国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考

第一篇：国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考

国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考

一、绩效考核指标体系设立的原则

1.明确职责分工，突出指标的科学性。要在明 确领导干部工作职能的基础上，按照分工与职权相 统一的原则科学界定职责范围。在此过程中，需充 分考虑个体能力素质、专业特长和工作爱好等因 素，并积极征求本人意见。

2.科学制定指标，突出指标的导向性。企业要 结合领导干部工作实际将任务进行分解后，再分类 签订年度绩效目标责任书。在此过程中，需将岗位 职责转化为绩效考核指标要素和指标体系。一是要 突出重点，体现业绩导向。考核指标应以中心工作 为出发点。在分值分配上，要向重点、个性指标倾 斜，以减少基础性工作及共性指标的分值;二要凸 显特色，体现创新导向。指标体系要有一定的创新 项目、特色工作，以体现绩效指标的“挑战性”、“时 代性”。对特色创新项目，可设置为加分指标;三要 坚持适度原则，体现激励导向。指标设置要考虑领 导干部的个体素质差异，防止出现指标设置过高或 过低的问题。

3.量化指标，突出指标的可操作性。考核指标 要尽量体现出工作的质量标准和层次要求，以增强 实效性和可操作性。对一些任务性指标，能量化要 坚决予以量化;对难以量化的工作，要设定定性类 指标，并对完成工作的标准和时限作出明确规定;

对有可能量化的工作要尽量量化，并将抽象工作转 变为具体工作来加以量化。

4.分类管理指标，突出指标的针对性。一是将 考核对象分类。对中层领导班子，可根据业务性质，分成厂职能部门、生产单位、后勤与辅助单位和子 公司等四种类型来分别设置绩效指标。对中层领导 干部，可根据岗位和分工，分成行政序列、技术序 列、业务序列和外派人员等四类来设置绩效指标体 系。二是将指标内容分类。可将中层领导干部考核 指标分为共性指标、个性指标和特色指标。共性指 标包括年度经营计划完成情况、内部基础工作开展 情况、班子整体功能发挥情况等;个性指标包括业 务范围、管理创新、工作失误等方面;特色指标要根 据t作实际来提炼设置。

二、绩效指标考评机制的建立和完善

1.成立领导小组。成立由党办、纪检、工会、宣 传等部门组成的领导小组和考评工作组，全面负责 考评工作。在组织考评前，领导小组应及时下发考 评通知和要求，企业各部门可根据考评要求先行进 行自查。在此过程中，不仅要参照考察对象的基础 得分，还要辅助个别谈话及背景调查等方式以作出 客观公正评价。在反馈考评结果时，要以“面对面” 谈话方式向被考核对象如实反馈考评情况并提出 整改建议。

2.建立长效考核机制。第一步，签订年度绩效 目标责任书。先由领导干部本人提出年度总体绩效 指标并据此形成目标责任书，再对各项指标进行细 化并分配相应权重，最后经分管领导同意后报有关 部门备案。干部管理部门可根据责任书签订情况，适时对个人绩效目标进行考核以了解工作进展情 况，并将考核结果报送考评领导小组审定、归档以 作为考核依据之一。

第二步，加大职能部门协调力度。通过收集新 闻媒体、信访、审计、纪检监察以及质量管理等部门 的信息，全面了解领导干部各方面情况。

第三步，建立绩考核通报制度。企业各部门要 定期对部门工作进行横向考核并及时向考评办公 室通报，以便了解领导干部实际工作表现。

3.扩大考评中的民主。要广泛地吸取民意以提 升考评的公信度和职工满意度。可采取以下方式:

一是公开述职，召开由被考核领导干部、室主任级 工作人员以及职工代表参加的民主测评大会，由考 评对象逐一进行述职以接受民主监督;二是开展满 意度测评。组织由被考评领导干部、室主任级人员 和职工代表对领导班子进行满意度测评，对领导干 部个人进行民主测评;三是开展上级领导评价。由 各部门业务分管领导和主管领导展开对考评对象 进行量化评价。

4.完善考评结果的认定机制。年度绩效考评结 果应实行层级把关审定。一是实行分管领导审定 制。对领导班子和个人考评情况的审定，应先征求 业务分管领导和单位分管领导意见的基础上再由 主管领导作出评价;对技术序列、业务序列和其他 副职领导干部的年度业绩考评，应先由所在单位领 导提出评价意见，再由相关分管领导作出评价;二 是实行考评工作组评议制。在进行完现场考核、满 意度测评、民主测评以及意见征求后，考评工作组 要结合考评情况，对考评对象逐个提出考评意见并 形成初步考评结果;三是完善党组织审定业绩制。年度绩效考核指标的考评结果应提交企业党组织 进行讨论，并按照民主集中制原则进行集体审定。

三、加大考评结果的运用力度

1.坚持干部任用导向。企业要将考评结果与领 导干部管理工作结合起来。同时，将日常考核、年度绩效考核运用到领导班子换届调整中，努力做到 “有为就有位，元为就无位”，真正把“凭业绩用干 部”落到实处。

2.实行干部管理导向。一是让企业中层领导干部 了解考评结果，使业绩突出者有成就感，使业绩一般 者增强责任感和紧迫感使业绩较差者产生压力感 和危机感，激励中层领导干部学习先进、争创佳绩。

二是把年度绩效考核指标考评结果与中层领 导干部个人年度考核工作结合起来，直接把年度绩 效考核指标考评结果作为中层领导干部个人年度 考核结果，按考评情况确定个人的年度考核等次。

三是把年度绩效考核指标考评结果与奖惩相 挂联，对中层领导干部的奖励以精神奖励为主，物 质奖励为辅。对优秀者要进行表彰，井大力宣传他 们的优异业绩，并给予奖励;对基本称职者进行鞭 策，促其改进工作;对不称职者进行诫勉，予以批评 教育，甚至还可采取奖金扣发等处罚。

3.实行干部培训导向。年度绩效考核指标考评 工作结束后，根据考评结果，通过适当的形式进行 反馈，引导中层领导班子和中层领导干部开展谈心 活动，增强领导班子的凝聚力，更好地有利于班子 整体功能的充分发挥。同睛，通过分析考评结果，发 现现职中层领导干部知识、经验、能力、修养等方面 的不足，找出干部素质构成方面存在的共性问题，本着“缺什么补什么”的原则，分层、分类、分别对中 层领导干部进行有针对性的培养教育，增强培训的 针对性，提高培训的效果和质量，进而提升企业中 层领导干部整体的综合素质。

4.实行干部监督导向。强化年度绩效考核指标 考评的监督功能，充分发挥考评结果在干部监督中 的作用。坚持实行党风廉政建设、计划生育、重大安 全事故、重大责任事故等工作的“一票否决”制度，并以此作为当年度评先选优、选拔任用、薪酬晋级 的资格。参考文献:

第二篇：国有企业绩效考评的实践和思考

全员绩效考核引发的思考

绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作,是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。要想真正激发员工的工作热情，真正使员工全身心地投入到“一强三优”现代化电网建设事业上来，在抓好员工思想政治工作的同时，通过实施全员绩效考核，彻底打破“干好干坏一个样、干与不干一个样、能干与不能干一个样”的局面，从而极大地激发员工的主人翁意识，树立与企业共患难、共成长的精神。目前各支公司正在积极制定全员绩效考核的实施方案，我参与了支公司全员绩效考核实施办法制定的全过程，由此引发一些更深层次的思考，我认为在实施全员绩效考核过程中解决好以下三个问题

如何开展好绩效考核的问题 “冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。

一、首先开展客观公正的绩效考核 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员。有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用。其一，通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价；其二，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导员工的努力方向，并对员工形成一定的约束力；其三，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让员工实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。

二、其次是党组织参与决策，切实维护职工利益 任何改革措施的出台本身就是对既有利益格局在新形势下的一种平衡和调整。对国有企业来说，任何改革措施必然要充分兼顾国家、企业、职工三者利益，既不能损公肥私、造成国有资产流失，又要有利于企业的长远发展，更不能损害职工的根本利益。全员绩效考核关乎企业职工的根本利益，其实质就是在严格考核的基础上适当拉开不同岗位职工的收入差距，建立起符合现代企业要求的员工激励机制。因此，在制定、决策和实施分配制度的过程中，企业党组织必须“在其位谋其政”，通过参与全员绩效考核的决策，可以从制度设计的内容上把关，保证该项改革措施不违反党和国家的法律法规及相关政策规定，从根本上保证改革的正确方向，维护职工的合法权益；可以从决策程序上进行有效监督，严格执行企业重大问题决策程序；可以通过推动企务公开工作，让员工在绩效考核过程中充分参与进来，最大限度地得到员工的认同；可以在决策后通过扎实有效的思想工作，理顺职工情绪，消除员工思想疙瘩，为顺利贯彻实施这些重大决策打下坚实基础。

三、引导职工适应改革，绩效考核引导职工需求。要让职工了解企业的电力体制改革趋向，了解企业实施全员绩效考核的必然性。要通过大张旗鼓地宣传全员绩效考核制度的内容和实施的重要意义，使职工明白实施全员绩效考核是企业改革的必然趋势，是渐进的，是对职工整体有利的。引导职工以积极的姿态来适应全员绩效考核，主要应该强调以下几方面内容：一是要结合学习型企业的创建，系统地推进职工队伍素质的提高。对技能差的职工来说，实施全员绩效考核，并不意味着世界末日来临，但如果不学习，确

实会影响到个人的岗位竞争能力。二是要以积极的眼光来看待绩效考核，以更好的业绩在全员绩效考核中名列前茅。同时要将符合自己情况的个人目标、团队目标、企业共同愿景较好地结合起来。这样才谈得上有动力去学习、去努力工作。三是要以积极的心态来对待收入差距。全员绩效考核，对不同的职工来说，可能是“正激励”，也可能是“负激励”，不管其自身是以积极还是消极的姿态对待，都是一种激励措施。思想政治工作的一项重要任务就是要引导职工以积极的心态来对待全员绩效考核。如果每一个员工的素质都提高了，积极性都上来了，企业实施全员绩效考核的根本目的也就达到了。但思想政治工作不是“万能胶”，在实施全员绩效考核的过程中，不能单纯地就思想问题采取简单的思想政治工作手段。要让职工真正理解、继而由衷地赞成企业所推出的考核办法，最根本的还是要让职工在绩效考核中看到希望，得到实惠，绝不是失望。而其中要牵涉到的很多方面内容或问题从任何角度讲都不是思想政治工作队伍能够独立地完成或解决的，这还需要企业整体管理格局的协调配合，需要企业各专业各部门各层次人员的大力支持甚至亲历亲为，才会取得好的效果。如何开展好绩效考核的问题 纵观国内企业实施绩效考核的情况，很多企业实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间关系紧张，就是员工和上司之问关系紧张，部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不不了了之，最终考核只流于形式。不同的企业有不同的失败原因，但有一个原因一定是共同的通病，那就是绩效沟通没有做到位。正是因为绩效沟通是个关键环节，做到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。成功的绩效沟通是一个系统的沟通工程，需要做好几个环节的沟通工作。环节一：实施绩效考核前的沟通。这一个环节支公司比较完善，实施绩效考核前的沟通主要是事前培训宣贯工作，通过事前培训让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具，主管运用好了就可以提高业绩管理水平，容易实现部门目标；员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助。从而通过借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标，这种沟通让全员认识到绩效考核对实现集体和个人目标所起的重要作用，而首先从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。环节二：绩效目标制定的沟通。这个环节是在绩效目标制定时双方采取面谈交流的方式所进行的沟通。公司目标制定时管理者之间的沟通；部门目标制定时公司经理与部门负责人之间进行沟通；岗位目标制定时由部门负责人与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程措施和实现目标所需的资源支持等。针对目标本身的沟通目的在于上司向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系；完成部门目标对达成整体目标的意义；部门目标与员工目标的关系，以及完成两目标的先后逻辑关系。那么为了达成目标公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。只有这样员工才会明确自己的工作方向，然后确定采取正确的工作方式，达成提高绩效的目的。环节三：考核过程的沟通。本环节的沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或

非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停止不前，这时上司应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会感激不尽，更积极地投入工作。环节四：绩效评估结果反馈沟通。本环节沟通是在绩效评分结果出来后就本次评分所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。沟通时部门负责人要充分准备资料，说明测评打分原因时要提供合理的依据，同时听取员工本人的意见和想法，根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难；是企业内部管理不是外部环境发生了变化引起的；是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析解决的最好办法。环节五：员工绩效改进沟通。环节四中“下阶段改进计划”的沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，上级在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进。总之，绩效沟通的五个环节环环相扣，相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。它是绩效考核取得成功的重要关键因素之一，做好了绩效沟通，员工关系、部门关系就会更加融洽，绩效考核才会是实际意义上的有效管理工具，不断促进管理水平提高，促进企业的发展。开展全员绩效考核时员工关注的问题

一、在绩效目标设定上，应注意分清层次 绩效考核是手段，但决不是目的。基层工作，任务繁杂，如果绩效考核过于繁琐，牵扯精力过多，势必对工作不利，因此，在绩效目标的设定上应分清层次，便于考核过程简便易行。要按照“人定岗、岗定责、责定标”的绩效考核要求，结合各部门现行的编制和人员分组情况，按照公司领导、部门负责人、班组长三层进行分层下达，这样便于设定考核的目标按照纵向分解的思路逐级分解，便于操作。同时，我们还要根据每个人的岗位工作特点，结合上级下达的目标和支公司的基本职能，在具体指标控制上，要不降低标准，以“跳起来摘桃子”的要求进行量化，逐步分解指标，使绩效目标实实在在，让干部看得见、摸得着，又便于检查、考核。如果按照分公司的要求，围绕“绩、能、勤”三个方面进行下达，容易出现层级不明、责任不明、考核重复等问题。因为个人绩效是将目标分解到了个人，而我们目标任务的完成绝大部分以部门来管理和考核，如果只注重个人，作为支公司就无法合理操作。如将计算机操作作为“能”列入个人绩效目标来考核，在目前支公司各部门相关人员计算机知识不高的条件下，是有一定难度的。

二、在绩效目标考核上，应注重公平、公开、公正 月度考核是落实绩效工作的关键，考核必须严格程序，坚持公正、公开、公平。在此基础上，还要注重搞好“三个结合”：一是自评和互评相结合，这是“三公”的基础。二是自评和测评相结合，这是“三公”的前提。三是测评和综合评定相结合，这是“三公”的目的。在实际考核操作过程中，要组织干部之间进行自评互评打分，分管副经理根据每周一查进行测评打分，以查看实际资料记载和

任务完成实际数量为主，最后由考核办公室综合检查各类资料情况，对照绩效目标综合评定，对扣分进行详细记载，并及时通报考核结果，做好考核资料的上报、留存和备查工作。

第三篇：消防部队灭火救援绩效考评实践与思考(修改)

消防部队灭火救援绩效考评

实践与思考

（湖南省消防总队郴州支队参谋长周本红）

新修订的《消防法》赋予了消防部队火灾扑救、承担重大灾害事故和其他以抢救人员生命为主的应急救援的法定职责。消防部队灭火救援工作必须以科学发展观为统领，大胆创新，勇于实践，准确把握灭火救援工作在新时期的新规律、新特点和新要求，努力探索符合消防部队实际的科学发展之路，实现消防部队灭火救援能力的全面、协调、可持续提升。

笔者所在湖南总队郴州支队于2007年在全市消防部队施行了消防部队灭火救援绩效考评办法，为切实提高部队灭火救援实战能力，确保灭火救援任务的圆满完成进行了有益的探索和实践，并取得了一定的效果。

一、什么是灭火救援绩效考评

1、绩效释义。

2、消防部队灭火救援绩效考评的涵义。

二、如何进行灭火救援绩效考评

2007年，湖南省郴州市消防支队印发《郴州市消防部队灭火救援绩效考评办法》，对灭火救援绩效考评的内容、方法、原 1

则、标准等进行了系统的规定，使灭火救援绩效考评从理论进入实践。

1、灭火救援绩效考评的主要内容。

（1）战斗准备：车辆器材装备状况、四组三员”人员定位，辅助决策（高层建筑火灾、地下建筑火灾、石油化工火灾、公众聚集场所火灾，重特大交通事故、仓库火灾、工厂企业单位火灾七类灾害事故预案，化学灾害事故处置辅助决策系统，电脑随车等）。辅助设施：照相机、摄像机、登记报告表随车。

（2）接警调度：接警调度及时准确，及时跟踪记录现场、报告反馈信息。

（3）出动：着装配戴齐，出动迅速，途中行驶及安全。

（4）战斗展开：停车位置、火情侦察、战斗展开。

（5）战术运用：贯彻“救人第一”的指导思想，确定作战意图和火场主要方面。

（6）现场保障：通信工作、器材装备供给等。

（7）战斗成果：搜救及时有效，作战意图明显，无指挥失误，无不良影响。

2、灭火救援绩效考评的依据。

（1）战斗编成情况（含人员、车辆及器材装备）。

（2）灭火救援战斗的《灭火救援速报表》。

（3）现场摄像、照相资料。

（4）战评总结资料。

（5）其他与灭火救援战斗行动相关的资料、证据。

3、灭火救援绩效考评的方法

（1）考评时间：每月一次初评、每季一次集中考评。

（2）考评方法：初评由大队、中队自行组织，填报评分表，于每月20日与本月战例资料上报支队司令部，由考评小组根据评分办法予以考评；季度集中考评由大、中队各指派一名主官，根据相关资料，现场分析、讲解战斗行动过程，由考评小组根据评分办法对参评战例予以考评。

（3）考评组织：大队成立由大队长任组长、中队长任副组长，各班班长任成员的考评小组，负责本单位灭火救援战斗行动的自评；支队成立由支队长任组长、分管副支队长和参谋长任副组长，司令部全体成员任成员的考评小组，负责每季度集中考评的组织。

4、灭火救援绩效考评原则。

（1）公开、公正、公平的原则。考评小组以上报资料为事实依据，严格按照本办法实施考评，考评成绩通报部队。

（2）每战必评的原则。每季集中考评中，重特大灾害事故的灭火救援战斗每战必评、一般灾害事故的灭火救援战斗随机抽评。季度内发生多起灾害事故灭火救援战斗的单位，3起以内每战一评；3起以上随机抽取灭火救援案例总数的30%予以考评，且抽考总数不低于3起。月份或季度内没有发生灭火救援案例的，可由大队组织一次想定作业，考评方法相同。

4、灭火救援绩效考评的等级界定。根据1985年05月27日部局颁布实施的《关于公安消防队灭火战斗成败的评定标准》，将考评结果划分为优秀、良好、合格三个等级。评比首先采用战斗成果四项否决指标，其次评比重点放在战斗准备是否充分、调度是否准确、战斗行动是否准确迅速、战术运用是否得当；最后将单项考评情况汇总得出最终考评结果。

三、灭火救援绩效考评在实践中发挥的主要作用 湖南总队郴州支队建立灭火救援绩效考评制度5年来，始终严格按照考评办法对每一起灭火救援战斗行动进行全面、细致的考核评价，对部队实战能力产生了积极的、不可替代的作用，具体表现在：

1、进一步规范了火场秩序。

首先是指挥员能够针对发展变化的火情和灾情，对到场的各种灭火力量、数量做到心中有数，能够优化组合，合理部署力量，实施有效的指挥。其次是建立了完善的战训及灭火指挥体系，强化火场上服从命令、纪律严明的意识，特别是不断完善和健全火场灭火组织指挥秩序制度。最后是各级力量做到把握全局，兼顾前后，相互配合，到场力量有序展开灭火救援行动。合理地组织好后方的供水及灭火物资的调配工作，搞好多兵种合成作战。

2、进一步提升了实战能力。

在灭火作战方面，着重抓好了十个环节。火情侦察七查明、火场救人五必须、物资疏散三注意、战斗展开二模式、火场供水四清楚、火灾扑救三选择、现场破拆三掌握、火场排烟三利

用、火场通信三及时、火场清理六完全。有效提升了部队的实战能力。

3、进一步改进了训练实效。

按照“熟悉现代火灾特点、掌握火灾扑救所必须的消防专业技术知识、提高综合指挥能力”的指导思想，认真抓好模拟各类火场的组织训练工作和重点单位要害部位的演练指挥工作，坚持从实战需要出发，认真研究辖区内重特大火灾事故发生时的灭火措施、兵力部署、注意事项，研究辖区内重特大火灾事故发生时的灭火措施、兵力部署、注意事项，开展以交通、空难、毒气泄漏以及水上救生等事故为目标的专勤训练；开展实兵训练和火场车辆定位、水源利用、专业救人、堵漏排爆等项目的定向训练。通过训练，使官兵熟悉掌握高新技术装备灭火的技术，提高指挥员灭火组织指挥的能力。

4、进一步促进了训战对接。

结合开展执勤岗位练兵活动，中队有的放矢地开展了实 战、实用性训练。强化合成训练、模拟仿真演练、实战推演及战术、技术、装备测试。开展随机拉动、临机设情演练和重点单位、夜间、节假日及火灾多发时段的实兵、实装、实战演练。让官兵全过程掌握了各类火灾的特点、作战意图、任务分配、进攻防御、灭火要则，以及技战术方法等，才能针对新形势下火灾变化的新特点，运用新战法、使用新装备。在面对各种复杂灭火救援的局面时，能充分利用日常所学所训的内容进行应

当，有效地促进了训战对接。

5、进一步推动了人才建设。

大、中队主官要应对灭火救援的危急场面，必须有丰富的 经验和较强的组织指挥能力。大队领导有中队工作经验，有利于正确实施灭火救援指挥。湖南总队规定担任大队主官必须有两年以上战训工作经验或在基层中队工作三年以上，院校毕业生的首任职务必须在基层中队且两年内不得调整，排职干部不得安排在机关（含大队）工作，这些规定对加强执勤干部队伍建设起到了很好的作用。支队绩效考评的实行，在一定程度上也促进了大中队战训干部队伍的自我完善和提高。

四、灭火救援绩效考评前景展望

1、对灭火救援战斗行动进行考核评价是消防部队服务人民的必然要求。

2、对灭火救援战斗行动进行考核评价是消防部队提升战斗力的客观需要。

3、对灭火救援战斗行动进行考核评价是消防部队实现训战对接的有效途径。

4、对灭火救援战斗行动进行考核评价是消防部队战训人才培养的有力保障。

第四篇：绩效考评管理体系运行思考

绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分；

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；

3、人际关系因素的影响；

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。

第五篇：国企人事制度改革的思考与实践

国企人事制度改革的思考与实践

国企人事制度改革，完善人才遴选机制、竞争机制、评价机制、流动机制、激励机制和相应的保障措施，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境[1]，最大限度地调动广大员工的积极性和创造性，是人才强企的根本，是增强企业活力、提高经济效益的重要举措，也是国企能否做强做大的关键所在。

一、推进聘任制改革，增强用人机制活力

国企人事制度的改革要以改善员工的工作生活质量为切入点，使员工能够更多的参与管理，能够更多的沟通，更好的工作，在生活和工作中产生良好的生理与心理健康的感觉。各级管理层和人事干部首当其冲就是要转变旧的思维方式，淡化“管”的意识，牢固树立和强化“服务”的理念，把了解员工需求，实施民主管理，畅通信息渠道做为一个重要的工作，积极主动地改善员工在劳动报酬、人际沟通，工作安全性，工作环境等方面的工作生活质量。改变过去单纯由上级委任企业干部的做法，根据企业不同的特点，采取委托、聘任、选任等多种形式，合理选择企业经营管理人员，逐步缩小委任制的范围，扩大和推行聘任制与选举制。

（一）是取消企业的行政级别和干部身份

在国企改制中，总公司、企业集团明确所属企业与行政级别脱钩，重点、难点和切入点，应当是基层员工和管理团队聘任制度的改革。

1.深化基层员工聘任制度改革。推进基层员工聘任制是《公司法》、《劳动法》的法律规定，是贯彻全国人才工作会议精神的迫切要求，符合国有企业单位人事制度改革的方向，是实施“人才强企”战略、加强国企基层员工队伍建设的重要措施，是关系国企改革和发展战略全局的重要问题。为整体推进基层员工聘任制改革，有针对性地借鉴其他行业的成功经验，以“淡化身份，强化岗位，按需设岗，竞争上岗，合同管理”为原则进行基层员工聘任制度改革。主要做法有以下四个方面：

（1）以“淡化身份，强化岗位”为人才评价的指导原则，克服人才评价中重职称、重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，以知识、能力、素质和业绩为人才评价指标体系，实现由“资格评审机制”向“岗位聘任机制”转变。

（2）以“按需设岗”为国企人力资源优化配置的标准，按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。每一大类分为若干小类，如技术岗位分为研发、设计、工艺、质检等若干小类；生产岗位分为：机修工、电工、焊工、沙钣工、喷漆工等若干小类[2]，克服以往因人设岗、重复设岗等问题。

（3）以“竞争上岗”为用人机制的操作方法，改传统的“伯乐相马”制为“赛马”制，实现由论资排辈向竞争择优、激励约束机制转变。自主择岗，使基层员工更珍惜自己所选择的岗位，从而更加敬

育工作，指导基层员工全面发展。另外，国企与大学合作，共同联合建立培训基地，为提高员工技能和人才储备作准备。

实践证明，通过多种形式柔性引进不同类型的人才，使企业人才队伍结构渐趋合理化和多元化，使整个基层员工队伍的业务水平和管理能力得到明显提升，为基层员工专业能力提高和全面发展起到了良好的促进作用。

2.改革行政管理层单一的任命制，实行聘任制、任期制。一个优秀的企业，不仅需要一流的管理队伍，也需要建立一支高水平的、锐意创新的管理干部队伍。因此，提高管理干部队伍整体素质成为企业改革与发展的迫切需要。改革以往的行政委任制，实行聘任制与任期制，是企业加强领导班子建设的一项重要举措，也是深化干部体制改革的一项重要内容。

企业对中层干部实行公开招聘和竞争上岗，面向社会公开招聘中层干部。经过严格审核、公开面试和考核，择优录取。实践证明，经过公开、公正、公平竞争上岗的中层干部开拓意识和责任意识较强，工作能力普遍得到企业领导和基层员工的认可。

二、加大分配制度改革力度，健全企业分配激励机制

分配制度改革是推进人事制度改革的又一重要环节。这个环节的改革，“触动了过去平均主义的分配政策，触动了个人的实际利益，必然引起震动。但不改革这种分配制度，就很难建立起适应新时代发

革只是用人方式、管理方式的改变，但实际上涉及用人机制、分配机制以及员工的观念转变。一些国企领导决策水平不高，经营观念跟不上形势的要求，改革创新意识不强；后备人才缺乏，企业管理水平不够高；选人用人方式不活，视野不够宽，缺乏有效地激励约束机制等。具体表现和原因主要有以下四个方面：

（一）企业领导体制和法人治理结构不完善

企业没有建立与现代企业制度相适应的体制和结构，没有建立新的企业人事分类管理体制，仍然沿用党政机关管理模式。在企业决策中，往往是厂长一人说了算，权责不清，制约机制不健全；企业决策和长远发展规划不科学，在技术更新、资金使用等重大问题上短期行为过多等，议事规则不规范，决策层和经营层没有分开。

（二）用人机制不活，企业人才流失严重

多年没有引进人才，缺少能者上、平者让、庸者下的机制，没有真正建立以经营业绩为中心的综合考核体系，有时只注重内部管理、市场开拓，却忽视了企业人才队伍建设，还有大锅饭思想，影响了技术人才的积极性。

（三）激励约束机制不健全，责、权、利不相统一

企业制约机制没有从根本上建立起来，党委书记、厂长一肩挑，形成一个利益共同体，实际上还没有形成一个既能使法人代表充分行使权力，又能对其有效制约的机制，正像朱熔基说的那样：要想搞好一个企业需要很多人的共同努力，但想要搞垮一个企业往往一个人就够了。

素的影响，竞聘者多为本企员工，这必然导致竞争不充分，象征意义多于实质意义。其中，人员“全员竞岗”机制的建立是中国国企普遍面临并亟待解决的难题。这个问题不解决好，聘任制将会流于形式。

3.分配机制配套问题。国企在分配制度改革的过程中，应主要考虑三方面问题：

第一，分配制度的改革应使员工普遍受惠。

第二，分配制度的改革应体现优劳优酬，增量拉开，向高层次人才倾斜。

第三，分配制度的改革应有足够的财力用于聘请知名的专家学者，增强企业在行业的声誉和影响。

深化国企人事制度改革，加紧建设一支高素质的员工队伍，是国企改革发展的重要内容。

（1）要着眼于现实需要和长远发展，充分认识员工队伍人才培养教育和引进的重要性和紧迫性。多年来，由于历史、体制等原因，人才开发利用没有市场竞争机制。普遍存在管理理念落后，靠经验管理的多，科学管理的少。经营者队伍年龄结构、专业化水平、知识层次等方面均不能适应市场经济的需要。因此，抓好员工队伍人才的培养、教育和引进工作，是当前国企面临的紧迫、长期的基础性工作。要统筹考虑，未雨绸缪，超前制定人才的培养引进规划。通过与名校联合建立培训基地，到专业院校短期或脱产培训等方式形成全方位、多层次、科学化的培训机制。在培训内容上，重点搞好企业领导人员的资本运营、国际贸易、市场法规、信息工程等现代经济知识方面的

策失误追究制度，完善任期经济责任考核审计制度。

（4）充分发挥市场机制，优化资源配置，不断推进管理人员队伍建设的职业化、社会化。管理人员队伍作为生产要素，作为高层次的人力资源是稀缺的。只有引入市场机制才能有效合理地配置这些资源。通过市场方式配置管理人员队伍，可以公平、公正地评价管理人员队伍，降低用人的机会成本，提高用人效率和管理效益。通过发挥市场的评价功能和约束功能，可以有效地调动管理人员队伍的主观能动性，约束个人行为，防止行为偏差。要解放思想、转变观念，打破身份界限，大胆推行干部队伍能上能下，能进能出的机制，为企业人才提供公平竞争的舞台。要做到这几点，需要营造一个以人为本、尊重人才的良好环境。高质量、高层次的人才是单靠经济条件吸引不来的，还要靠企业来吸引，为员工创造一个实现自我价值的平台，这是国企需要不断改进的地方。