关于西山德威公司基建技改工作月度检查考核管理的办法

第一篇：关于西山德威公司基建技改工作月度检查考核管理的办法

关于西山德威公司基建、技改工作

检查考核管理（试行）办法

各子公司、各相关部室：

依据西山德威党政工团„2011‟1号文件精神，为确保资源整合矿井基建技改工作按两级集团公司的要求保质保量完成，制定本办法。

一、公司成立基建、技改工作检查考评领导组 组 长：李育泉 李国义 薛德平高成良 常务副组长：高学续

副 组 长：王晋峰 梁建岭 原年禄 徐宣真 耿 斌

刘俊龙 冯法明

领导组下设办公室，负责检查考评的日常管理工作。办公室设在公司计划发展部。办公室主任由计划发展部部长兼任。

办公室成员由计划发展部、安监部、企管部、财务部、生产指挥中心、通风部、机电部、供应部、党委工作部、法律顾问等有关人员组成。

一、基本工作要求

1、各矿要成立基建、技改工作领导组，明确矿长任组长，是矿井基建、技改第一责任人，总工程师负责基建、技改的具体领导工作。要责成具体科室负责具相关业务，制定基建、技改工作岗位责任制，将每项工作都落实到人头上。

2、要建立健全基本建设工作管理制度，明确矿井基建技改工作组织机构、职能职责和管理要求。

各建设单位要将外委施工队伍纳入“五统一”管理，建立对施工单位及其施工过程的监督管理制度，明确各项工程的安全、工期、质量要求，对于没有按要求完成工作任务的，依照“五统一”管理的要求矿有权对施工单位进行处罚，矿每月将扣罚单据（要求有施工单位、监理单位、矿项目负责人签字认可）随工程进度结算表一起报送主管部门，由主管部门按月从工程进度结算中扣除。对于30万元以上的重大工程项目报公司计划发展部执行，一般工程项目由矿主管部门执行。若发现施工单位连续三个月完不成工作任务，或不能按规定要求组织施工的，有权建议公司辞退施工单位。

建立对施工监理过程的管理制度，明确监理的范围、执行标准、工作要求，对于不能胜任工作的监理工程技术人员，有权责成监理单位调换人员，发现监理单位不能按要求组织监理，连续数次完不成正常监理工作或给工程质量造成隐患的，有权对监理单位进行处罚或报请公司终至监理合同。

3、要认真组织学习和领会本标准要求的基本内容，认真组织和开展各项工作。

二、检查考评

1、检查考评范围

矿井基本建设、技术改造所有工程项目。30万元以上的工程项目采用普查方式；30万元以下的工程项目，采抽查方式。

2、检查考评频次

与公司质量标准化检查同步执行，每月一次。

四、检查考核依据

国家相关法律法规、两级集团相关文件、公司下达的相关文件和要求、各子公司制定的相关管理制度等。

五、检查评比办法

依照《西山德威公司基建技改工作检查考评标准》，对建设项目考评采用罚分制。

六、考核

以月度结算工资总额的2.5%进行考核。扣发工资=应得工资总额×2.5%×扣分总额/1000

附：西山德威公司基建技改工作检查考评（试行）标准

二〇一一年一月十八日

第二篇：公司技改管理办法

项目管理办法

目

录

一、总则 ································································································· 2

二、组织机构 ························································································· 2

三、职责 ································································································· 2

四、项目前期工作原则、任务及流程 ·················································· 7

五、项目招标原则、任务及流程 ·························································· 9

六、项目实施管理目标及流程 ···························································· 10

七、项目材料供应 ··············································································· 11

八、资金管理 ······················································································· 11

九、其它费用管理 ··············································································· 13

十、项目信息管理 ··············································································· 13

十一、项目的后评价管理 ···································································· 14

十二、档案管理 ··················································································· 14

十三、考核 ··························································································· 15

十四、其它 ··························································································· 15

十五、附则 ··························································································· 15

一、总则

1、为了加强和规范技改项目的投资决策和工程建设管理，提高工作效率，制定本管理办法。

2、加强技改项目投资和工程建设管理的目的，是为适应现代化企业的要求，优化配置生产要素，合理使用资金，强化项目管理，加快项目建设，最大限度的提高公司总体经济效益和市场竞争力。

3、本管理办法中的技术改造，指下属各企业技术改造、矿山维简、生产性设备购置和非安装设备的更新与零星购置。

二、组织机构

1、成立公司技改项目领导小组，为公司技改项目投资决策和工程建设管理主体。

组长：事业部总经理

成员单位：事业部运管部、商务部、集团财务部、企业。领导组下设办公室，为常设机构，办公室设在生产运行管理部，主任由经理担任。

三、职责

1、领导组职责

⑴、研究、审定投资额在100万元以上项目建议书，落实项目建设条件。

⑵、负责投资额在100万元以下项目的投资决策。

2、办公室职责

⑴、具体负责各企业技改项目方案讨论、报批、设计委托、招投标、施工组织及管理、竣工验收及审计等项目管理的全过程工作。

3、各单位职责 ⑴生产运行管理部

⑴负责公司技改项目从立项到竣工验收全过程管理以及相关的组织与协调工作。

⑵负责企业技改项目综合管理、项目前期及项目后评价的牵头管理工作。具体包括：负责根据总部的发展战略和公司发展规划，编制公司技改项目前期工作计划；负责督促立项项目的可研及初步设计的编制和批复工作；负责100万元以上项目开工报告和招标预案的报批工作；负责公司技改项目年、季及月度资本性支出计划的编制、报批及下发工作；负责公司技改项目的考核工作；牵头完成项目的后评价工作。

⑶负责公司技改项目设计委托、基础资料的提供和设计管理；根据有关资料编制项目建议书；负责总部外委项目的设计联络；根据设计委托书要求及时组织各阶段审查和施工图纸会审；负责勘察、测量、工程设计、水土保持评价、地质灾害评价委托，合同评审、合同签订及合同管理；负责组织建设项目技术交流及签订技术协议；负责项目设计评价。

⑷负责项目建安部分招标预案和招标申请表的编制工作；具体组织技改项目建安工程、监理及总承包工程标的编制、招标、议标、合同签订及合同管理；按照总部要求汇报招标结果和填写有关资料；负责施工单位的违约责任追究；负责甲供材料计划的审批；负责月进度款报 表中的合同编号及合同值审核；负责牵头办理竣工结算；负责技改项目报建；负责督促施工单位项目决算和转固工作。

⑸负责1000万元以上项目实施过程（从合同签订到竣工验收）中的管理及组织协调工作。包括：牵头按项目确定的合同工期（总部批准或技改领导组提出）编制施工进度控制计划，并据此进行工期考核；定期召开工程管理例会，解决项目施工中存在的问题；负责月度款和现场签证的审核；组织施工单位72小时负荷试车保镖；组织交工验收；负责保修期保修；负责监理费用进度款拨付审核工作；负责组织完成工程建设过程评价、工程管理评价；参与项目建安及设备招标工作；负责对项目实施过程中的相关单位提出考核意见。负责按半年、年对在建工程逐项进行实物量盘点，并对状态进行评价。

⑹负责分公司技改项目的质量管理工作；负责对工程质量的检查、监督和评定等工作，包括：负责对参与工程项目的建设单位、勘察、设计、施工、监理、设备、材料供应及有关单位的质量行为的监督；负责建设项目原材料进场抽查、检测工作；参与设备验收；负责非标设备制作质量的抽检、检测；监督检查建设项目的见证送取样检测；负责建设工程质量的定期、不定期或随机抽查；监督检查监理单位、施工单位的质量保证体系建立和质量责任制的落实情况；负责对工程实体质量的抽查、检测；参与建设工程的实体结构验收，竣工验收，对建设工程的质量等级进行核定；负责建设工程的安全监督；负责月进度款质量方面的审核。负责国优、部优工程的申报。

2、公司办公室 负责技改项目的征地和外部协调工作；负责项目的档案管理工作。

3、各企业

⑴负责1000万元以下项目实施过程管理。包括：开工报告的审批；牵头按项目确定的合同工期（总部批准或几改组提出）编制施工进度控制计划，并据此进行工期考核；参加工程管理例会并汇报施工进度及存在问题；负责月进度款审核；现场签证审核；组织施工单位72小时负荷试车保镖；组织交工验收；负责保修期保修；负责监理费用进度款拨付审核；负责完成工程管理评价；参与项目建设方案审定、建安及设备招标工作；负责对1000万元以下项目实施过程中的相关单位提出考核意见报项目管理部。负责按半年、年对在建工程逐项进行实物量盘点，并对状态进行评价。⑵负责施工用水用电审批工作。⑶负责技改项目的转固工作。⑷配合完成项目的审计和后评价工作。

4、安全环保部

负责审批技改项目现场施工安全措施，办理现场安全文明施工申请手续；负责现场安全及文明施工督查；负责组织完成技改项目的安全评价、环境评价及职业卫生评价的招标、合同签订和合同管理，负责督促完成安评、环评、卫生评价报告的编制、报批及验收等工作；负责安全环保项目的对外协调工作；参与分公司涉及安全环保项目建设方案的审定；参与涉及安全环保项目的竣工验收工作，并对安全环保类的总承包项目达标情况进行确认；配合完成项目的后评价工作。

5、生产运行部

负责技改项目与生产交叉进行的协调工作，负责组织跨流程、跨项目的负荷试车工作。包括：项目的开工时间安排；项目流程与生产流程的合茬安排等工作；参与氧化铝企业技改项目方案审定；参与项目的交工验收、竣工验收工作，并对生产类的总承包项目达标情况进行确认；配合完成项目的后评价工作。

6、计控信息中心

负责技改项目所涉及的自动控制、信息部分项目的提出；参与氧化铝企业技改项目自控部分方案审定；配合施工过程中控制部分的控制参数确定、组态工作；参与项目交工验收。

7、财务部

负责技改项目现金流预算的编制与报批工作；会签相关合同；负责项目资金的支付工作；负责技改项目资金管理台账的建立与管理；负责项目竣工决算，负责督促转固工作；配合完成项目的后评价工作。

8、营销中心

⑴营销中心负责技改项目所需设备的采购供应。具体工作包括：负责按批复的项目初步设计完成1000万元以上项目设备部分招标预案的编制工作，负责填写和上报招标申请表；具体组织更新技改项目设备招标、合同签订和合同管理，并按照总部要求汇报招标结果和填写有关资料；负责设备供应单位的违约责任追究；负责编制设备月度用款计划；参与技改项目设备的到货验收；参与技改项目施工进度计划的编制及竣工验收工作；负责技改项目试车过程中的设备联络经济问题 处理工作，负责办理进口设备的审批手续、报关接港、验收、入库、索赔及免税等工作；负责完成项目设备招标评价报告。

⑵负责技改项目所需甲拱材料计划编制、采购及供应；负责组织材料及设备到货验收、台账登记，办理出入库手续，并负责配送；负责项目实施过程中的材料联络问题处理等工作；负责材料供应单位的违约责任追究；负责年中、年末对工程物资及设备的库存盘点机竣工项目材料核销表。

⑶负责技改项目拆除资产的回收。⑷配合完成项目的后评价工作。

9、二级单位

负责根据氧化铝企业技改项目申报大纲，编制技改项目建议书，从项目立项开始确定项目负责人，全程负责项目的建设管理及后评价等工作。具体包括：参加项目的可行性论证，确定技改方案；负责向项目管理部提供相关的基础资料；负责解决施工与生产交叉问题；参与工程施工管理和验收工作；参加图纸会审，进行审计把关；参与建设项目的设备招标；配合施工单位办理用水用电申请；配合现场施工质量及安全文明施工管理；负责技改项目生产准备、编制负荷试车方案并组织负荷试车工作；负责完成项目的运行后评价工作等。

四、项目前期工作原则、任务及流程

1、项目前期工作原则

⑴企业技改项目的立项必须符合国家有关产业政策和集团公司发展规划。全面贯彻“效益优先、资源优先、创新优先、存量优先”原则。⑵氧化铝企业技改项目必须严格按照总部有关批复流程展开工作，并执行国家和总部有关规定。

2、项目前期工作内容

⑴制定、申报投资额在1000万元以上项目建议书；项目前期工作计划的编制；项目立项、可研及初步设计的编制与报批；落实项目建设条件；组织立项项目的环评、安评、职业卫生等专业评价报告的编制与报批；项目备案；项目招标预案的编报；开工报告的编报；项目招标，签订相关合同；其他协调事宜。

⑵投资额在1000万元以下建设项目立项、申报、计划的编制及开工确认书报审；项目的设计外委、工程招标，签订相关合同；其他协调事宜。

3、项目前期工作流程 ⑴1000万元以上项目

根据总部的发展战略和分公司发展规划，由项目管理部负责牵头编制并下发分公司技改项目申报大纲，各相关单位根据申报大纲提出改造项目报项目管理部，项目管理部进行分类汇总后分专业转发各主任工程师，由主任工程师组织相关专业人员在认真调研的基础上，对项目的必要性、可行性、建设方案、投资概算、效益及效果进行论证，提出书面意见书，报分公司技改领导组审定，通过后由项目管理部编制项目建议书，完成后按照总部要求形式报战略发展部，并负责督促批准项目立项和可研及初步设计的编制及批复。⑵1000万元以下项目 分公司各单位根据项目管理部下发的技改项目申报大纲要求起草项目申报书，项目管理部收到项目申报书后，进行分类汇总，分专业转发各主任工程师，由主任工程师组织相关专业人员在认真调研的基础上，对项目的必要性、可行性、建设方案、投资概算、效益及效果进行论证，提出书面意见书，返项目管理部，项目管理部据此编制拟建项目计划草案，报分公司技改领导组审定，完成后报总部投资管理部审定并进行立项，批准后以分公司文件形式下发执行。

五、项目招标原则、任务及流程

1、招标原则

⑴招标必须是总部批复程序全部完成，并列入当年资本性支出计划项目。

⑵勘察、测量、设计委托：1000万元以上项目由总部授权后，由项目管理部进行委托；1000万元以下项目由项目管理部进行委托。

⑶招标工作严格执行《中华人民共和国招标投标法》和《集团股份有限公司建设项目招标投标管理办法》，严格执行氧化铝企业招投标管理规定，并接受总部投资管理部的指导和监督。

⑷建设项目招标流程执行《公司建设项目招投标管理办法补充规定》、《氧化铝企业设备采购管理办法》《项目管理部技改、技术研发建安工程及监理招标实施细则》和《集团股份有限公司建设项目招投标管理工作程序》

⑸招标标的必须控制在项目概算范围之内。

2、招标组织单位 项目管理部为氧化铝企业技改项目的工程勘查、工程测量、工程设计、地质灾害评价、水土保持评价委托单位；建安工程、监理招标的牵头组织单位；营销中心（采购部）为设备及材料招标的牵头组织单位；安全环保部为安全评价、环境评价、职业卫生评价招标的牵头组织单位。按照招标规定和程序择优选定供应商和服务商。

3、招标后续工作

招标工作完成后，招标组织单位按照总部相关规定完成上报、备案工作。

六、项目实施管理目标及流程

1、项目施工管理目标

⑴工期目标：按总部批复（1000万元以上项目）和合同约定（1000万元以下项目、）完成。

⑵、质量目标：工程合格率100%;工程优良率65%以上。⑶、安全目标：工亡事故为零，人员负伤率控制在千分之一以下。

⑷、投资目标：实际完成投资控制在总部批复的概算之内。

2、项目施工工作流程

⑴、对于大型建设项目，成立建设指挥部，由指挥部负责实施管理。

⑵、对于投资额1000万元以上的一般建设项目，由项目管理部和使用单位项目责任人共同负责项目施工管理。

⑶、对于投资额1000万元以下建设项目，由设备部和使用单位 项目责任人共同负责施工管理。具体工作执行《股份有限公司建设项目实施阶段管理工作程序》《股份有限公司建设项目工程安全管理办法》《股份有限公司建设项目工程质量管理办法》、《股份有限公司建设项目档案管理办法》和《氧化铝企业技改项目施工管理办法》。

3、工作流程见附件

二、附件三。

七、项目材料供应

1、技改项目所需的甲供材料（包括钢材、水泥、电缆及甲方认为需要甲供的材料）均由营销中心负责采购供应。

2、材料供应

⑴、营销中心依据项目管理部批准的材料预算，实行计划供应。⑵、施工单位在接到营销中心的领料通知后7天内办完领料手续。⑶、材料代用必须经设计单位技术核定同意后，由材料供应、设计、项目管理、质量部门共同确认后执行，做为计价依据。⑷、结算价格及办法

①、材料价格执行定额价。

②、材差为定额价与实际价之间的差额。每月月底前2天营销中心根据实际出库量，按工程项目、合同编号等计算，向项目管理部报出明细，审核数量和预算单价后于月底前最后一天转财务部。

八、资金管理

1、项目年、月资本性支出计划由项目管理部负责编制。⑴、项目的资本性支出计划由项目管理部根据总部批复的项目计划结合上的完成情况进行编制，经分公司技改领导组讨论 通过后，报总部投资管理部审批。批复后，以分公司文件形式进行转发执行。

⑵、每月20日前（包括节假日），各施工单位报经有关单位审批后的本月工程进度表（监理公司审核工程进度并审批工程量、项目管理部工程管理科审核1000万元以上项目工程进度及工程量、装备能源部审核1000万元以下项目工程进度及工程量、项目管理部综合计划科审核项目），安全环保部、办公室、营销中心（采购部）、项目管理部设计管理科、监理公司报下月的评价、协调、设备、勘探设计及监理等资金用款计划，按照规定的标准表样式填报齐全，报项目管理部综合计划科和财务部。

⑶、项目的月度资本性支出计划由项目管理部根据进度表和各单位上报的用款资金计划，分项目编制，经项目管理部经理和分公司项目责任人签字后，于每月22日前上报中国铝业投资管理部，同时送分公司财务部投资核算科一份。

⑷、建安合同值在50万元以下的项目，不支付进度款，待项目交工并办完转固手续后一并付款；建安合同值在50万元以上的项目，按合同约定付款；风险承包项目不支付进度款，待合同约定的风险期到期并达到技术要求时，按合同约定付款。

⑸、项目管理部和财务部分别建立资金管理台帐，分项目记录项目的总概算、建安总合同值、设备总合同值、其他费以及每月资金用款计划、批准额、支付情况及节余情况，并每月上报技改领导组和总部投资管理部。⑹、财务部负责技改资金的按期、按量支付，对技改资金要做到专款专用，不得挪用。

九、其它费用管理

1、技改项目建设发生所的其他费用主要有：土地使用费、建设单位管理费、环境评价费、安全评价费、勘察设计费、协调费、试验检验费、生产准备费、联合试运转费、临时设施费、工程保险费、工程监理费、引进技术和进口设备其他费用等。上述费用原则上实行合同化管理，不能签定合同的临时性费用实行预算化管理，即由各分管单位事先向项目管理部申请，批准后方可发生，发生后由分管单位报项目管理部审核，经氧化铝企业分管副总经理批准同意后，财务部按相关规定办理。

十、项目信息管理

1、信息收集及考核

⑴、氧化铝企业项目管理部是技改项目的设计及施工资料、建安合同的收集与管理单位，每月3号前将上月的设计完成、设计变更及设备清单的发放情况、上月的项目开竣工情况、形象进度及投资完成情况、施工过程中出现的重大问题、现场签证、招标及合同签订情况、已接到图纸或变更且已审定但未签合同的预算额、项目实施及合同执行情况考核意见等汇总整理，形成正式报表。

⑵、营销中心（采购部）是技改项目设备的管理单位，每月3号前将上月的设备（包括非安装设备及零星购置）的合同签订、截止上月底各项目设备累计合同值、合同执行情况考核意见等报送项目管 理部。

⑶、营销中心是技改项目设备审核、验收、出入库的管理单位，每月26日前将本月设备到货及出库情况、材料差价分项目报项目管理部。

⑷、财务部是技改项目的资金管理单位，每月5号前将上月的资本性支出完成、资金支付情况，分项目报送项目管理部。

2、信息整理及上报

项目管理部在收到上述单位报送的材料后，于6号前按要求汇总整理完成，并分别报送分公司有关领导和总部投资管理部。

十一、项目的后评价管理 1、1000万元以上技改项目交付生产使用半年后，由审计部牵头组织项目管理、设计、工程管理、质量监督、招标及合同、监理公司、装备能源部、安全环保部、营销中心及使用单位等，按照公司建设项目后评价的有关规定，对项目的立项决策、批复程序、图纸设计、招投标、施工组织、设备及材料供应、施工质量、投资完成、安全、环保及职业卫生、效益及效果等方面进行综合评价，形成评价报告。

十二、档案管理

1、氧化铝企业的技改项目档案由办公室牵头负责，根据《集团股份有限公司建设项目档案管理办法》要求建档管理。技改项目档案是指在整个项目从规划立项到建成投产全过程形成的、应当保存的文件。其中项目的设计文件、批复文件、1000万元以上项目施工过程中形成的文件由项目管理部和监理公司负责提供，1000万元以下项目施 工过程中形成的文件由设备部、项目管理部及监理公司负责提供，招投标文件、合同等由招标组织单位分别提供。在项目决算转固完成后15个工作日内由各负责单位将归档资料交总经理办。

十三、考核

1、对于1000万元以上项目，每月4号前，各单位按照《氧化铝企业技改项目考核管理办法》有关考核要求，将上月技改项目实施考核意见交项目管理部，项目管理部汇总整理后，牵头组织召开考评会，拿出初步考核意见，报技改领导组审批后，送分公司考评办执行。

十四、其它

1、氧化铝企业生产性设备购置和非安装设备的更新与零星购置，执行《集团氧化铝企业零星固定资产购置管理办法》

2、技改项目原则上全部实行监理制，对于特殊的不实行监理的项目，1000万元以上项目由项目管理部负责施工管理，1000万元以下项目由装备能源部负责施工管理。

3、技改项目拆除的设备与材料管理执行《集团氧化铝企业废旧物资及残次品管理办法》有关规定。拆除费用按财务相关规定处理。

十五、附则

1、本办法自下发之日起实行，解释权归企业管理部。主题词：项目管理办法通知

送：总经理，副总经理，财务总监，总经理助理。

第三篇：公司基建技改功臣XXX同志主要事迹专题

大技改盘活运输旧总图新思路创造运营新效益 ——基建技改十大功臣xxx同志主要事迹xxx同志现任运输部主任，高级工程师。三年来，在公司二轮技改建设中，他带领运输部科技人员和干部员工,积极主持和参与铁路运输总图布局和设计，精心组织技改项目的建设施工。共完成铁路技改项目建设近20项，新建、改建铁路23.66公里，完成技改资金总包干近5000万元，完成公里铁路综合造价211万元，比市场招标价每公里节约89万元，累计为公司节约技改资金2100余万元。同时在他的带领下，解决了运输软硬件衔接，抓住铁路改造后的战略成果，在公司的统一领导和部署下，在确保公司大生产、大技改、大运量、大畅通的前提下，实现了局车停时由2001年的32小时降到目前的13.2小时的历史跨越。三年来，xxx同志做了大量卓有成效的工作，向上级组织递交了一份优秀答卷：总图的创新盘活、技改的稳妥高效、管理的再上台阶以及效益的突破攀升，为公司实现跨越式发展和“三年翻番”目标提供了战略保证。一．突破——运输总图的盘活原xxx钢铁厂是以生产铁合金为主的企业，xxx钢厂原设计是一个特殊钢厂，由于两家原有的生产规模都不大，造成了在铁路运输总图布置上存在着严重的先天不足。两厂一矿合并之初，xxx总厂曾聘请北京的十几位专家对公司的发展规模进行实地考察、勘测、评估，专家组的最后结论是：xxx总厂生产规模的极限是200万吨钢的生产能力，并提出限制生产能力的根本原因就是铁路运输总图布局和铁路运输“瓶颈”的制约。2001年，根据省委、省政府的要求，新钢公司提出了三年翻番的宏伟目标，面对这样的形势，xxx同志感到肩上的担子沉重，压力很大，他深刻的意识到：铁路总图再不优化，铁路设施再不改造，铁路运输“瓶颈”将成为公司实现翻番目标的“挚肘”。为此，他翻阅了大量的资料，深入一线，召开各种会议，广泛听取意见，在深入调查、研究、反复论证的基础上，提出了一系列铁路运输改造项目的可行性报告和具体实施办法，攻克了铁路运输总图限制生产发展的攻关课题。二．拼搏——铁路技改的杰作随着可行性报告被公司决策层的认可，从2002年起，一场“首次采用总承包，额度达2770万元，由运输部自行完成施工项目的攻坚战”打响了，这对于运输部而言又是一次从未有过的新挑战。运输部作为公司主营铁路运输的保产单位，而非施工建设单位，这样大规模的技改施工对运输部可谓是破天荒的一次，无论是从施工队伍、施工设备、施工经验以及技术条件等都是十分缺乏的，而且正逢减员和内部退养政策实施，人员异常紧张，要完成技改和生产的同步进行难度更大，然而正是作为一名有着20多年党龄的他，没有向困难折服，而是以极大的勇气和信心向公司领导和全体员工诠释着的他的目标与追求。王彬同志结合运输实际，从大局利益出发，提出了在保产、保运、保安全畅通的基础上，确保技改项目的有序推进。并成立了运输部技改工程领导小组，亲自担任组长；设立了工程项目部；率先实行了项目负责制，把“优质高效满足生产所需”作为施工的评定标准，从工程的设计、招标、施工、安全以及资金的利用等都亲自把关，严格各项审批程序，确保工程质量和进度。三年来共完成投入运用和即将竣工的技改工程项目近20个，极大的理顺了原有的运输总图，增强了运输能力，缓解了铁路运输“瓶颈”矛盾，满足了年产400万吨钢的运输需要。三．管理——技改保产的双赢近年来的技改项目都是在生产区域内施工，技改施工与运输保产的交叉、牵制、制约，使得保产工作也如同在“螺蛳壳里摆道场”，艰难而曲折：8#高炉建设要确保6#、7#高炉的正常生产、7#高炉原地大修要确保6#高炉正常生产、1#、2#高炉大修要确保3#、4#高炉的运转以及兼顾8#高炉的铁水取送„„，这一切让运输工作变的无序而压力巨大。针对这种状况，xxx同志组织运输部专业技术人员反复研究、论证、突破创新，大胆制订出了7#高炉大修期间的6#高炉铁水绕行的运输方案、8#高炉铁水取送方案以及1#、2#高炉大修、竣工、投产等不同时期的运输保产方案，确保了生产的高位运行。四．创效——三年翻番的基石通过二轮的铁路改造，使得运输总图布局更加合理，为运输发挥更大效益提供了可能。三年来，在xxx同志的带领下，运输部累计完成铁路总运量6000万吨，运输量由2001年的1650万吨提升到2004年的2150万吨，增幅达30%；铁水上山由2001年的日均9趟增加到现在的日均13趟，累计上山铁水225.5万吨；xxx站的接发车能力也由三年前的不足900辆/日提高到现在的1300辆/日，基本解决了xxx公司铁路运输“咽喉”的受阻问题；局车停时由2001年的32小时下降到现在的13.2小时，为公司少支付铁路局车使用费2000余万元；累计超额完成公司下达的经济责任制目标指标200万元以上。充分挖掘了技改后运输方面的最大潜能，为公司实现“三年翻番、销售收入过百亿”做出了卓越的贡献。

第四篇：公司考核管理办法

甘肃铁科建设工程咨询有限公司文件

甘铁科咨〔2010〕16号

关于颁发《甘肃铁科建设工程咨询有限公司

员工考核办法》（试行）的通知

各项目监理部（站）：

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。本办法公司总经理办公会议已通过，现将《甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法》下发给你们，请认真贯彻执行。

甘肃铁科建设工程咨询有限公司

二○一○年七月十五日

主题词：员工 考核办法 通知

抄送：主管院长 董事 监事 院人事处 公司领导 人事部 存档 甘肃铁科建设工程咨询有限公司 2010年7月15日印发 甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法

（试行）

第一章 总则

第一条

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。

第二条 考核对象包括公司总监理工程师、监理工程师、监理员、公司内业人员。

第三条 考核原则。按照客观公正、民主公开、权责对等、注重实绩的原则进行全面考核。

第四条 考核依据

1、《建设工程监理规范》。

2、《铁路建设工程监理规范》等与业务有关法规和部门规章。

3、工程项目监理规划与实施细则。

4、公司有关规章制度。

5、业主评价。

6、项目考评。

第二章 考核组织与职责

第五条 公司成立考核组，公司总经理或主管副总经理任考核组组长，统一领导考核工作，考核成员包括综合管理部、经营计划部、安质部、项目监理部。考核工作在考核组组长的领导下，由公司综合管理部负责具体实施。第六条 综合管理部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及时间安排。各项目监理部成立相应的考核小组，组织、实施本项目部的考核工作，考核结果按通知要求及时报送公司综合管理部。第七条 综合管理部统一计算整理参评人员考核结果，经考核组组长核准后，最终确定参评人员考核等次。

第八条 各项目部考核小组必须严格按照规定要求，实事求是地进行考核。对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，将给予严肃处理。

第三章 总监理工程师考核办法

第九条 考核对象包括公司总监理工程师、副总监理工程师（总监代表）。

第十条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、领导能力、工作绩效、沟通协调、管理艺术、市场深化、结算意识和业主评价等8项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、奉献意识、廉洁意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作纪律和工作作风等情况。

2、领导能力（15分）：主要考评被考核人员相关业务能力、组织策划能力，安排部署工作能力，工作计划执行能力，解决突发问题的能力，以及对项目部和现场监理人员管理能力。

3、工作绩效（15分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况，项目目标实现情况，项目经营指标完成情况以及取得的其它工作业绩情况等。

4、沟通协调能力（25分）：主要考评被考核人员，与业主及施工单位沟通协调能力。

5、管理艺术（10分）：主要考评被考核人员管理项目人员、物资、财务等各方面的方法、手段是否具有艺术性，项目部成员是否满意等情况。

6、市场深化（10分）：主要考评被考核人员依靠良好的服务赢得业主信任，树立公司良好品牌，今后项目业主主动邀请我们服务的情况。

7、结算情况（15分）：主要考评被考核人员按照合同要求及时快捷结算监理服务费情况。

8、业主评价（由公司单独赋分）：主要考评业主反馈的项目服务满意度情况及项目获奖情况。

第十一条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司领导与本项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数的平均值×20%+项目部人员评定分数的平均值×50%+业主评价平均值×30%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）信誉评价为A级的加30分，B级不加分，C级扣30分。（2）受到业主通报嘉奖的，一次加5分，两次加10分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门一次嘉奖的加10分，两次嘉奖的加20分，以此类推。（3）受到业主通报批评的，一次扣3分，两次扣6分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门通报批评的一次扣10分，两次及以上的建议免去总监职务或直接解聘，构成法律责任的依法移送司法机关处理。（4）因监理责任一年内发生三级及以上工程建设重大质量、安全事故，或者发生过两起及以上四级工程建设质量、安全事故的扣10分，一年内发生两起三级及以上工程建设质量安全事故的实行“一票否决”。（5）有证据证明与建设单位或者施工企业串通，弄虚作假，降低工程质量的或未依法履行监理职责，将不合格的建设工程、建筑材料、建筑构配件和设备按照合格签字的扣10分。（6）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处经查属实的扣10分，并取消评优资格;本项目部其它成员接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的相应项目总监扣3分。

第四章 监理工程师考核办法

第十二条 考核对象为项目部监理工程师。

第十三条 考核内容及评分标准

考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工作态度、廉洁自律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、廉洁勤俭意识，集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位和相关岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理工程师职责情况以及独立开展工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部工作人员之间，与业主、施工单位之间的沟通协调能力和协调解决监理过程中日常问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识情况以及坚守工作岗位，按时出勤等情况。

6、廉洁自律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度和监理纪律，严格按合同、规范、程序办事情况以及履行公司“十不准”情况等。第十四条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的40%+本项目部其它人员评定分数平均值的60%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。

第五章 监理员考核办法

第十五条 考核对象为项目部监理员。

第十六条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工 作态度、工作纪律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理员职责情况以及根据监理工程师安排独立开展相关工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成监理工程师安排监理任务情况和完成任务质量、效率以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部总监、监理工程师之间，与业主、施工单位之间的沟通能力以及协助监理工程师解决监理过程中实际问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识等情况。

6、工作纪律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度、坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率情况以及履行公司“十不准”等情况。

第十七条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的30%+监理工程师评定分数平均值的20%+本项目部其它人员评定分数平均值的50%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。第四章、公司内业人员考核办法

第十八条 考核对象为公司总部内业工作人员。

第十九条 考核内容及评分标准 考核内容包括：职业道德、工作能力、工作绩效、工作态度、工作纪律等5项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、积极负责意识、奉献意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作态度、纪律和作风等方面情况。

2、工作能力（25分）：主要考评被考核人员行政管理能力，独立、及时完成分配任务的能力。

3、工作绩效（25分）：主要考评被考核人员完成公司领导和部门主管交办的任务情况、重点考核完成工作的质量、效率以及取得的工作业绩等情况。

4、工作态度（20分）：主要考评被考核人员工作责任心、积极性、自觉维护公司利益、荣誉意识以及工作中服从领导，听从安排，任劳任怨的态度等情况。

5、工作纪律（20分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度情况以及坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率等情况。

第二十条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司总部工作人员评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数平均值的50%+公司总部其它工作人员评定分数平均值的50%。

第六章 考核结果

第二十一条 根据考核成绩，将考核结果评定为优秀、良好、合格、不合格四个等次，具体评定标准为： 优秀：考核分数95分及以上，且比例不得超过同范围人数的15%；良好：考核分数85分及以上，且比例不得超过同范围人数的20%；合格：考核分数60分及以上； 不合格：考核分数60分以下。比例计算采用四舍五入制。

第二十二条 在考核中，凡有下列情况之一者，在考核“评优” 中可适当给予考虑： 1.被省（部）级以上管理单位评为先进工作者及先进集体的主要负责人； 2.在某项工作中做出重大贡献，取得突出成绩者； 3．在项目中有突出贡献者，得到市级电视台、报刊或者业主的表扬的。凡有下列情况之一者，可直接定为不合格人员： 1．履行岗位职责较差，未能完成岗位责任书中的各项任务要求； 2．严重违反国家法律法规与公司各种规章制度，受公司警告以上处分者； 3．由于工作失误，造成不良后果或影响较大者。

第七章 考核结果的使用 第二十三条 员工考核结果作为单位聘用、续聘、晋级、分配、奖励、解聘和辞退的依据，并与员工年终奖金挂钩，凡优秀者给予一次性奖励。

第二十四条 考核结束后，考核结果由公司综合管理部存入本人档案。

第二十五条 对表现突出并在公司连续工作5年以上，并且连续三年考核优秀或年创造利润三十万元以上的优秀聘用员工，若本人申请转为中铁西北院正式员工，公司领导可向中铁西北院推荐，经中铁西北院审核同意后，可转为中铁西北院正式员工管理。

第二十六条 实行淘汰机制，公司对考核不合格人员进行诫勉谈话，对连续两年考核不合格人员将予以辞退。

第二十六条 考核结果分别存入综合管理部、员工档案、考核对象部门，并在公司相关文件公布。

第八章 特殊考核

第二十七条 试用考核1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用。2.对试用优秀者，可推荐提前正式录用。

第二十八条 后进员工考核1.对认定为后进的员工可视其工作表现随时进行考核，提出改进意见。2.对留职察看期的后进员工表现作出考核决定。第二十九条 试用考核与后进员工考核由综合管理部主管，并会同考核对象部门共同考核评定。

第九章 附则

第三十条 本办法由公司综合管理部负责解释。

第三十一条 本办法经公司总经理办公会议通过，自公布之日起施行。

第五篇：公司考核管理办法

公司考核管理办法

（一）试用考核：员工试用期间（职员3个月，作业员30天）由试用单位主管负责考核，期满考核合格者，双方订立聘用合同。

（二）平时考核：

1.各级主管对于所属员工应就其品德、学识、经验、能力、工作、效率、勤惰等，随时作严格的考核，凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.人事部门应将员工出勤进行统计，作为考核参考。

（三）考核：其办法另订。考核成绩分为优、良、合格、不合格四种。

员工考核每年元月举行，由直属单位主管考核并由考核小组核定。

每年对班组长以上管理人员进行民意测评，作为干部考评依据，考核人员应严守秘密，不得循私舞弊。