海尔的人本管理

第一篇：海尔的人本管理

海尔的人本管理

在现代市场经济条件下，企业竞争的本质是人才的竞争，是员工素质的竞争。海尔的兴旺与成功，来源于海尔人的活力与成长。人本管理，就是以人为本的管理。海尔人本管理的核心是让海尔的人才辈出，让更多的海尔人成为创新的主体，让更多的海尔人在创新中与海尔共成长。

资本主义的核心是资本第一，人们通俗地理解，又称为“金钱第一”。以钱为核心的竞争，容易导致不择手段的竞争；以钱为核心的经营，容易走向唯利是图、不讲诚信的奸商道路。经过几百年的成长，市场体制下的成功企业，纷纷由以钱为本转向以人为本，并把人力资本视为企业第一资本。人是推动历史前进的火车头。在体制转型中，中国企业曾受资本或金钱第一的影响，但绝大多数中国企业坚持以人为本，党和国家确立的科学发展观，把以人为本作为核心内容。现实中，许多企业还没有真正做到以人为本。国家强盛，源于企业的兴旺。中国大企业和中小企业都在落实科学发展观，都在探索以人为本。人是企业的核心竞争力。智力比知识重要，素质比智力重要。中国成功企业与现代市场经济接轨，弘扬中华民族文化，绩效显著，是中国特色社会主义经济的主体和推动者。华为提出“企业是人的企业”，联想说“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”，蒙牛主张“经营企业就是经营人心”，万科强调“人才是企业之本”„„海尔对以人为本的认识和实践，尤为深刻，更有独到之处。

力主人本管理

10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”

张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

以人为本的核心是让员工成为企业主体。企业所有的价值都是由人创造的。

张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

现代企业特别注重企业的凝聚力。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

海尔新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，不便于消费者拆卸，容易损害箱体。在进行工艺改造时，新来的大学生马国军仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔把这项发明命名为“马国军垫块”，马国军还获得海尔银奖。

在海尔，各岗位上的员工，都能够用心去做自己的工作；一线普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，有许多人拿自己的钱用业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等。海尔人把自己的荣誉、事业、智慧和企业结合在一起，进行创造性劳动，这使海尔每天都有新的进步和超越。

以人为本的关键是真诚地对待员工。张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说：企业上下级之间最大问题就是信任，被管理者需要管理者对他的信任，管理者也非常需要被管理者对他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一级糊弄一级”。我要求管理者自己做不到的事情不要说，或者是你说到什么程度就必须做到什么程度。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

工人肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

以人为本的目标是激发员工活力。多少年来，有智慧的中国人都把改革的首要目标确定为最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。而路径走偏的改革，为少数人捞钱开了方便之门，并使广大员工处于弱势地位，没有激发员工活力。

亘古至今，中国江河纵横，百舸争流。历代都有“源头论”在传诵。宋代朱熹曾说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”在计划经济时期，曾有 “大河有水小河满，大河无水小河干” 的理念，它提倡集体主义，但又助长了吃大锅饭思想，在市场经济体制下，它是逆潮流的。

张瑞敏赋“源头论”以新的内涵。他把企业比作大河，市场和用户比作小河，而员工就是大河的源头。他认为，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。他的“源头论”是“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。所谓“喷涌的源头”，就是把每个员工的积极性、主动性、创造性都调动起来，这就是激发员工的活力。海尔市场链的理论基础也是张瑞敏的“源头论”，倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头。

“源头论”强调员工的首创精神。“源头论”作为激发员工活力的机制。它强调时效，要求广大员工理解、支持、参与。如海尔制定《职工发明奖酬办法》，实施《合理化建议卡》等等。无论制度、管理、工作、生活等任何方面，员工有什么想法，都可以提出来。海尔对合理化建议，立即采纳并实行，对提出人给予物质和精神奖励。员工们敢于说出自己心里的话，满足了个人成就需要，并在企业内部形成比学赶帮超的良好局面。

李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从25秒／台提高到创世界纪录的18．5秒／台。于是，李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004年度海尔功臣。

2005年，海尔在开展技术比武、劳动竞赛、创新创效活动中，员工提出合理化建议4万条，创经济效益7247万元。只有员工充满活力，企业才能产生高效率。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台。海尔员工成为源头活水，海尔涌现了无以数计的企业明星、市场明星，这是海尔持续快速发展的重要因素。

让人人都成为老板

过去我们详细介绍了海尔SBU管理模式和海尔市场链。有的同志提出，我们的员工很难成为名符其实的SBU，原因是员工素质差、悟性低。事在人为，初创期，海尔员工队伍

不是也很差吗。成熟期，海尔每年进上千名大学生，他们都是品学兼优的人才吗？不是，是海尔这个大熔炉在不断熔炼人才。

雷锋有句名言：“做一颗永不生锈的螺丝钉”。

海尔明星是创新的明星，海尔先进人物更多的是开拓市场创造新价值的先进人物。创新明星要求每个人不仅仅是做一个零部件，更要经营一部机器。创新是自身的价值体现，创新是为用户创造价值，海尔人为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。

不管是创业还是创新，没有基本功是不行的，海尔要求每个人不单要把自己现在的事做到精通，而且要努力成为行家里手。

张瑞敏提出到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。如果狮子老了，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了。所以，关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。海尔使全体员工都成为SBU，这是高不可攀吗？

张瑞敏说：我们不要讲得过于复杂。SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。创新是每个人都具备创新精神，创新精神就是企业家精神。如果说每个人都成为SBU，每个企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。在信息化时代，企业要靠个性化取胜，大批量生产要变成大批量定制。如果没有员工的SBU，你没法满足这种定制关系。做正确的事，就是适应信息化要求。

海尔SBU的典型代表是张永劭。20岁出头的张永劭进人海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。海尔到处都有SBU，各个岗位都有不同特点的SBU。

实行“赛马不相马”

古有“伯乐相马”，且有“礼贤下士”、“举贤不避亲”等哲理。改革开放以来，人们孜孜不倦地探求“如何让人才辈出”。海尔一开始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后来，张瑞敏又提出“赛马不相马”的理论，这是在选人、用人机制上是对传统人力资源开发模式的变革。

在企业，“伯乐相马”的选人机制是误区。领导看好谁，就重用谁，圈子越来越小，帮派反倒通行。这比封建科举制度还落后。张瑞敏认为：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，在这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔提出“赛马不相马”的理论，构建了公平竞争机制，较好地解决了选人、用人问题，促使人才辈出、人才成长。

海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。

海尔赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。其中，有“三工并存，动态转换”的机制，有干部分类考核、干部职位不固定、竞争上岗、届满轮换、海豚式升迁等制度。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都接受监督。压力与动力并存，方能适应市场的需要。

“赛马”过程中，“伯乐”负责分析、评定、打分。海尔赛马机制从评价标准的编制，到评价等级、评价组织、比赛规则的确立，建立了严格、统一、规范的评审规定。其要害是“实践检验为第一标准”。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。

1996年海尔颁布了《各类人员培养、升迁条件》。《条件》表明，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。员工填写人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批；不符合升迁条件的，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出改进方向；有特殊贡献员工可越级升迁。

海尔整个管理层的平均年龄仅26岁，冰箱公司和空调公司总经理都是31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称海尔实施“毛头小子战略”。

如果某一职位有好几位符合条件的人选，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选。落选人员录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。

毕业于上海机械学院的柴永森，20世纪80年代中期进入海尔，先后担任国产化办、引进办和进出口公司一把手，为补上质量管理和生产管理必修课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长岗位上边干边学，在积累经验的同时拓宽知识面。后柴永森被任命为海尔电冰箱公司副总经理，业绩突出，之后又派他接收青岛红星电器厂，担任重组后的海尔洗衣机公司总经理。用两年时间使海尔洗衣机成为同行业领跑者。他独创20多项专利，“小小神童”洗衣机就是他的杰作。柴永森用兼并红星公司经验，又兼并了广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典案例。2000年之后，他又竞聘担任了海尔常务副总裁。用人要疑，疑人要用

几千年来，中国曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人观。改革开放后，这个用人观被许多企业惯用，在此影响下，一些有前课的人，发挥一技之长，并使其潜能得到释放，这是好事。这个用人观有很大弊端。因“用人不疑”，许多企业大胆使用了敢于违法乱纪的人、私欲膨胀化公为私的人。由于缺乏制度约束和考评等监督机制，对该“疑”的人和现象“不疑”，使企业吃尽了用人不当的苦头；因“疑人不用”，许多老板一味看中自己所选中的“心腹”之人（比如亲属、朋友等），最终，这些人也往往违背老板意愿，或损害企业的利益，还有一些企业因此又埋没和流失了人才。

在总结企业用人中的经验教训后，张瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大损失；疑人不用，则有可能使工作阻力增大，局面难以打开，结果使企业的人才越来越少。企业十有八九都困于人才问题。人的危机是企业最大的危机。

张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”对于人才既要大胆使用，又要严密监控，这是现代管理的精髓。海尔由小到大、由弱变强的飞速发展，和它拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和它用人之道是分不开的，和它一直坚持这种人才监控观是分不开的。“在位要监控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

《海尔报》在讨论用人监督问题时指出：通过赛马赛出了人才就要用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人品性的修炼上。市场经济靠法制来约束人，目前我们的法制还不健全，需要强化监督。市场在变，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物。管理层也都是凡人，也有自身弱点，当大权在握又缺乏有效监督时，很有可能受到社会不良因素影响和诱惑，随心所欲，坠入歧途。所以，必要的监督、制约对干部是一种真正的关心和爱护。在市场经济条件下，权力在失去监督情况下，就意味着腐败；道德约束、自身修养、提升素质在利益面前，往往低头三尺。因此，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

有了严密的监督，就可以“大胆用人”吗？不是，海尔人才是在实践中通过“赛马”和“相马”而产生的。人不可能没有缺点，有个性的人才，缺点会更突出一些。要在监督的前提下大胆用人。

针对各部门、各工种实际情况，海尔制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，这就可以在约束和规范中，发挥被用者的长处，抑制其短处，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水，并减少人才的埋没和流失，这使海尔形成了广阔的人才空间。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”导致放任自流的弊端。海尔规定，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。

海尔干部考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》指出，“没有危机感，其实就有了危机”；“有了危机感，才能没有危机”；“在危机感中生存，反而避免了危机。”张瑞敏说：没有问题就是有问题。揭露问题，解决问题就是为了使干部少犯错误，不犯错误。所以，监督就是爱，无情就是有情。

海尔认为：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明处，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是经不住监督和不想监督。能正确地运用手中的权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界，这才是海尔真正的人才！

三工并存，动态转换

如今，劳动用工是广大企业的热门话题。热在如何签合同，热在给员工什么待遇。在热议中，企业应冷静思考问题，企业招慕员工是生产社会需要的顾客满意的产品和服务，优质产品和服务是企业的生命线，优质产品和服务是由高素质的员工来完成的，企业必须建立用人和选拔人才的机制，这才是企业创新劳动用工制度的本质。对高素质的员工，企业在签订合同及待遇上应建立激励机制，不能为渊驱鱼。员工也应冷静思考问题，如何练好内功？哪个企业都不是养老院，谁也不想养闲人、赖人，只有靠自身的高素质才能赢得应有职位和美好的前途。

十几年前，海尔着手解决内部“大锅饭”和“铁饭碗”问题。制定了《三工并存动态转换管理办法》，下发讨论后，引起强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的说：“为什么正常上班、轻松拿钱就不行呢？”而多数人害怕丢掉十分宝贵的“饭碗”。经过大量的说服和解释工作，员工们终于明白了：“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家共同承担起把海尔建设得更好的义务和责任。海尔用工制度改革，增强了员工的危机感和进取精神，事后，海尔最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，动态转换”制度是海尔“赛马不相马”用人机制是具体体现，是海尔人才竞争机制的重要组成部分。

“三工并存”是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种员工并存。三种员工分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)。

“动态转换”是根据员工的工作业绩和贡献大小进行动态转换，海尔的三工是如何转换的呢？

业绩突出者进行三工“上”转。海尔有一套完善的绩效考核制度，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工。如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转。由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”上退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。

海尔各部门按月向人力资源管部填写《三工转换建议表》，提报符合转换条件的员工，经人力资源管理部审核后在全厂公布。海尔三工的比例保持在4：5：1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。在社会保障体系尚不完善的情况下，海尔允许有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

海尔的“三工转换”制度，使员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。

海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。刚毕业的大学生首先到生产一线、市场一线部门锻炼，为期一年，一年中，都是试用员工。试用期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。经考核合格，可以正式定岗，转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，提交到人力资源管理部审核，审核合格后，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工，不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后经一年努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

任全晓原来是个农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任。任全晓认为，是企业文化把他们变为海尔人，当OEC、企业精神、合理化建议等新名词进入他的脑子时，他才知道，不单是埋头苦干就能干好工作，要动脑筋把工作干好、干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。于是，任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。

“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。

第二篇：海尔集团的人本管理

海尔集团的人本管理

在中国，海尔集团无人不知无人不晓。其实，10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界一流企业相比。10年后，海尔成功地走向世界，海尔电器畅销东南亚国家，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。也许你会问，海尔凭借什么优势在竞争中取胜呢？海尔老总张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”所谓的“人的优势”实际就是人本管理的优势，人本管理隶属于现代管理理论中的人际关系学派，它是海尔集团管理的一大亮点。

第一次听到张瑞敏的名字是在中央电视台的《面对面》栏目上，当接受专访的张瑞敏谈到公司管理时，他力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

海尔员工肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾母亲和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

前段媒体竞相报道海尔集团总裁张瑞敏应邀赴美国哈佛大学演讲，成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家，他演讲的主题是《海尔文化激活休克鱼》。这条“休克鱼”就是青岛红星

电器股份有限公司，张瑞敏用红星的原班人马、原有设备，注入海尔文化，仅用三个月就把这条休克鱼激活了，这就是人本管理的奥秘所在。我觉得，要打造世界一流品牌，要创造世界一流产品，就得首先要把员工造就成“第一流工人”。

海尔成功地走出国门了，它在人本管理方面成功经验值得国内众多企业学习与借鉴，概括起来有以下几点：

一、尊重人性，寻求员工的个性化发展；二营造归属感，促企业发展；

三、员工与企业共同成长；

四、赏罚分明，适度施压。

总而言之，以人为本的管理思想就是要把关注人并满足和实现人的正当、合理的需求和欲望，充分发挥人的主观能动作用，提高人的满意度作为管理目标。这就需要企业管理者花大功夫、下大力气在企业管理的方方面面，做大量的实实在在的工作，切实做到以人为本，积极推行“ES战略”，这样才能激励员工奋发向上、励精图治，使我们的企业在未来残酷的国际市场竞争中立于不败之地。

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第三篇：人本管理

“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

第四篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。