人本管理的简单认识

第一篇：人本管理的简单认识

管理学课程结课论文

论文题目：人本管理的简单认识

学院班级：商学院 05级国贸1班

学号： 20056201119

姓名： 杨飞

人本管理的简单认识

一、引题：

随着经济和社会文化的发展，人在社会生活中的核心价值被越来越多的肯定和宣扬。人是社会生活的主题和核心，是人类一切活动的出发点和归宿，人的价值必将被愈加肯定。于是出现了以人为本的社会价值观念，而在管理中人本管理的概念也越来越被人们所重视。

二、人本管理的涵义：

何谓人本管理？人本管理是以人的全面的自我发展为核心，创造相应的环境条件，以组织共同愿景为引导的管理模式。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。

人本管理的主要原则有个性化、引导性、环境创设、共同成长。

具体来讲人本管理还有以下几层涵义：

1.认识人，千里马常有而伯乐不常有。人才是组织参与竞争的核心资源，而认识人才慧眼识英是前提和基础。人本管理要求在选拔、工作、锻炼中挑选出最有能力最适合企业发展的真正人才。

2.尊重人，组织管理的最高宗旨。每一个人作为大写的人无论是领导人还是普通个人，都是具有独立人格的人都有做人的尊严。一个有尊严的人他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

3.依靠人。决定一个企业一个社会发展能力的，主要不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

4.发展人，是组织成功的基础。管理的任务在于如何最大限度的调动人们的积极性，释放其潜藏的能量。每个企业和组织都应该把培育人，不断的提高员工的整体素质，作为经常性任务，尤其在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新过渡不断加快，每个人，每个组织都必须不断学习。

5.凝聚人，组织有效经营的重要保证。组织本身是一个生命体，不仅要研究每一个成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力和向心力，形成整体强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的企业和组织，应当时齐心合力、配合默契、协同作战的团队。所以成员的个人目标的总和就是团队目标，这样的团队才会更好更快发展。

三、现实管理中人本管理实践问题和解决方案

然而，尽管许多管理者都认识到了实施人本管理的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在许多问题。

一、人本管理的理念还没有确立和落实。

主要表现在：一是依靠行政管理。在企业管理中，行政管理是企业组织指挥生产的一种常用手段，对于集中管理，上传下达的确能够起到有效的作用。但是，行政管理的局限性只能是让管理者被动的去完成某项任务，而不能够解决被管理者的劳动态度问题，不能够从根本上调动职工的劳动积极性，充分发挥其聪明才智。二是依靠规章制度。在企业管理中，规章制度是规范职工工作行为的准则。对于建立良好的生产工作秩序的确起到了一定的作用。但是，作为企业管理，依靠规章制度规范职工的行为不是目的，重要的目的应该是千方百计充分发挥职工聪明智慧和创造才能，不断积极主动的去解决生产经营中出现的种种问题。我们也应该认识到，企业规章制度管理是以职工思想觉悟为前提的，职工只有具备较高的思想觉悟，遵守企业的规章制度才能变成他们的自觉行动。否则，在规章制度制定不细，出现空挡的时候，就很难起到面面俱到的管理作用。三是对于员工自身发展的学习培训机会严重不足。

二、缺少人本管理的个性。

企业由以“物”管理为中心，转变到以“人”管理为中心，这是企业在管理方面所取得的重大突破。但是，一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即便是制定了一些人本管理方法、人本管理内容、人本管理方案，依然是收效甚微、效果甚小，没有达到切

实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力的目的。远大空调的军事化管理促进了企业效益和提高了工作效率，然而把这种军事化的管理体制复制到中关村带到高科技的华为必然会失败，因为各自的企业类型不同。

三、缺乏有效的激励机制和企业的文化构建

在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

组织文化上，一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。

面对这些问题，我们主要提出一下几种人本管理对策：

1.群体决策和个体决策相结合，发扬民主，体现集中。既发挥领导者管理者的远见卓识，同时通过群体

决策发动员工个人参与的积极性和创造性，以弥补个体决策的不足，二者相互促进，既体现公平公正，又提高工作效率。

2.强化和扩大人力资源部门的职能。一方面强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能，另一方面扩大到企业管理，对企业其他部门单位进行指导和监督，这样才能减轻单纯依靠规章制度的负面影响，保证“以人为中心”。

3.完善员工培训机制，增加培训投入。组织要尽最大可能为成员发展提供各种机会和途径，组织学习，学习实验和先进经验。开展职前培训，在职培训，专业培训，提升培训等，使个人能力得到发挥，增强企业凝聚力，改进内部沟通提高效率。

4.区分企业类型、员工分类，实行差别管理的个性化人本管理。对于生产加工型的熟练劳动企业，应该

采取相对严格地紧性工作制，例如远大的军事化管理，有助于企业提高效率减少成本增加收益；对于创新型的高科技企业，由于员工素质相对较高和企业的实际情况可以采取相对的弹性化人本管理，例如华为。

5.激励机制多样化。根据马斯洛需求层次理论，较高级的需求例如社会需求、尊重需求、成就需求可以

起到更好的激励作用。因此在组织管理中，在物质激励的基础上，可以采取多样化的激励机制，精神激励、竞争激励等，一般的知识水平越高，个体素质越好的人，精神激励的效果越好。

6.创建以团队精神为核心的企业文化。组织文化具有独特性、相对稳定性、历史继承性、动态发展性等

特征，并且具有导向、规范、凝聚、激励、和辐射作用。组织文化是企业灵魂和软实力，实现代企业必备的体制。通过建设团队精神为核心的企业文化，将提高组织员工的活力和动力，形成企业可持续发展的力量源泉。

7.激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

四、人本管理思想与实践的分析结论

简单总结：人本管理是现代社会和现代企业制度下的必然选择和要求。尽管在实际操作中还具有某些问题，但其发挥的作用和影响是不容小觑的。人们也正越来越多的关注和研究它，以便在以后的应用中更加成熟。由以上问题分析可以得到，在经营管理中，个性化人本管理，多样化激励机制，建设团队精神和创新为核心的企业文化将是重点突出问题。

第二篇：人本管理的简单认识

管理学课程结课论文

论文题目：人本管理的简单认识

学院班级：商学院 05级国贸1班

学

号： 20056201119

姓

名： 杨飞

人本管理的简单认识

一、引题：

随着经济和社会文化的发展，人在社会生活中的核心价值被越来越多的肯定和宣扬。人是社会生活的主题和核心，是人类一切活动的出发点和归宿，人的价值必将被愈加肯定。于是出现了以人为本的社会价值观念，而在管理中人本管理的概念也越来越被人们所重视。

二、人本管理的涵义：

何谓人本管理？人本管理是以人的全面的自我发展为核心，创造相应的环境条件，以组织共同愿景为引导的管理模式。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。

人本管理的主要原则有个性化、引导性、环境创设、共同成长。

具体来讲人本管理还有以下几层涵义：

1.认识人，千里马常有而伯乐不常有。人才是组织参与竞争的核心资源，而认识人才慧眼识英是前提和基础。人本管理要求在选拔、工作、锻炼中挑选出最有能力最适合企业发展的真正人才。

2.尊重人，组织管理的最高宗旨。每一个人作为大写的人无论是领导人还是普通个人，都是具有独立人格的人都有做人的尊严。一个有尊严的人他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

3.依靠人。决定一个企业一个社会发展能力的，主要不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

4.发展人，是组织成功的基础。管理的任务在于如何最大限度的调动人们的积极性，释放其潜藏的能量。每个企业和组织都应该把培育人，不断的提高员工的整体素质，作为经常性任务，尤其在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新过渡不断加快，每个人，每个组织都必须不断学习。5.凝聚人，组织有效经营的重要保证。组织本身是一个生命体，不仅要研究每一个成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力和向心力，形成整体强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的企业和组织，应当时齐心合力、配合默契、协同作战的团队。所以成员的个人目标的总和就是团队目标，这样的团队才会更好更快发展。

三、现实管理中人本管理实践问题和解决方案

然而，尽管许多管理者都认识到了实施人本管理的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在许多问题。

一、人本管理的理念还没有确立和落实。

主要表现在：一是依靠行政管理。在企业管理中，行政管理是企业组织指挥生产的一种常用手段，对于集中管理，上传下达的确能够起到有效的作用。但是，行政管理的局限性只能是让管理者被动的去完成某项任务，而不能够解决被管理者的劳动态度问题，不能够从根本上调动职工的劳动积极性，充分发挥其聪明才智。二是依靠规章制度。在企业管理中，规章制度是规范职工工作行为的准则。对于建立良好的生产工作秩序的确起到了一定的作用。但是，作为企业管理，依靠规章制度规范职工的行为不是目的，重要的目的应该是千方百计充分发挥职工聪明智慧和创造才能，不断积极主动的去解决生产经营中出现的种种问题。我们也应该认识到，企业规章制度管理是以职工思想觉悟为前提的，职工只有具备较高的思想觉悟，遵守企业的规章制度才能变成他们的自觉行动。否则，在规章制度制定不细，出现空挡的时候，就很难起到面面俱到的管理作用。三是对于员工自身发展的学习培训机会严重不足。

二、缺少人本管理的个性。

企业由以“物”管理为中心，转变到以“人”管理为中心，这是企业在管理方面所取得的重大突破。但是，一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即便是制定了一些人本管理方法、人本管理内容、人本管理方案，依然是收效甚微、效果甚小，没有达到切 实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力的目的。远大空调的军事化管理促进了企业效益和提高了工作效率，然而把这种军事化的管理体制复制到中关村带到高科技的华为必然会失败，因为各自的企业类型不同。

三、缺乏有效的激励机制和企业的文化构建

在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

组织文化上，一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。

面对这些问题，我们主要提出一下几种人本管理对策：

1.群体决策和个体决策相结合，发扬民主，体现集中。既发挥领导者管理者的远见卓识，同时通过群体决策发动员工个人参与的积极性和创造性，以弥补个体决策的不足，二者相互促进，既体现公平公正，又提高工作效率。2.强化和扩大人力资源部门的职能。一方面强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能，另一方面扩大到企业管理，对企业其他部门单位进行指导和监督，这样才能减轻单纯依靠规章制度的负面影响，保证“以人为中心”。

3.完善员工培训机制，增加培训投入。组织要尽最大可能为成员发展提供各种机会和途径，组织学习，学习实验和先进经验。开展职前培训，在职培训，专业培训，提升培训等，使个人能力得到发挥，增强企业凝聚力，改进内部沟通提高效率。

4.区分企业类型、员工分类，实行差别管理的个性化人本管理。对于生产加工型的熟练劳动企业，应该采取相对严格地紧性工作制，例如远大的军事化管理，有助于企业提高效率减少成本增加收益；对于创新型的高科技企业，由于员工素质相对较高和企业的实际情况可以采取相对的弹性化人本管理，例如华为。

5.激励机制多样化。根据马斯洛需求层次理论，较高级的需求例如社会需求、尊重需求、成就需求可以起到更好的激励作用。因此在组织管理中，在物质激励的基础上，可以采取多样化的激励机制，精神激励、竞争激励等，一般的知识水平越高，个体素质越好的人，精神激励的效果越好。

6.创建以团队精神为核心的企业文化。组织文化具有独特性、相对稳定性、历史继承性、动态发展性等特征，并且具有导向、规范、凝聚、激励、和辐射作用。组织文化是企业灵魂和软实力，实现代企业必备的体制。通过建设团队精神为核心的企业文化，将提高组织员工的活力和动力，形成企业可持续发展的力量源泉。

7.激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

四、人本管理思想与实践的分析结论

简单总结：人本管理是现代社会和现代企业制度下的必然选择和要求。尽管在实际操作中还具有某些问题，但其发挥的作用和影响是不容小觑的。人们也正越来越多的关注和研究它，以便在以后的应用中更加成熟。由以上问题分析可以得到，在经营管理中，个性化人本管理，多样化激励机制，建设团队精神和创新为核心的企业文化将是重点突出问题。

第三篇：人本管理

“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

第四篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。