浅谈国企如何留住人才

第一篇：浅谈国企如何留住人才

浅谈国有企业如何留住人才

【摘要】： 随着改革开放和市场经济的发展，国有企业已经改制，然而改制后的国企人才流失严重，XX公司也是有20多年历史的国有企业，2008年改制，改制后人员流动较大，新招来的也干不到一年就纷纷辞职，虽然跟上了改制的步伐，但相应的制度还未健全和完善，所以国有企业如何留住人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。本文主要从国企人才流失原因进行分析，并提出国企留住人才的对策。

【正文】: 企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。经营人才指企业的单位负责人和部门负责人；管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。

随着改革开放和市场经济发展的时期，国有企业的人才已逐渐在流失，特别是高学历、高职称、技术性人才流失特别严重，个别还表现在30岁以下的低龄阶段。人才流向主要是民营企业，这使得国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使得国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。

一、企业人才现状

XX公司是XX国有集团下属的国有企业，2008改制，目前员工总共35人，重庆外派的9人，其他均是在成都本地招聘的员工。公司女职工较多，大学本科及其以上文凭2人，高中及以下文化程度6人。销售部门人员占总人数的1/3。

公司人才现状的问题一是在于缺乏人员问题，无论是管理人员还是工人，精于本专业的都相对较少。工作时间因而就显得不够用，造成频繁加班。尤其是当部门协同工作出现延迟，下一环节的部门工作就只能等待；等到之后又是人员缺乏，工作进一步延迟。这样一环一环轮下来，工作变得缓慢。部分人员紧缺，部分人员闲散各部门都喊缺人，但是人 到底是在干什么。有时候不是人数不够，而是素质不到位，素质高低决定了工作质量和工作效率。二是员工的文化程度不高，本科毕业的仅有两人，还有一些是高中以下的文化程度，三是公司有部分老职工，为公司发展壮大立下汗马功劳，但由于历史原因，这些老职工普遍文化程度不高，理论知识跟不上，在评聘技术职称上出现困难。还有部分新职工因为现下青年人普遍好逸恶劳，考不上职称还老是对别人取得职称愤愤不平，投射到现实中就是消极怠工、更加不思进取，这都使工作质量和完成速度受到影响。人员增加渠道太少，与发展趋势不相适应

二、企业人才流失的原因

对当前国企而言人才流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性；既有企业内部自身的管理原因，也有人才自身的原因。总的说来最主要的原因还是在于企业自身建设的不足，突出表现在如下几个方面：

（一）企业自身建设不够对人才不具备“吸引力”

改制的国企，受计划经济体制的影响还很深，改制后各项措施不到位，企业自身建设未跟上改制的步伐，员工缺乏共同的价值观念，老的员工觉得企业是铁饭碗可以混一辈子，新的员工对企业的认同感又不强，就造成了员工个人的价值观念与企业理念的错位，企业也就失去了“吸引力”，人才也就随之外流。

（二）企业工作环境无法让有些人才发挥更好的作用 国企虽然改制，但在某种程度上来说，给人们的直接感觉还是稳定的国家企业，大家都是在固定的模式思维工作，未明确工作责任、岗位职责，不按工作流程做事，一旦出了差错大家都是在推卸责任，互相职责，都不愿意责任落到自己身上。在这样的环境中，能做事的人已经很少了，大部分的人都已经养成了“庸”、“懒”、“散”有才能的人还能在这样的环境呆吗，也就只有选择跳槽。我们公司曾经很多专业技术人才，改制后环境并没有改变，领导的办事效率、工作作风等还是停留在国有企业阶段，没有和市场接轨，这就使得很多有技术的人才相继投入了其他企业的怀抱，给我们公司造成了人才流失的损失。

（三）企业薪酬、福利待遇相对较差

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。但国企吃大锅饭的想象普遍存在，做好做差一个样，兑现薪酬时没有拉开差距，加上其他企业花费很大的代 价寻求人才、挖掘人才，这样在国企的人才都被外企业吸走了，国企的人才也就流失了。

（四）用人机制尚不够灵活，人才引进渠道狭窄，信息的传递具有延迟性，对信息作出反应也具有延迟性。之前我们企业的都是熟人托关系介绍进来，因为都是“一个萝卜一个坑”的状态，干得不好的，因为是老员工也没有办法不要他辞退他，而仅有的岗位就这样被“庸才”占了，新的也没法进来。

（五）国企复杂的人际关系，领导自身素质不高造成人才流失

现在有很多国企在用人上，领导的家族亲戚或亲朋好友占据绝大部分领导岗位，这样使得外来人员很难展开工作，受到诸多牵制，同时也难以得到更好的发展。而在一些企业领导本身的素质并不是较高，做事只凭自己的喜好来做，动不动就找员工的麻烦，骂这个骂那个的，搞得全企业上下不得安宁。在用人方面，仅凭自己的恩怨好恶来取舍人才，把那些只懂得拍马屁的不干事无本领的人安排在高位，而把那些有真才实学的人晾在一边，搞得企业里人心背离。这些问题的存在就必然导致人才流失。

（六）缺乏有效的人才开发和培养机制

企业人才开发和培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。

三、留住人才的对策

（一）转变思想观念，用积极的思想留住人才

企业要留住人才，首先企业领导首先转变思维，深刻认识其对企业长期可持续发展和战略目标实现的重要性，通过各种会议、座谈、活动途径持续的向员工进行宣传，引导员工积极思考，激发员工参与主动性；要树立主动意识，重视自身职业生涯规划，积极接受组织的职业生涯管理，在与企业战略发展目标对接的过程中，实现自己的人生目标。思想观念的转变不能一蹴而就，需要一个长期、持续、循序渐渐的宣导过程，这个阶段，领导的重视程度显的更加重要，有了组织的引导，才会有员工的积极跟进。

（二）加强企业文化建设，用文化留住人才

公司有些员工干了很久还不知道企业的战略目标，发展规划，也不 会为此追求而发展自我，完善自我。公司必须拥有自身的企业文化,充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束工恩呢该，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才吸引力并增强人才对企业的归属感。XX国有集团紧扣打造千亿级旗舰企业建设战略目标和战略措施，制定了企业文化发展规划，发展目标、愿景和实名，提升行为文化，打造形象文化。一是在利用晨会、总结会等会议方式宣讲公司的价值观念，并定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我判断是否做到了企业要求，又如何改进。二是在公司张贴宣传企业文化的标语，如企业文化的核心理念，日常学习的一些主体活动等。三是给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“什么是敬业精神”、“什么是高效工作”等。四是通过网络宣传学习公司企业文化，例如在公司的官网上把企业文化的精髓贯穿进入，每周或每月要有学习及其新的体会，并在网上发布，写得好的体会公司给予一定的奖励等。五是把员工日常参与的活动纳入企业建设的重点，广泛开展以自己品牌冠名的文艺演出、体育比赛、劳动技能竞赛，摄影、书法、美术、征文、演讲等特色的文化活动既满足了员工自身的精神需求，也宣传了企业，达到了对内提升员工精气神，对外展示企业形象。

（三）建立科学合理的薪酬制度，用待遇留住人才

薪酬是留住人才的重要原因之一。大量的研究资料和无数的事实证明，任何其他留人方式都很难替代它的魅力。毫无疑问，在目前的社会环境中，薪酬，对员工和企业核心人才来讲是非常重要的。它不进可以使员工和企业核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活质量时有物质上的保证，同时它也可以使员工和企业核心人才由于自己的价值得到社会上的承认而感到自身的满足和骄傲。

1、建立合理科学的薪酬制度

要建立合理科学的薪酬制度必须要注意五个标准，薪酬制度的公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。

（1）公平性

当员工为企业努力工作，做出巨大贡献的时候，企业管理者应该不管其是企业的骨干还是一般的员工，不管他是来之哪一个部门，也不应该过多地在乎学历、资历等外在因素，而应该一视同仁地论功行赏。这 就是薪酬设计中的公平原则，也是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首要考虑的。

（2）竞争性

竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，有吸引力才能招到企业所需人才，达到吸引和稳定企业人才队伍的目的。企业时刻要向员工传递竞争的信息，让员工明白只有努力，积极的工作才不能在竞争中被淘汰。

（3）激励性

激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，并且与员工工作职责挂钩，完成得好的工资就高些，完成得不好的工资就低些，这就能体现按劳分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工工作的积极性。我公司是以销售业务为主的公司，员工的激励机制尤其重要。

（4）经济性

薪酬水平高低不能不受经济性的制约，即虑企业的实际承受能力。员工工资总额增长幅度不超过企业经济效益增长幅度、员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

（5）合法性

企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。

2、建立贴心的福利激励

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚，还能提高公司的社会声望。对强制性福利项目，企业必须按政府规定的标准执行，对企业自行设计的福利项目，最好的办法是采用自助式，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助、健康检查、俱乐部会费、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这是一种达到企业和员工双赢的方案。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。

我公司是以销售为主的企业，合理的薪酬制度显得尤其重要。之前我公司是按照国企的档案工资发放，绩效也是吃大锅饭，做多做少一个样，做与不做一个样，流失了很多优秀的业务人员。后来公司领导开会决定要打破国企的薪酬制度，以体现员工自身能力为依据，做的多做得好工资就高，实现基本公司+绩效的工资方案，而且每个员工的岗位都有相应的考核指标。比如，业务员的基本工资按最低标准发放，绩效则按实际销量提成，每月还有额外的考核工资，就是考核业务员的工作态度，客户的满意度等。除业务员之外的内勤人员的绩效而是以公司整个销量为基数。这样不管是业务人员还是内勤人员的工作积极性得到很大程度上的提高，也为企业增加了实效。所以薪酬对于吸引人才、留住员工仍然起着至关重要的作用。

（三）加强企业内部管理，用制度留住人才

我们企业在诸多环节，很多方面都存在管理不善的问题，甚至管理一塌糊涂、一片混乱。因此企业要想做好，必须要实行企业规划化、标准化、精细化管理，建立和完善一系列制度，加强企业内部各部门职能职责和员工岗位责任制建设。严格定岗、定员、定责，量化工作标准，提高工作质量和劳动效率。并制定好奖惩制度，让员工能认真工作。

1、建立和完善各项规章管理制度，领导带头实行严于律己，在工作上秉公执政，谁违反了制度一视同仁处理，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。国企中存在很多是“靠关系”来工作的，有些人根本不服管理，若是公司建立了完善的管理体制，用制度管人，而不是用人去管人，相信管理上能解决很多问题了。

2、建立有效的人才机制

制定人才的招聘，甄选，培训，晋升等一系列的人才开发机制。首先在人才招聘和甄选上要建立制度，把握严格的面试，专业技术技能的考试等入门，使得公司能招揽到贤才而不是庸才。其次要建立人才培训体系，包托培训机构、培训内容、方式等。目前我公司就依托大中专院校及其他培训机构，分层次对中层干部、专业技术人才、普通员工进行培训。并鼓励员工自己深造，多学技术，采取了员工拿到岗位相关的技术职称，职业资格，学历证书等给于奖励等激励方式，每月工资也有所增加。这样公司员工都会很积极很自觉地“充电”学习，员工凭自己的 工作表现，专业知识技能等参与公平的晋升，真正实现企业“能者上、庸者下”的用工局面。

3、建立民主制度

提倡员工为企业出谋划策，提意见，并把员工好的意见和建议运用到实际工作中体现民主，创建透明制度平台，企业任何时候都要以员工为主人，任何事情都要提供员工参与的平台，只有这样，才能体现员工民主。我公司利用工会组织的平台，凡是公司的大事、小事，都要召开工会，或者职工代表大会，会上大家各抒已见为公司的发展出谋划策，民主得到了很好的体现。

四、结语

人才的聚集，可使企业得到发展，人才在企业的建设和发展过程中起着关键的作用。企业领导者只要做好尊重人才，以企业文化、薪酬待遇、制度管理留住人才，使他们在工作或其他方面的需要都能得到满足，他们必将为企业的发展做出巨大贡献，为企业的发展注入新的活力，在工作中推陈出新，最终，为企业赢得市场竞争的主动权。

【注释】：

是指具有一定专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

又称为职称，是指专业技术人员的专业技术水平、能力、以及成就的等级称号，反映专业技术人员额学术和技术水平、工作能力的工作成就。

是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。【参考文献】：

（1）臧成君，《怎样选人、留人、调人、辞人》，企业管理出版社，2007年8月第1版。

（2）杨东，《员工激励》，中国轻工业出版社，2010年1月第1版。（3）顾英伟，《绩效考评》，电子工业出版社，2006年（4）杨磊，《加强企业文化建设,提升核心竞争力》，科技经济市场;2006年06期（5）高拾庆，《国有企业薪酬管理的几点思考》，陕西建筑, 2009年03期（6）赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年

第二篇：怎样留住人才

关键要践诺守约

须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”；四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。

真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。

真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的和尚会念经；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤害。

真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意，不可急功近利，对人要求过高；更不可求全责备，容不得人一点过失。放弃真挚的体谅人才，即是对人才的直接驱逐。

企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发敬业激情。

同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。

人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。

领导应有容人胸怀

发挥人才积极性六原则

一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。

1、用人要做到工作与才能相适应。要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避

短，发挥人才优势；

2、工作与人的性格相适应。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长；把不同性格的人放在不同岗位上，不仅

各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥；

3、人员搭配要取长补短。在人员搭配上，要运用知识互补、能力互补与性格互补的原则，以便互相取

长补短，共同提高；

4、要定时进行必要的人员交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大胆地让人家去工作。对于

聪明的老板来说，企业的人才就好像自己的账目上的金钱，要做到心中有数，并运用恰当。

5、允许人才选择岗位。在满足企业需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好，选择岗位。

6、要加强对各类人才的管理。建立起一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制

度。

建立人才坐标系，动态进行人才标记

什么是优秀人才？不同的企业有不同的标准。通常，我们定义为：

1.可持续性地创造价值和业绩；

2.能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；

3.在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。

但是真正长时期符合并达到这些标准的人才并不多，大多数人才基本上符合其中的某个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让80%的资源流向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工。

就我所服务的企业而言，每年都会对员工进行价值的重新评价，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据我们对优秀人才定义标准的细分子项，依据客观数据和事实相应比较，来最终确定每个员工的综合价值，保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解今后向哪个方向进行改良。只有在这个基础上，谈保持和创造人才才有现实意义。否则，对象搞错了，既劳民伤财又浪费感情。

遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会

及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

个性化精神奖励

除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。

例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮……

建立利益共同体和长期利益分享计划

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。

通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。

发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是我所在企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是每个企业人力资源管理的不断追求。

发展是硬道理

再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。

第三篇：酒店业如何留住人才

酒店业如何留住人才

随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。随着人才交流的市场化，传统的限制人才流动的做法已经根本不能达到预期的目的。因为你无法控制各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手。所以酒店人力资源管理的目标是应该想办法预先控制谁要走和何时走，以便有针对性地留住企业所需的人才，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导一样。酒店留人不能只强调除工资、奖金、福利等硬性因素，其他很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。

适应人才流动

在市场经济条件下，人才流动是绝对的。据了解，近年来酒店员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对。所以当我们发觉找不到任何留住某些特定员工的办法，我们就要学会去适应它。通常寻找合适的外部资源无疑是第一选择了。当市场上有现成的人力资源供给时，我们有时会发现人才流动并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力尽力留住老员工外，也应该花相当一部分精力来招聘新员工。要真是所有的员工都不愿意动，酒店恐怕遇到的挑战就会更大。当然，在看待人才流动时，我们也不能单纯地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在内部或外部人才市场上能够找到替代的人。

不招绝顶聪明人

日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物，他有一套行之有效的较为独特的用人哲学和方法，即不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他不用聪明人主要基于三点考虑：

一是聪明人易犯的毛病是看不起身边的人，由此造成员工心理不安，破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。

二是聪明人的欲望较常人强烈。聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中常常造成矛盾，破坏团结。

三是聪明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能私心超良心，开始为自己的权力欲找出路，不仅压制别人的能力，还可能以权谋私。因此，作为服务性企业，酒店留人也应从招人开始。在工作实践中，没有哪家酒店不希望招到最优秀的员工，但实际上那些形象

很好、能力很强、技能很高的员工往往多数对客服务态度一般，在酒店也干不长久，对酒店来说留住他们是非常困难的。

所以，酒店在进人时对招人目标应作一些调整，多招那些比较外向、态度很好，而形象和能力中上的员工，因为他们相对更容易得到满足，工作更踏实，也更重视酒店给予他们的工作和职位。当然，对酒店来说，留住他们也更容易一些。

平时得烧香

任何员工的流动都是有原因的，而有些就是因为酒店平时关注太少的结果。为防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失，酒店平时就要多做一些准备性的工作。

一是要进行一些战略性的人才储备。即在每位骨干员工包括管理者的背后都备有一位替代性的人才，这些人才可以由骨干员工推荐，并由骨干员工负责培养。对后备人才的培养成效可以纳入酒店对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一。

二是加强员工之间的沟通。沟通是生活的重要组成部分，据分析，人类除了睡觉，70%的时间都是用在人际沟通上的。而据调查，“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平时要注意建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以加强沟通，在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明，和谐的人际环境、向上的团队精神对酒店留住员工大有帮助。

三是通过培训增强酒店对员工的吸引力。培训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段，因此，制定完善的培训体系，经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想，如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会，酒店能留得住他吗？美国国际数据公司有一项最新调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。

让B级人做A级事

在人才市场上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奋的人。尽管酒店在市场上招来的不是顶级人才，一般情况下也招不到顶级人才，但是我们要为招来的人才提供发展的机会，让他们在工作中不断造就自己，成为顶级人才，这样他们就会更加忠诚于酒店，为酒店留人打下较好的基础。

如何促使酒店员工成为顶级人才，制定适度偏高的工作目标，“让B级人做A级事”，“逼”出员工潜力，无疑是非常有效的一招。试想，如果员工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有时还绰绰有余，员工工作起来游刃有余，自然就会产生非常满足或沾沾自喜的心理，这在无形中会无情地扼杀员工追求更高目标的意志，使员工变得平庸、安分守己。而“让B级人做A级事”，则会使员工始终处于一种不断进取，努力达到工作要求的动态工作中，在工作的同时也不断地提升着自己。“适度偏高”形成的工作挑战性会使员工觉得自己受到器重，从而更投入也更忠诚于酒店。当然，“适度偏高”要掌握好一个“度”的问题。“度”过低，达不到预期的效果，还容易使员工对酒店产生不信赖感和抵制情绪，善后工作很难做；而“度”过高，则容易使员工产生巨大的工作压力，不仅工作要求完不成，还会使员工有很强的挫败感，从而极大地打击他们的工作热情，影响酒店的服务质量和整体效益。

鼓励内部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。

我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用.

第四篇：浅谈如何留住人才

浅谈如何留住人才

浅谈如何留住人才

浅谈如何留住人才 我县地处偏远，交通不便，经济相对滞后。海拔高、气温低，地域广、人口稀，支出多、收入少，长久以来都成为不利于发展的重要因素，而人才的流失是近年来阻碍我县县域经济发展的因素之一。近几年，县委、政府也在不断探索和建立人才竞争激励机制，很重视解决留住人才这个问题，但收效堪忧。自然环境无法改变，人文环境可以营造，这里笔者就谈谈所闻所想期望能借此起到抛砖引玉的作用。

一、转换视角，重新认识人才

什么是人才，通常意义上是指有某方面能力或在某方面有资质的人。中国

古代有“它山之石，可以为错”的说法。那么综合起来，只要有一定的特长或能在某一方面发挥作用的人即便能力大小不同也都可以称得上是人才。长久以来，县舆论认为本地人才贫乏，似乎只有从外地招考的大学生或公务员才可以称得上是人才，这是认识上的一个误区。其实每个人都有区别于他人的特质，在某一领域有自己的特殊才干，这种特质和潜力有的人表现出来发挥出来或有幸被发现了，有的则有可能终身人非所用，放错了位置。这时单位或部门的领导者们其实已被无形的赋于了“伯乐”的属性。现实是“千里马好找伯乐不好寻”，当舆论导向带着“有色眼睛”而不是“放大镜”去看待本地人才资源时，肯定会引起每个有才干有社会责任心和自我意识的人的心理落差，那么只有当我们失去他们时才感觉到人才流失了。现在我们应该做些什么呢？笔者认为一是就地取材、甘于当“伯乐”，用辨证唯物主义的观点扬弃精华和糟粕。二是适才选人善

于用人，保证引进本地的是“人才”，才会有“利润”。[本文出自那一世范文网://]

二、设身处地，深入了解人才

人才之所以要外流必须要“知其然继而知其所以然”。物质贫乏、付出与收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物质理由外流的人才也不在少数，因为地处偏远而民风质朴也是我县的人文特色。我们所讲的大多数人才都聚集在社会服务性事业单位，这一部分人才的流失占到县外流人才总数的80%。就拿笔者所了解的县某中学来举例说明，目前教师外流的原因有三：一是工作量大，经济负担重。中学教师缺员现象严重，工作中普遍是一个顶两超负荷运转，平时基本上只有单休日，日工作量在十到十二个小时；在经济上他们没有额外收入拿着绩效工资却不得不花钱在假期接受各类继续教育，去拿各种合格证；由于平时即要担负体力和脑力劳动又要保证生源及其质量，和外界观摩交流的不够，对新信息的反应不及

时，常常导致教与学的不协调。二是思想负担重。校方不断的给教师自加压力，说课、评课、讲课比赛层出不穷，学校每学期对教学成绩给予排名次，实行末位解聘制。另一方面社会助学风气差，身为独生子女的学生们可以要求老师充分诠释“义务教育法”并履行各项义务，但我们的很多教师由于身陷课堂却不知道“义务教育法”规定学生有遵师重教的起码义务、有自觉受教育的义务、社会有配合教育教学的义务。现实要求我们的教师不仅要懂法还要对学生晓之以理、动之以情的施教；即要引导学生叛逆时期的性格发展，又要攻下教学成绩攀升的难点。为达到最终提高教学成绩的目的，现实中很多教师是在几乎没有自我的情况下哄着学生学习。三是缺少人性化关怀。注重对员工的人性化关怀是现代管理学所提倡的，但目前学校一味要教学效果还欠缺这种意识。事业单位改革的方向是逐步实行全员聘任制，由于地域差别，我县许多人事管理方法

还处于摸索的过程。很多学校负责人经常性的把“干不好就走人”挂在嘴边，这从心底里其实刺伤了我们平时很辛苦的老师们的自尊心。人们在得不到人格的尊重时，只能退而求其次选择物质回报丰厚的地方去工作，那么这个风气影响下的教学环境充满功利的色彩也就不足为奇了。在这种情况下留下来的不是不想走，而是迫于种种的无奈吧。试想，在这种状态下能使我县的教育教学之路走多远？[本文出自那一世范文网://]

我县其它一些知识性人才云集的事业单位的职称问题因为工作条件和地域局限解决的范围有限，很多人在一个技术岗位上干了一辈子还只能拿个初级或中级职称，这也是技术人才外流的一部分原因。行政单位由于“衙门”级别低干部的职级工资也受到了局限，人心浮动也就很自然了。为干部创造条件、技术职称的改革、事业单位走向市场都急待于探索。因此尊重知识、尊重人才应该成为今后我们一切工作的出发点。

三、精诚所至，引进留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。当我们对现有的人才队伍现状有了一个较全面的认识后，首先要有诚心诚意留人才的决心。我们在充分尊重知识的前提下要尊重人才并相信他们具有“士为知已者死”的品格。管理者们多一点人性化的关怀和思考，多一些社会责任感是留住人才的前提，树立“能者上、平者让、庸者下”的用人风气是人人争当人才的保证。其次是以待遇留人。尽可能的争取干部应有的工资职级待遇、艰苦地区津贴是留住人才的物质条件。

第五篇：企业如何留住人才

企业如何留住人才

越来越多的企业开始关注员工的福利，因为日渐高涨的工资已使企业不堪重负，而且，单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远方案和关心，某些企业的劳资关系似乎被会聚在“你出一份力，我付一份薪“这种

赤裸裸缺乏人情味的操作层面上。对企业来说，为少花钱多办事，并让员工感受到企业凝聚力，现在很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，最终提高劳动生产率。于是，专为客户设计福利方案亦即所谓“留才方案“

便成了许多咨询参谋机构津津乐道、积极参与的话题和课题。

客观地说，留才方案在吸引和稳定员工、提高企业在员工和其

它企业心目中的地位以及员工对职务的满意度方面，确实大有裨益。员工的福利一般不须纳税，缘于此，相对于等量现金支付，福利在某种意义上对于员工就更具价值。

按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业

都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金〔即“四金“〕，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政

府明文规定的福利制度，还有平安保障福利、独生子女奖励等；后者那么是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符

合企业实际情况的福利。正是在自愿性福利的设计上，许多企业不惜重金延聘企管参谋精心筹划，特别是那些效益好、人才流动率高的企业，福利方案更是成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏“。

归纳五花八门的福利方案，一般均含有如下内容：

住房贷款利息给付方案。这是目前众多企业普通推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款局部的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的效劳时间越长，所获利息给付越多。

商业人寿保险。除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购置商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。

医疗及有关费用的支付。一些效益良好且属于智力密集型的企业沿袭了过去全民所有制企业医疗费用全额报销的方法。

当然，仔细探究一下，不难发现这些企业均为成立年限较短、员工普遍较年青的成长型企业。

带薪休假。并非新兴事物，但一些智力型企业放宽了带薪休假期限，最长的已达25天。

教育福利。对员工提供教育方面的资助，为员工支付局部或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它短训，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

法律和职业开展咨询。为职工提供法律及个人职业开展方面的效劳，充分利用企业延聘的法律专家或咨询参谋，为员工及其家庭提供效劳。

子女教育辅助方案。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他们的需求。

除此之外，许多跨国企业实行雇员股票所有权方案〔ESOP〕，此举尤受一些绩优企业雇员的欢送，不少雇员为保

住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉，对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞方案“，只是受众面甚小，在此不再赘述。值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风行美国的自助风格福利组合方案，也有人称其为“综合福利方案“，即公司把花在每个雇

员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项

福利方案中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利那么规定最低额度。此举虽然甚受雇员欢送，但也有不少缺点：管理和登记手续较麻烦、琐碎，易引发管理本钱上扬；雇员可能因缺乏专业知识和急功近利而造成选择不当；易产生“逆向选择“现象，即选择自己较易发生问题的局部来进行保障，可能引发本钱上扬。总之，在经历高薪的阵痛之后，企业经营者痛定思痛，但深刻反省的结果，仍是必须留住优秀人才。五花八门福利方案的出台，那么成为企业经营者在留住人才方面而奏效的法宝之一。