海尔的日清日高OEC管理法

第一篇：海尔的日清日高OEC管理法

海尔的日清日高OEC管理法

（一）OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。·“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题

121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！

（四）日事日毕日清日高

用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。

（五）6S 整理（SEIRI）

·将有用的和无用的物品分开

·将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）

·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）

·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。·有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

（六）管理的三个基本原则

·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。

·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

第二篇：日事日毕、日清日高--OEC管理法

OEC管理法

“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。

“OEC”内容--

O--Overall 全方位

E--Everyone 每人

Everything 每件事 Everyday 每天

C--Control 控制

Clear 清理

“OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)--企业的动力有三个：

一是基础管理的止退力；

二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其它工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上的深层含义有三：

（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。OEC管理的基本框架

OEC管理法由三个基本框架:

目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。目标系统

目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统

日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。

它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。

日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成死循环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。

海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。

通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

三本账三个表

“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法一格式，将公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类账，即各部门、分厂方针目标展开实施对策表。它休用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系，质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。

管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。

区域日清主要包括七项内容，即：

（1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所行红、黄质量价值券等情况进行清理。

（2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况时行清理。

（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

（4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

（7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当工资收入测算。

职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，?quot;5W3HIS“九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的”日清栏“。

”5W3HIS“是：

（1）WHAT：何项工作发生了何问题（2）WHERE：问题发生在何地（3）WHEN：问题发生在何时（4）WHO：谁的责任者（5）WHY：发生问题的原因（6）HOW MANY：同类问题有多少（7）HOW MUCH COST：造成多大损失（8）HOW：如何解决

（9）SAFETY：有无安全注意事项

二是各职能部门的工作人员，自己分工区域、分管职能的受按情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进分类清理，填入个人的”日清工作记录表“。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的运行程序

”日日清“的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：

（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。

（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按”5W3HIS“的要求，从事瞬间控制。

（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。

（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写”3E“卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。

（5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的”3E“卡，确认后返回班组。本人填写”日清工作记录“报分厂厂长。

（7）分厂厂长审核各车间的”日清工作记录“，登记分厂日清台账，并将每天分厂的情况汇总报公司经理肋理。同时各职能部门负责人审核所属人员”日清工作记录“，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签暑意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

第三段为整改建制，即

（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据”日清“中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。OEC的效果

从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：

提高管理精细化程度

搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏离为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。

提高流程控制能力

主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强，在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中，通过”日日清工作法“，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。

完善企业激励机制

实行”日日清工作法“，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行”优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换“，对人员的使用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钧，对单位按总兑现。在奖励上，对个脸设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；坚集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誊奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。

培育高素质员工队伍

这是”日日清工作法“取得的最大效果，也是”日日清“工作得以全面落实的基础。”日日清工作法“通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长 海尔的OEC管理法则与”零缺陷“

在80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏企业领袖的卓越气质与海尔管理实践的融合产生了非常出色的管理体制与管理思想。张瑞敏后来说：”海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以OEC管理为核心的管理思想。“所谓OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的缩写)也称为日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。海尔人自己称这一管理方法为”1％工程“。如果每天的工作都能提高1％，那么几十天内，整个公司的工作绩效就可以翻一番。

海尔的OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。做完一天的工作后，每个员工都要填写”三E卡“(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入与卡直接挂钩。

以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有156道工序，有545个工位责任区，海尔公司把全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上。经过这样长期的持之以恒，海尔集团的员工形成了良好的工作习惯与管理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。张瑞敏后来回忆说：“这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。我们硬是坚持下来了。”

与OEC管理相配合，张瑞敏在海尔的质量管理方面还明确提出了零缺陷管理的思路。很多企业都认识到质量是企业的生命，但实际上一个企业要长期保证自己产品与服务的质量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，张瑞敏和海尔的员工就决心把企业发展的根本定位在产质量量上。早在20世纪60年代，美国航天局就倡导“零缺陷”标准。张瑞敏从中受到了很大的启示，他后来就结合海尔的产品情况提出?quot;高标准、零缺陷、精细化“的质量管理口号。

但管理口号提出了，并不意味着口号会自动生效，或自动变为管理实践，质量管理更重要是实践。张瑞敏很快意识到了这个问题，”企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时激励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一“。正是基于对这一点的认识，海尔在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按照质量管理手册的要求严格执行。

比如，在海尔电冰箱的生产在线，海尔公司把所有工序质量分解为1960项质量标淮，编制成《质量手册》，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了质量标准应该承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。海尔通过这样做，质量就不再是一种口号，也不再仅仅是事后的处理，而是贯穿与生产的每一个环节，落实到每一个人。

在张瑞敏这位出色人物的指引下，海尔人对全员质量管理的认同经历了强制、强化阶段，经历了持之以恒的、甚至是痛苦的努力过程，终于使每个海尔人都形成了质量与品牌观念。现在，海尔每年要生产各类家电数百万个，中国和世界各地有数百万个家庭、一两千万人在使用海尔的产品。要年年月月日日坚持做好每一个产品，的确不是一件简单的事情。但张瑞敏对员工说，一定要”咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户“。正是通过这样的管理制度，海尔的员工素质有了质的提高，树立了”不合格产品就是废品“，”高标准、精细化、零缺?quot;的观念3同时也产生了非常好的市场反应，中国的消费者对海尔产品的质量和海尔的品牌表示认同。1993年，德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个“10分”获第一名。能够让以精工细作著称的德国人给你评第一，这是一件多么不简单的事情。

天下大事，必做于细

OEC模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。

严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物作事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事?quot;日日清工作法“就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。

飞龙集团总裁姜伟是”中国改革风云人物“之一，1990年10月创办企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两上亿。这个靠飞燕减肥茶起家、诞生护宝液发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一噘不振？

1995年6月，姜伟在报纸上注销公告称”飞龙集团进入休整“，从此便不见踪迹。两年后，也就是1997年6月，他又突然出现了，并对新闻界说他这两年近乎与世隔绝，主要是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是”管理规章不实不细“：在六年的发展中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。实际上，在”飞龙“这种家庭色彩很浓的企业里，订的制度不过是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。

老子早就说过：”天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。“在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素，可谓'诚也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海水生产线的十个重点工序都有柿靠刂铺ǎ?55个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都?quot;大概其“的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85％的工人没有在做工作。＊5％的人看不出来是在工作。＊25％的人正在等待着什么。

＊3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。

＊25％的人正在按照低效的标准或方法工作。

有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。追求卓越生产

1999年，任何人参观海尔的生产厂房时，都会像本书作者一佯，感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一乾二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意捏了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。

走进一家工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样。

两位企业业务流程的研究者J?佩帕德和P?罗兰说：”很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了--这是常有的情况，那么事情定会如你所想；如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。“丰田在此仍然是一个好例子。50年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。

在海尔的生产车间里，人口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称”6S大脚印“。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着”整理、整顿、清扫、清洁、素养。安全“，这6个词的外文开头都是”S“，所以这个油漆方框叫做”6S自检站“。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。

海尔显然吸纳了日本质量管理大师 Masaaki Imai的思想。这位大师发明的”5S运作“取自5个以”S“开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条”安全“。同样的”5S“显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的”5S“是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是”S“起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其它一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有显示牌宣?quot;5S”做法，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对“5S”是持反对意见的，他们认为“这不是我的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其它人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。

海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期，中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理，必须经过多年的试验和培育。

从海尔OEC管理模式的字面解释着，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。纪律胜于一切

当年电冰箱厂的管理制度定了“13条”，今天看来像一个笑话。在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海水员工的整体素质水平。张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。这个奇迹是怎样发生的呢？

只有了解这一过程，你才会明白OEC管理法在海尔历史上的分量。

因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它--订制度，照章办事，坚持到底。

企业制度就像当年红军的“三大纪律八项注意”一样简单明了：升官发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗……这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。

在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。

兼并其它企业的过程中，那些企业的员工起初对海尔的规矩不以为然。海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并人海尔。有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服气却不是件容易的事。

现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：

l991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其它代表一同走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些路实了。当时，还有一个很深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有琴岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象：

再以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓 管理的……企业悄悄地发生着变化。

1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”。“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在页工心中扎根。

一想到这些，我心里就洋溢着无限的喜悦和由衷的激动。如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一?quot;享受“120元的工资。空调厂原先的一些”邻居厂“就是一个很好的例证。

还是用数位来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。页工收入也翻了10倍。产质量量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际ISO9001认证，产品出口海外。

这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地--海尔园，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。

在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。

海尔从创立开始就非常强调”纪律“，员工绝少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地”打的“赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。

纪律的价值在哪里？英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述：”有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受的第一项训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在商场上，纪律同样重要?quot;正是因为意识到纪律的重要性，英特尔把“注重纪律”列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化管理的硅谷独树一帜。

凡在部队参加过军训的人可能都记得，每天早晚列队时，总少不了这一套路：“报告首长，今天应到xx人，实到xx人，XX人事假，XX人病假……”一路列去，每次略有变化，谁有最后一句永远不变：“报告完毕?quot;海尔认为，”报告完毕“是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心中有数，便于决策。

海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级”报告完毕“。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才可以基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一位海尔员工在接受上级每一件任务后，都要通过自己的努力以”报告完毕“来回答。

1988年10月28日的《海尔人》上，登载了这样一个故事：

飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去安的车。在车上，杨绵绵常务副总裁提议：”让分中心经理做一回市场导运用了大量资料说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况 对于分中心经理的“知已知彼”，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆“因为”为自己拱了借口。在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大家讲一个事--西点军校有一个久运的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任可额外的字句，长官立记得会问：“你的四个回答是什么？”这个时候新生只能回答：“'报告长官，是'；'报告长官，不是'；'报告长官，没有任何借口'；'报告长官，我不知道'。”除此之处，不能多说一个字，如果回答“不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道”……

悟性很高的本部长、事籽部长们马上意识到，原来张总裁是借用这个故事巧妙地批评这位经理在找借口。如果再让其以各种“因为”为借口就等于允许市场信誉的丧失。

在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡，军队需要这种精神，企业也需要这种精神。商战如兵战。刀许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的嫌点并且给了你致命的一击。

许多企业家总想亲手带出一支训练有素的队伍，纪律严明，智勇双全，特别能战斗，可往往不能如愿以偿。所以海尔?quot;部队现象“真是值得研究，特别是总裁张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，也从不大声训人，为什么从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得很好？

OEC管理与泰勒制的关系

OEC最初是从车间的流水线管理发轫的，应该说源于泰勒制。

列宁曾称泰勒（1856－1916）的科学管理制度为”血汗制度“，说它”一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就“；卓别麟还在名片。《摩登时代》中把现代泰勒管理模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。张瑞敏不管泰勒那套作法属于资本主义还是社会主义，创业一开始就在车间流水在线分解操作动作。

无庸讳言，海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中汲取了养分。泰勒研究过生产的流程，在仔细观察和实验之后确定一些原则，依据这些原则，就能使操作过程按照最有利于管理的方式来完成。1885年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动生产率由每天12长吨（l长吨到．016吨）增至对47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其它操作内容。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们最有效地加以组合。把人当作”机械?quot;来安排动作，说来有些不尽人情，但对提高劳动生产率却能奏效。

其实，泰勒的时代是一个劳动力很富余的时代，当时的工厂开始用蒸汽机通过输送带和滑轮代替人的奋力发动机器，在那样的生产力条件下，浪费一点儿劳力资源、不讲劳动效率算不得什么。而泰勒不这样考虑问题，他认为提高生产率的关键是知识，不是人的膂力，但怎样最有效地组织人的膂力的使用，也是极为重要的知识。他所尝试的组织工作就是用精细的跑表--精细到反映针能指出十分之一秒到百分之一秒的程度--来计算一定的工作量：比如钉一个钉子，铲一锹煤，装一个小斗车需要用多少时间。他认为，只有把时间消耗减低到最低限度才能提高生产力。

在提高生产力的要求下，泰勒制全面推广了，福特汽车厂的装配线需要分解后重新组成，芝加哥屠宰场原来是从事牲口分解的“装配线”也需要重新分解。这对当时工业界来说，的确是一个全新的效率观念，因为它所关心的不是10个小时能完成多少工作量，而是10秒钟能完成多少工作量，以致泰勒声称“我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好”。从这一点来看，泰勒的确像个残酷地榨取工人血汗的资本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣称：“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇用了人。”为此，他当时就遭到知识界的恶评。

基于这样的缘故，素勒生前遭到多方非议而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美国参与了第一次世界大战，为了要提高军工生产率以应付前线的迫切需要，这才意识到效率的至高无上价值，而开始把泰勒视为先知，他的理论得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一个教士甚至比喻说“上鄣陌俏颐蔷裆畹奶├罩?quot。1927年意大利科学管理大会闭幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人赠了一幅自己的肖像照作为泰勒肖像照的交换。据说卓别麟的《摩登时代》在工业城市匹茨堡放映时，观众并不觉得可笑。到了二战期间，泰勒制得到了进一步的利用。为了要击败希特勒，美国工业应用泰勒的科学管理理论和方法，训练了大批以前完全不够格的工人，其中不少是在前工业环境中长大的农民，或者足不出户的象庭妇女，在60到90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法，把招聘的农民在1个月内就训练成合格的流水线作业工。

社会要分工，劳动要分工，时代必定要向此方向发展，只不过泰勒加速了这个发展进程，使这样的发展变得更加确定和不可更移。恐怕在泰勒逝世一百年之后，发展中国家在提高工作质量、生产效率上，还用得着泰勒制，只是不要使它成?quot;资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段”而且。

到了世纪末，有人怀念起泰勒给这个世界带来的种种好处，试图洗刷久压在他身上的种种恶名。比如著名管理学家彼得?德鲁克就认为在现代世界的三大缔造者中，足堪与达尔文和弗洛伊德并列的，不是马克思而是泰勒，而且泰勒制也许是“自从联邦文献（即美国独立之初汉米尔顿、麦迪逊等写的85将拥护宪法的文章）以来美国对西方思想作出的最持久也是最有力的贡献”。

这话也许说得有点过头，不过泰勒确实对培训形成了巨大的影响。德鲁克认为，正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。“现代史上所有早期经济大国--英国、美国、德国--都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡--都把自己的兴起归功于泰勒的培训。它使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动田径拥有世界级的生产力。战后时期，泰勒的培训成了经济发展惟一真正有效的手段。

海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。泰勒说，他要建立起一种管理制度，能使那些监管人员只需应付例外情况，而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。这一点，海尔也从管理制度上考虑到了。

关于海尔的OEC管理法

我们都知道海尔提出的”日事日毕、日清日高“这句管理口号，也都能解释它的含义，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。

OEC是下列英文单词的缩写：O（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C-（1）Control，控制，（2）Clear，清理。

海尔的OEC管理法又称为”日清日高，日事日毕“管理法，它包含着三个基本原则：一是死循环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其它员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。

这实际上是一个目标管理体系，总目标是”日高“，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是”日清“，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到”日高“的目的和巩固”日清“的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。

OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法--付诸实施--检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个”持续"的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。

目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。

管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。

从海尔的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比较我们可以看到其实质是一样的。其实，任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。

第三篇：海尔日清日高管理法的三项主要内容

海尔日清日高管理法的三项主要内容

日清日高管理法．就是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”；企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对发展过程日控、事事控制约目的，确保事物向预定目标发展。即；总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

具体说来，此方法有以下三项内容：

1．目标系统

目标体现了企业发展酌方向和要达到目标。目标提出的高度立足于市场竞争的需要，目标低于竞争对手就毫无意义。将总目标分解为各部门的子目标，再分解为每个员工的具体目标值，使总目标落实到每个职工身上。

(1)指标具体，可以度量。如在质量管理上把156个工序的545项责任，进行量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。(2)目标分解坚持责任列入的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者的工作程序和工作内容，以及工作额次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。(3)做到管理不漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃．都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。比如，不仅车间、办公室的玻璃，而且连材料库的296

4块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。

有这样一个目标系统．就可保证企业内所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态，使得企业内的所有人员，上至总经理，下到普通工作人员．都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证企业各项工作的目的性和有效性．减少浪费与损失。

2．日清控制系统

建立每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事、日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。用“三E”卡，记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求职工“坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍”。

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清，二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能相管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵、横交锗的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清，还是个人自我日清，都必须按日 清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中要重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠正。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

3．有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。二是通过实行“三工并存、动态转换”的政策，促进了人员素质的提高。三工，即海尔优秀员工、合格员工和试用员工。三是建立自主管理班组，它是向自主管理过渡的实验田。实行班组升级制度，即把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组。

另外，还通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神奖励，使每个员工都感到自身价值的存在。

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计师

第四篇：日清日高管理法

日清日高管理法

一、序言

“日清日高”管理理念体现：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。

细和实，即分工细、责任实，日日清工作法在对所有物和事进行分解中，强调三个“一”即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，并清楚标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环节相扣的责任链，做到讲有理、罚有据。

恒，即持之以恒，日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒的做好企业每天的各项工作，实现天天好的目标。

二、日清日高管理的定义

日清日高管理的基本含义是全方位地对每个人每一天所做的事进行监控和清理，做到日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都须有一点提高。

具体地讲日清日高管理意味着企业每天所有的事情都有人管所有的人均有管理和控制的内容.，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物的预定目标发展。概括地讲，日清日高就说管理不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。管理不漏项是日清日高管理的基础，它是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整无漏项。事事（物物）有人管，人人都管事物是指将总账中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的标准。为了达到事事物物控制的目的每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人管理的范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、家值量等等。

三、日清日高管理的作用

1、提高管理精细程度

日清日高管理以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。它消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供质量保障。

2、提高工艺流程控制能力

A、可以提高自控能力。全体员工以追求零工作缺陷、低经济损失和高收益水平为目标，苦练基本功，提高技术技能，自我把关决不让不良品流入下道工序。B、可以提高互控能力。提高实行质量奖惩价值券。各道工序之间质量互检工作得到加强。C、可以提高专控能力。各生产环节，巡检人员定时巡检，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。

3、完善企业激励机制

在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存动态转换”的机制 在分配上，推行绩效联酬工资。

在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对管理人员按事挂钩考核。

在奖励上，设立柯力奖、希望奖、合理化建议奖等个人奖和合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。

这些激励机制可以极大的调动员工奋发向上、追求卓越的积极性。

第五篇：日事日毕,日清日高,OEC管理实践经验探讨20130412

日事日毕，日清日高，OEC管理实践经验探讨

分类： 来源：民营经济报 作者： 日期：2006-2-10 10:33:51 我要评论

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全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。

我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯下工夫。我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是愿意搞运动，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。