什么呢？大概在前三年大概是亏了五到七个亿左右，其实它打价格战最后的结果是，倪润峰最后成了全国的最悲伤的企业家。因为企业就要赚钱，赚不到潜就亏了。所以长虹在一年当中就推出了以技术为主的精显背头王，它卖到两万块钱，当时以长虹所有的人认为这个产品是卖不出去的，因为长虹从上到下的营销结构设计都是以打价格战来设计的，他前线的营销人员，特别是营销经理，当他听到要推出这么高端的产品，首先第一反映就是不好卖，第二个他往往向公司输送的是什么信息呢？比如说创维又降价了、TCL也降价了，你再不降价我们今年的业绩就完不成了。在我看来，我们对销售人员提供的信息80％都是虚假信息，因为他反映的大量的都是表面问题，而不是真正来自市场的问题。但是这个精显背头王就成功了，它是怎么成功的呢？因为它定位在大客厅、大气派，因为中国很多农村的，特别是二、三、四级城市，非常要脸面的，尤其是办嫁妆的时候，你嫁一个女儿进来如果没有大气派人家是不进门的。所以从很多角度来讲，从价值营销的角度很多很多的企业在这个问题上是没有想明白的。我前几天到了一个国内非常知名的小家电企业去，特别有名在顺德。我们到他们的企业里面做一个初步的访谈，这家企业去年的营业额做到了接近40个亿，但是它的利润非常的可怜，就是掰着手指头都能数清楚的。你说它图什么呢？他打了40亿的价格战，然后我去参观他的工厂，工厂的投资之壮阔，大概算下来10个人民币是要的。但是因为他整个打价格战之后没有钱挣，最后做到40个亿又能怎么样，他为什么找策划公司呢？很大的原因是他的座位总在后面排着，投资者就给总经理排序，没钱挣的总经理排后，他往往是销量很高，利润最薄，这就很没意思了。他问我关键的问题在哪儿？我说卖赚钱的产品。他说你说的容易。往往很多企业它的业务链的设计本身很难支撑价值营销。比如说他找了一个导购员，这个导购员的工资又低，满嘴骂娘、一堆牢骚，你只给那么点钱，说走就走。所以他能给你体现价值呢？比如说你请了业务员，你给他的工资体系就是基本工资加提成，这样的话你能抓到高手吗？肯定你的价值无法体现。所以很多企业道理都是想得通的，这是我觉得品牌失效的第一个原因。

第二个原因科特勒先生今天下午讲得非常好，他就讲道了差异化，我联想到今年非常流行的一本书叫《蓝海战略》，我个人认为我们很多企业是比较懒的，比方说企业家、或者是营销经理都比较懒。他懒在什么地方呢？就是他喜欢求同思维，我经常爱举一个例子，就是在很久很久以前，为什么苹果砸到了那么多人头上，99.9％的人都被苹果砸到了，为什么他们没有发现万有引力定律，而为什么只有牛顿发现了呢？为什么？道理很简单，就是牛顿是一个喜欢求异思的人，所以他发现了这个伟大的万有引力定律。但是我们大部分的企业家、营销总监相对来说都比较懒，我为什么觉得他们比较懒，我举一个非常简单的例子，我现在在清华大学深圳研究院带企业老总的总裁班，我已经带了九期学员了，带这些班的过程中，很明显就可以看得出，我分配一个很简单的作业给这些老总，我要求他们回去做，而且要求他们在下次课程当中一定要提交。然后到了下一个礼拜又开始上课，让他们提交的时候，一半是交给秘书去做的，讨论的重点是什么？就是他们企业的问题，一半交给秘书做了，还有1/3没有做，还有1/3随便抄了一下就给你交代了。那你说这样的话你还来学习干什么？所以说他们是很懒的。我觉得他是在自己的兴趣上是比较勤奋的，但是在思考的问题上是很懒惰的。对于中国整个市场经济来说，80年代到90年代我们叫做“商机营销”，为什么在国内有很多人发财，不是因为他聪明，而是因为他确实机会很好。中国前25年的市场经济是机会经济，就是你有一个政府关系，你发现了某个生意，然后你敢投入，或者你比人更“贼大胆儿”，所以它是机会经济。而现在我觉得随着机会的平等化，政府的服务转型，一系列的东西，所以未来的经济应该是脑力经济，就是企业家要学会动脑思考，去思考你真正与众不同的东西在哪里，学学牛顿的思考定律。（掌声„„）

主持人：谢谢朱玉童先生发言，朱玉童先生从个人的经历还有企业系统性的战略规划和差异化给了我们一个答案，下面请我们的杜建君先生，他是著名的咨询顾问，同时在家电行业有着非常多的咨询经验。

杜建君：今天米尔顿.科特勒先生讲得非常好，我们是来学习的。朱老师也讲得很精彩，基本上替我讲完了，我很感谢他。不过我补充一点，谈一点我自己的看法，刚才主持人讲到了品牌衰减。品牌衰减是什么情况呢？我想谈几点看法：第一个看法就是品牌为什么衰减？品牌为什么衰减的原因一个就是企业的竞争力在下降，对于竞争力的问题刚才科特勒先生讲得也很宽泛，包括品牌战略到整个品牌的实现过程，到终端实现适应产品创新。另外一个问题是市场环境的变化，我们这几年国内的很多国内品牌都已经走了十几年的道路，包括像朱老师刚才讲到了长虹，都走了很长的路，也走了很多的弯路。这就说明在竞争激烈的情况下，很多品牌在竞争过度的情况下，当失去自己竞争力的时候，当它与对手相比的情况下它会衰减。第二、不能满足消费者新的期望值，也会衰减。这里面有很有意思的两个例子，一个例子就是前两年国内有两家公司在进行国际化的并购，一个就是我过去的老东家——TCL，它并购的企业有两个品牌，一个是法国的汤姆逊，一个并购的是阿尔卡特的手机，汤姆逊的彩电从全球来讲、从品牌价值来讲，它相对于日、韩企业的品牌走势是处于衰势的。包括菲利普的品牌也面临着品牌老化，但是菲利普后来不断的变化，我觉得还是有创新的。但是汤姆逊在中国消费者心目中的印象我觉得是非常弱的，几乎没有进入中国市场。在这样的情况下，国内比较好的本土品牌，收购一个全球处于衰势的品牌的时候，它产生的叠加效率是1＋1＜2的。那么第二个品牌，也就是阿尔卡特的手机，欧洲的牌进入中国的话，最早我们都知道是爱立信，但是爱立信后来发现终端的操作远远没有诺基亚的水平，所以爱立信就衰减，衰减以后它发现不行了，赶快去找索尼合作，这两家一个是技术型的个、一个是产品型的企业，那么索爱就产生了。阿尔卡特和西门子在欧洲两个品牌进入中国以后，可以看出阿尔卡特在中国的表现不好。那么这些品牌加在一起，1＋1又是小于2的，所以这就是品牌战略的叠加效应。

米尔顿.科特勒：李先生提的问题实际上是一个市场细分的问题，你要针对不同的客户、不同的客户需要来设计你的服务标准。像这种情况在金融服务机构特别明显，比如说我举一个例子，荷兰银行做他的贵宾理财服务，在他的服务当中他会根据客户金额的大小，和他的客户对风险承受度的大小列出不同的服务流程，快速的剪接，这样比较明确，这对大客户、保守的客户会提供一个定制化、有个人理财库的服务。所以服务理财的战略的核心是基于一系列细分市场的研究。而且决定了一系列的细分组合。而且在服务领域当中，特别是针对于有着不同市场的企业当中，最核心的问题在于你员工的薪酬结构。因为你的服务是动用员工来实施的，你所有的品牌体验，绝大部分都发生在你员工身上。你很难去想象，一个很低工资的服务人员去服务于很高端的客户，实际上是达不到的要求，所以如何有效的配制你的资金，来整合你合理的员工薪酬结构，这是一个核心的问题。

朱玉童：实际上刚才李总提出来的是很国际化、很本土化的问题。其实这些方面的问题也是有很多案例的，但它们都逃脱不了一个原则，无论你是标准化还是个性化，首先必须你所有的定位都是在品牌核心化和品牌价值化下来完成的。比方说麦当劳，它是标准化全球做得最好的企业，但是正是由于标准化给它带来了一个巨大的衰退，由于它提供大量标准化的东西，失去了它与人性的沟通，所以使得它必须在几年前不得不变局，重新定位他的人群、重新提出他的理念，提出了“我就喜欢”这个概念，然后在把自己的概念提高到年轻人的阶层。所以在他这个时候，还有包括人们对他的垃圾食品的抨击，所以他才开始学习肯德基打健康概念，等等。所以它这样的个性化的发展，包括他不再让员工穿统一的服装，为什么呢？因为标准化到了一定程度确实有违反人性的地方，这就是麦当劳犯的错误。但是另外一方面中国本土企业还太过于强调个性化，但是标准化不够。标准化带来了什么问题呢？你必须要请很厉害的职业经理人来帮你做服务、做管理，这样的话你就不能成为一个体系，标准化的结果是什么呢？就是这个公司必须有普通员工、技能不高的员工去做一件工作就能完成很好，这就是标准化的目的，这就是系统的目的。如果我们公司必须请很多百万年轻的高手、必须请很厉害的所谓策划人、或者请很厉害的国际大师才能运作公司，那我们的公司就完蛋了。我们公司必须要有大部分的一般员工来操作、来管理，这才能够适应我们企业的可持续发展。所以这里有两个辨证关系，而这两个辨证关系必须在上面的职业牵引下来完成的。我们很多的企业是没有个性玩谱的。我曾经碰到一个云南的企业，他们企业做保健品，大概做了两年了，从来没有成功过。就是老板的想法，说这个产品适合做女性，一下子就做女性产品，后来老板发现女性不爱吃这个东西，然后就做礼品市场，最后又说礼品市场也不好，后来又改成了做男性市场，就是这样变来变去，所以没有一个可以成功的。

杜建君：李朝曙同志也是国内的一位很著名的服务专家。我觉得服务，我坦然的看，一个是服务在企业产品力缺乏的情况下，它是提高竞争力的手段，它是一种投资行为。大家都知道，中国产品的渠道非常复杂，如果像沃尔玛国外的一些渠道有可能不需要导购员，但是在中国就有可能招导购员，所以服务是一种成本，也是一种投资。第二、服务本身来讲，是必须跟企业走，和竞争力结合在一起客观的看。比方说我们做咨询业的，如果你不关注客户深度需求的话，你的服务没有个性化、仅仅报告出来了，讲两句拍拍屁股走了，那么这种服务就没有用处、没有价值。所以说你必须进行针对性服务，在中国当今首先的问题是服务过渡，实际上这也是市场竞争力弱化的一个关键因素，所以我觉得这是一个辨证的问题。

米尔顿.科特勒：麦当劳实际上从全球来看，是获得更多新增的客户，他是获得更多的客户，而不是流失市场。而且麦当劳随着他的客户成熟会进入更多的细分市场，包括原来是以家庭为主，而现在是年轻的成年人都进入他的市场，所以他是因为客户的成长而成长，这是一个方面。第二麦当劳创造客户服务体现的方式，不是通过服务，而是通过非常激动人心的推广活动。通过电视推广、通过赠送玩具来进行顾客和员工的联系。而且麦当劳的培训是非常简单的，他要求员工如何规范的报出菜单，如何规范的微笑就可以了。这就是麦当劳实行品牌发展的关键。

提问：大家好，我是来自房地产业的，刚好谈到了品牌问题，最近我们正在做品牌方面的工作，我们在南山商业文化区开展了一个海岸城，大型的购物中心。我们在网上征集了一个十万元的吉祥物。现在我们开始进行规划，就是购物中心怎么融入到吉祥物当中去，把吉祥物的品牌和购物中心的品牌如何进行融合，如何去打造它，进行一个系统性的规划，谢谢。

米尔顿.科特勒：为什么你们要征集一个吉祥物呢？

提问：当时我也是从品牌考虑，可以通过吉祥物和商会者中心有一个比较方便的沟通。

米尔顿.科特勒：吉祥物本身的定位如何和你的购物中心创造一个联系。这个问题首先你要明确，你所期望的消费者，或者说消费者所期望的，理想购物的体验是什么？然后你了解这个购物体验之后，你的购物体验如何和你确定所谓的吉祥物也好，或者是和你品牌的形象代言人也好能够结合起来。所以这个思路的核心，我觉得你把这个事儿做反了，还是从产品的中心考虑这个问题，首先确定了一个吉祥物，然后了解你的消费者。其实真正做事是，首先你要了解消费者，他们认为什么样是理想的购物理念，然后你再明确什么样是你的产品组合、什么样是你的产品品牌，你必须要首先了解这些东西。举个例子像沃尔玛，沃尔玛全球的体验就是买得很划算的地方，他给你的体验就是你可以买得很划算，他围绕着这个核心的消费者调研，因为这个调研他是在日常生活当中得出来的，他也做了很多推广的活动，所以消费者感觉到了沃尔玛买东西就是很划算的。那么你现在的购物中心，你所获得的体验是什么？你希望消费者如何体验在你的购物中心？

提问：具体问题我就不具体介绍了，我现在最关心的问题是，如何在这个吉祥物当中实现一个最好的模式，实现一个吉祥物的品牌化。

朱玉童：我觉得应该是这样的，以后企业不要再做折算的事情，花很多钱去做广告、征广告语，这是很傻的。因为很多看报纸的读者、看电视，对你这个企业的营销策略，在什么都没有掌握的情况下，凭空给你造出东西来，实际上是对你的企业是很不负责任的。定下来的东西，往往都是很失败的，这么多年来都是被千真万确证明的，不要做这种傻事。这是我首先要说的，不要做这件事情，除非你想炒作一下，但是我知道这样都没有成功过，这是第一。

第二、要是已经有了吉祥物怎么办。就是来看这个商场跟你所要体现的核心价值是不是统一，然后你从品牌的故事开始编起，今天科特勒先生已经说过这件事情，比如说我们曾经做过一个吉祥物叫“青蛙”，因为它是牙刷于是我们就讲了青蛙家族的故事，有青蛙爸爸、青蛙妈妈、青蛙女儿、青蛙儿子，我们讲了一个青蛙家族的故事，每天早晨全家人刷牙，把他们刷牙的情景布置出来。就是你所讲故事当中首先要布置，然后才会有意思，然后产生联想、产生互动。第二、你的吉祥物设计出来之后要赋予人性，按照你所想要的设计出来，比如说色彩用橙黄色、用很大的动作等等去进行你想要的设计。所以这个要针对你的企业来看，这样比较好，在这个场合下你让我们几个人出点子是不太现实的。我觉得这可以找到一个比较好的点子去延伸它。比如说你这个商场要输出什么，沃尔玛输出的是微笑，所以到处都是微笑。麦当劳输出的是欢乐，那么它会出了一个小丑。

主持人：因为时间关系我们再问最后一个问题。我想请问一下尊敬的科特勒先生，现在在中国的百货公司，因为它们都是采用招商的模式，所以很多百货公司都是产品同质化，那么在沿海这些城市百货之间的竞争化是非常炎热化的，在西北、东北地区百货公司又非常的空白。现在的百货公司希望有新的市场，这样的情况是对的吗？这是第一个问题。如果要改变这种情况，做细分市场的话，是不是可以采用买货的方式来解决，如果用买货的方式来解决的话，请问这样的细分市场应该怎样做呢？这样的营销人才又怎么培养呢？

米尔顿.科特勒：首先是我们如何界定百货店，百货店做的是什么生意。在美国和日本这样的发达国家，百货店是在一定的空间当中，通过有效的商品组合，来卖大量的货物。而在我们国内基本上是按照地产零售的方式来运作，所以这是两种不同的模式。这就无外乎我们看到很多日本的百货店在中国做得相当成功，为什么呢？因为它们有优势，它们全面整合他们的货品，而我们中国很多的百货公司就没有做到这一点。而且这两者之间的差异非常巨大，我非常的怀疑和担心。目前这样的中国百货店能不能真正变成百货店，因为这个过程当中，人员、企业的文化等等所有的结构是完全不一样的，有相当多的中国百货店恐怕是完全不能生存下去的，如果这点达不到的话，你有更多的买手都是没有用的。

朱玉童：从目前中国百货业的经营来看，凡是招商引资、搞一个百货城的，往往都是完蛋的、是没戏唱的，成了伪冒、伪劣产品的聚集地。所以以招商来开始建设百货商场的做法会逐渐淘汰出局，反而我觉得应该学习广州天鹅城的做法，就是以品牌店和主力店构建再来孵化其它中小型业主，这样才能获得成功，如果你变成一个假冒伪劣产品的集散地的话，那你未来肯定是没有希望的。其实招商不是最难的，经营布面都是很容易的。所以说从这个问题上来看，百货店想长期发展下去，还是要从如何做好一个品牌的问题上来发展。

主持人：我加几句，我们公司长期在零售、和消费品整合型的货品管理，在这个过程当中如何打造产品的品牌，我们都做了一些研究，如果大家有兴趣的话可以发邮件给我，这是一个非常好的学习过程。今天因为时间关系提问就到这里，希望以后能有平台我们能有更多的机会和大家交流，而且非常感谢今天大家能够出席，谢谢大家。也谢谢我们几位专家。（掌声„„）

第二篇：科特勒营销批判

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外

而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”„„你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这

种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优

势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿(即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。

战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要

在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

第三篇：2013中国(深圳)IT领袖峰会新闻通稿

新闻通稿

由深圳市人民政府与数字中国联合会共同主办的2013“中国（深圳）IT领袖峰会”，定于3月30日至31日在五洲宾馆召开。大会以“IT创新推动人类进步”为主题，重点关注新一代信息技术创新、产业发展趋势以及对人类经济社会发展的持续影响。国家有关部委和广东省政府领导、国内最具影响力与号召力的IT业界领袖等精英人士将出席峰会，多位重量级嘉宾作公开主题演讲，举行“网络的价值”和“产品改变社会”主题对话，并设臵“信息产业与生命健康”、“3D制造——产业重构与消费革命”、“大数据时代”、“移动互联与新形态电子商务”等分论坛，信息行业市场研究报告发布会等精彩内容。除此之外，峰会适逢举办五周年，数字中国联合会将组织参会嘉宾向邓小平塑像献花缅怀伟人活动。

出席此次大会的领导包括：国家工信部副部长杨学山、广东省副省长刘志庚、国家发改委高技术司副司长伍浩将出席峰会并致辞，深圳市领导王荣、许勤、李华楠、陈彪、高振怀、高国辉。截至目前，已经有常小兵、怀进鹏、周其仁、马云、李彦宏、马化腾、张亚勤等90多名IT、通信、互联网、金融投资等领域重要嘉宾确认参加。注册参会的行业领军企业、行业协会、创投机构、大学、科研院所相关听众近600人。本届峰会的主要特点：

一是峰会不断创新，专业价值不断提升。IT领袖峰会已经连续成功举办四届，其专业价值不断提升。目前，峰会已经成为中国层次最高的信息产业盛会，也是最具价值的企业精英和投资人集中聚会和交流的平台，得到了广大媒体的高度关注，获得了各级领导的高度认同，提升了其作为引领我国电子信息产业未来发展和市场走向、探索信息化策略的重要标杆作用。为了突出专业价值，峰会每年都会向业内发布中国IT产业研究报告以及深圳IT产业发展情况报告。今年，信息行业市场研究报告发布会得到了专业研究机构的高度重视，将有Gartner、易观、iSuppli、赛迪顾问、艾瑞、Frost&Sullivan等研究机构发布各细分市场报告，这些报告都将是本首次发布。

二是深化峰会主题内涵，突出创新对人类文明进步的贡献。2013年的峰会将着重关注IT创新对社会进步的推动作用，大会主题为“IT创新推动人类进步”。今年峰会设臵了“网络的价值”、“创新产品的影响力”等高端对话，另外分设 “信息技术与生命健康”、“3D制造--产业重构与消费革命”、“大数据时代”、“移动互联网与新形态电子商务”等四个分论坛。这些话题将具有高度的前瞻性，高端对话及分论坛将分别由数字中国常务理事丁健、曾强、刘二飞、宋立新等主持。三是拓宽视野，关注全球竞争格局对产业发展的影响。这些年，峰会积极拓宽我国IT企业视野，为企业融入国际化创造条件。从2011年开始先后有微软、思科等国外企业高层参加，2012年有超过10名美国企业负责人出席峰会，与国内企业进行了有效的互动交流。本届峰会邀请了约15位国际IT界和资本界知名企业高层参加，包括微软公司全球资深副总监、ARM中国区总裁、万维网全球商务总监、美林亚太有限公司中国区行政总裁、IDG资本创始合伙人等。

四是倡导低碳节约，推行绿色环保理念。作为具有行业影响力的会议，厉行节约、绿色环保理念将贯穿今年峰会始终。今年的主会场、分论坛及会场外等布臵力行简约俭朴，倡导节能绿色环保的理念和社会责任。会议组织融入低碳节约理念，在宣传、纸质品使用、住宿等均将体现出环保色彩，采取了减少纸质的印刷和发放、采用环保袋、电子文档、证件回收、强调节电节水等举措，在节约成本，降低能耗方面付诸实践。

第四篇：2017中国青年创新领袖峰会

http://

第五篇：2011中国零售领袖峰会(中英文同传)

2011中国零售领袖峰会（中英文同传）

11月3日

圣爵菲斯大酒店（原湖南广电大酒店）

10：15–10：25 致开幕词

致辞嘉宾：郭戈平中国连锁经营协会会长 10：25–10：30 致欢迎词

致辞嘉宾：王 填 中国零售领袖峰会董事会主席

步步高商业连锁股份有限公司董事长 10：30-12：00 互联网时代的多渠道发展

促进消费作为中国经济发展的三大引擎之一，在新的国内外经济现实下，必须发挥更大的作用。零售服务业将成为中国未来十年发展的战略性行业。同时，零售业本身的业务模式也需要做出调整，以适应“互联网生态环境”的演变成熟和消费者的变化。传统零售领导企业更面临如何管理跨渠道发展的冲突，并将其转化为二级市场拓展速度和服务优势的重要课题。可以肯定的是，未来的中国零售格局将发生很大变化，如何获取互联网时代的市场机遇将是形成和保持领导地位的重要条件。我们将邀请跨渠道传统领袖和新兴网购企业来共同探讨这个课题。

主持嘉宾：陈有刚

麦肯锡公司全球董事 对话嘉宾：孙为民

苏宁电器集团副董事长

赖伟宣

天虹商场股份有限公司首席执行官、董事总经理 于

刚

一号店电子商务有限公司创始人、董事长 Janet Hoffman 埃森哲全球零售业总裁

14：00-14：20 资本协助提炼连锁企业的核心竞争力 演讲嘉宾：钟

东

英联投资合伙人

14：20-15：30 资本运作助力企业战略发展

零售企业借助资本的力量完成上市的目标，只是一个良好的开端。企业上市之后，通过资本运作加速规模扩张，并购整合又是一个重要的方式。零售企业如何与资本成功对接？论坛嘉宾都来自在资本市场上异军突起、长袖善舞的企业，他们将以亲身经历从不同角度现场解读资本运作与企业战略发展的关系及资本运作的秘笈。主持嘉宾：朱

舫

中国连锁经营协会首席顾问

对话嘉宾：余叶嘉莉

普华永道会计师事务所中国及亚太区零售及消费品行业主管合伙人

陈晓东

银泰百货（集团）有限公司执行董事、首席执行官 梅思勰

高鑫零售有限公司首席执行官

陈念慈

三江购物俱乐部股份有限公司董事长兼总裁

15：30-15：50 为店铺创造差异化

演讲嘉宾：贺世民

TCC亚洲区区域业务拓展总监 15：50-16：10 创新、发现 提升商业价值 演讲嘉宾：唐希勇

高德软件有限公司副总裁

北京图盟科技有限公司总经理

16：10-16：30 茶歇

16：30-18：00 商业模式的转型与升级

新崛起的网上商店在大力分割市场，而规模、成本、效益、技术、人员等因素却并未减轻对传统零售业者的考验，未来的路怎么走？

是回归本质，还是不断创新，抑或是兼而用之„„ 让我们聆听成功者的自诉和剖析。主持嘉宾：张智强

SPAR北京总裁 对话嘉宾：黄秀虹

国美控股集团总裁

王

填

步步高商业连锁股份有限公司董事长

陈立平

首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任、教授 荀振英

广百股份有限公司董事长

18：00-18：15 峰会总结

18：30–20：30 2011中国零售领袖峰会及中国连锁经营协会三届六次理事会交流暨颁奖晚宴

地点：长沙明城国际大酒店

颁发所有CCFA奖项