医院绩效考评改革的几点思考

第一篇：医院绩效考评改革的几点思考

医院绩效考评改革的几点思考

《中华现代医院管理杂志》2010年2月 作者：戴正庆作者单位：南通大学附属医院，江苏南通 22600

1【摘要】本文探讨了利用绩效管理理论指导医院绩效考评改革的指标设计，并结合当前医院实际，提出了绩效考评改革中的注意事项。

【关键词】医院；绩效考评；改革

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈面谈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据［1］。多年以来，为了适应医疗卫生体制改革的步伐，不断最大限度地调动职工的积极性，保证医院的生存和发展，医院的管理者们一直孜孜以求最佳的职工绩效分配方案。从最初的全院职工同一奖金标准，到注重成本核算的院科二级考核、二级分配；从片面追求经济效益到两个效益一起抓，无不充分体现了管理者们的责任与用心。近年的收入分配制度改革逐步推行岗位绩效工资制度，绩效工资和津贴补贴主要体现工作人员的实绩和贡献。因此，绩效考评更显重要，如何从岗位、质量、风险、效率、效益及发展后劲等方面来综合评价科室及医院职工个人的工作，深化医院改革，提高管理效能给我们提出了新的课题。

1绩效考评的作用

1.1绩效考评改革使医院的办院目的更加明确坚持社会主义办院方向，改革医院经营模式和管理机制，优化和合理利用卫生资源，降低就诊者和医院成本，提高医院的社会和经济效益，努力满足广大人民日益增长的医疗保健的需求，用较低廉的费用提供比较优质的医疗保健服务。坚持按劳分配为主、多种形式相结合的分配制度，建立和完善与医院经营管理模式相适应的绩效考评体系，薪酬与绩效联系，激活人力资源管理的激励和约束机制，充分调动职工积极性和创造性，促进部门目标、个人目标与医院的经营战略目标高度统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展。

1.2绩效考评是对医院管理职能的进一步完善在现代管理理论中，评价是管理的一个重要步骤。评价本身既具有管理职能又具有导向功能。绩效考评是客观反映医院经营业绩的重要手段，对促进医院和科室向更高水平发展、为患者提供优质服务有着积极的导向作用。通过客观、公正的绩效评价，有助于促进医院引入竞争机制，在学科、人才等方面优胜劣汰，强化经营意识，运用成本杠杆增收节支，减负增效。加强内涵建设，增加医

院在特色专科、科技水平、拔尖人才及固定资产方面的发展后劲，实施科学管理，促进两个效益的不断提高。另一方面，绩效考评也有利于医院管理者及时准确地发现医院在经营和管理中存在的问题和不足，及时主动地调整组织结构和经营策略，纠正运作中的偏差，进一步提高工作效率，增强医院的综合竞争力。

1.3绩效考评是医院运营状况及院科二级管理实绩的客观反映医院产生医疗服务产品，其宗旨是不断满足人民群众对医疗卫生服务的需求。医院管理的目的是提高工作效率，降低服务成本，为病人提供高质量的服务。通过绩效考评，可测量和检验医院的生产业绩，找出医疗服务工作中存在的缺陷和问题，从而综合反映医院的运营状况。因此，在制定绩效考评指标时应该涵盖医院工作的效率、效益、质量及发展后劲等几个方面，既要实用，又要全面，能科学、客观地帮助了解被评价的实际情况。

目前，医院基本上都实行院长负责制和院科二级负责制，为院长和科主任对医院及科室的经营管理赋予了权力和责任。绩效考评所反映的成绩是对领导者管理实践的肯定。反之，绩效考评中暴露出来的问题和不足，也说明了管理者的缺陷和懈怠。

2医院绩效考评应纳入的指标和权重

2.1绩效考评指标设计对考评内容和指标设定要从客观实际出发，科学合理，操作简便，实用性强。对考评取值做到客观真实、有理有据，定性和定量结合。对数量标志定量考评，对品质标志定性考评。考评指标分为三级,见表1。一级指标设为：效率指标、效益指标、质量指标和发展指标四大类。二级指标八项。三级指标十八项。根据考评侧重点适当调整，发挥导向作用。权重系数设定：权重是指绩效指标重要性的百分比，权重越大对指标对考评结果影响越大，权重设定可遵循以下原则：重要性原则，即战略目标经营重点指标权重大；可控性原则，即责任可控性大的指标权重大；岗位层级高低原则，即层级高的岗位指标权重大；考核者主观意图与客观情况相结合原则，即主观调控指标权重大［2］。

2.2设定绩效考核指标要恰当医院的组成及医护技的工作性质决定了医院绩效考核指标的多元化，无法用一个统一的指标简单地考核所有医护技 表1医院绩效考评指标（略）工及行政管理人员的工作绩效。另一方面，医院的绩效考核指标又包括对某个科室集体的考核指标和对员工个人的考核指标。所以，我们在制订分配方案时，设定考核指标是最困难又是最关键的一环。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段院部对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得高报酬。

因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室、手术科室与非手术科室、管理部门与后勤保障部门分开制定。定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。

2.3合理设定考核指标的权重分值传统的考评方案里面通常包含的分配要素包括客观要素和主观要素两个方面。作为医院的领导者或管理者，在设定考核指标的权重分值时，除了要合理考虑工龄、职称、学历等三个客观要素外，恰如其分地把握好客观要素和主观要素。各主观要素岗位风险、技术含量、工作总量及服务态度、学术（技术）水平之间的分配区间。既不能忽视老专家、高学历、高职称学术带头人的作用，也要充分考虑全体工作人员出勤在岗的工作实绩。特别是在指导科主任对科室人员进行绩效考核二次分配时，要让能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要让那些拉开分配档次以后，绩效考核分配较低的人员

心悦诚服，使这项改革能得到大多数人的支持而顺利实行。具体实施中，应当使分配向高风险、高技术含量的岗位倾斜，拉开与低风险、低技术含量岗位的收入差距。

3实施绩效考评过程中应注意的几个问题

3.1绩效评估的方法要科学合理绩效考评是一个系统工程，而评估方法是否科学直接影响到考评的效果和成效。因为绩效评估不仅影响到员工的个人经济效益，也影响到医院的整体运作，好的绩效评估对医院管理和医院运营效率是事半功倍，满盘皆活。如果评估方法不当，也会产生许多意想不到的结果。目前比较推崇的考评方法是全方位多层次的绩效评估制度，对于科室及员工个人的绩效，可以通过不同的考核者从不同的角度来考核，如对科室考核可以包括科主任自评、科室之间互评、院领导、职能部门、病员及家属考评；对员工个人考评也应当包括个人自评、主管、同事、下属及病人考评，这样可以全方位、准确实际地考评科室与个人的工作业绩。既体现了绩效考评公正、公平、公开的原则，真实地反映科室及员工的工作业绩，也尽可能避免了绩效评估的负面影响，使这项工作不断改进、不断发展。

3.2发挥科主任在绩效评估中的积极作用整个绩效考评是一个封闭完整的管理链，而科主任是其中最关键的一环。他不仅要带领科室正确地贯彻上级的考核意图，努力完成集体的考核指标，引导员工以健康、积极的心态对待绩效考评，而且他个人也应当在完成绩效考评指标方面做出表率。

另外，如何进行科室的二次分配，院部对科主任要进行指导和考核。拿出具体的科室二次分配原则，并定期对科主任的执行情况进行考评，保证分配的公正性和透明度，对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任帮助解决。反过来，对科主任工作的考核也是对院部绩效考核的一个反馈，有助于不断完善医院整体的绩效考评体系。

3.3结合自身特点开展绩效评估医院组织是一个复杂的系统。其绩效管理有其特点：一是员工的个人能力、素质，对组织的影响比较大，一个掌握了先进医疗技术的人才，可以带动科室甚至医院的发展，优秀人才直接影响组织绩效；二是作为一个高技术、高风险的行业，团队配合又显得十分重要，医疗质量的提高必须靠团队的共同努力。不能有效配合的团队直接影响科室和医院的绩效；三是医院组织的服务对象是人，而且是在病理情况下的人，服务的要求更高，无论是个人还是群体的服务都必须适应病理情况下的人的要求，服务不到位将直接影响服务对象对科室和医院的评价，使组织绩效受影响；四是质量要求更为严格，容不得有丝毫的差错，质量直接影响患者的生命或生活的质量；五是医院组织还承担教学工作，培养下一代医务人员是义不容辞的重任，必须担负科研任务，不断探索新的技术、方法和新的理论等，教学科研工作对医院组织的长期绩效有着非常大的影响。因此，医院的绩效考评只有结合自身特点、不断改革创新才能达到预期的效果。

【参考文献】邬家瑛，喻燕刚.人力资源开发与管理.北京:科学技术文献出版社，2003:130-131.张亚金，李伟明.浅析医院的绩效考评.科技情报开发与经济，2006；8：205-206.

第二篇：绩效改革思考

事业单位推行绩效工资改革的思考

事业单位在绩效工资改革的推进中遭遇了困惑和困难，有其本身的原因，也有其外部的原因，要稳步推进事业单位绩效工资改革，就必须增强领导层的支持，出台相应的行业指导文件，增强考核者与被考核者之间的沟通，建立科学合理的绩效指标体系。科学合理的运用好绩效管理这种管理模式，才能稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。

绩效工资制度的施行，看似工资有所增涨，其实质上不是单纯的工资变动，而是一次人事管理制度的改革，涉及到整个单位管理运行机制的变革，也就是用薪酬改革的办法来推进事业单位改革。在方案制定的过程、及考核工作推进中，碰到了一些困难，思考了一些的问题。

事业单位绩效工资方案制定及现实推进中遭遇的困惑困难

一、认识上的偏差

1.绩效工资等于涨工资。在事业单位实施绩效工资的开始，很多的职工认为：实行绩效工资就等于涨工资。也就是工资的总数有所增长。

2.绩效工资等于别人分自己的工资。很多教师都认为财政下拨的绩效工资总额，是根据教师个人工资的比例进行拨付的。也就是说，职称越高的教师，拨付的绩效工资数额越大。那么根据学校制定绩效工资的分配方案计发，会出现职称低的教师年终绩

效工资的数额高于职称高的教师，用于奖励性的绩效工资数额会占用总绩效工资，也就是等于别人在分自己的钱。这种情况造成教师间的心理不平衡和矛盾。

二、操作上的难度

1、绩效考核是个普遍难题。绩效工资在事业单位全面铺开，存在的最大问题就是如何进行科学的绩效考核问题。就技术层面而言，绩效工资在事业单位全面铺开条件还不够。如何建立绩效考核评价标准、绩效考核结果、绩效结果的应用对技术层面的要求都挺高。

2、绩效考核缺少行业指导性意见。国家仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则，地方在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形。

3、绩效考核适不适用于事业单位的知识性考核？一些专家并不赞同在事业单位进行绩效考核，因为事业单位的员工大多是知识性员工，知识性员工的绩效是很难测量的，不应该像对一般企业员工考核那样变成简单的计工分的制度，更多的是应该考核他们的能力、对工作的热情。

事业单位绩效工资改革难以推进的原因

把绩效考核引入事业单位的管理中，在操作上存在着很大难度。现以义务教育阶段学校推行绩效工资为例来说明：

1.绩效考核方案制定难

在义务教育阶段推行绩效工资制度，国家仅仅规定了义务教

育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见。学校在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形，极易造成学校内部不同的矛盾。如片面追求升学率而忽略了整体教学素质评比，或者搞平均主义等，均难以达到激发每位教师的工作热情和创新精神、推动教师能力的发展、形成一支高效率的工作团队的目的，极可能会形成消极怠工的现象。

2.绩效考核只关注个人绩效

从目前对义务教育学校绩效考核的实施来看，应该说绩效考核标准更强调考核教师个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果在考核标准中，只是强调教师个人的考核情况，会容易引起教师的焦虑，操作不当会严重影响教师的积极性。

3.绩效结果不能体现职工真正的工作付出

目前，学校绩效考核的指标中均设立绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的教职工。但是，学校在发放绩效奖金时，是否真正的体现了个人的工作实际呢？因为没有具体指导文件，很多学校在制定绩效考核指标时，有的干脆平均主义，有的把管理干部或学校重要岗位奖金的权重增加，这样势必会造成管理者和一般教师之间的矛盾加深。同时，教师、行政、后勤人员在绩效互评时，也会为了个人拿到较高绩效，互相打高分，最后无论职工的实际表现如何，学校管理层统统给中间或平均水平的评价。这样最终导致，绩效工资并没有真正的体现职工个人的工作付出，而成了

平均主义，挫伤了教师积极性。

4.绩效指标体系存在问题

一是考核内容被设计成统一的模块。考核内容的模块都一样，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPI）的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。三是定量与定性指标的设置。在企业，职工的生产可以用定量指标来设置，关键绩效指标完成情况也是可测的。但在事业单位，尤其是以知识传播为主的义务教育学校，如何用技术指标来测量教师教书育人的成果和效果，是个难题。

5.无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：①考评指标理解误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。②近期误差。考核者往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个学期或一年的综合表现，从而产生误差。③个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。

稳步推进事业单位绩效工资改革的措施

1.政府出台指导性文件

据悉，人保部等有关部门正在制定事业单位实施绩效工资的相关细则。其中，将针对不同行业、不同类别的事业单位，出台不同的导向性指标；每个事业单位在导向性指标之下制定更为细化的分配和考核方案。

2.取得领导层的支持，由点及面推广

把绩效考核作为事业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个单位的绩效考核的实施。因此，取得领导班子的认同和支持显得特别重要。要在主管部门、学校领导班子的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个学校，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。

3.加强对考核者的培训以及与被考核者之间的适时沟通单位要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，单位在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，考核者要及时与被考核者就工作情况的进展进行沟通，考核者要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。

4.建立科学合理的绩效指标

确定考核指标应遵循的思路有三点：一是要做岗位分析评

价。每个岗位的工作职责、工作性质、工作任务都有所不同。有的岗位以提供后勤服务为主，有的岗位以教授知识为主，有的岗位是以管理为主的。每个岗位不同的性质，决定岗位的绩效考核评价的体系不同。二是一线教师的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。考核指标中尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。师德考核、安全质量、课时量、学生考试成绩、班级获得荣誉、公开课的质量等等，均可以作为定量指标。三是一般学校管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核。比如学校办公室、人事科、工会、团委等等，涉及的群团组织。对这样的岗位，可考虑采取定性指标为主，主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等等，辅以定量指标。值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。

事业单位的改革是一个系统工程，也不是一蹴而就的短期行为，薪酬制度的改革也仅仅是事业单位改革的一种方式和手段，随之将会出台配套改革方案，事业单位的管理者所做的就是更加理性的积极响应政府的绩效工资改革、绩效考核工作，科学合理的运用好绩效管理这种管理模式，稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。

第三篇：医院绩效改革管理办法（精选）

医院自2009年以来，连续进行了两次绩效工资改革，在医院发展的不同历史时期，增进了职工的工作积极性，极大地促进了医院的发展。同时，也暴露了一些诸如考虑问题主要围绕经济来衡量，高质量的服务却没有引起足够的重视等等问题。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，医院特按期进行第三次绩效工资改革。

一、基本原则：本《暂行办法》的拟定，在遵循以服务病人为导向,以增收节支为中心的指导思想下，坚持以下四项原则。

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。始终坚持“仁心仁术，和泽苍生”的办院宗旨，正确处理好社会效益与经济效益之间的关系。立足长远发展，着眼现实管理，采取有力措施，促进两个效益共同提高。以服务质量和医疗质量为核心，增进积极进取的开拓精神，增强经济意识,确保两个效益相互促进，协调发展。

2、坚持进一步强化成本管理力度，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。全面推行以科室核算为主，医院宏观调控为辅的原则，加强成本管理和成本核算，并依据“谁受益谁承担”的原则，把一切收支纳入核算范围。为事实启动全成本管理核算体系的渐次到位，作一些可控的铺垫。即以有效的成本管理，达成降低医疗运行成本，提高经济运行质量，增强发展后劲的基本设定。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配紧密匹配的原则。根据《医疗质量管理考评标准》，对各责任单元进行督促检查和定期绩效考评，并按照全成本管理和核算要求，对各责任单元进行成本核算。随后，结合服务质量考评结果与全成本核算结果，通过合理取值，进行第二项绩效工资分配。

4、坚持责、权、利相结合和“优劳优得”，效益优先，兼顾公平的原则。就是要事实上打破分配中的平均主义，根据各责任单元的管理要素、责任要素、技术要素、风险要素等客观因素，确定管理评价标准和分配比例，进行综合评价。并按照绩效考评实绩，兑现绩效工资。绩效工资的发放，是“初次分配”的一种重要形式，重在两个效益。因此，必须严格按照绩效考评结果（含医护质量、教学科研的开展情况、医德医风、指令性任务的完成情况等）和成本核算结果（指经济运行的正效益部分）进行分配。同时，还将根据医院业务结构调整的要求，以及各业务单元技术构成与设备构成的实际变化，在《暂行办法3》规定的条款下，进行必要的调整。经济考核结果的绩效工资90%发放到科室，再由科室在医院总的指导方针下根据科室自身的特点进行“二次分配”；另一方面10%由医务科根据考评结果作宏观调控。服务质量考核结果直接到个人。

二、主要住院科室经济收入项目和计量方法

1、时间：取数时段为上月26日零时起至次月25日零时止。即上月26日零时至次月25日零时，为我院一个完整的财务月。

2、收入：当月病人的预交金+病人的自负部分金+医保的实际报销金额部分+欠费追回的金额+其他如门诊收入、金域检验中心和磁共振返款所得等。

3、成本：系指用以维持医院正常运转，而进行的医疗活动和药品经营活动所发生的一切支出费用（对其中的一部分专项奖金、职工的医疗保险金、养老统筹金等福利支出，在原有政策不变的前提下，暂不列入成本核算。）能直接计入科室的部分为直接成本，又分为固定成本和变动成本。固定成本包括人力成本、工作用房等建筑设施、仪器设备（含贷款所购入的大型设备所发生的利息）等；变动成本比较复杂，包括水、电、气消耗和低值易耗品等，每月均在动态变化，成本核算管理的大量工作，也主要体现在变动成本之上。间接成本，是指不能直接计入科室的那一部分成本，主要指医院的管理成本，各种消耗材料在院内有关环节流动中所产生的附加值。根据我院的实际情况，将我院的应计成本项目分为：人力成本、业务成本、折旧成本、管理成本和其它成本五个部分。仁和医院将于2011作为科室核算的所谓成本主要是指业务成本，是指由科室开支的药品材料费、修理费、水电气费、邮电通讯费、差旅费、人才培养费、进修学习费、科研费等费用。本次核算内容，主要包括以下方面：

1、）药品费（西药、中药、成药）、材料费、氧气费、其他材料、低值易耗品等资产，既包括从各库房领用的，也包括从供应室、缝纫室等部门领用的各种消耗物资。

2、）修理费：指科室应负担的机器（设备）、工具、器材及水电等修理费用，包括修理费用、修理材料费和工时费等。为做好各科设备、仪器的日常保养和维护工作，提高其完好率并保障使用率，从而尽可能摊薄单位使用费用，修理费用由使用科室承担，计入科室支出。

对于一次性支付数额在5,000元以内（含5,000元）的大型仪器、设备等修理费用，按发生的当月进行列支。对于一次性支付单项修理费用在5,000元以上者，可按一定期限摊销，原则不超过1年。

3、）水电费：

（1）有水表、电表而属独立使用的科室，按实数计算：

（2）多个科室合并使用而无法分开计算的，按每个科室总人数所占比例来分摊费用。

4、）差旅费：因办理本科室的事务出差，其差旅费由科室承担；由医院委派出差，办理全院性或指令性的事务，其差旅费由医院承担。

各类人员出差的乘车、乘机、乘船费，住宿费、伙食补助等费用报销，严格按照有关的规定和标准执行。

5、）劳务费：指支付给其他单位和个人的劳务费或由其他科室提供的、应进行内部转账支付的劳务费，如专家会诊费、接待费、劳务费等，在本项目进行核算。

6、）租赁费：向其他单位租借各种设备、仪器的，其租赁费用由受益科室承担。

7、）其他费用：其他应由科室承担的业务费用。包括医院为医务人员投保的医疗责任保险费；与外单位合作开展的项目，按有关协议（或合同）执行应计入科室成本支出的相关项目等。

9、）夜班费金额的确定。由医院根据各科业务工作的实际需要核定岗位，按统一标准核发。费用按月计入科室支出。（附件2）

10、）误餐费。

11、）其他科室所作的检查、治疗，因材料由所做科室承担，利润各得一半（检验、超声、放射、功能检查、在手术室所做的手术等），故成本为这部分费用的60%。），按电脑统计的数字每月计算。

12、床位费：按每床每日1元人民币计算。

13、科室固定设备折旧费：从购进之日算起，按每年设备总额的20%折旧，五年后设备归科室所有。

4、按科室利润核算的基本方法：科室绩效工资总额＝(收入－业务成本)×30%×考核系数－科室人员工资(科主任工资不再计入成本，由院部统一发放),即为科室医生护士的绩效工资总额。绩效工资的60%部分归医生,具体分配方案由科主任按科室人员认可的事先预定方案分配，科室主任的绩效工资不得超过科室医生平均绩效工资的1.5倍。40%部分归护士，其中一半由科室护士长决定分配方案，另一半由护理部根据科室实际出院病人数、一级护理人数以及病危人数打分后按分值分配。护理部主任绩效工资不得超过护士最高绩效工资的2倍，护士长不得超过本科室护士平均绩效工资1.5倍，助理护士长不得超过本科室护士平均绩效工资的1.2倍。

5、其他考核内容和标准由和科主任和护士长商量制定，具体方案须报院务处审批通过。各科室基金不得超过每月科室绩效工资总额的5%，由科室护士长设账管理，科主任掌握使用。科室内的财务务必公开、透明，科室内人员有觉得分配不够合理的，可以向院办投诉。

三、按服务质量考核的基本方法：

总则：各个服务环节按价值链的过程分解后，赋予一定的分值。总的奖励金额确定后，按每分所得金额换算成人民币。

住院部：病床落实到医生，护士。住院病人到医院住院的各个环节分解打分：

1、门诊医生开单或病人直接找住院医师到住院科室住院的，开住院单的医生（15分），接待并安置好病人的值班护士（3分）。

2、医生管理一个病人到出院，病人记住医生姓名，甲级病历，满意度调查合格（15分）。护士在自己分管的病床上，一个病人到出院，病人满意度调查合格（10分）。以上凡是受到病人特别指名表扬的，分数加倍；凡受到病人投诉，不论何种原因，除不发该病人奖金外，计相应负分。

门诊部（急诊科）：

1、门诊医生收住病人（15分）

2、导医必须亲自带病人到住院部交接到科室护士站值班护士处，病人满意度调查合格（3分）；

3、门诊处方合收费单为一个计价单位，每单位4分，每个新门诊病历0.5分，中药费提5%。门诊测血压每次0.2分，病人自交0.1元，其余费用由医院补足。

4、导医亲自带病人交费、取药，病人满意的（1分），受到病人特别表扬的再加（1分）

三、其他科室绩效工资的暂行办法：

收费室：

1、接待一个门诊收费病人满度调查合格（0.5分）、办理一个住院部病人出入院手续满意度调查合格（1分），夜班费300.00元，新农合医保中心一个月无扣款奖励科室600.00元，季度无扣款在原来基础上追加奖600元，半年无扣款追加1500.00元，全年无扣款全科奖励4000.00元。若有扣款扣除相应数目的奖金，不设最高扣款上限。

西药房：接待一个门诊病人满度调查合格（0.5分），发一个住院病人药计（0.5分）。由医院统一发放。药品销售总额×2%，减去人员工资和过期、报损、多发等药品损耗支出和夜班费300元，即为药学部绩效工资总额。具体的科室二级分配由药学部上报方案，由院务处审批。

中药房：接待一个病人满度调查合格（0.5分），每张住院病人处方处理（0.5分）。中药煎药每袋0.5分，院内制剂5%提成。

库房：以中西药房的平均数为计。

药学部负责人的奖金按科主任计，不得超过科室平均奖的1.5倍，中西药房负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

放射科：普放接待一个班内病人，报告准确，满意度调查合格每人0.5分，加班计1分。核磁共振收入总额加普放收入总额（包括计帐及外院开来的检查费用）乘以30%提计，两者相加减去科室人员工资、材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

化验室：接待一个班内病人，满意度调查合格计0.5分，加班计1分。全自动生化进院以前，总利润乘以30%，减去工资和材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。

功能室：彩超、脑电图、心电图、经颅多谱勒等，接待一个患者计（1分）加班计2分。

三、特别说明：

1、办公室，后勤部等没有专门提及的其他科室,另设其他方案。

2、各临床科室药品费用（西药费,成药费）控制基数，内科系列(内科、心脑血管科、中西医结合科)不得超过住院病人总费用的45%，外科系列（普外科、脊柱创伤外科）不得超过住院病人总费用的35%，并且要逐年下降。

3、为了兼顾公平，共同发展，医院实行相应的宏观调控。绩效工资为负数的，暂以零为计，人员工资由医院拨发；科室奖金平均数额超过2000.00元的(医生护士分开计算),超出部分上升第一个500.00元的医院提留超出部分的10%,超出第二个500.00元的提留超出部分的20%,超出第三个500.00的提留超出部分的30%,超出第四个500.00的提留成40%,超出第五个500.00元以上的,医院提留超出部分50%.4、各临床科室夜班费，加班费等额外补贴，由医院从所在科室的绩效工资中扣除，由医务科统一发放,要求各科室按实上报。如确有特殊情况的，报医务处审批决定临时政策。

5、各科室的住院病人平均总住院费用，按医保中心，新农合的政策严格执行，超过部分全部从科室绩效工资中扣除后不再返还科室。有特殊情况如某病人住院费用可能超出万元的，须及时报医务科处。

6、各科室必须按医院和上级主管部门的各项制度合法经营，合理收费。凡是卫生局，医保中心，新农合，卫生监督所等监督单位对医院所处的合理处罚，由科室承担处罚后果。由于患者提出收费不合理或者其他投诉，自己无法处理，由医院进行减免的患者住院费用，由科室承担。如果是非常特殊的情况，经院长签字同意减免患者费用，按正常出院病人向科室结算。

7、如果出现医疗纠纷，在保证当事人不会受到身体伤害的情况下，纠纷当事人、当事人的科室主任必须全程参与纠纷的处理。如纠纷出现赔偿的情况，赔偿数额在二万元以下的，科室承担50%的损失，当事人承担20%；赔偿数额在二万元以上的，科室承担40%的损失，当事人承担10%的损失。

四、医疗欠费问题，拟按如下条款进行操作。

（一）临床科室发生欠费应承担的欠费责任:

一旦发生欠费，临床科室按如下约定条款，承担相应的责任。

1、属于临床科室在特殊情况下收治的急、危、重患者，必须尽快到医务科（医院总值班）办理相关手续，由医务科备案后，及时向主管院领导汇报。同时，有关科室要积极催交相关费用。若该患者发生欠费，其抢救期间所发生的费用，由医院负责承担。随后若继续治疗，而欠费未能解决的，需再次汇报，由相关部门协同各方妥善解决。特殊原因所发生的欠费，医院承担欠费的上限为：该患者本次住院的欠费总额。

2、除上述约定之外发生的欠费，按发生的欠费金额，全额从当月的收支结余中扣出。

3、收回以前发生的欠费，按收回金额的100%，计入科室应计收入。

（二）财务收费应承担的欠费责任

发生欠费时，若与如下所述情况有关，财务部门也将承担责任。

1、住院病人因特殊原因（死亡、转院）临时出院，而又不在住院收费室上班时间，临床科室确定所发生的费用金额无误后，通知门诊收费室，让患者到门诊收费室，将欠费以预交金的形式办理，待第二天再作结算处理。由于门诊收费人员不及时办理而造成的欠费，由财务科负全责。

2、因财务人员违反相关规定而造成欠费的，按实际欠费总额，由财务科全额负责赔偿。

五、严格实行定编定员、控制人力成本支出

人力成本，是医院运行的主要成本，对这一块实行有效的管理和控制，对降低医疗成本具有重要意义。人员控制数一经确定，不得随意增加，确因工作需要而增员的，必须通过医院人事处的人才招聘流程，并经公示后才能增设。

对于进入我院的各专业类别的应届毕业生，若在两年之内，仍然不能考取相应的《资格证》与《执业证》者，将其退回医院人事处，由人事处安排在院内作转岗、待岗或劝退处理，其相关待遇按照有关规定执行。

六、基本工资体系

1、在原来工资的基础上，每年医院的实际效益和物价上涨的幅度适当提升

2、其他科室人员工资：由于各自的特殊性，根据各自的岗位和个人能力由医院薪酬委员会讨论另定。

3、工龄工资按每年50元核发：本院双职工每人每月发给双职工补贴50元。

七、补充条款

1、本《暂行办法》，经医院院务会集体讨论审定后，提交医院科主任会，并由员工选出代表参加，大会审议通过后执行。

2、本《暂行办法》，若与国家的法律法规不一致的，以国家的法律法规为准。与医院以前的有关规定不一致的，以本《暂行办法》为准。

3、本《暂行办法》试行半年后重新讨论其合理性，但因国家政策变化或因某些条款与客观发展不一致，需要修改和完善的，授予如下修改权限。

a、因国家政策变化，需作原则性和结构性调整时，由医院院务会集体讨论研究决定。

b、小范围的修改和完善，由医院院务会授权有关职能部门处理。

4、医院绩效工资分配，由财务科进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，提交“院务会”讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

5、本《暂行办法》从实施之日起,住院临床科室科主任可根据出院病人收入情况自行核算或查对本科室的收入。

6、本《暂行办法》以及每月每科室绩效工资收入的结果在院内公开。

7、除了院长外，其余院级领导不参与具体的薪酬管理工作，只是在制定薪酬体系时参与决策。一旦薪酬方案制定，在实施过程中出现的问题由财务科长和院长来协调，这样才便于全面掌握，公正灵活的处理各种利益关系。

8、建立医疗风险基金：每月从员工总收入中扣除10%为个人风险金，记入个人帐户，出现医疗事故或赔偿纠纷时，先从帐户赔偿；年终无事故，无纠纷，退还风险基金的55%，另45%由医院奖励5%，补足为50%滚存下。

9、本《暂行办法》的最终解释权，归医院院务会。

第四篇：绩效考评管理体系运行思考

绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分；

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；

3、人际关系因素的影响；

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。

第五篇：绩效考评

1、上杭县水务投资经营有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有水利水电类、工商管理类、会计与审计类相关专业本科及以上学历；累计10年及以上相关专业的工作经验，其中大、中型以上企业高管任职3年及以上。

公司主要业务：组建水务集团公司，对全县涉水资源进行整合与利用、并购，新建水电企业，做好城市供水扩容、建设城乡排污和污水处理工程，承担水利水电工程建设、设计、施工等工作。

2、上杭县城市建设发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有土建类、经济贸易类、财政金融类、管理科学与工程类、工商管理类、会计与审计类专业本科及以上学历；从事建筑施工、房地产开发企业经营管理工作10年及以上经营管理经历，其中3年及以上建筑施工、房地产开发企业高管任职经历；或在地级市（设区市）及以上城发（城投）公司任副总经理及以上职位3年及以上。

公司主要业务：从事城镇基础设施及市政公用设施项目的投资，代建政府公益性项目；经营房地产开发及物业管理业务；做好项目建设的投融资工作。

3、上杭县城市建设发展有限公司总工程师

主要职责：协助总经理工作，对项目施工技术全面负责。负责审定扩初设计、单体工程的设计方案和协调各专业的相互关系；组织对土建项目、市政工程、园林绿化、房产小区绿化、机电设备安装、送变电、给排水、钢结构、城市道路照明工程等图纸会审，审查施工方案；协调施工方、监理方等共同组织项目工程的实施，抓好项目现场施工过程管理，进行工程技术指导、解决建设过程中的技术难题，确保建设周期、工程质量和安全；参与审核各类合同（协议）。

职位要求:具有土木工程、建筑学、工业与民用建筑工程、结构工程、建筑工程施工与管理、建筑工程技术专业全日制本科及以上学历，建筑工程技术类中级及以上专业技术职称；在建筑施工、房地产开发企业从事10年及以上工程技术管理工作；具有国家注册建筑师、国家注册结构工程师、国家注册造价师资格或建筑工程高级工程师职称者优先聘用。

4、上杭县兴诚实业有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济贸易类、财政金融类、工商管理类、会计与审计类、法学类相关专业本科及以上学历；具有10年及以上经济类行业工作经历，其中担任大中型企业高管至少3年。

公司主要业务：在福建省内从事相关法律法规允许的对金融业、担保业的经营，以及市政工程、房地产业、建筑业、服务业、旅游业的国有资产经营和管理。

5、上杭县工贸实业发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济学、理学、工学或工商管理类、管理科学与工程类专业本科及以上学历；具有10年及以上工贸企业管理工作经历，其中担任大中型工贸企业副总经理及以上职务至少3年。

公司主要业务：从事授权范围内国有资产的日常经营管理，工贸项目的运营管理，工业园区配套服务设施的日常管理，物流业、物业、旅游项目开发管理，矿业项目的日常运营管理，各类商品进出口业务的日常运营。