对绩效管理理论与实践的思考

第一篇：对绩效管理理论与实践的思考

对绩效管理理论与实践的思考

税务系统推行‚绩效管理‛，揭开了现代税收干部管理的新篇章。‚绩效管理‛作为国税系统一项崭新的干部管理制度，有着扎根、生长、开花、结果的自然过程。在这个过程中，需要税务干部的呵护、浇灌和培育。只有严肃认真地分析、研究、思考‚绩效管理‛的理论与实践，逐步的改进和完善，才能实现‚管理制度‛与‚干部实际‛的完美结合，才能发挥绩效管理制度的规范、监督、评价、激励作用，才能通过实施绩效管理，转职能、带队伍、谋发展，更好地服务经济社会发展大局，更好地发挥税收职能作用。

一、对绩效管理理论层面的思考

理论来源于实践并指导实践。只有对理论的充分认知，才能指导实践并产生预期目的的实践效果。‚绩效管理‛作为初次扎根税务系统的一项管理制度，税务干部自身对其理论也有个认知过程。

（一）理论沿革

1、‚百度‛上的概念（1）绩效管理

百度的解释是：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循 环过程。其作用在于‚提升个人、部门、组织的绩效‛。其适用对象为‚企业‛。后面还有很多文字，但是，都没有提到‚绩效管理‛适用‚行政机关和事业单位‛。难道不适用于‚政府部门‛吗？于是百度查询‚绩效管理 起源‛。

（2）绩效考核

百度上出现的是：绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国（1854-1870年文官制度改革）。百度对于‚绩效考核‛的解释是：绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种手段。学科属性为‚管理学‛。应用领域为‚政府行政单位、事业企业单位‛。至此，绩效管理（绩效考核）在税务系统的理论适用有了公众上的理论根据。

2、笔者的理解

说绩效管理（考核）起源于西方文官制度是不准确的。严格地说，是‚比较明确和相对规范‛于西方文官制度。说起‚起源‛与历史沿革，其理论思想发祥于文明古国——中国（至少是之一）。

（1）部落首领的产生

在朴素的原始社会，部落首领是大家推选和维护的，原因是首领在部落生存中的‚成绩的突出与效果的重要‛，得到了部落成员的积极评价与认可。

（2）王权、皇权下的加官进爵 无论是武将的攻城略地，还是文官的锦绣文章，无论是武官的把关戍边，还是文官的出谋划策，他们的加官进爵，绝大多数都是与其贡献的‚绩效‛相关联的。即使是世袭的官位，也是其前辈‚绩效‛的体现。

（3）功劳簿

这是比较规范的‚绩效考核‛了。哪位大将斩将夺城，兵马元帅就说：在‚功劳簿‛上记上‚首功‛。生产队时期的‚记分制‛；现代企业的‚计件工资‛以及‚同工同酬‛、‚按劳分配‛等，都属于‚绩效管理‛的范畴。

（4）干部考核

公务员考核分德、勤、能、绩、廉5个方面，注重工作实绩。考核结果分为优秀、称职等，实际上，这也是一种形式的‚绩效管理‛。

（二）理论的适用

1、理论适用概括

通过对‚绩效管理‛概念、理论的认知，我们知道，‚绩效管理‛存在于社会的每个‚公共角落‛，存在于国家的每个组织机构，只是存在的形式以及被显示的程度不同而已。在西方英美发达国家，绩效管理已经成为政府管理的一种有效工具。在我国，党的十八大才释放了政府推行‚绩效管理‛的信号：‚创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理‛。在今年，‚绩效管理‛扎根推行于国税 系统。笔者作为县级国税干部之一员，而又被赋予‚绩效管理‛工作之使命，故此，有义务对‚理论的适用性‛暨税务系统（县级国税局作为基本分析单位；省、市局可以比照评价）推行绩效管理工作做一些肤浅的思考。

2、理论适用具体分析

税务系统推行‚绩效管理‛，动因在于‚当前干部队伍工作‘绩效’有瑕疵，令高层领导不满或觉得有必要改进。‛目的在于‚提升干部队伍工作‘绩效’。‛工作措施是‚制定一系列考核指标。‛驱动措施（结果运用）是‚评优与晋升。‛

（1）关于动因

笔者妄自揣测，直接动因是十八大释放的信号‚推进政府绩效管理‛。再是高层领导深谙绩效管理理论并对理论的实践作用作了大量的调查。事实原因是干部队伍工作绩效确实存在不良状况：创新动力不足、工作效率不高、职责不清、责任不明和干多干少一个样、干与不干一个样等难点问题。但是，产生这些‚难点问题‛的原因（深层次原因）是什么呢？是因为没有实施‚绩效管理‛、‚绩效考核‛吗？显然不是。因为‚绩效管理‛的形式与内容，凡是在‚有社会组织的机构都是客观存在的。‛

至于‚原因‛是什么，不是本文探讨的范畴。但是，可以明确三点：

一、‚绩效管理‛不是对症下药；

二、‚绩效管理‛有治愈作用，而且，科学化、精细化程度越高，根治作 用越明显；

三、‚绩效管理‛是个过程，符合‚破立‛周期率。

（2）关于目的

税务绩效管理的目的，在于提升干部绩效，完成工作目标，发挥税务机关整体工作效能。

目的的达成有三种途径：

一、干部内心主观能动性，这是作为‚全心全意为人民服务‛的社会主义国家公务员所应具备的政治素质，也是当今干部最欠缺的心理因素。

二、在严格纪律约束下，在严密工作监督下的被动工作，这是有违税务人文关怀和当今社会政治文明的。

三、激励手段，通过实行‚绩效工资‛或者‚评优‛、‚晋升‛等手段刺激、激励干部。

三种途径中，激发、调动‚人的主观能动性‛是最好的方式。这是被历史实践已经证实的真理。中国革命的胜利，是‚思想政治工作‛的胜利，是正义战争的胜利，依靠的是‚人的主观能动性‛，而不是‚绩效管理‛。至于如何调动干部主观能动性，不是本文探讨的问题。

（3）关于工作措施（实现形式 绩效计划）

也就是绩效管理实现的方式。可以采取三种形式：一是粗放专制型，干部优劣领导定，领导优劣上级领导定，干部‚绩效‛决定于领导的自由心正；二是集约民主型，对干部的评价都要拿出工作事实来，拿出能力佐证来，拿出‚功劳 簿‛来，来个民主裁决；三是精细得分型，工作量化，指标细化，干部评价以‚得分‛为依据。

（4）关于结果运用（驱动激励）手段

相当重要的是实行‚绩效工资‛。干部工作的直接动力在于获得保证生存、生活的‚工资‛，这也符合国家分配原则：按劳分配，多劳多得。这是所有‚绩效管理‛中的普适规律。

至于‚评优‛，尤其是‚晋升‛，对一部分人具有天大的诱惑。但是，从目前以及今后相当长的一段时期内，‚评优、晋升‛对人们没有多大刺激：一是高得分未必产生晋升的结果；二是作为本级单位而言，晋升的瓶颈基本锁定，尤其对县级局，最大不过科级干部。何况，能够当上科级干部的，99%绝对不是工作绩效、工作能力在起主要作用。

事实上，县级国税干部的平均年龄都快接近‚知天命‛之年了，还能让多少人渴望‚晋升‛前景呢。如果推行绩效管理，而不实行绩效工资，绩效刺激可能会是无的放矢。

（三）得出的结论

行文至此，我们应该明了：‚绩效管理‛不是‚抓班子、带队伍，提升单位整体工作效能‛的最好的方式。至多是‚退而求其次‛的方式。作为党的唯物主义干部，要有一颗实事求是之心，要在‚破‛时有所传承，需要‚立‛时看到不足。

上文已经提过：‚绩效管理‛不是‚对症下药‛，但是，它确实有‚治愈‛作用。一方面，通过驱动、激励手段激发‚主观能动性‛；一方面，通过‚工作量化、指标细化‛的工作留痕，使得‚干部评价‛尽可能的客观些，至少可以促进干部主观能动性的发挥。从这个角度上讲，税务系统推行‚绩效管理‛，不失为当前一个时期内最现实、最有效的‚抓班子、带队伍，提升机关工作效能‛的最好的管理手段，不失为‚实现河北国税现代化的重要抓手‛。

二、对绩效管理实践层面的思考

税务系统推行‚绩效管理‛，在工作实践中，不可避免的涉及到四个方面的问题：一是工作分工问题；二是考核指标问题；三是绩效得分问题；四是结果运用问题。只有解决好这四个方面的问题，才能达到或者说无限接近‚绩效管理‛的目的。

（一）工作分工

在‚粗放专制型‛和‚集约民主型‛这两种绩效管理模式中，税务干部团结合作，共同完成部门、机关工作任务。因为干部之间存在年龄结构、学识结构、业务素质以及政治品质的不同，所以，干部之间也存在工作能力的大小以及付出工作量的差异。这种差异，如果能够得到‚客观的评价‛并且能够得到正确对待，那么，全体干部之内心不可能不顺畅，人的主观能动性不可能不彻底激发。但是，事实上，却是 ‚责任不清、干多干少一个样儿‛，却是‚晋升‛与否几 乎不能用‚工作事实、工作能力‛来衡量。所以，推行‚精细得分型‛绩效管理模式。

在这种模式中，‚得分多少‛成为评价干部的尺度，甚至可以说是唯一的评价标准。所以，多数税务干部就很自然的想：如何获得高分呢？我现在干的工作是我最拿手的吗？我最擅长那项工作吧？我当部门一把手最能得高分吧？甚至想：我干局长最合适吧？这不是臆想，王侯将相本无种。况且，‚人尽其才、物尽其用‛是社会主义制度优越性的体现。这种想法，对于对‚绩效管理‛持乐观积极态度的干部来说，是一种权力，也是一种保障。

如何解决分工问题呢？先说一段三国故事。刘备初得孔明，‚以师礼待之。关、张不悦。‛玄德曰：‚吾得孔明，犹鱼之得水也。‛一日，张飞闻报夏侯惇引兵十万杀奔新野而来，谓云长曰：‚可着孔明前去迎敌便了。‛正说之间，玄德召二人入，谓曰：‚夏侯惇引兵到来，如何迎敌？‛张飞曰：‚哥哥何不使水去？‛ 玄德曰：‚吾智赖孔明，勇需二弟‛。

解决分工问题，要分出谁是‚孔明‛，谁是‚关、张‛，重新做出‚人尽其才‛的合理分工，这是‚绩效管理‛最基本原则——公平正义原则所要求的。否则，难免出现张飞‚何不使水去‛的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各级领导干部）在自然选择规律下已经处在最合适的工作岗位上。

（二）考核指标

绩效管理得分的依据是考核指标及其分值，前提是把税务干部的工作进行量化处理，根据量化的工作确定指标及其分值。

1、工作量化

国税局的工作虽然说得上纷繁复杂，而且日新月异。但是，总体而言，是相对固定的，按照工作部门、工作类别等方法进行分类，还是可以做到工作量化的。至于因为税收政策变动、软件上线以及类似‚讲政办‛、‚路线办‛等带来的日新月异的工作，则作为‚临时重点‛工单处理。

2、指标分值

把量化的工作起个名字，就可以确定为‚**考核指标‛，这是很容易的。超难的是如何科学合理的确定指标分值。如果对指标分值进行简单粗暴处理，就破坏了绩效管理‚公平正义‛原则，就违背了绩效管理的目的，实质上是对绩效管理的否定（推行绩效管理，如果人们对分值麻木，说明、证明此项工作有名无实）。

（1）部门指标分值。一个国税局机关，大约分十来个部门。部门间工作差异较大，工作量（指标数量）也有很大差别。无论是对部门负责人，还是部门成员，每年付出的工作量确实存在超大差别（不用举例子）。把部门指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。（2）个人指标分值。在同一部门内，尤其是较大的部门，人数较多，分工较细，每个人的工作类别及其工作量（指标数量）是不同的，甚至有着超大差距（不用举例子，严重工作分工差距）。把个人指标分值确定为同一分数是不科学不合理的（涉及工作分工问题）。

（3）指标分值差异。还是举个例子，以办公室部门为例。信访工作指标与税收调研指标。信访工作年内未必发生，指标分值不劳而获；一篇调研文章可能耗费大量的时间和心血。再比如，‚网站管理‛、‚车辆管理‛、‚招待‛（体力劳动为主）与‚综合材料‛（脑力劳动）。就一次性工作而言，它们需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距还在于工作本身凝聚的‚价值‛。这种‚价值‛是不可替代的十年寒窗的含金量。科学合理地确定指标分值是件超级颇费思量的事儿，需要从‚劳动时间‛与‚劳动价值‛两个方面去衡量。

（4）指标分值计算。有的工作指标，一年不过十次，比如写‚综合材料与税收调研等‛。有的工作指标，则日复一日，甚至时刻重复，比如办税服务厅窗口工作。这需要审慎考虑指标分值计算问题。

3、指标分配问题。实质上是工作既定分工与再分工问题。在一个机关单位里，有的是二线领导，有的是有资格的老同志，有的是能够工作却有些病残需要照顾的，有的确实是学识能力不够只能干些简单活儿，有些技术性包括文字材 料工作只是有的人能干而他们有的偏偏不想干等诸如此类问题，处理起来非常复杂，事实上存在严重分工不合理。是指标分配再分工呢，还是强行照顾、强行分配。后者会致怨言丛生，有违绩效管理初衷。

4、指标价值。除单位一把手之外，机关全体干部通过工作量化、确定指标、确定指标分值、分值计算、指标分配、绩效管理计分程序，可以计算出每名干部的年度得分。根据年度分数，确定干部‚绩效‛排名。既可以实现同一机关不同部门干部成员之间的横向比较，也可以实现同一级别不同机关干部成员之间（包括同一级别班子正副职、部门正副职）的横向比较。而且，还可以实现不同级别同一部门之间的纵向比较。

5、一把手的考核指标。对于所有同级国税机关来说，一把手的工作几乎是完全相同的。因为工作的性质，把他们的实际工作量化必要性不大。但是，可以从以下四个方面对一把手确定指标及分值进行考核（适用于税务分局局长）。

第一，工作总量。包含收入任务、纳税人户数、干部职工人数三个因素。

第二，人均数据。包含全县人均税收贡献（衡量地方经济发展状况，侧面反映税收对地方经济的调节作用）、干部人均税收任务、干部人均服务纳税人户数三个因素。

第三，增量数据。包含税收任务增量及其增长率、纳税 人户数增量及其增长率。

第四，治税能力。分四个大方面，一是队伍状况，包括任期内产生的人才数量及数率、干部违纪、违法案件数量及数率；二是收入质量，包括税收征收率、总体税负、偷税案件数量及数率、查补税款总量及户均数额；三是纳税人满意度，问卷调查、投诉案件数量及数率；四是干部职工满意度。这些指标，基本上考核了一把手的税收贡献与工作能力。

（三）绩效得分

1、个人绩效得分 个人绩效得分公式为：

个人绩效得分=∑指标分值*完成次数+特别加减分 说明：

（1）个人得分公式适用于一般干部、部门正副职、班子副职。除机关一把手外，无论是班子副职、部门正副职，都有具体的、可量化的工作，都可制定成考核指标并相应确定分值。不存在不可量化的工作。领导们是否‚吃苦在前，享受在后‛以及带头工作与否，让得分说了算。

（2）特别加减分中，特别加分为局内干部在系统内部、社会上取得突出成绩、做出突出贡献；特别减分则相反。

（3）干部个人得分体现的是个人年度工作量，体现的是对机关单位的贡献价值。

（4）与《办法》中得分公式的比较 省市局《绩效考核办法》中，个人得分，尤其是班子副职、部门正职的日常履职得分，‚按机关、部门得分乘以60%‛计算，存在领导得分不劳而获之嫌。‚民主评价‛得分，在绩效管理中作用非常值得商榷，可能导致圆滑的老好人主义或者助长其他不正之风。而且，为人为操作、人为调节打开了方便之门。

2、部门绩效得分 部门绩效得分公式：

部门绩效得分=∑个人绩效得分 说明：

（1）人人肩上有指标，每人指标都可以计算得分；（2）部门得分总和体现部门的工作量及价值；（3）部门人均得分可以衡量部门间个人的工作量；（4）不同机关相同的工作部门总体工作量具有严格的可比性，人均得分衡量个人工作效能。

（5）《办法》中的部门绩效得分公式，可以想象出的结果是分值趋同，差别在于特别加减分项。

3、机关绩效得分。机关绩效得分公式：

机关（县区局）绩效得分=∑部门绩效得分 说明：

（1）不同规模（税收任务、纳税人户数、干部职工人 数）的国税机关绩效得分总和显然是不同的，且有一定可比性。

（2）绩效得分总和体现机关的工作总量及税收贡献。（3）机关人均绩效得分体现机关工作效能。（4）《办法》中的机关绩效得分计算方法，第一，四类指标以偏概全，不能反映机关整体客观工作实际；第二，结果趋同。

4、一把手绩效得分 公式：

一把手绩效得分=工作总量得分+人均数据得分+增量数据得分+治税能力得分+特别加减分5分。

说明：

（1）分值比例，工作总量、人均数据、增量数据、治税能力分别为15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真实地评价了一把手的税收工作贡献及其治税、带队能力。

（3）特别加分体现一把手在工作上、在社会上的特殊贡献；特别减分则相反。

（4）《办法》中的一把手（班子正职）绩效得分计算方法，一是结果趋同而失真；二是乘以60%计算，分数不劳而获；三是存在不良导向，如，上级评价12分之其他人员占70%，试问：县级班子正职与上级之‚其他成员‛工作上有 直接交集吗？四是存在大漏洞：本级机关中层评价18分，占全部民主评价分值，为什么班子副职及广大税务干部没有民主评价之权利？

5、与《办法》中绩效得分的重要区别。（1）得分公式

《办法》中的得分公式，计算出的得分结果，总体上是趋同的。如果出现较大差距，一般是特别加减分在起作用。换句话说，除了特别加减分，考核结果几乎没有差别。

（2）对‚民主评价‛得分的否定

《办法》中，班子正副职、部门正副职得分，客观分70分是占用的。特别加减分10分是自己挣来的。民主评价30分。当个人绩效得分真正与工资或晋升挂钩的时候，30分的民主评价得分会变得很不规则。进一步假设，民主评价90分，则基本上否定了‚绩效管理‛。所以，民主评价得分是违背‚绩效考核‛之原理的，是该否定的。事实上，有才无德的正副职有用，而有德无才的不能用。再者，人缘不好与人性差不同。人缘不好、甚至人性差，如果既不违纪，也不违法，肯干活能力强也无可厚非。

（3）对‚一票否决‛的否定。

《办法》中‚一票否决‛提到的现象是客观存在的，发生是自然正常的。不发生不等于不存在。‚一票否决‛严重不合理，事实上，也否决不了当事人的‚绩效‛。即使是犯 罪量刑了，难道人家之前就没有社会贡献吗？就该抹杀人家的‚绩效‛吗？‚一票否决‛不是客观的、唯物的，是该否定的。

（四）结果运用（驱动手段）

1、工资

税务干部付出劳动，获得工资。当干部工资低于个人劳动价值的时候，当干部工资低于社会一般薪酬的时候，当税务工作没有魅力的时候，‚绩效管理‛基本上是句空话。所以，税务系统推行绩效管理，应该同步推行加薪。

2、绩效工资

推行‚绩效管理‛而不实行‚绩效工资‛，对多数干部而言，是被动地纳入‚绩效管理‛，也就谈不上激发干部内心主观能动性。实际上，还是‚干多干少一个样‛，还是的是：老实干部多干活，有能力的多干活。还是‚劳心者治人劳力者治于人‛。

3、评优

（1）机关、部门评优。一看得分（参看得分公式），总分多的，说明税收收入任务多、干部人数多，税收工作总量也大，这是加分因素。同时，出现问题的机率也大，减分因素也多。二看税务干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）个人评优。直接比较得分。绩效得分，是干部自 己付出的劳动量与劳动价值的直接体现。

4、晋升

对于所有想晋升的人员来说，都要积极纳入‚绩效管理‛，都要积极地真实的努力工作，并在绩效考核中‚工作流痕‛，获得‚个人绩效得分‛。

（1）一把手的晋升。看得分：在较大的县区局任一把手就比小局的一把手有优势。

（2）班子副职的晋升。看得分。要求班子副职切实做些工作，也要工作流痕。

（3）部门正职的晋升。看得分。部门正职要想晋升，不但要协调工作，更要带头工作，而且尽可能多工作。

（4）其他个人的晋升。比较得分。如果有的干部把部门的工作，自己要求承包并且没有出现纰漏，就应该直接晋升为部门正职。

三、绩效管理的伟大实践意义

税务系统推行‚绩效管理‛，是我国政府机构实行‚绩效管理‛的一次伟大实践，开创了我国公务员管理制度的新纪元，具有伟大的实践意义。

（一）工作留痕，预防执法腐败

所有干部的所有工作，在‚精细型绩效管理‛中，都被进行了量化分解，都被确定为考核指标。干部的每一次工作，都可以归纳为一定类别的‚考核指标‛，在‚绩效考核‛软 件系统中，进行‚工作状况描述‛，进行‚工作成果‛上传。在工作描述中、在成果展示中，执法干部的工作情况包括共同执法中的职责分工，将会一览无余。这将有效抵制干部执法风险，有效遏制执法腐败。

（二）客观评价，预防干部人事腐败

在这套‚绩效管理考核体系‛中，干部评优的依据、干部晋升的依据，都是执行严格的得分制。每名干部，包括班子正副职、部门正副职，都制定了严格的绩效考核得分指标。这些指标，经过工作中的不断改进与完善，最终建立起科学的精细的指标体系。通过计算干部得分，做出对干部的客观的、科学的评价，成为干部评优、晋升与否的依据，使得‚能够当上科级干部的，99%绝对是工作绩效起作用。‛这将有效遏制人事腐败，斩断‚关系‛与‚金钱‛这两双魔力之手，还国家吏治一个清白。

（三）多劳多得，激发干部工作主观能动性

社会主义国家的分配体制是‚按劳分配，多劳多得‛。但在国家公务员系统，一是存在很严重的 ‚按照官级分配‛。从顶层设计而言，这有一定的合理性，但也存在漏洞。对同一部门的或者不同级别同一部门的干部来说，普通干部或者基层公务员所付出的劳动量及其劳动价值可能更多。但是，获得的物质待遇却少，而政治待遇几乎为零。二是存在工作分工严重不合理现象，造成事实上的‚干与不干一个样、干 多干少一个样‛，甚至不干活的反比干活的多得。这种情况，形成事实上的分配不公，影响干部工作积极性。实行‚绩效得分制‛，实行‚绩效工资‛，实行‚评优‛与‚晋升‛直接和绩效得分挂钩，就可以在公务员系统正确贯彻执行国家分配原则，形成人人爱劳动，个个努力‚争先创优‛的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第二篇：关于绩效管理理论的几点认识和思考

关于绩效管理理论的几点认识和思考

王昌银

绩效管理本世纪初进入我国，目前还存在着企业和政府绩效管理两个分支。在政府领域，经过几年的探索，绩效管理已经成为一个新鲜的、有效的管理系统，并初步形成了青岛、厦门思明、珠海和甘肃等模式。但在实践中也存在着诸如被赋予太多的目的和含义，组织绩效、团队绩效、个人绩效难以联动以及一味强调奖金分配、忽视员工参与等问题，使得绩效管理单纯成为绩效考核的工具，阻碍了绩效管理提升团队、个人绩效、能力以及导向作用的发挥，最终影响组织绩效目标的最大化实现。因此，开展绩效管理必须理清一些基本概念与关系。

一、绩效管理必须以绩效文化为引领

文化，从广义来说，是指人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上讲，是指社会的意识形态、以及与之相适应的制度和组织机构.文化由三个相互作用的因素构成：（1）物质因素：可以看得到的组织结构和组织过程等。

（2）支持性价值观：即战略、目标、质量意识、指导哲学等。（3）潜意识的信仰、知觉、思想等。众所周知，绩效是指具有一定素质的员工围绕其职位，为卓有成效的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现成果过程中的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标和如何实现目标所达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理实践，以及促进员工取得优异绩效的引导过程。细析绩效管理整个系统，它既涉及到团队的组织结构、组织过程，又与团队的战略、目标、质量意识、指导思想紧密关联，由此可见，绩效管理目标的实现必须建立在组织与部门、团队与个人间的紧密协调与配合之上，这样的协调与配合如果没有一个积极进取，具有共同价值和理念的团队精神是难以实现的。因此，笔者认为，实施有效的绩效管理必须率先有效地建树绩效文化。

二、绩效管理必须坚持以人为本

绩效管理系统是管理者和员工经过沟通，制定绩效计划（目标），开展绩效监控（辅导和分析），实施绩效考核（评价）与个人回报，进行绩效反馈与改进（简称PDCA），以促进员工业绩持续提高并最终实现组织目标的一种管理过程。由此可

见，绩效管理系统是一个完整的系统，在这个系统中，组织、团队、管理者、员工全部参与进来，通过相互沟通，将组织上的目标、部门的职责、管理的方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断的沟通中，消除思想上和工作中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。

显然，整个绩效管理体系实施过程中，沟通成为将组织目标转化为部门目标、个人目标，并对员工产生动力和导向作用的重要方法。同时，员工是绩效管理的主体之一，其对组织目标和战略的认同与配合是其积极参与绩效管理全过程的基础和前提，也是完成绩效目标的关键。因此，必须重视员工的作用，并通过形之有效的方法和措施，把员工由“自然人”培育成诚实的“职业人”，把员工的劳动付出转化为“角色绩效”，这也就要求组织上要不断教育人、培养人、激励人、发展人，让“职业人”真正成为绩效管理的主角。

三、绩效评价体系必须以KPI绩效考核体系为核心

有效的绩效评价体系涵括五大体系，即以素质模型为核心的潜能评价体系；以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系；以组织战略为导向的KPI（关健业绩指标）绩效考核体系；以期间过程分析与检讨为核心的绩效改进系统以及以提高人力资源管理水平为中心的绩效管理循环体系。其中潜能评价体系重点解决人的岗位适应性问题；职业化行为评价体系重点解决能产生高绩效的员工行为规范和标准问题；KPI考核体系重点解决员工的约束机制和目标导向牵引作用问题；改进体系重点通过绩效分析找出问题，并提出改善问题的方法和措施；管理循环体系重点建立有效的有利于人力资源配置的机制和制度。以上五个体系是相互交错协同作用的，而不是孤立运行的。岗位适应是前提，行为规范和标准是基础，KPI考核是关键，分析、检讨是补充，管理循环是持续，更是为下一绩效管理循环的提升提供智力和组织保障。由于KPI考核体系不仅对员工发挥约束作用，更为组织绩效发挥引领、导向作用。因此是整个绩效评价体系的关键和核心。

四、绩效管理必须重视主客体的差异性

就象流程再造一样，绩效管理也必须强调人的角色意识。因为在当今时代，人的知识量不断增加，知识结构不断调整；而就所从事的工作而言，岗位不同则职责不同，工作难易程度以及工作量都不尽相同，统一的标准，统一的要求就难以“服众”，因此，绩效管理就必须承认差别性，重视差别性。在实施PDCA过程中，就要认真考量主体和客体的差别，在进行多层级沟通中就要因人而异，区别对待。重视差异性的另一个意义还要求尽量减少差异。这就要求组织重视人力资源的调配、组合与培育。对自然人进行知识、技能的提升，适应职业、岗责的要求，以提高其创造优秀绩效的能力，使“自然人”成长为“职业人”。

五、绩效管理考核指标必须区分主次

在实施绩效管理中，必须克服指标的多而全、面面俱到。有人认为考核指标越多越细就越好，这就等于对组织目标不分轻重、主次，眉毛胡子一把抓，这无助于绩效的最优化，目标的最大化。因为庞大的指标体系对于员工来说难以一一熟记，会导致员工无所适从、顾此失彼，只会让员工“如履薄冰”。这种庞大的考核指标体系只能促使员工干工作的指导思想发生质的变化，员工每时每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的职业技能和绩效，而是考虑如何不犯规，怎么样避免触到处罚线。因而员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点，因为干得多出错的机率也就越多，被处罚的可能性也就越大。事实上，作为绩效管理，应该分清实现组织目标的主因，抓住关键业绩指标（KPI）进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织上的目标方向，才能达到事半功倍的效果。

作者单位：泰州市国税局

（责任编辑：刘雪梅）

第三篇：对国有企业绩效管理的认识与思考

对国有企业绩效管理的认识与思考

近几年来,随着市场竞争的进一步加剧,国有企业要求生存求发展,除了采取技术进步的手段外,对管理工作也更加重视。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同，逐步成为企业管理的核心。据了解，我国许多国有企业实施绩效管理的效果并不理想，不但没有起到调动员工生产经营积极性、提高效益和效率的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。使不少企业管理者对实施绩效管理产生了质疑，为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，而在中国企业实行起来却步履艰难？本文从如何全面正确认识绩效管理理念、建立科学的绩效管理体系来探讨国有企业实施绩效管理有效的方法和途径。

一、树立科学的绩效管理理念

绩效管理不同于传统的绩效考核，它的内涵在于其人本主义的管理思想。那么，到底什么是绩效管理呢？首先要明确什么是绩效？什么是绩效考核？

所谓绩效，是指企业员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的行为和所取得的工作结果。而绩效考核，就是对绩效的一种检测，是用一定的方法对员工前一阶段绩效进行评价。绩效管理所要做的工作就是企业管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。

传统的绩效考核仅仅关注工作结果，而忽视了管理过程，尤其是忽视了与员工的绩效沟通，无法根据评估结果帮助员工改进与提高。而绩效管理正是依据企业管理者与员工之间就工作的进展情况、存在的问题、采取的解决措施等持续不断地进行沟通，帮助员工提高绩效、实现企业战略目标的过程。它注重的是以人为中心，对企业未来面临的挑战所实施的改进过程。我们不要把绩效管理孤立地理解为一种管理工具，而是要把绩效管理看成是企业内部管理系统中的一个重要组成部分。要做好绩效管理工作，必须对绩效管理有一个全面的正确的认识，树立科学的绩效管理理念，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种理念。它的重大价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略目标的实现。

二、建立适应企业自身特点的绩效管理体系

绩效管理首先是一种管理，具有管理的所有职能，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等职能。其次是一种循环，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效结果反馈等四个环节，构成了一个完整的绩效管理体系。通过连续不断的循环过程，一方面，分析总结本绩效周期管理者和员工取得的成效和存在的不足；另一方面更为重要的是帮助员工在下一绩效周期改善绩效，从而提升整个企业的绩效水平，实现企业战略目标。

绩效计划制定，是指在绩效周期开始时，根据企业战略和生产经营计划，制定管理者和员工的绩效目标和衡量指标的过程。绩效实施与辅导，是指管理者就如何完成绩效目标对员工进行辅导的过程。绩效评估，也是我们通常所称的绩效考核，是指在绩效周期结束时进行综合评定和考核的过程。绩效结果反馈，是管理者将评估结果反馈给员工的一个过程。管理者通过正式的绩效沟通，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。

近十年来，在国有企业改革与发展过程中，现代企业制度逐步建立和完善，要搞活国有企业，除了解决机制和体制问题外，关键的关键在人的管理。不少国有企业逐步认识(续致信

网上一页内容)到人力资源管理的重要作用，引入绩效管理这一先进的、科学的管理方法，但是从实施效果来看，多数不理想，一个重要的原因是对绩效管理体系认识不够，缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，盲目照搬国外先进的绩效管理方式，重结果、轻过程，误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核，走入了绩效管理的误区。因此，我们在设计绩效管理体系时，必须结合企业自身特点，制定清晰的战略目标，完善合理的组织架构，明确员工的岗位职责，建立全面有效的考评体系和与之相匹配的薪酬体系。

三、国有企业如何实施绩效管理

国有企业要真正走出绩效管理的误区，除了对绩效管理要有全面正确的认识和建立在科学的绩效管理体系外，笔者认为在具体实施和操作过程中还应特别注意以下几点：

1．必须领导重视，全员参与。企业老总是绩效管理的支持者和推动者，中层管理人员是绩效管理的执行者和反馈者，企业员工才是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。企业一旦决定实施绩效管理后，上至总经理，下到每一个员工，每一项工作、每一项管理都要围绕绩效管理而开展，绩效管理不再仅仅是人力资源一个部门的事情，绩效管理成为企业所有人的工作任务。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，实现公司生产经营目标；中层管理人员通过绩效管理来更好地完成部门任务；对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。人力资源部门应把工作的重点放在制定政策、督促检查、加强指导、汇总绩效及改进完善等方面。

2．必须明确目标，强化辅导。首先应根据国民经济和社会发展的远景规划，研究制定企业中长期发展规划，并按照企业上一生产经营计划完成情况和国际国内经济形势，确定公司生产经营目标和绩效评价指标目标值，同时将绩效指标细分为季度、月度绩效指标，层层落实到各单位、各部门。其次绩效指标应具有科学性、实用性，便于量化，最好选取与公司生产经营活动产出直接相关的，也就是在按对其工作结果进行评价的任务绩效指标，如产量、利润、成本、质量等指标；同时也应考虑对工作结果造成影响的因素，但不是以结果的形式表现出来的周边绩效指标。这样使绩效考核的指标形成一整套体系，便于操作。最后，在确定绩效目标之后，各级管理者就该目标与员工在实际工作中进行辅导和监督，及时记录和收集员工的绩效表现状况、工作中出现的问题与员工探讨，帮助员工提高技能、纠正可能的偏差，并对员工的绩效目标进行修订。加强对员工的辅导、沟通是绩效管理成败的关键，是绩效管理的灵魂和核心，也是我们各级管理者必须认真做好的一项重要工作。

3．必须结合实际，注重方法。企业绩效评估的方法多种多样，常见的有KPI关键绩效指标法、MBO目标管理法、BSC平衡记分卡、360度评估法等等。每一种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，企业在选择何种绩效考核方法时，应结合本企业实际，除考虑成本、实用性和工作性质等因素外，还应考虑企业文化、企业的管理基础等。尤其是一个刚开始引入绩效管理体系的企业，如果盲目照搬上述绩效考核方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博奕游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与管理者产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，正确的做法是绩效考核方法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时，在一个企业内部各单位、各部门也不能搞“一刀切”，也应根据各单位、各部门的特点，采取不同的绩效考核方法，使考核收到真正实效。

4．必须用好结果，提高绩效。不管企业针对员工采取什么样的绩效考核评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。我国国有企业实施绩效管理已经多年，但真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，一个重

要原因是对绩效管理认识上存在偏差，将绩效管理仅仅停留在绩效评价阶段，对评价结果填个表、打分、排序了事，没有将绩效结果运用于晋升、薪酬调整、岗位变动、能力提升培训等员工的职业发展方面。做得好一点的企业也仅仅只与奖金挂钩，没有真正达到实现激励员工、提高组织绩效的目标，使绩效管理的作用大大弱化。因此，把绩效评价的结果运用好，是调动员工参与绩效管理积极性的重要手段，也是推动企业绩效管理持续不断深入开展的强大动力，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断向前发展。

总之，企业实施绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一项系统的管理工作，需要企业从思想观念到具体组织实施来一次彻底的变革，改变传统的管理模式，探索出适应企业自身特点的绩效考核体系，并在实践中持之以恒地逐步改进完善，使员工的目标与企业的目标更加紧密相连，以此达到提高企业效率和效益的目的。

（作者单位：武钢集团鄂钢公司）

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第四篇：对企业推进全员绩效管理的实践和思考

对企业推进全员绩效管理的实践和思考

摘要：本文阐述了企业绩效管理实践中的原则、方法和操作步骤，提出了企业推进绩效管理的几点思考。

关键词：企业 绩效管理 实践 思考

一、绩效管理在生产企业的实践

1.企业绩效管理把握的基本原则。首先，应把组织的绩效目标放在首位，围绕整体目标设计绩效管理体系，通过各单元、部门和个人的绩效目标完成，来保证整体目标的实现，进而推进企业战略目标的落地。其次，在制订个人绩效目标时，应充分体现“全员参与、价值贡献”的原则。全员参与就是要做到横向到边、纵向到底，实现全员覆盖。价值贡献是指每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.根据不同群体分别实行不同的绩效考核办法，形成科学合理的全员绩效考核体系。第一，对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法，侧重考核经营指标的完成情况。第二，对专业技术人员和一般管理人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。第三，对技能操作人员，实行以劳动定额、岗位操作考核为主要内容的绩效考核办法，侧重考核实际工作量的完成情况。

3.科学设置关键指标，建立和完善绩效考核体系。第一，分解总体目标，层层传递压力。一是坚持以效益为中心，降成本为手段，管理为支撑，品质是方向的生产经营原则。二是坚持收入的增长必须以经营绩效为前提，实行全员分配与公司绩效挂钩，收入能升能降。三是坚持激励机制与约束机制相结合，关键绩效指标与辅助考核相结合。第二，建立以领导干部为重点的KPI绩效考评体系。一是要紧密结合岗位实际，经过反复研究和沟通，设置关键绩效指标。二是要坚持量化考评原则。三是设置拉开差距的指标，如工作开拓创新，每一个创新点由绩效考评小组进行评定。四是应设置定性指标予以补充。如进行岗位胜任力评价，根据岗位胜任力模型，设置多维度的评价体系。第三，根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

4.在推进企业全员绩效管理中存在的一些问题和困惑。一是部份干部职工的思想观念中平均主义思想还不同程度的存在。二是推进绩效管理与企业文化的契合度不高。三是绩效

考核在生产一线岗位落实还不够。四是国企用工机制还不够灵活，影响了绩效管理综合手段的作用发挥。五是企业管理者往往忽略了绩效管理多方位的激励效应。

二、几点思考

1.要提高绩效管理与企业文化建设契合度。绩效管理应该充分体现企业文化的基本导向，如企业精神、价值观念等基本要素。不断推进绩效管理创新，也能有力推动企业文化向更高水平发展。李嘉诚说过，对于企业来讲，靠什么来凝聚员工的精神呢，最重要的一点就是员工对企业命运的共享程度，共享的程度就是员工与组织的新的契约。从这个意义上讲，绩效管理就是建立这个新的契约的最有效手段。

2.绩效管理是全员参与的系统工程。绩效管理虽然人是力资源管理的重要内容，但是它绝不仅仅是人力系统的单项工作。绩效管理应该是一个以总经理为主导，全员参与的系统工程。领导者首先要承担起自己所辖范围绩效管理第一位责任，而且必须从企业总体战略目标出发，细化分解每一项任务，培养员工的素质素养，提高员工单兵能力，进而提高组织的战斗力。

3.做好基础工作，更好促进绩效管理向深入推进。绩效的目的在于激励，激励的目的在于提高效率。要下功夫做好劳动定额管理和岗位分析、评价工作，根据岗位价值以及个人劳动贡献确定分配方式，建立既符合市场化运作又结合企业特点的薪酬激励机制。要细化、优化一线员工个人考核细则，增强考核的实效性。另外一点，要发挥好员工绩效评价在劳动关系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工机制，提高劳动效率。

4.绩效管理不能只注重分配，更要注重人才培养和团队建设。薪酬管理在整个企业管理中占有基础性的作用，但从马斯诺的需求层次论来分析，还应考虑员工多层次的需要，解决好员工事业上的追求、能力素质的提高和个人职业生涯的发展。张瑞敏说，我们现在不是缺少人才，而是缺少培养人才的体制和机制。因此，要发挥好绩效管理在培养人才中的作用，不断增强企业竞争力。

5.公平、公正、服众，是做好绩效管理的重要环节。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地做好工作，严重时会产生负导向。一是“定性”与“定量”相结合，以提高其客观、准确性。二是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。三是与时俱进，根据企业发展不断改进完善，充分发挥绩效管理的正面功效。

第五篇：一位咨询师对绩效管理的思考

对绩效管理体系建设的思考

何新云

很多企业都在不断地进行实践、探索与思考，到底应该如何进行绩效管理？在一个复杂多样的集团中，对绩效管理体系的构建更要讲究策略与技术的结合，而更重要的是，要在管理人员中树立正确的绩效管理理念。因为，很多企业导入在别的企业成功运作的绩效管理工具后，并不能取得满意的效果，实际上就是管理人员对绩效管理的理念错误所导致的。以下的个人观点，或许有利于我们更进一步地探讨绩效管理的运作及方法。

一、应当澄清的几个认识

1，绩效管理办法仅仅是一个管理工具。“条条大路通罗马。”要达到管理与控制的目的，管理者可以自己设计和使用多种不同的管理工具。在绩效管理领域，MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等是世界通用的管理工具，也是经过众多企业证明是一种比较好用的、比较成功的考核工具，用不用它、擅不擅长用它是由管理者自己来决定的。

2，人力资源部是工具的引进者与再造者。为业务部门引进和提供国内国际先进的管理工具是人力资源部专业化职能的一种表现，引进、传播、销售、监控与维护这些管理工具是人力资源部的职责，因此，对于绩效管理行为及其效果，我们更多的还期望于使用这些工具的各级管理者。

3，世上没有一种绝对优秀的工具。就像没有一味能包治百病的药一样。我们的管理者对绩效管理工具是否有过类似的高期望：追求严格的公正、高档的客观、不要有人为因素等。面对管理者对工具的高期望与管理者行为的低支持，我们不免有些尴尬，结果是自己做出来的，却是工具错了；结果是人做出来的，就总会有人为的主观因素，我们寻找的是一个相对的公正、相对的客观。

4，绩效管理工具的设计者与使用者关注焦点在严重错位。在评价绩效管理的实效时，90%的管理者都会说，要看结果的公正性、客观性。其实，这些并不是绩效管理工具设计者所关注的，他们所关注的是：在一定的周期内，员工的工作绩效是不是得到了改善？改善了多少？员工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能够快速而肯定地回答这些问题，那么绩效管理就达到了目的，这个管理者就用好了这个工具。工具设计者的关

注点与工具使用者关注点之间本末倒臵的错位，成为问题出现的真正原因，同时也成为工具设计者深深的遗憾。

5，绩效管理工具存在的理由不是为了严管与惩罚，更多的是看其对企业发展与员工成长带来的激励作用。不计其数的人都认为，“考核效果好不好，看你工资扣多少”。这是对绩效管理工具设计目的的莫大误解。

6，绩效是管理出来的，不是考核出来的。我一直都在用“绩效管理”而非“绩效考核”，并且要把它贯穿于整篇文章，就是基于这样一个非常基础的认识。只做考核永远不能产生任何绩效！不论是MBO、KPI还是BSC，其中蕴含的核心要素就是通过管理行为使绩效得以提升。这些管理行为是：科学精密的计划管理、严格认真的过程监控、及时到位的问题沟通、详细规范的培训指导、客观公正的结果评价、不折不扣的结果执行。六个管理行为中，前面四个是至关重要的，而后面两个仅仅是为了给绩效管理画上一个圆满的句号。如果前面四个环节足够强劲的话，后面两个环节其实是可以忽略的。

7，低劣的管理质量是绩效管理无法深入展开的根本原因。很少有管理者敢于对自己的管理质量进行深刻地反思。绝大多数的管理者总是一边乐于接纳员工们低劣的工作产出，一边又在咬牙切齿地痛斥员工素质的低下；一边对员工们的过错与失误熟视无睹，一边又对员工缺乏责任感与敬业精神深恶痛绝；一边乐此不疲于对员工的发号施令与简单粗暴，一边又无可奈何于员工的失信与诋毁……

没有哪一个部门应该为管理者的管理行为结果承担责任，除了管理者自己。

二、绩效管理前期运作的主要问题

总结起来，绩效考核管理体系是否能够取得成效的关键因素主要体现在三个层面（见图

一）：

三、绩效管理体系设计技术问题分析与解决方案(Solution)

1、构建体系化的绩效管理工具。一种方法不能解决所有的绩效问题。下面提出对一个复杂的企业集团的绩效管理体系构建思路(见图二)，希望能有所启示。

主要的思路是：个人绩效与组织绩效分离实施；任务绩效与周边绩效分离实施；对个人

绩效的实施，还应该分不同层级不同周期分别实施，各有其不同的管理办法（构成组件见下表）。每一种方法都应当由人力资源部提供操作指导书。

四、绩效管理运作中的9个关键控制点

在绩效管理的实践中，我们总结出必须引起重视的9个关键控制点，这些关键控制点的有机联接，构成绩效管理有效运作的循环链。

1、计划与指标设定应当严格从上至下分解。操作要点：由直接上级对直接下级设臵目

标指标，然后双方共同分析，沟通确认。并且上级对计划目标指标要有充分的说服理由，让下属去努力完成。这要求上级必须对业务全面掌握，并且要有深刻的分析

预测能力。由下属自行拟定目标是没有价值的，下属自定的目标极有可能是消极的，不具有拓展性，这样就会导致绩效管理成为形式。

2、指标选择的基本原则：关注管理效率与控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指标选择办法。（注：KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标；KCI：Key Control Indicator关键控制指标）。KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果。KPI与KCI指标的选择与管理对象相关（见表二）。

3、计划与绩效指标审核要明确责任者。有人认为：人力资源部应当承担计划与绩效指标设定的审核职责。实际上，对计划与绩效指标的审核工作有两块：一是计划与指标设定的科学性、合理性审核；二是计划与指标设定的表现形式审核。前者是业务领域内的工作，应当由直接经理来做；后者是属于工具使用指导事务，由人力资源部来做。人力资源部的绩效主管不是公司各项业务的专家，他无法对业务指标的科学性和合理性做出判断，因此，他是无法去做指标审核的。

4、工作执行期间的重点管理行为：工作沟通与培训指导。部门经理在绩效管理中不可忽视的五大工作职责是：①随时观察员工作行为与表现；②发现问题，及时指出，必要时应当做好员工工作表现记录；③工作沟通：帮助员工认识问题的原因和解决办法，并提出下一步的改善行动方案；④及时的培训指导，帮助员工提高技能；⑤检查绩效与工作质量改善状况。经理们对这些职责的履行状况决定了绩效管理能否取得成实效的关键。但这些恰恰被经理们所忽视，很多经理都认为：“培训与考核是人力资源部的事，与我无关”。这是对员工不负责、对部门绩效不理睬、对企业绩效不关心的表现。

5、绩效评价。绩效评价最重要的是讲求公正与公平。经理在做评价时要以事实为基础，用数据讲话，用统一标准评判所有下属。

6、绩效沟通。沟通是一种艺术，既能清楚地表达你对下属的工作标准与要求，又能表现出你的亲善与信任。害怕沟通而给员工打高分是对员工和企业极不负责的态度。员工在不明白经理对他的期望时，就会维持自己原来的行为习惯与工作质量，绩效和技能将永远无法得到提高。

7、绩效审核。越级经理是绩效审核的责任者，他的态度对绩效管理也是极其重要的。如果越级经理很容易就接纳了草率的绩效管理评估结果，那么给予直接经理的信息就是绩效管理无关紧要，低劣的绩效管理水平不会得到任何改善，反而可能有恶化的趋势。

8、绩效分析。人力资源部应当承担绩效分析的职责。绩效分析不只是对绩效评价结果的分析，更重要的是要从头回顾这个周期的绩效管理现状、问题，找出原因，并提出改进措施。

9、结果应用。人力资源部要不折不扣地执行绩效结果的应用，并且要讲求结果的应用的广泛性：除直接经济奖惩外，更重要还应当做为培训、岗位调配等的直接依据。

总之，绩效管理不是一个局部环节工作，更不仅仅是一个部门的工作，全体管理人员必须全面参与并高度重视绩效管理，切实履行绩效管理活动中的各项内容，让绩效管理真正能够帮助员工成长、提高绩效，从而高效实现企业目标。