什么是人本管理（五篇范例）

第一篇：什么是人本管理

什么是人本管理

西方人性理论的发展新趋势是什么？

西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段，而后者是人类社会跨入21世纪后新的管理理论发展趋势。什么是人本管理？

人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。人本管理有哪些基本要素？

以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究的。简述人本管理的理论模式

人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。

人本管理的理论模式是：主客体目标协调--激励--权变领导--管理即培训--塑造环境--文化整合--生活质量法--完成社会角色体系 确立人本管理理论模式的依据是什么？

在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：

（1）组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。

（2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。

（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。为什么说人的管理是第一的？

从对象上看, 企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。怎样建立和谐的人际关系？

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。

（1）人际关系在组织管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

（2）组织管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。人本管理系统工程包括哪些内容？

人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以达到人本管理的预期目标。人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、组织形象工程、组织凝聚力工程、组织创新工程等。这几个子系统工程，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

人本管理的机制是什么？

有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。

（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。

（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。

（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。

物本管理 人本管理 能本管理

科学管理的创始人泰罗倡导的科学管理的中心问题是提高劳动生产率，围绕这一中心，研究解决了生产定额与生产手段的匹配；标准化的操作流程，包括工具、机械、操作程序及动作要领，最经济、合理、优化的操作规范得以体现；根据不同定额差别计件工资，生产效率和工人满意度均得到提高。泰罗的管理理论及制度对当时的企业获得长期稳定发展发挥了重要作用，其对管理学的贡献是世界性的。

泰罗管理思想针对的是目标任务的快捷完成，人在生产过程中被视为简单的劳动工具，其主观因素被忽视了，体现了物本管理的特点。

美国的乔治·埃尔顿·梅奥通过霍桑试验，发现生产效率与人的主观因素密切相关。人的工作士气受情绪影响，情绪与人所处的环境、心理、生理因素、生活状况等相关，精神状态好，工作积极性高，工作效率也就随之提高了。

梅奥的行为科学管理相对于泰罗的物本管理思想无疑是一进步。

二十世纪八十年代，人类从物本管理上升到人本管理时代。管理者的注意力转向为完成目标任务而工作的人的需求上。企业管理把人作为财富的创造者，人不再是工具，而是资本。

与此同时，马斯洛人的需求层次理论在实践中被广泛运用。

人本管理思想运用较好的联想集团董事局主席柳传志谈到对人的管理时深有感慨。他说企业管理要针对不同的人采取不同的激励方式。高层管理人员，更重视自己的对外形象和声誉，因此联想更多地为他们创造在公众场合露面的机会；中层管理人员，更重视自己的职位升迁，因此联想尽可能地为他们创造担当重任的机会；基层工作人员，更多地考虑自己工作的稳定性，因此尽可能地为他们创造宽松的工作环境，改善生活状况。

在人本管理思想的指导下，企业运用有效手段开发人力潜能，使人力价值最大化，确实对企业发展起到了推动作用，因此人本管理成为众多企业的用人之本。

在企业管理工作中，以人为本的另一方面，也暴露出一些不利因素。

目前针对绝大多数人而言，劳动仍是赖以谋生和满足其它需求的手段，多数人对组织任务及其管理方式的最初反映在于能否满足自己的需求上。人的需求因人的成熟程度、文化层次、生活状况、身体及年龄状况的不同而不同，即使是同一个人，随着生活环境、时间、地位、生活水平的变化也会改变自己的需求。这样以人为本的概念就随之模糊了，到底该以什么人为本呢？该以人的哪种需求为本呢。

其次以人为本，其本质还在于对物质的追求上，易使管理者从人本出发转化为对物本的重视。其结果，人本管理仍属于物本管理的范畴。管理者及员工均专注于对物质的供给与需求上，员工过于强调企业对个人需求的满足，企业处理不当，易使员工和企业相对立，因此以人为本的管理理念面临新的考验，必须有针对性地进行管理理念的创新，以适应人力管理与企业发展的需要。

近年来，以能为本的管理思想日益受到重视并逐渐被一些企业所吸纳。世界一些知名企业如西门子、摩托罗拉公司等均实施能本管理战略，突出强调重视人的能力的必要性和重要性，使人力随着企业的发展而不断得到强化。倡导以能为根本，员工和企业均把注意力指向员工自身能的释放和提高上，人力一方面是追求自我提高，另一方面是企业为人力创造提高的条件，使人的能力处于动态的提升过程中，使企业不会落后于时代，使人力不会落后于企业，劳资双方均可通过以能为本的管理方式，获得双赢。

能本管理强调以能力为核心的管理理念，以人的工作能力为人力管理的根本出发点。通过管理及考核机制的建立实施，实现人和企业的共同进步与发展。

能力是个人在工作中表现出的德能、智能、体能的综合集合。德能反映在一个人所具有的社会公德、社会责任、端正的品行、舍我利他的价值观等；智能反映在一个人所具有的知识水平、创新能力、组织能力、协调能力、应变能力、人际交往能力、实践能力等；体能反映在一个人所具有的良好的身体素质等。

以能为本，能把管理者及员工的注意力引向对能力的重视上，把“能”作为企业判断人才的标准，企业对人的使用管理实行能者上、平者让、庸者下，把薪酬的支付标准与能相对应，既有利于人才的发现、人才的任用、人才的稳定，又能使能者多劳、能者多得，使人力管理体现向上的活力。形成企业重能力、讲贡献、论业绩的管理氛围，想方设法提高自己的能力，就会变成员工自觉的行为，员工会把自己的奉献与报酬相对应，而不再把着眼点放在企业是否满足自己的需求上。企业以能为根本，也会重视员工能力的提高，有利于企业建立学习型组织，企业能够获得新知识，产生新思维，使企业不断具备创新意识。对企业提升人的智能，在知识经济时代增强企业市场竞争力有着重要意义。

因此，能本管理是企业人本管理的提升，是人力资本管理根本所在，企业应以人的能力为根本，实现人力资源管理的再升华。

实施人本管理，迎接入世挑战

一、现象与挑战

一家猎头公司拟出一份中国金融界的精英名单，准备随时给不久将进入中国市场的外国金融企业提供猎头服务，中国银行、保险、证券、基金四大系统的7000多名骨干榜上有名。专家预测，中国入世后，与外国企业的第一个遭遇战将是人才的争夺战。

如何吸引人才、如何留住人才、如何激励人才，这三个经典问题，将成为中国企业的首要战略问题。但是，在这些方面，我们都面临着重大的挑战。下列现象和问题发人深思：

海尔的工资比东方电子低一倍以上，对人才的吸引力并不比东方电子小，为什么？与一般行业相比，IT行业、咨询行业中的员工流动率要高出许多，为什么？在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有提高的趋势，为什么？知识水平越高的企业，内部管理越“乱”，为什么？知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工，越“难管”，为什么？吸引高知识人才是否必须要高工资？只要高工资就行吗？工资之外，还有什么因素影响对人才的吸引力？如果流动率高是一个趋势，企业将如何面对？将管理目标定位在“降低流动率”上，还是在此基础上对管理目标重新定位？定位在哪里？“文革”之后，特别是改革以来，中国人变“精了”、“滑了”、“自私了”、“不听话了”，为什么？“思想政治工作”效果下降了，为什么？改革初期，奖金一度成为人们调动积极性的主要因素，现在，效果也在下降，为什么？„„

所有这些问题，无论传统的管理理论，还是传统的管理经验，都不能给以明确的回答，客观上，需要有新的理论、新的理念。正是在这种背景下，人本管理被推上了历史舞台。

二、人本管理理论与实践的问题

人本管理的研究近几年取得了很多成果，号称已经实行人本管理的企业也越来越多。可是，综观人本管理的理论与实践，我们可以发现有两个问题值得重视：第一，理论研究上，大部分研究者把人本管理定位为“以物为本的管理”的对立面。论述的主要思路是：人是企业最重要的要素，要把人当“人”看，实行人性化的管理。在指出一大堆不实行人本管理的严重后果之后，开出的药方无非是尊重人、理解人、满足人的需要、重视企业文化等等，有的作者从“儒学爱民”的角度，引用儒家思想论述人本管理，有的作者从西方管理思想演变的角度、从美国与日本管理思想的比较等角度进行论证。当然，我们不能说这些结论是错误的，事实上，他们确实指出了一些问题。但是，就象许多企业家给我谈起这些理论时所说的：看了这些书之后的感觉是，不实行人本管理真的不行，但是究竟人本管理是什么样，并没有人给出一个完整的框架，甚至，没有一个系统的理论。显然，企业家们谈到了问题的实质：人本管理究竟是什么？它能不能构成一个完整的管理理论？这个理论体系是什么？它重点解决的是什么问题？按照人本管理理论，企业管理体系应该怎样运行？在操作上怎样与目前企业实际相结合？所有这些问题，理论研究者都必须给出一个明确的回答。第二，在管理实践上，很多企业都号称自己一贯实行人本管理，其实，稍微深入了解就会发现，有些企业纯粹是在喊口号，有的企业是采取了一些很好的措施，也取得了一些成效，但是，远远不是系统化的操作，所以经常遇到一个问题：措施刚推出来时，效果很好，可是过不了多久，效果就没了。其实，问题就出在“不是系统化操作”上。靠管理者的灵感、靠先进企业的经验、靠管理咨询者的点子，企业可以推出一些很好的措施，但是，因为没有整个管理理念的转变，没有相互联系、相互支持的各管理子系统的互应，任何个别措施都只能是暂时的。

三、人本管理的基本理念

人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。

在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。

四、人本管理的基本模式

人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并协同指向员工与企业的整合目标。“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。“超我动力”的启动，主要靠事业理想、企业宗旨、企业精神、核心理念与价值观。人本管理，就是建立“自我与超我结合，制度与文化并重”的管理环境。用制度极其强制力，作用于人的自我，用理想与价值观，作用于人的超我。因此，人本管理体系就是以三个激励为功能目标，设计企业的管理制度体系，以理想、道德的灌输和理念与价值观的认同为功能目标，设计企业文化理念体系，形成系统化的运作环境。从这个角度分析企业管理现状，会发现很多非常重要但却不被企业重视的问题，如员工积极性的诊断、如何进行全员激励、如何设置绩效目标、强制权的“度”的问题、企业文化的“管理着陆”问题等等。

论人本管理

摘 要：管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

关键词：管理；人本管理；内涵；精髓；机制

一、管理理论发展的新阶段

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（１）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（５）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（６）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

三、人本管理的精髓

笔者曾与台湾著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

１． 点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

２． 回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：

（１）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

（２）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

（３）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

（４）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

３． 共创繁荣和幸福

企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

四、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

１． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

４． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有３亿职工中，７０％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足２％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。

另一种分析方法是ＣＩ理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（１）目标的共识；（２）明确的责任；（３）领导者的影响力和威望；（４）严明的纪律；（５）员工的参与度；（６）对人的责任与尊重；（７）利益共同体的形成状况；（８）企业绩效的增长；（９）员工的理想、追求与思想境界；（１０）和谐的人际关系；（１１）工作本身的吸引力；（１２）员工实现自身价值的环境。

８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ＡＢＳ市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、人本管理的机制 有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

１． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高

第二篇：人本管理是企业发展的灵魂

文章标题：人本管理是企业发展的灵魂

塔西南公司职工医院（844804）作者：张自修

人是生产力中最活跃、最积极的因素，改革是为了解放和发展生产力。把企业推向市场，增强企业活力，这是建立社会主义市场经济体制的中心环节。

[找文章到☆好范文 wenmi114.com(http://www.xiexiebang.com/)一

站在手，写作无忧!]

“人本”管理是企业发展的灵魂。企业改革也是管理的改革，是为促进生产力的发展。改革与管理是不可分割的整体，管理是为改革创造条件，改革就有利于管理的进步。以人为本的管理思路，其核心就是调动广大职工的积极性，与经营者同心同德去奋斗。这就需要企业管理者始终把握以人为本的管理思想。

一个企业如何形成团结、拼搏、奋发向上的氛围，造就优良的企业精神，形成具有特色的优秀企业文化，离不开既科学又严格的管理，也离不开有效的激励。

严格管理应该是双向管理。即：不仅是上级管理下级，而且在一定场合，下级也可以监督管理上级。因为管理者在不同场合中的当事人是不同的。在行政管理场合，上级、干部是管理者；在民主管理场合，下级职工成了管理者。现代企业生产经营的高度集中统一，必须有科学的规章制度，同时必须实行严格的管理。科学管理是严格管理的前提，严格管理是落实科学管理的保证。要做到科学与严格，必须要求全体干部职工以企业主人翁的身份去认识管理，关心管理，同时服从管理。这就要求各级领导既要站在管理者的地位，忠于职守，以铁的纪律，按章执法，又要站在被管理者的地位以身作则，自觉带头遵纪守法，并自觉接受下级，接受职工群众的监督。

激励必须是适度有效的激励。激励包括物质激励和精神激励两大类。人们既有对物质需要的追求，也有对精神享受的渴望。由于文化水平、思想素质、家庭经济基础、个人性格爱好各有不同，需要的层次也各有不同。形成了对人生价值的取向和对事业追求的多层次、多元化。因此，在实施激励中要掌握四个原则：一是以职工为主体；二是有具体明确的目的；三是依靠工会进行民主管理；四是公平合理的原则。通过适度有效的激励去调动和激发大家的积极性和事业心。

领导者自身形象是“人本”管理的向导。这里应注意两个方面的重要内容。一是正确引导个人追求；二是把握群众思想脉搏，关心群众生活。以稳定职工思想为前提，处理好改革、发展、稳定三者的关系。其中领导的自身形象对群众起着很重要的导向作用。干部的言传身教，说明哪些追求是高尚的、正确的，哪些是低级庸俗的、错误的；抓紧干部思想作风的建设。树立良好的干部形象是实现正确引导的关键。

要实现双向管理和有效激励，这不仅是一个领导方法问题，而且是领导素质问题，包括要有崇高的思想境界，踏实的工作作风，科学辨证的分析头脑和现代化管理水平，进一步加强学习和实践，加速自身素质的提高，使得以人本管理为重点的现代化管理思想在改革的实践中开花结果，为企业奠定良好的发展基础。

《人本管理是企业发展的灵魂》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读人本管理是企业发展的灵魂。

第三篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。

第五篇：人本管理是企业管理的灵魂

人本管理是企业管理的灵魂

——以谷歌为例

摘要：谷歌公司是世界互联网业界的巨头，它的成长和壮大为我们提供了许多有益的借鉴，其中重要的一条就是谷歌公司独特的企业文化——人本管理。当前正处于我国经济发展的高速路口，而我国的各种所有制企业也面临着改革和加强企业现代化管理的迫切任务。因此，研究世界先进企业的成长经历，借鉴其先进经验就显得尤为重要。

关键词：人本管理；企业文化；企业管理；谷歌

企业文化，是指企业组织在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本理念、价值标准和行为规范。简而言之，就是企业组织自身及其成员共同的价值观，就是企业员工所感受到的“软感觉”。无论从宏观还是微观角度讲，文化因素无疑对企业行为有着重要的影响和巨大的意义。它是组织成员在价值观上的共识和行为习惯上的一致。它贯穿于组织的全部活动中，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌以及整个组织的素质、行为和竞争能力。有什么样的企业文化就会有什么样的企业管理模式，企业文化是企业管理的核心，而人本管理则是企业文化的灵魂，贯穿于整个组织文化之中。因此，一个组织的人本管理程度如何，直接决定了该组织的发展程度。

一、人本管理思想的内涵和实质

人本管理即：“以人为本”的管理方法，核心之点即通常所说的尊重人才、爱护人才、理解人才、关心人才，从人性的角度出发通过各种管理方法，使企业现有的人力资源得到充分合理的利用，从而有助于企业目标的实现。人本思想强调人的主观能动性，认为人不同于一部简单的机器，只是一个纯粹的信息接收机，而是一个具有自我理解和思想能力的，能够抵抗外在环境影响的独立个体。人具有独特性，每个人都有建立自我中心的需要，同时也有与他人建立联系的需要，但这一切的前提都必须要保持个体的独立性。这样，每个人才能追求自己的生活价值，才能保持追求自我实现的动力。

人本思想作为一种成熟发展起来的思想体系，在现代企业管理中具有非常广阔的应用环境，从企业经营宗旨到具体的制度设计、产品生产，都贯穿着这一重要理念。如果说人本思想在企业管理中的具体运用就是人本管理的话，那么有必要还原一下人本管理的本来面目。从本源上来讲，人本思想实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产效率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐的取代了“资本主义”在企业中的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应该视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上来讲，以人为本中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。人本思想的实质就是让人领悟到自己的本性，不再倚重外来的价值观念，让人重新信赖、依靠机体估价过程来处理经验，消除外界环境通过内化而强加给他的价值观，让人可以自由表达自己的思想和情感，由自己的意志来决定自己的行为，掌握自己的命运，修复被破坏的自我实现潜力，促进个性的健康发展。

二、谷歌的人本管理概述

谷歌一直坚持奉行创新、民主的企业文化。在谷歌，工作就是生活。自由畅快的环境造就了它无穷的创造力。在谷歌成功的背后，有一群富有创造力与激情的员工，而这正是目前我们的企业最匮乏的。

（1）对数学独有偏好。在谷歌公司总部，办公楼被冠以数学常数的名字。比如，无理数“e”（2.72）是第二大楼的名称；第三大楼叫做圆周率“pi”(3.14)；第四大楼则命名为黄金比例“phi”(1.618)。

（2）周到的生活待遇。公司提供员工免费餐点，早、中、晚三餐全包。若要往来于办公室之间，员工可骑乘Segway电动滑板车，或者GreenMachine车（一种适合于11岁儿童的玩具车）。公司提供免费的班车和轮渡接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网络。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水；婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的产假津贴。

（3）自由的办公环境。谷歌的办公楼。随处散落着办公设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。每名新到谷歌的员工都将得到100美元，用于装饰办公室；员工可以在自己的办公室中“恣意妄为”。人们不必时刻西装革履，穿着打扮都可以根据自身的爱好进行选择。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息，以弹性工作体制体现企业对员工工作操守的充分信任。

（4）20%的私有时间。谷歌鼓励创新，允许每位工程师拥有20%的自由支配时间，去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail和Orkut。在谷歌，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干预也是公司的一项优良传统。

（5）传统的周五会议。每逢周五，谷歌的两位创始人瑟奇·布林、拉里，以及首席执行官都会与员工们共进午餐。此时，员工会向他们的创始人提出种种“非分要求”。一般情况，这些过分要求都会得到满足。比如：有人希望在公司能够打排球，数周后，办公楼中间的草坪变成了沙滩排球场。

（6）与CEO共用办公室。谷歌公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在谷歌，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。一名印度工程师到公司第一天就问CEO施密特：“我可以和你共用你的办公室吗？”第二天，这名印度工程师就把自己的东西搬进了施密特的办公室。这种思想也表现在其他很多方面，这都在很大程度上激发了谷歌员工的创造力。

谷歌坚信，他们雇佣的每一位员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，主动做好自己份内的工作。正是由于谷歌宽松和自由的弹性工作方式允许员工自由的支配时间，从而有助于减轻员工的压力，在轻松、愉快、没有压力的条件下工作，员工的积极性和创造性被大幅度激发出来，各种新想法和新创意层出不穷，谷歌一步步发展壮大起来，成为互联网搜索引擎的巨头之一。

三、实行人本管理的意义

1、人本管理是现代企业管理改革的基本取向。管理学经历了一个漫长的发展演变进程，相继产生了计件工资制、科学管理体制等管理方法，但其有一个相同点即全部忽视了人的重要意义。在以前的管理体制中，人被完全等同于机器，没有自由发挥创造的空间。直到人本管理思潮的出现，人这一生产的直接执行者才被作为主体得到应有的重视，人终于摆脱了“经济人”的地位，与冰冷的机器区别开来。作为独立的生命体，人的丰富情感和独立人格受到尊重和保护。人本管理是生产力发展的必然要求，是人类文明程度进一步提高的重要标志。人类社会的发展史，就是一部有关“人”的定位史。在亚当·斯密的经济人假设和西方资本主义机器大工业发展的推动下，孕育产生了20世纪初以美国人泰勒为代表的科学管理理论，该理论同斯密的认识一样，把职工看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”，认为人的行为是为了追求个人的经济利益。基于这种思想，泰勒把管理重点放在对人的控制上，他突出严格的管理制度和金钱激励，认为金钱的激励是在于满足“经济人”的物质追求，保持行为动力，而严格的管理制度则可使人的行为与组织目标保持一致。这一管理理论在资本主义发展初期以蓝领为主的第二产业管理中确实发挥了作用，在我国也曾一度仿效泰勒式管理体制，但是随着社会进步和科学技术的发展，该理论逐渐暴露出其局限性，即对人的主观能动性和情感因素的忽视。人不能等同于冰冷的机器，人是有着丰富情感和独立人格的生命体。对个体人格越尊重，表明社会文明程度越高，这也是社会发展的必然要求。企业作为现代化大生产的产物，其管理必须要跟上时代进步的节奏，走人本管理的科学管理道路，以期实现企业的进一步发展壮大，同时也可为企业树立良好的社会形象做出贡献。

2、人本管理有利于增强企业的核心竞争力。企业的核心竞争力体现在管理创新、科技创新、制度创新，归根结底在人才的创新。在实际管理中，越是创新型人才，越是不满于传统僵硬的管理模式，其要求自由宽松的工作环境的欲望也更加强烈，这免不了会与上层管理者发生冲突，企业为此可能会流失一大批创新型人才，从而削弱自身的竞争力。而实行人本管理则会完全不同。以人为本的管理体制，有助于协调管理者和被管理者之间的矛盾，促进双方的和谐，增强企业的凝聚力。持有创新型人才，让其充分发挥自己的才能，这样的企业才会有足够的硬实力和软实力去参与市场竞争。因此，要想增强企业的核心竞争力，企业就必须为员工提供一个广阔的舞台，这样既促进个体的发展，又增强了企业的管理能力。

3、人本思想有利于增强企业的社会责任感。企业不应该仅仅把盈利作为唯一的目标，更要重视企业价值观的培育，建设自己的企业文化，把人本管理同企业文化建设相结合，更深层次地揭示人们的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。把人作为最重要的资源和最宝贵的财富，依靠员工的自我指导和自我控制，充分适应人性管理的需求，满足员工个人的职业发展要求。对员工来说，企业不但是工作的场所，更是生命和生活中的一部分。因此企业有责任让员工在工作的同时，人格得到彰显、个性得到张扬，而不应该是缺少活力的工作。这样企业不仅能够实现自身实力的发展壮大，还能为社会培育具有健康人格的公民，使企业的文化得到社会的认可和尊重，实现企业利益和员工利益的双赢。

四、企业管理如何实现以人为本

1、建设和谐的企业文化。企业文化是企业的灵魂，决定着企业的发展方向和发展前途。只有建立良好的企业文化，才能为实施人本管理提供适当的环境和空间。建立企业文化是一个长期的过程，不可能一蹴而就。谷歌公司从创立之初就秉持其独特的企业文化，在公司管理的任何一个层面都努力进行灌输，争取使人本管理思想深入到每一个人的内心深处。所以，他们有许多便利的条件，特别是没有经历“经济人”管理这一个阶段，因而谷歌的起步就要比别人早。我们的企业大多数都经历了非人本管理这样一个过程，所以要实行人本管理会遇到许多障碍，尤其是企业中官僚主义作风的严重阻碍，这给我们的企业管理改革带来了一定的影响。在同官僚主义作风作斗争的时候，我们要发挥全体员工的影响力，调动大家一起推动公司的管理改革，这样的过程也就是把员工凝聚起来的过程，为以后的进一步改革增添动力和支持，使企业文化得到深入的理解和支持。

2、改变传统的思想观念，与时俱进，牢固树立以人为本的思想。企业的领导者是企业的决策中枢，其世界观、人生观、价值观会在无形中渗透到企业的经营与管理中。要努力提高领导者自身的素质，使其转变传统的观念。特别是在中国，领导者至高无上、无限权威的思想观念根深蒂固，已严重影响到企业的现代转型。无数的实践证明，企业经营状况的好坏与领导者素质有直接的关系。作为企业的领导者，必须要改变传统观念，与时俱进，科学实施人本管理理念。一个好的领导者，应该具备民主作风，能够听取下属意见，允许不同的声音在企业中存在，能够将员工视作平等的主体与自己进行有效的沟通和交流。企业领导者一个重要的职责就是在企业内部营造和谐的氛围，这是保持企业活力的根本途径。作为领导者，要定期与不同职位上的员工进行交流，听取他们对公司的意见和建议。这样会让员工产生自豪感和自尊感，感觉到自己作为一名公司职员得到了应有的重视，激发出更多的创造力和工作激情。而且听取不同职位上的员工意见，可以使领导者明白公司的各方面的情况，从而对公司有一个全局性的把握，其决策也会更加科学合理，带给公司的回报也就越多，这样会实现公司利益和职员利益的双重回报。

3、从人自身的需求出发，创建良好的企业环境。

企业环境是企业经营管理水平的基本体现，企业环境是企业文化的直观反映。企业是职工工作和生活的地方，企业要为员工创造舒适的工作环境，从而调动员工的积极性和创造性，增强员工对企业的归属感和认同感，从而进一步促进企业自身的良性发展。

首先要完善硬件设施。企业的生产车间、厂房和办公室的设施都要力足体现出现代化和人性化的发展要求，让员工工作起来充满激情。另外，企业的生活设施也要体现出人性化和个性化的发展要求，员工的住宿环境、休闲、娱乐、健身设施都要从这一立足点出发，根据企业自身实际进行相应的建设和完善。

其次要营造一种“软环境”。主要是指营造良好的人际关系和建设文明的精神生活。良好的人际关系可以最大限度的减少员工之间的矛盾，使员工的心情处于愉快的状态。企业的领导者要放低姿态，定期与员工做双向交流，了解员工的期盼与公司现实之间的差距，倾听员工的心声，让员工感觉到自己存在的价值。企业要在不同的部门之间定期进行交流，允许来自不同生产部门的员工畅所欲言，彼此交流工作中的体会和生活中的小事。在必要和可行的条件下，可以安排不同部门员工进行工作上的暂时轮换，使彼此对对方的工作有深层的了解，从而加深彼此之间的理解和感情。企业还应该定期开展丰富多彩的业余文化活动，比如拔河比赛、歌唱比赛、集体观看电影等方式丰富员工的精神文化生活，释放员工工作的压力，舒缓心情，增强员工对企业的忠诚度和归属感。

4、建立良好的激励制度。良好的激励制度有助于在企业内部实现公平竞争，做到人尽其才，从而实现人力资源的优化配置。要奉行一个最基本的原则——留住有用的人才，并让其发挥出最大的聪明才智。奖励要体现出差异化，坚持“多劳多得、少劳少得”的基本原则，使员工的贡献与所得到的酬劳相一致，激发出员工的工作热情，并且做到每个员工工资透明化和公开化，要让所有的员工对自己及他人的所得心服口服，营造紧张而又良好的竞争氛围。同时秉持物质激励与精神激励相结合的原则，对有突出贡献的员工不仅给予物质上的奖励，还要给予精神上的表扬。可以向其颁发荣誉证书、开展向先进学习等活动，使其感到自身贡献得到应有的认可，也激励其他员工更好的投入到工作中，从而为企业做出更多更大的贡献。

五、总结

以人为本的现代企业管理思想已经成为企业管理发展的主旋律，而人本管理也正处于不断发展、不断丰富自身内涵的状态中。在知识经济时代，最为根本的问题就是留住人才，让人才发挥出最大效用，企业之间的竞争就是人才的竞争，只有实行人本管理这一切才有望实现。

参考文献：

[1]马孟丽，邹白露.浅析我国互联网企业如何实现人本管理[J].中国集体经济，2011（7）

[2]邹志平.企业文化对企业发展的影响[J].经营与管理，2011（6）[3]徐廷.马斯洛人本心理学思想下的员工管理[J].经管视线，2011（10）[4]李会.企业管理如何实现以人为本[J].传承，2010（11）[5]张达明.谷歌员工的生活很“腐败”[J].杂文月刊，2011（2）

[6]王克婴，刘丽娟，王学秀.从中西方文化差异谈中国企业“以人为本”管理[J].经营与管理,2011(6)[7]杨桂霞，张新梅.从企业文化看企业并购的成败[J].现代经济信息，2011（4）[8]刘菁，董浩.从谷歌和百度看IT公司的企业文化.www.xiexiebang.com [9]晓冰.苹果的企业文化[J].企业参考，2009（3）

[10]胡富彬.论人本思想在企业管理中的意义与作用[J].价值工程，2011（7）