国有企业绩效考评的实践和思考

第一篇：国有企业绩效考评的实践和思考

全员绩效考核引发的思考

绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作,是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。要想真正激发员工的工作热情，真正使员工全身心地投入到“一强三优”现代化电网建设事业上来，在抓好员工思想政治工作的同时，通过实施全员绩效考核，彻底打破“干好干坏一个样、干与不干一个样、能干与不能干一个样”的局面，从而极大地激发员工的主人翁意识，树立与企业共患难、共成长的精神。目前各支公司正在积极制定全员绩效考核的实施方案，我参与了支公司全员绩效考核实施办法制定的全过程，由此引发一些更深层次的思考，我认为在实施全员绩效考核过程中解决好以下三个问题

如何开展好绩效考核的问题 “冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。

一、首先开展客观公正的绩效考核 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员。有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用。其一，通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价；其二，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导员工的努力方向，并对员工形成一定的约束力；其三，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让员工实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。

二、其次是党组织参与决策，切实维护职工利益 任何改革措施的出台本身就是对既有利益格局在新形势下的一种平衡和调整。对国有企业来说，任何改革措施必然要充分兼顾国家、企业、职工三者利益，既不能损公肥私、造成国有资产流失，又要有利于企业的长远发展，更不能损害职工的根本利益。全员绩效考核关乎企业职工的根本利益，其实质就是在严格考核的基础上适当拉开不同岗位职工的收入差距，建立起符合现代企业要求的员工激励机制。因此，在制定、决策和实施分配制度的过程中，企业党组织必须“在其位谋其政”，通过参与全员绩效考核的决策，可以从制度设计的内容上把关，保证该项改革措施不违反党和国家的法律法规及相关政策规定，从根本上保证改革的正确方向，维护职工的合法权益；可以从决策程序上进行有效监督，严格执行企业重大问题决策程序；可以通过推动企务公开工作，让员工在绩效考核过程中充分参与进来，最大限度地得到员工的认同；可以在决策后通过扎实有效的思想工作，理顺职工情绪，消除员工思想疙瘩，为顺利贯彻实施这些重大决策打下坚实基础。

三、引导职工适应改革，绩效考核引导职工需求。要让职工了解企业的电力体制改革趋向，了解企业实施全员绩效考核的必然性。要通过大张旗鼓地宣传全员绩效考核制度的内容和实施的重要意义，使职工明白实施全员绩效考核是企业改革的必然趋势，是渐进的，是对职工整体有利的。引导职工以积极的姿态来适应全员绩效考核，主要应该强调以下几方面内容：一是要结合学习型企业的创建，系统地推进职工队伍素质的提高。对技能差的职工来说，实施全员绩效考核，并不意味着世界末日来临，但如果不学习，确

实会影响到个人的岗位竞争能力。二是要以积极的眼光来看待绩效考核，以更好的业绩在全员绩效考核中名列前茅。同时要将符合自己情况的个人目标、团队目标、企业共同愿景较好地结合起来。这样才谈得上有动力去学习、去努力工作。三是要以积极的心态来对待收入差距。全员绩效考核，对不同的职工来说，可能是“正激励”，也可能是“负激励”，不管其自身是以积极还是消极的姿态对待，都是一种激励措施。思想政治工作的一项重要任务就是要引导职工以积极的心态来对待全员绩效考核。如果每一个员工的素质都提高了，积极性都上来了，企业实施全员绩效考核的根本目的也就达到了。但思想政治工作不是“万能胶”，在实施全员绩效考核的过程中，不能单纯地就思想问题采取简单的思想政治工作手段。要让职工真正理解、继而由衷地赞成企业所推出的考核办法，最根本的还是要让职工在绩效考核中看到希望，得到实惠，绝不是失望。而其中要牵涉到的很多方面内容或问题从任何角度讲都不是思想政治工作队伍能够独立地完成或解决的，这还需要企业整体管理格局的协调配合，需要企业各专业各部门各层次人员的大力支持甚至亲历亲为，才会取得好的效果。如何开展好绩效考核的问题 纵观国内企业实施绩效考核的情况，很多企业实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间关系紧张，就是员工和上司之问关系紧张，部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不不了了之，最终考核只流于形式。不同的企业有不同的失败原因，但有一个原因一定是共同的通病，那就是绩效沟通没有做到位。正是因为绩效沟通是个关键环节，做到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。成功的绩效沟通是一个系统的沟通工程，需要做好几个环节的沟通工作。环节一：实施绩效考核前的沟通。这一个环节支公司比较完善，实施绩效考核前的沟通主要是事前培训宣贯工作，通过事前培训让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具，主管运用好了就可以提高业绩管理水平，容易实现部门目标；员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助。从而通过借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标，这种沟通让全员认识到绩效考核对实现集体和个人目标所起的重要作用，而首先从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。环节二：绩效目标制定的沟通。这个环节是在绩效目标制定时双方采取面谈交流的方式所进行的沟通。公司目标制定时管理者之间的沟通；部门目标制定时公司经理与部门负责人之间进行沟通；岗位目标制定时由部门负责人与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程措施和实现目标所需的资源支持等。针对目标本身的沟通目的在于上司向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系；完成部门目标对达成整体目标的意义；部门目标与员工目标的关系，以及完成两目标的先后逻辑关系。那么为了达成目标公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。只有这样员工才会明确自己的工作方向，然后确定采取正确的工作方式，达成提高绩效的目的。环节三：考核过程的沟通。本环节的沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或

非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停止不前，这时上司应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会感激不尽，更积极地投入工作。环节四：绩效评估结果反馈沟通。本环节沟通是在绩效评分结果出来后就本次评分所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。沟通时部门负责人要充分准备资料，说明测评打分原因时要提供合理的依据，同时听取员工本人的意见和想法，根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难；是企业内部管理不是外部环境发生了变化引起的；是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析解决的最好办法。环节五：员工绩效改进沟通。环节四中“下阶段改进计划”的沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，上级在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进。总之，绩效沟通的五个环节环环相扣，相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。它是绩效考核取得成功的重要关键因素之一，做好了绩效沟通，员工关系、部门关系就会更加融洽，绩效考核才会是实际意义上的有效管理工具，不断促进管理水平提高，促进企业的发展。开展全员绩效考核时员工关注的问题

一、在绩效目标设定上，应注意分清层次 绩效考核是手段，但决不是目的。基层工作，任务繁杂，如果绩效考核过于繁琐，牵扯精力过多，势必对工作不利，因此，在绩效目标的设定上应分清层次，便于考核过程简便易行。要按照“人定岗、岗定责、责定标”的绩效考核要求，结合各部门现行的编制和人员分组情况，按照公司领导、部门负责人、班组长三层进行分层下达，这样便于设定考核的目标按照纵向分解的思路逐级分解，便于操作。同时，我们还要根据每个人的岗位工作特点，结合上级下达的目标和支公司的基本职能，在具体指标控制上，要不降低标准，以“跳起来摘桃子”的要求进行量化，逐步分解指标，使绩效目标实实在在，让干部看得见、摸得着，又便于检查、考核。如果按照分公司的要求，围绕“绩、能、勤”三个方面进行下达，容易出现层级不明、责任不明、考核重复等问题。因为个人绩效是将目标分解到了个人，而我们目标任务的完成绝大部分以部门来管理和考核，如果只注重个人，作为支公司就无法合理操作。如将计算机操作作为“能”列入个人绩效目标来考核，在目前支公司各部门相关人员计算机知识不高的条件下，是有一定难度的。

二、在绩效目标考核上，应注重公平、公开、公正 月度考核是落实绩效工作的关键，考核必须严格程序，坚持公正、公开、公平。在此基础上，还要注重搞好“三个结合”：一是自评和互评相结合，这是“三公”的基础。二是自评和测评相结合，这是“三公”的前提。三是测评和综合评定相结合，这是“三公”的目的。在实际考核操作过程中，要组织干部之间进行自评互评打分，分管副经理根据每周一查进行测评打分，以查看实际资料记载和

任务完成实际数量为主，最后由考核办公室综合检查各类资料情况，对照绩效目标综合评定，对扣分进行详细记载，并及时通报考核结果，做好考核资料的上报、留存和备查工作。

第二篇：国有企业绩效考评办法

国有企业绩效考评办法

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为进一步推动县属国有企业实体化运作，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，按照省国资委《江苏省省属企业分类考核实施方案》（苏国资﹝20xx﹞116号）和《市委办公室市政府办公室关于印发20xx市属国有企业绩效考评办法的通知》（连委办发﹝20xx﹞35号）等文件精神，结合我县国有企业实际，制定本办法。

一、考评对象和范围

本办法适用于灌南县人民政府出资及灌南县国有资产监督管理办公室（以下简称“县国资办”）履行出资人职责的县属国有企业（以下简称“企业”）。包括金灌集团、金路源集团、水务集团、城投公司、盐灌公司、灌农公司、化工园区投资公司、腾升公司、灌河半岛实业公司，其他县属国有企业可参照执行。

二、考评指标和评分办法

企业绩效重点考评履行社会责任、可持续发展能力和国有资产保值增值等情况。考评指标主要包括社会责任指标、企业管理指标及经营成效指标。

企业绩效考评基本分为100分。其中企业社会责任指标35分、企业管理指标25分、经营成效指标40分。按照企业不同功能定位、业务属性、经营特点及占有资源等情况实施分类考评，设置不同的个性化指标。

（一）社会责任指标（35分）

该指标综合反映企业贯彻县委、县政府决策部署，承担县委、县政府赋予的重大经济社会发展目标情况。

1.承担县委、县政府重大事项和企业重点工作完成情况（24分）。县国资办、督查办从企业承担县委、县政府重大项目及企业重点工作中，按照实施进度逐个实施项目测评。同时，根据企业承担县委、县政府重大项目的数量以及完成县委、县政府临时交办的重点工作等情况，酌情给予加分。

2.企业国有资本收益上缴情况（3分）。根据企业完成县委、县政府下达国有资本收益上缴任务情况量化评分。

3.企业安全生产、环保及维稳情况（2分）。根据企业上报材料，并征询县安监局、维稳办、信访局意见后量化评分。

4.县分管领导点评情况（4分）。根据县分管领导对企业经营状况、贯彻县委县政府决策部署、社会贡献及服务水平等方面评价情况，按照评价等次折算评分。

5.行业主管部门及监事会测评情况（2分）。根据行业主管部门、企业监事会测评企业经营状况、社会贡献、企业形象及服务水平等情况，按照测评等次折算评分。（关注公众号：公文类写作）

（二）企业管理指标（25分）

该指标综合反映企业经营管理水平、完成国有资产监管各项工作任务情况，包括企业法人治理结构、重大事项管理、资产财务管理、风险防范、党建工作、廉洁从业、队伍建设等。

1.企业推进董事会规范运作、完善监事会监督机制、执行重大事项及相关管理规定情况（5分）。根据企业完善法人治理结构，推进董事会规范运作、配合支持监事会开展监督检查、重大事项审批程序的合规性及“三重一大”管理制度执行等情况量化评分。

2.企业预算管理、资产财务管理、经济运营分析及预警报告等情况（5分）。根据企业财务数据准确、工资总额预决算、企业经济运营分析及预警报告情况量化评分。

3.企业建立风险防范机制情况

（6分）。根据企业建立风险防控流程设计等情况量化评分（债务风险防控、按时还本付息等）。

4.企业推动内控机制建设实效性情况（3分）。根据企业内控机制建设要求推进全员绩效管理工作实效化情况量化评分。

5.企业党建及党风廉政制度规定执行情况（3分）。在征询县委组织、纪检监察部门意见的基础上，结合考评工作组自身掌握的情况量化评分。

6.企业人才引进及队伍建设情况（3分）。根据企业通过各种方式引进人才数量及产生的成效，企业规范干部管理及员工招录等情况进行量化评分。

（三）经营成效指标（40分）

该指标根据不同类型企业，分为共性指标和突出企业主营业务的个性化指标，综合反映企业经营成果。

1.经营成效共性指标（20分）

营业收入（4分）、利润总额（4分）、净资产收益率（5分）、国有资产保值增值率（4分）、债务下降率（3分）。

2.经营成效个性化指标（20分）

①金灌集团：融资计划完成率（4分）、投资规模（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资成本率（以人行基准利率上浮10%为标准）（3分）、直接融资占比（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

②水务集团：完成投资额（4分）、推进资产证券化及信用评级情况（4分）、实体化项目推进情况（4分）、管理费用占三项费用的比率（3分）、降低企业亏损工作情况（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

③金路源集团：交通建设投资额（5分）、实体化项目推进情况（5分）、融资计划完成率（4分）、项目管理费用占投资额比重（4分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

④城投公司：城市建设投资额（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（4分）、融资成本率（3分）、项目管理费用占投资额比重（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

⑤盐灌公司：港口码头投资额（4分）、货物吞吐量（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（3分）、应收账款周转率（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

⑥灌农公司：“三农”投资额（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（4分）、融资成本率（3分）、项目管理费用占投资额比重（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

⑦化工园区投资公司：园区基础设施投资额（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（4分）、融资成本率（3分）、项目管理费用占投资额比重（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

⑧腾升公司：园区基础设施投资额（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（4分）、融资成本率（3分）、项目管理费用占投资额比重（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

⑨灌河半岛实业公司：园区基础设施投资额（4分）、实体化项目推进情况（4分）、融资计划完成率（4分）、融资成本率（3分）、项目管理费用占投资额比重（3分）、工程项目招投标规范化水平（2分）；

绩效考评个别指标及权重根据县委县政府、市相关部门要求和企业经营发展实际情况，在考评中可做适当调整。

三、考评方式和程序

县国资办牵头组织开展县属国有企业绩效考评工作，成立考评工作组，进一步细化考评各项指标，制定《2018县属国有企业绩效考评实施细则》，确保各项指标可操作。社会责任指标和企业管理指标考评由被考核企业就相关指标完成情况进行自评，提出评分意见，并提供相应材料。县国资办结合县相关部门和单位考评意见对企业上报的自评结果逐一核实并量化评分。企业经营成效指标考评根据县国资办委托审计中介机构审计结果并结合调阅相关资料等方式量化评分。

考评工作采取日常考评与年终考评相结合方式进行。企业完成绩效考评各项指标得基本分，根据指标完成质量及进度等情况适当加（扣）分，加（扣）分幅度均不超过基本分的20%。

四、考评结果和奖惩应用

企业绩效考评结果按照分值，分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核得分在90分以上的（含90分），综合考核结果为优秀；考核得分在76（含76分）-90分之间，综合考核结果为良好；考核得分在60（含60分）-76分之间，综合考核结果为合格；考核得分在60分以下的，综合考核结果为不合格。

出现下列情况之一的，考评结果为不合格：

1.企业决策出现严重失职失误造成重大损失，被市级以上部门、县委县政府通报问责的；

2.因经营因素发生债务风险，导致企业资金链断裂，使企业产生经营危机状况的；

3.舆情应对不力造成重大负面影响的；

4.在安全生产、环境保护等方面发生重大责任事故的。

领导班子成员严重违纪违法被查处的企业，绩效考评结果下调一个等次。

企业负责人绩效薪酬依据企业考核等次并参照县党政机关目标奖标准确定。考核结果对应绩效薪酬系数：优秀、良好、合格，绩效薪酬分别为党政机关年终目标考核优秀、良好、合格等次奖金的1.5倍，其中优秀等次同时获得绩效考核先进集体奖；考核不合格，绩效薪酬为0。

监管企业主要负责人绩效薪酬分配系数为1，监管企业党委书记和总经理的分配系数为0.9，监管企业领导班子成员副职的分配系数为0.7。企业中层干部和职工奖励标准按照企业内部绩效管理办法，由董事会研究决定（不得超过县党政机关绩效考核标准）。

企业绩效考评结果作为县委组织部对企业领导班子及成员2018综合考核评价的重要依据，综合考核评价结果为“不称职”的企业领导人员，不得领取绩效薪酬；“基本称职”的企业领导人员，核减发放绩效薪酬。

本《办法》由县国资办负责解释并组织实施

第三篇：绩效考评管理体系运行思考

绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分；

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；

3、人际关系因素的影响；

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。

第四篇：绩效考评

XXXX年XX月份XX绩效考评

编制：XXX审核： XXX批准：XXX

一、XXX班（合计：奖励XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX未交钥匙，考核XX元。XXX地面脏，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX地面脏，物品摆放杂乱,考核XX元。

3)XX月XX日部门检查发现XX转运站MCC母线段上XXX皮带制动器电源开关有故障报警，各班运行人员对配电室巡检均没有发现此缺陷，致使XXX皮带制动器长时间退出运行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授课培训，考核XX元。

5）青工培训记录考核XXX,XX元

2、奖励：XXX元

1）XX月份项目部多次检查曝光，班组整改执行力到位奖励XXX,XX元。

2）XX月XX日各配电室检查到位奖励XXX,XX元。

3）XX月清理煤场杂物共计奖励XX元。

4）XX月份共计揭盖煤场苫布X块，奖励XXX元.5）XXX班XX值班员XXX在X滚轴筛运行中发现XX筛轴轴承座处有异音，且轴承盖温度约XX度，汇报集控，通知检修后将其停运，打开轴承盖后发现严重缺油，检修加油处理后试运正常运行，有效的防止了轴承损坏，奖励XX元。

6）XX月下半月XX驱动间及尾部卫生保持较好奖励XXX,XX元。

7）青工培训记录奖励XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮点：共计考核XXX元，其中考核青工XX元

安健环曝光：XX项，共计考核XXX元

1）XX月XX日X斗轮机设备标牌损坏，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水处理间电气柜旁有长期闲置的除泥药品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0项

XX部曝光： X项，考核其中X项，共考核XX元

1）XX月XX日，现场检查滚轴筛减速机，XX驱动间减速机卫生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮带就地值班室地面较脏，考核XX元

第五篇：绩效考评

1、上杭县水务投资经营有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有水利水电类、工商管理类、会计与审计类相关专业本科及以上学历；累计10年及以上相关专业的工作经验，其中大、中型以上企业高管任职3年及以上。

公司主要业务：组建水务集团公司，对全县涉水资源进行整合与利用、并购，新建水电企业，做好城市供水扩容、建设城乡排污和污水处理工程，承担水利水电工程建设、设计、施工等工作。

2、上杭县城市建设发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有土建类、经济贸易类、财政金融类、管理科学与工程类、工商管理类、会计与审计类专业本科及以上学历；从事建筑施工、房地产开发企业经营管理工作10年及以上经营管理经历，其中3年及以上建筑施工、房地产开发企业高管任职经历；或在地级市（设区市）及以上城发（城投）公司任副总经理及以上职位3年及以上。

公司主要业务：从事城镇基础设施及市政公用设施项目的投资，代建政府公益性项目；经营房地产开发及物业管理业务；做好项目建设的投融资工作。

3、上杭县城市建设发展有限公司总工程师

主要职责：协助总经理工作，对项目施工技术全面负责。负责审定扩初设计、单体工程的设计方案和协调各专业的相互关系；组织对土建项目、市政工程、园林绿化、房产小区绿化、机电设备安装、送变电、给排水、钢结构、城市道路照明工程等图纸会审，审查施工方案；协调施工方、监理方等共同组织项目工程的实施，抓好项目现场施工过程管理，进行工程技术指导、解决建设过程中的技术难题，确保建设周期、工程质量和安全；参与审核各类合同（协议）。

职位要求:具有土木工程、建筑学、工业与民用建筑工程、结构工程、建筑工程施工与管理、建筑工程技术专业全日制本科及以上学历，建筑工程技术类中级及以上专业技术职称；在建筑施工、房地产开发企业从事10年及以上工程技术管理工作；具有国家注册建筑师、国家注册结构工程师、国家注册造价师资格或建筑工程高级工程师职称者优先聘用。

4、上杭县兴诚实业有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济贸易类、财政金融类、工商管理类、会计与审计类、法学类相关专业本科及以上学历；具有10年及以上经济类行业工作经历，其中担任大中型企业高管至少3年。

公司主要业务：在福建省内从事相关法律法规允许的对金融业、担保业的经营，以及市政工程、房地产业、建筑业、服务业、旅游业的国有资产经营和管理。

5、上杭县工贸实业发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济学、理学、工学或工商管理类、管理科学与工程类专业本科及以上学历；具有10年及以上工贸企业管理工作经历，其中担任大中型工贸企业副总经理及以上职务至少3年。

公司主要业务：从事授权范围内国有资产的日常经营管理，工贸项目的运营管理，工业园区配套服务设施的日常管理，物流业、物业、旅游项目开发管理，矿业项目的日常运营管理，各类商品进出口业务的日常运营。