日事日毕日清日高-不流行的海尔管理5篇

第一篇：日事日毕日清日高-不流行的海尔管理

日事日毕日清日高－不流行的海尔管理

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括

1、指标的合理性；

2、数据的真实性；

3、激励的公正性；

4、让每一个员工参与；

4、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念„„顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6S大脚印：“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”的位置在生产现场；“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

第二篇：日事日毕 日清日高

关注细节 坚定执行

---《请记住：日事日清》读后感

陆丰分公司 陈胜贤

最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。通过认真学习该书后，深受启示。该书介绍的核心理论是‚日事日毕，日清日高‛的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。‚日事日毕，日清日高‛是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。

笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。‚日事日毕、日清日高‛就是善始善终地执行细节。

彼得〃德鲁克说：‚管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。‛由此可见执行的重要性。作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。

第一，必须做到刻不容缓、立即行动。，‚决不拖延、立即行动‛已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到‚今日事、今日毕‛，始终做一个积极主动的人。

第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。每个员工在一天中都要做出决策与选择。必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。

第三，必须关注细节。美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。一个能把小事做细的人,至少是一个合格的员工；一个能把小事做细并坚持做到底的员工，就是一名优秀员工。

第四，必须守时达标，善始善终。美国心理学家威廉〃詹姆士所说：‚播下一个行动，收获一种习惯；播下一个习惯，收获一种性格；播下一种性格,收获一种命运。‛做事守时达标、坚持到底是一种习惯，是一种恒心和毅力，是一种走向成功的优秀品质。

请记住：一流企业不仅需要执行力，需要细节管理，更需要日事日清：不是日事日清的执行，等于白执行；不能日事日清地解决细节问题，就会酿成致命问题；日事日清地执行细节，才能造就一流企业！

只要是自己认为对的事情，不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不做事的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机遇。我们说：“行动不一定成功，但是不行动一定不会成功。”

做一个积极主动的人，实现自己的人生目标，从养成无条件及时行动的好习惯开始。时刻记着本杰明·富兰克林的话：“今天可以做完的事不要拖到明天。”

这也就是我们俗话所说的：“今日事，今日毕。”

今日的事万万不要拖到明日，要知道：明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。

倘若你一刻也不忘记“现在”，就会完成许多事情；如果常想“将来有一天”或“将来什么时候”，那就将一事无成。

日事日毕 日清日高 同志们：

分公司机关作风整顿活动已经进入对照检查，边查边改阶段。这一阶段要求全体管理干部结合自身实际开展‚五查五看五对照‛。即通过查思想、查学习、查工作、查纪律和查服务，切实解决存在的突出问题，增强高效执行的自觉性、主动性和创造性。

最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。该书介绍的核心理论是‚日事日毕，日清日高‛的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到‚日事日毕，日清日高‛，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。在机关作风整顿‚五查‛环节中，查服务是关键、是根本。只有服务工作的到位和服务效率的提升，才能从根本上改进机关作风，提升机关服务形象。而如何才能促进服务工作的到位和服务效率的提升？我认为，必须克服拖延，立即行动，真正做到‚日事日毕、日清日高‛。

案例：

‚日事日毕、日清日高‛的含义主要有两层：

□属于当天的工作，每个员工都必须当天完成，绝不把当天的工作推到明天；在处理完当天的工作后，每个员工都必须认真反省、总结一下自己一天来的工作得失。

□在完成、总结当天工作的同时，还要进一步看到近期和远期的努力方向，以每天提高一点的观念，在原有基础上有所提高，力争一天上一个台阶，从而形成一种自我激励和鞭策的创新机制。

观察几种习惯现象：

●人们都有这样的经历，清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的计划，同时却感受着被窝里的温暖，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己寻找借口——再等 一会儿。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分钟，甚至十分钟……

● 贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，需要管理者‚反复抓，抓反复‛。

‚日事日毕、日清日高‛ 讨伐的对象是‚拖延‛，因为拖延造成工作延迟、工作质量低下，并给自己和他人带来压力。拖延的弊病: □习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。如果我们存心拖延逃避，就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想得少之又少。

□拖延是对惰性的纵容，一旦形成习惯，就会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信心，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得犹豫不决。书中提到一个3p策略，它们分别是优先要务，就是Priority，它要求我们做每件事情都要分类；合宜，就是Propriety,它要求我们要牢记正形条例，并严格去执行（合宜：正形条例。它包括以下7个内容：

1、做正确的事。

2、为正确的理由而做。

3、和正确的人一起做。

4、在正确的时间做。

5、按照正确的顺序做。

6、尽心尽力去做。

7、做了之后有正确的结果。）；执著，就是Commitment，它阐述的是我必须想要。为了记忆方便，把执著也说成是P。这个3P策略对于我们成功是非常有用的。

没有不能成功的企业，只有效率低下的企业。员工的效率对企业的效益起决定作用，要想打造一流的企业，必须拥有一支高效的团队，效率低下的员工将最终成为制约企业发展的致命软肋！提高员工工作效率的根本解决之道，就是帮助他们克服做事拖拉的恶习，请他们记住：日事日清！

日事日毕，日清日高。企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。

日事日清是最完美的工作态度！只有日事日清我们才有可能获得成功。让我们都以3P策略作为工作的指导方法吧！让我们都做到日事日清吧！如果都这样做的话，相信成功一定会属于你！

日事日清的关键是落实，没有落实等于零，要将任务和目标落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需要记下来日后解决，需提交给相应部门及领导的问题就及时提交。

特别提醒：请参考或模仿，不可照搬照抄，多谢合作！

今日事，今日毕

---《请记住：日事日清》读后感

《请记住：日事日清》是一本励志佳作，对企业管理水平和员工工作效率的提升有很大的促进作用。该书介绍的核心理论是‚日事日毕，日清日高‛的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到‚日事日毕，日清日高‛，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。书中倡导我们：凡是坚决克服拖延，做到立即行动，就能够实现目标，成就事业。

当前，电信企业正在全力推进战略转型，电信重组序幕的拉开，即将迎来全业务经营新时代，新的形势、新的机遇和新的挑战，需要我们以更加积极的姿态高效的执行。本杰明〃富兰克林说过：‚今天可以做完的事不要拖到明天‛。这是一种积极主动的工作态度。对于工作，如果我们能坚持做到日事日清，做一个积极主动的人，从养成无条件及时行动的好习惯开始，才能实现自己的人生目标。

要做到今日事、今日毕，就必须成功运用书中提到一个3p策略，它们分别是优先要务，就是Priority，它要求我们做每件事情都要分类；合宜，就是Propriety,它要求我们要牢记正形条例，并严格去执行（合宜：正形条例。它包括以下7个内容：

1、做正确的事。

2、为正确的理由而做。

3、和正确的人一起做。

4、在正确的时间做。

5、按照正确的顺序做。

6、尽心尽力去做。

7、做了之后有正确的结果。）；执著，就是Commitment，它阐述的是我必须想要。为了记忆方便，把执著也说成是P。这个3P策略对于我们成功是非常有用的。

立即行动的最大敌人是拖延。拖延是对惰性的纵容，一旦形成习惯，就会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信心，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得犹豫不决。

今日的事万万不要拖到明日，要知道：明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。只要是自己认为对的事情，不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不做事的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机遇。我们说：‚行动不一定成功，但是不行动一定不会成功。‛

‚如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事！‛让我们时刻记住比尔〃盖茨的话，让拖延远离我们身边！

克服拖延 立即行动

---《请记住：日事日清》读后感

《请记住：日事日清》是一本励志佳作，对企业管理水平和员工工作效率的提升有很大的促进作用。作者在书中阐述了‚日事日毕、日清日高‛的3P策略，告诉我们鲍勃如何成功运用3P策略从一名‚最后一分钟经理‛成长为‚高效能官‛的故事。这对于员工的发展与成长具有积极的影响作用。

‚做任何事情都必须克服拖延、立即行动、持之以恒、贯彻到底‛。这是我读完该书后的强烈感受。它应该作为企业员工的核心价值观，成为企业员工走向成功的秘诀。

我们有时总在抱怨人生坎坷、事业不顺、成功相对自己来说更是遥遥无期，甚至对自己失去信心。其实，天下从来就没有救世主，一切只能靠自己的努力和拼搏。读该书后，才真正明白，人生最大的敌人是自己，如果自己能战胜犹豫不决、办事拖延、行动缓慢，做到任何事情、任何时候刻不容缓，立即行动，日事日清地执行，把工作完成在昨天，并且持之以恒，贯彻始终，就一定在最短的时间内实现自己的理想，成就自己的事业。

立即行动的最大敌人是拖延。很多时候，我们不难发现，拖延就发生在我们身边：清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的计划，同时却感受着被窝里的温暖，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己寻找借口——再等一会儿。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分钟，甚至十分钟……

拖延是事业最狠毒的杀手。习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。如果我们存心拖延逃避，就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想得少之又少。我们必须牢记：‚行动不一定成功，但是不行动一定不会成功。‛只要是自己认为对的事情，不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不做事的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机遇。

在工作中，不要总是抱怨领导的要求过于苛刻，不要总是抱怨执行的阻力过大，不要总是抱怨赋予的任务过于繁重，做任何事情我们必须立即执行，这体现的是一种完美的执行态度。在执行过程中，我们还应注重执行的正确性和有效性，即始终坚持做正确的事，正确地做事。有的人整天忙忙碌碌，大部分时间和精力疲于应付、疲于奔命，最终还不清楚自己做了什么，总觉得干越多、离目标更远。其实，问题就出在我们没有做到优先要务，没有坚持做重要而紧迫的事情，而是本末倒臵、轻重错位。我们应该记住著名管理大师彼得〃德鲁克说过的话：‚卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面先做‛。

‚坚持做正确的事，正确地做事。‛应该说，已经向成功迈出了一大步。但要最终获得成功，还需要一种善始善终、坚持到底、永不放弃的执著精神。只要我们坚持把简单的事情重复做，把平凡的事情持续做，就一定能成就不简单、收获不平凡。‚如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事！‛让我们时刻记住比尔〃盖茨的话，让拖延远离我们身边！

（陆丰分公司 李跃鹏）

第三篇：日事日毕,日清日高

日事日毕，日清日高

第五章习惯改变一点点——顺畅实现目标的捷径

习惯的养成有如纺纱，一开始只是一条细细的丝线，随着我们不断地重复相同的行为，就好像在原来那条丝线上不断缠上一条又一条丝线，最后它便成了一条粗绳，把我们的思想和行为给缠得死死的。习惯对人的影响太大了，好习惯是开启成功的钥匙，坏习惯则是一扇通向失败的大门，性格其实就是一堆习惯，是若干习惯的组合体。成功是因为养成好的习惯，一旦你养成了成功者身上的所有好习惯，你会发现，你不成功也很难，因为习惯成自然。

日事日毕，日清日高

“日事日毕，日清日高”这个是海尔的口号。海尔的全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。

其实，“日事日毕，日清日高”不仅对于企业管理很重要，对于员工个人来说也非常重要，坚持这个原则，可以保证我们的工作整饬有序且保质保量的完成。“日事日毕，日清日高”是自我事务管理的黄金法则，它实际上有两层意思：一是今日事今日毕，二是每天进步一点点。

今日事今日毕

拖延的习惯最能损害及减低人们做事的努力。因此你应该今日事今日毕，否则可能无法做大事，也不太可能成功。所以应该经常抱着“必须把握今日去做完它，一点也不可懒惰”的想法去努力才行。歌德说：“把握住现在的瞬间，把你想要完成的事物或理想，从现在开始做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的历程当中，你的心态就会越来越成熟。能够有开始的话，那么，不久之后你的工作就可以顺利完成了。”

有些人在要开始工作时会产生不高兴的情绪，如果能把不高兴的心情压抑下来，心态就会愈来愈成熟。而当情况好转时，就会认真地去做，这时候就已经没有什么好怕的了，而工作完成的日子也就会愈来愈近。总之一句话，必须现在就马上开始去工作才是最好的方法。

虽然只是一天的时光，也不可白白浪费。曾有一位员工在年尾受到老板忠告说：“希望明年开始，你能好好认真地做下去。”可是那位打工仔却回答说：“不!我要从今天开始就好好地认真工作。”虽然告诉你明年，其实就是要你现在开始的意思。不从今天而从明天才开始，好像也不错，但比较起来还是要有“就从今天开始”的精神才是最好的。

凡事都留待明天处理的态度就是拖延，这不但是阻碍进步的恶习，也会加深生活的压力。对某些人而言，拖延是一种心病，它使人生充满了挫折、不满与失落感。

虽然大多数人拖延的主要原因只有一个，那就是害怕失败。但是喜欢拖延的人总是有许多借口：工作太无聊、太辛苦、工作环境不好、老板脑筋有问题、完成期限太紧，等等。所以，从现在起就下定决心、洗心革面。拿支笔来，将底下对你最有用的建议画条线，并且把这些建议写到另一张纸上，再将它放在你触目可及的地方，如此可有助你完成改革行动。

1.列出你立即可做的事。从最简单、用很少的时间就可完成的事开始。

2.持续5分钟的热度。要求自己针对已经拖延的事项不间断地做5分钟，把闹钟设定每5分钟响一次；然后，着手利用这5分钟；时间到时，停下来休息一下，这时，可以做个深呼吸，喝口咖啡，之后，欣赏一下自己这5分钟的成绩。接下来重复这个过程，直到你不需要闹钟为止。

3.运用切香肠的技巧。所谓切香肠的技巧，就是不要一次吃完整条香肠，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品尝。同样的道理也可以适用在你的工作上：先把工作分成几个小部分，分别详列在纸上，然后把每一部分再细分为几个步骤，使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成。每次开始一个新的步骤时，不到完成，绝不离开工作区域。如果一定要中断的话，最好是在工作告一个段落时，使得工作容易衔接。不论你是完成一个步骤，或暂时中断工作，记住要对已完成的工作给自己一些奖励。

4.把工作的情况告诉别人。让关心这份工作的人知道你的进度和预定完成的期限。注意“预定”这个词汇，你要避免用类似“打算”、“希望”或“应该”等字眼来说明你的进度。因为这些字眼表示，就算你失败了，也不要别人为你沮丧。告诉别人的同时，除了会让你更能感受到期限的压力外，还能让你有听听别人看法的机会。

5.在行事历上记下所有的工作日期。把开始日期、预定完成日期、还有其间各阶段的完成期限记下来。不要忘了切香肠的原则：分成小步骤来完成。一方面能减轻压力，另一方面还能保留推动你前进的适当压力。

6.保持清醒。你以为闲着没事会很轻松吗?其实，这是相当累人的一种折磨。不论他们每天多么努力地决定重新开始，也不管他们用多少方法来逃避责任，该做的事，还是得做，压力不会无故消失。事实上，随着完成期限的迫近，压力反而与日俱增。所以，你千万不要拖拉，把今天的事留给明天去做，那样只会让你有更大的压力。

第四篇：日事日毕,日清日高的管理

推崇“日事日毕,日清日高”管理2007年08月15日 13:29最近在管理工作中，发现很多员工在细节方面做地不是很好，包括中层，每天工作好象找不到头绪样，导致最终的结果也不是很理想。于是我想到了海尔集团的“日事日毕,日清日高”管理方法，不妨也在我们的团队中试试，说不一定有两好的效果。先把这一先进的管理理念分享给大家，希望大家在以后的工作中有所改进。

在全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。

曾经有一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯下工夫。我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是愿意搞运动，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

话题扯远了，现在我就要求员工今天的事情今天必须做完，绝不能拖泥带水！

第五篇：日事日毕,日清日高的管理

日事日毕,日清日高的管理.txt45想洗澡吗？不要到外面等待下雨；想成功吗？不要空等机遇的到来。摘下的一瓣花能美丽多久？一时的放纵又能快乐多久？有志者要为一生的目标孜孜以求。少年自有少年狂，藐昆仑，笑吕梁；磨剑数年，今将试锋芒。自命不凡不可取，妄自菲薄更不宜。日事日毕,日清日高的管理.txt16生活，就是面对现实微笑，就是越过障碍注视未来；生活，就是用心灵之剪，在人生之路上裁出叶绿的枝头；生活，就是面对困惑或黑暗时，灵魂深处燃起豆大却明亮且微笑的灯展。17过去与未来，都离自己很遥远，关键是抓住现在，抓住当前。推崇“日事日毕,日清日高”管理2007年08月15日 13:29 最近在管理工作中，发现很多员工在细节方面做地不是很好，包括中层，每天工作好象找不到头绪样，导致最终的结果也不是很理想。于是我想到了海尔集团的“日事日毕,日清日高”管理方法，不妨也在我们的团队中试试，说不一定有两好的效果。先把这一先进的管理理念分享给大家，希望大家在以后的工作中有所改进。

在全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。

曾经有一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，“每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯下工夫。我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是愿意搞运动，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

话题扯远了，现在我就要求员工今天的事情今天必须做完，绝不能拖泥带水！