试论中兴公司人本管理问题

第一篇：试论中兴公司人本管理问题

试论中兴汽车人本管理问题/企业人本管理存在的问题与对策研究

浅谈我国企业人本管理存在的问题及对策

——以中兴汽车制造有限公司为例

近些年来，“以人为本”，“人本管理”经常在企业随处可见，但又有多少企业能够彻底地领悟并实施？人本管理将人看作是企业最重要的资源，看作是可以增值的人力资本，倡导围绕调动企业员工的积极性、主动性和创造性开展企业的一切管理活动，实现企业与员工的共同发展。

为了能够更全面的认识人本管理的本质，本文选取了河北中兴汽车制造有限公司为例，通过中兴汽车人本管理的分析，说明现状下我国企业人本管理存在的问题及对策。河北中兴汽车制造有限公司是1999年12月组建的合资公司，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及整车研发能力的现代化皮卡、SUV生产企业。

中兴汽车在2003年将人本管理写入公司的文化篇章，但是公司的发展并未与之相结合，可以说，中兴汽车没有关于以人为本的企业文化，当企业失去了赖以生存的企业文化，企业的发展和员工的认同将以何种方式体现？是什么原因造成这种困窘的局面出现？是什么原因让如此实力的企业却没能站在中国汽车产业的领先地位？

一、中兴汽车现状调查

16年前，也就是1989年，我国第一辆自主知识产权的皮卡车在河北保定市汽车制造厂（现河北中兴汽车制造有限公司的前身）诞生了，这标志着我国有了真正属于自己的皮卡车。于是，1989年也就被称为“中国皮卡元年”。16年过去了，历史不堪回首！虽然中兴汽车16年来取得了飞速的发展和巨大的成就，并且还自主开发出新一代的SUV——中兴无限，已拥有国家11项专利，但是，由于中国营销已经进入了人本战略时代，而中兴汽车却因为只重视了产品研发，忽略了中兴人本管理的建设，造成了中兴汽车在国内只位居老二的尴尬局面。虽然中兴汽车补救未晚，在2003年将人本管理写入企业战略的建设中，但此时中兴汽车却已经晚了一步

二、影响中兴汽车人本管理缺失的因素分析

(一)管理者对人本管理认识的局限性

从实践来看,很多企业管理者仍然没有摆脱将人作为一种生产要素或资源来使用和开发的管理模式,认为生产管理就是依靠制度、规程和指令,没有将促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来,始终认为企业利益完全代表了员工的利益,没有考虑通过民主管理充分调动和发挥员工的主观能动性,甚至还担心人本管理理念会弱化管理制度的刚性,模糊管理层级关系,削弱管理层的权威。(二)人员激励缺乏科学性和有效性（奖惩制度不完善）

公司只是制定了销售人员薪资待遇及提成奖励方案，而普遍的大多数员工则享受不到除工资以外的奖励待遇，这对职工是不公平的，相反地，员工因为公司这种单一性的奖励制度，其本身积极性就会下降，那么为公司付出和努力会贬值，员工觉得自己因为是基层，所以公司不重视，因为员工就会在工作体现出消极作为，甚至是情绪抵触。反而对于员工的惩罚制度有好一些是针对基层员工

长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

（三）班组文化建设的片面性和形式化中兴汽车未形成独特的企业文化

企业的班组文化建设工作缺乏创新,内容和形式又不能契合员工兴趣和利益,员工参与程度低。尤其在生产任务繁重时,班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报,或者变成是少数几个员工的专职工作。班组文化建设片面性和形式化凸显,造成“走形式——参与率低”恶性循环。

（四）中兴汽车员工使用效率不高；各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取

（五）缺乏有效的激励机制

长期以来，我国企业由于受多种因素的影响，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足员工需要的角度来考虑调动员工积极性，忽视了人是企业管理的核心这一关键问题。在调动员工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出金钱的激励作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要通过提升、提高奖金等方式进行激励员工，而人的需求是多样性的，除了金钱还有如尊严、自我实现等高层次的需求。

(六)缺乏对员工职业发展的引导

各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取。

可以说，企业的人本管理理念未能发挥其作用，没有让每一位员工感受到企业的核心价值观；也未能让员工认同企业的文化，员工并未形成企业是一个家的理念；企业文化未能深入员工心里，不能营造一种共同的家文化。

三、比亚迪对比

相反地，我在找寻中兴汽车发展缓慢的原因的时候，找到了在汽车产业领域的领军企业——比亚迪，中兴与比亚迪同为民族制造业，同样使用用人理念作为企业的核心价值观，但比亚迪却经过15年的打拼一跃成为中国制造业的领先地位，不止中兴汽车，中国任何一家制造业企业都不能与之相比，原因在于比亚迪的自上而下的极具魅力的经营模式，比亚迪用自己独特的人本管理支撑着比亚迪模式的运行。比亚迪与每一位员工同在，每一位员工以比亚迪的一份子而自豪，比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。员工的成长，是企业最大的成功。比亚迪矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐，坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。所以，比亚迪在今天站在了中国制造业的领先地位。

再说中兴汽车，中兴汽车这种窘迫的状况究竟要维持多久才能打破？中兴该如何改变这种固定化的现状？如何像比亚迪一样也站在中国制造业的前面？我认为，中兴汽车现拥有的人本管理理念并不是她独特的企业文化。人本管理，在现今任何一家想寻求发展的企业都有，但要把人本管理转化为企业文化，提炼出企业的核心价值观，让所有的员工记住并为之奋斗，让社会一听就马上想到企业的核心文化。

四、中兴汽车提升人力资源管理的建议

所以，中兴汽车应该打造自己独特的人本管理理念，将人本管理理念融入企业文化，我们称之为企业的经营模式。要以企业独特的经营模式来立足发展，还必须做到以下几点：

1、改变绩效管理模式。中国制造业企业在人力资源有着共同的通病：作为制造业的基层员工基数大，整体文化程度低；同时，由于人们的工作都是围绕着机器展开的，故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。还记得喜剧大师卓别林在那生产流水线上的工作方式，一直重覆的动作使人变得麻木，看见什么都想拧。传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此需要的员工数量相对较少。要改变，就必须用人多过用机器，机器虽然能做到精度准确，但是却失去了灵活性，同时也缺少了人的创造思维。

2、树立“以人为本”的管理理念

班组长应树立“以人为本”的管理理念,确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路,淡化“权力”观念,克服“见物不见人”和“重使用,轻培训”的倾向。相信员工的能力和潜力,做到用人看本质,看主流、人尽其才,合理分工,有效协作,减少无效劳动,提高劳动生产率,积极创造条件和机会来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。切实将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。积极向员工宣传公司的各项政策和制度,帮助员工及时了解企业发展,将企业发展与员工工作目标紧密结合。

3、关注员工职业生涯发展,加强员工培训。

应充分了解员工的个人特质。

品质，包含产品与人品。产品决定企业的生存，人品决定企业的命运；人品决定产品，只有好的人品，才能生产出好的产品。员工培训不是一两次活动，也不是解决危机的“救火队”。比亚迪的培训是一种制度，是一个长期的潜移默化的过程，唯有坚持不懈，才能真正提高员工素质，提高全员劳动生产率，是着眼于公司的长期发展而建立的开发内部人力资源的一个循环不断的体系。培训体系对于员工来说，是一个融入，通过培训，员工能够认识自己所在的地位与价值，通过晋升培训，员工得于更好地发挥自己的实力。在培训员工的同时，并不能一味地向员工灌输机器生产设备的使用方法，固定式的老旧方法永没可能让企业发展。制造业企业的管理人员以及员工的素质较低且国际化意识欠缺，所以小企业更应该加大力度培训，提高员工素质及管理者国际化意识，通过培训提高企业获取市场信息的能力及市场竞争力。

4、建立公开、公平和公正的激励机制。对于员工的激励,除了要根据班组各岗位生产劳动的特点,建立科学、公正、制度化、规范化的测评标准,关键是建立公开、公平和公正的考评激励机制。员工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公开、不公平和不公正的考评,会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾,影响班组和谐。班组长要做到不唯上,不唯亲,不唯私,只唯实。通过班务公开制度,班委会议事制度,让员工获得公平、公正和公开的考评机会。另外,激励方法要多样化,让员工从多个方面感受到班组的关注。

5、打造独特的企业文化建设班组“家”文化,营造和谐的工作环境。企业文化是一个企业的灵魂所在，具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、辐射功能和塑形象作用，能够增强员工对企业的忠诚感和认同感，保持于企业的高度一致，从而提升企业的核心竞争力。改变员工的企业价值观。企业文化的形成与员工的价值观相连甚密，员工的价值观在绩效管理也显得相当重要，员工认识自己所在的价值和地位，就能够发挥员工应有的创造性和积极性。公司把员工个人发展与公司发展紧密结合，让每一位员工在企业的发展中体现自己的人生价值。

人本管理的最大价值就是将人的效率最大化，人在社会中占据主体地位，企业也一样，不能本末倒置的认为人只是生产工具的使用者而已。人本管理明确提出企业即人、企业靠人、企业为人，实现企业与员工的共同发展。建立人本的管理机制，是现代成功企业管理发展的一种新的趋势。

第二篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第三篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。

第四篇：浅谈管理中的“人本”问题

浅谈管理中的“人本”问题

[摘要]随着人类社会的发展和人们民主意识的增强，任何组织中的人的“社会人”特征都越来越明显，主要体现在激励他们的因素越来越偏向于精神因素，而物质因素所能起到的作用越来越小。基于这种现状，人本管理应运而生。本文详细分析了人本管理产生的背景，分析了西方管理学界的人本管理特点，解析了知识经济时代背景下的人本管理特点，还给出了实施人本管理的基本途径。期望本文能为后来的人本管理研究人员提供借鉴和参考。

[关键词]管理；人本；人本管理；社会人

一、引言

二十世纪初，泰罗提出的科学管理理论把人们引向了追求工作任务高效完成的以事为中心的管理模式。尽管科学管理理论对现代企业生产效率的显著提高和生产力水平的提升功不可没，然而，随着社会民主的发展，作为管理者和管理对象的人已经不再仅仅符合泰罗提出的“经济人”假设，他们工作的目的除了满足物质方面的经济需求外，还有社会归属、人际交往、个人情感等社会化需求，即他们更加符合梅奥教授提出的“社会人”假设。

社会人假设认为，人不是孤立而存在的，而是作为一个群体中的一员而存在，是有所归属的“社会人”，属于社会存在。每个人都有社会需求，人际关系的和谐与组织给个体带来的归属感比物质报酬更能对人产生激励作用。“社会人

”不但会有物质方面的经济需求，也会在生活和工作中渴望得到友谊、安全、尊重和归属等社会需求。因此，基于“社会人”假定而开辟的管理理念就被称为人本管理，这是现代管理实践的新方向，也是管理理论研究的新命题。

随着二十世纪四十年代梅奥教授提出人际关系学说以来，西方管理学界已经将视线逐渐从以事为中心的科学管理转向了以人为中心的人本管理。因为管理学家们已经意识到了，把人当作机器式地去人性化管理在现代民主社会中越来越行不通，而尊重人、重视人、看重人的能力的以人为中心的管理模式反而越来越能在现代社会中凑效和发挥作用。

我国管理理论和实践研究起步较晚，在我国管理实践活动中，一直以来以事为中心的管理模式更为普遍，而很少有领导者和管理者会重视人本管理。重物轻人的管理方式在我国各行各业和各类机构、组织中均司空见惯。尽管近年来在向欧美国家学习管理理论和管理方式的潮流中，我国管理学家们也常常将“人本管理”挂在嘴边，但是，到底人本管理的含义是怎样的，什么样的管理方式可以称作人本管理，人本管理的具体要求有哪些，这些则少有人去探寻和研究。

有一些管理学者认为，人本管理就是提升员工的工作积极性，开发员工们的潜能，然而对于如何实现该目标则无人深入研究。这类学者只是将人本管理视为一个组织或者机构实现自身目标的一种手段而已，组织中的人并没有摆脱作为资源或者资本而被利用和被使用的局面。人本管理的本质内涵还有待管理学界进一步研究。

本人认为，人本管理就是在管理中时时、处处以人为中心，以人的需要的满足为第一要务，充分地尊重人、重视人、信任人并肯定和认可人的成就的一种管理方式或者管理理念。

二、西方管理学界的人本管理

西方管理学界的人本管理思想诞生于企业经营实践中，而后由管理学家们将经验总结并概括提升出人本管理理论，进而推广应用于整个管理学界。

人本管理实践做得最好的是惠普公司、摩托罗拉公司等企业，这些企业的管理行为中真实地体现了以员工为中心的以人为本管理理念和思想。这些模范企业最大的特点就是尊重个人，企业非常重视为员工们创造一个舒适的工作环境（硬件环境和软件环境），更加重视员工们的个人发展。惠普、摩托罗拉等公司会在员工们工作一段时间后切身为每个员工制定详细的个人职业生涯发展计划，并会要求公司总裁和公司各级管理层都要建立与每位员工沟通对话的机制。而且，这里组织也会要求员工要有明确的长远发展规划和打算，并及时把这些计划和想法告诉自己的主管们，他们的主管们会尽最大的力量支持并帮助员工们实现他们的规划和打算。这个管理方式也被称为尊重员工权利计划。总结这里人本管理做得最好的企业的经验做法就是，不断提升员工的工作能力和就业能力，帮助员工们成长为最能胜任工作岗位的人。重视、尊重和信任员工是这些组织贯彻人本管理理念的精髓和本质。人本管理不仅要求重视人，而且还要对人们取得的成绩进行积极赞赏、认可和承认，以此来激励人和肯定人，充分体现出尊重每个人的尊严和价值。

进入二十一世纪后，西方欧美国家的人本管理中呈现出了一种新趋势，即个性化员工管理方式。美国哈佛大学巴特利特教授与伦敦商学院高歇尔教授在研究了大量的知识创新型企业的案例之后，研究出的一种高效能管理模式。在竞争环境中，组织的管理者和领导者们必须转换管理职能，他们必须突破原有的管理模式和管理格局，重新构建新的管理模式，建立起广阔而有生命力的新的管理模式。即建立起目标-过程-员工的新管理模式。这种管理模式要求企业高层管理者超越企业战略，形成新的管理目标，超越组织机构，发展新的管理过程，超越组织体系格局，培育出充满活力的员工。

目前大部分国内管理者仍然采用通过资源配置、职责分配和运营管理控制等来实现员工管理。但是，这种管理方式是有前提条件的，即组织的根本任务是塑造员工，规范员工行为，使其向组织期望的方向发展。通过目标-过程-员工的这种新的管理模式，建立起员工们主动创新意识，培养员工们参与合作和学习的良性工作环境。因此，个性化员工管理方式能够更加切实地诠释以人为本管理理念和为人为本管理要求。

三、知识经济时代背景下的人本管理

尽管企业的生存和发展受到很多因素的影响和制约，但是，其中起到决定性影响作用的因素却是企业的人力资源，即人。企业员工是企业最宝贵的资源。企业管理层最关心的问题莫过于充分开发员工的潜能，激发员工们的工作动力和竞争意识。可见，只要人被有效激励，就能为组织创不可估量的作用和贡献。因此，企业开展人本管理是如此重要。

随着科学技术水平不断提高和信息化时代的到来，人们已经在不知不觉中迈入了知识经济时代。在知识经济时代背景下，人本管理被赋予了特定的含义和特点。

（一）人本管理是以人为中心的管理

这种管理模式中，人是管理和被管理的核心，人力资源被视为一个组织中最重要的资源。这也是人本管理与以物为中心的科学管理理论最大的不同。人本管理强调，组织的所有管理活动必须围绕选人、用人、育人和留人等现代人力资源管理活动。在人本管理中，人成为了帮助企业形成核心竞争力的战略资源。组织的其他资源（如技术、土地和资金等）均是配合人来实现组织目标的次要资源。

（二）人本管理是全员参与的管理

人本管理的管理主体是所有员工，每位员工都是组织的主人翁，他们既是管理的主体也是被管理的对象，组织上下全员参与管理，共同商讨制定管理对策。管理层和普通员工之间是合作关系，而非对抗的监管与被监管关系。管理者在工作过程中鼓励员工们参与组织战略和战术的制定过程，培养员工们的责任意识，让每个员工均能参与决策，共享知识、信息和成果。人本管理强调，要让员工们感受到被组织和管理层重视和信任，唯有如此，员工们才会毫无保留地为组织贡献自己的能力与才华。人本管理能帮助组织形成凝聚力和向心力，使组织目标和员工个人目标有机结合在一起。

（三）人本管理是组织目标和个人目标的有机融合体

人本管理强调，唯有将组织的目标和员工的目标有机结合起来，才能有效激励员工，提升员工士气，增强组织凝聚力，发挥员工们的主动性、积极性和创造力，企业也只有这样才能获得持续发展动力。人本管理要求企业不能仅仅将追求利润最大化作为唯一的组织目标，也要把组织和员工为社会做贡献和承担一定的社会责任作为目标考量。知识经济时代的人本管理是符合现代社会人力资源管理一般规律的管理方式，是与时俱进的管理方式，也是能够真正帮助企业发挥取得经济效果的管理方式。

（四）人本管理是以激励为主的管理方式

知识经济时代背景下的人本管理强调依靠正向激励员工来管理员工。这种管理方式主张彻底打破纯粹依靠物质激励的管理模式，它强调，不仅要依靠物质激励，还要重视精神激励。人本管理主张，物质激励和精神激励相结合。在组织中建立健全激励机制。通过榜样激励、情感激励和荣誉激励等来充分挖掘员工们的工作潜能和工作动机，达到最大程度激励员工的目的。

（五）人本管理与生俱来与文化管理有着千丝万缕的联系

组织文化是一个组织特有的组织精神，是组织全体成员在长期共同工作和生活中所潜移默化形成并积淀下来的行为规范、价值标准、基本信念的总和。知识经济时代背景下的人本管理是以组织文化为核心内容，整个所有员工价值观念的有效工具。它可以在很大程度上消除企业硬性制度规定所带来的负面影响，使员工能够感受到被尊重和被重视。

在知识经济时代完美运用人本管理的典范在IBM公司、戴尔电脑公司和诺基亚公司等企业。在IBM公司的员工培训过程中，IBM公司不会让任何一个未通过培训效果考核的员工进入到销售渠道中。销售员们的一言一行和对外传达的组织精神都会关系到组织的对外形象和信用。IBM公司重视开发每一名销售员的工作潜能，坚信不合格的培训会永远掩埋一个销售员的潜力。因此，IBM公司在员工培训中不遗余力，投入足够的资金和精力，制定详细的培训计划，稳妥保证员工们在接受培训后能够拥有足够的技能和充足的信息面对消费者，影响消费者的购买意愿。IBM公司对员工培训工作的严格把关是人本管理理念完美贯彻和执行的典范。因为唯有为员工提供胜任工作岗位的一切必要条件，才算是充分尊重和重视员工，真正关心和爱护员工，才算是真正做到以人为本，以员工的需要为根本，通过成就员工来实现组织目标，这是人本管理的最高境界和最完美的管理结果。

戴尔公司能够以小胜大，完胜康柏公司，主要归功于公司总裁戴尔善于识人善用，成就员工，以员工为组织之根本，尊重、重视和信任员工，这样，员工们回报给组织的将是他们毫无保留地奉献。

诺基亚公司在上世纪九十年代能够完胜当时的手机界的王牌企业摩托罗拉，依靠的就是诺基亚采用的人本管理方式。诺基亚以员工为中心，以员工们的需要为努力的方向，形成了强有力的组织凝聚力，从而，成就了诺基亚技术创新完胜摩托罗拉，从而在激烈的手机市场中三分天下有其一。

在知识经济时代的今天，在全球化背景下，任何组织要想实现组织目标，就必须贯彻人本管理理念和模式，充分尊重和重视员工，以员工的需要为自己的需要，通过成就员工来保证组织目标的达成。唯有建立组织的人本管理价值理念，为员工们创造适合他们的工作环境和工作关系，通过提升员工满意度来提升组织的核心竞争力，唯有如此才能使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。

四、实施人本管理的基本途径

人本管理能够为组织带来的优势与益处已经被学界和业界所共知，然而，对于如何在一个组织内部顺利实施人本管理，这是困扰很多组织及其管理者的难题。本文在详细研究了国内外各类组织实施人本管理的历程和经验后，结合人本管理在中国国情下的特定含义，总结得出实施人本管理的基本途径有以下几条：

（一）正视现代人的主人翁意识，以参与管理的方式来践行人本管理

人才是企业组织的宝贵资源，是一切企业活动的核心和轴心，可以说，任何组织的目标都是依靠人才实现和完成的。因此，以人为管理中心的人本管理是现代管理的出发点和落脚点。组织是人的集合体，组织的经营和成功离不开人。在现代民主意识发达的现代社会，人们要求参与管理的意识越来越强，以致于参与管理能够起到神奇的员工激励作用。

组织的生存与发展需要所有成员——人的支持，组织目标的实现更需要人的主动性、积极性和能动性。坚持以人为本就是要尊重组织成员的自主意识和参与需要，充分肯定组织成员为组织所作出的贡献，并且给予成员足够的信任和器重，让组织的普通成员都在在职责范围内参与组织的管理活动。组织的决策者和管理者应当建立起重视人才、尊重知识的观念，从自身做起，数量组织与成员共赢的理念和信念。

在这个过程中，组织决策者和管理者的传统惯性思维是最大的阻力。因此，组织的领导者们应当自觉摒弃落后与时代特征的旧的管理理念和管理方式，自主接受现代管理方法。唯有如此，才能真正去洞悉组织成员的内心需求，发现成员的自主和参与意识，才会知道要在成员职责范围内对成员们授权，把成员们完成工作所需要的职权授予他们，让成员们充分感受到组织的信任、尊重和认可，从而，感受到被激励。

通过参与管理的方式实施的人本管理能够让员工感受到自己是真实地被组织信任和认可，感受到自身承担的重任，从而在自我价值实现需要的驱动下而全力为组织目标的实现贡献自身的全部才华和力量。让成员们参与组织决策是需要勇气和胆识的，也最能体现组织重视人的需要，把组织成员的需要和组织目标有效嫁接起来，使之朝着实现组织目标的方向发展，可谓是睿智的管理方式。

（二）洞察并满足组织成员们的相关需要

管理的最高境界就是正确引导组织成员确定个人目标，并使成员的个人目标和组织的整体目标有机结合在一起，互相协作，为实现共同的目标而努力。组织应当在认清自身的实力和条件的情况下，尽量满足组织成员们的各类需要。重视人的需要的满足是人本管理的根本标志。成员们的需要也是他们工作的动力和再生劳动力资源的必要成本，因此，满足组织成员们的需要是激励成员工作积极性并使劳动力资源可持续获得的保证。

组织管理者应当根据组织成员们对组织所作的贡献多少来确定奖励标准，并以这些奖励来满足成员们的相关需要。奖励的内容可以是工资、奖金、红利、福利、培训机会、职位晋升等与组织成员人事待遇相关的要素。

（三）提升组织成员们的忠诚度和归属感

组织成员们的忠诚度和归属感取决于组织对成员们的付出，这些付出包括薪酬福利待遇、工作平台、工作环境和条件、晋升机会、领导者的器重，等等。根据亚当斯的公平理论，人们都习惯于将自己对组织的付出和自己从组织中的所得进行比较，当发现自己的所得大于或等于付出时，才会感到满意，从而才会产生汇报组织的想法，进而更加努力付出和工作。

意识到提升成员们的忠诚度和归属感的重要性，是组织建立了人本管理理念的标志。因为只有组织真正重视了人的因素，才会意识到使得成员们心甘情愿为组织工作和付出对于组织来说是何等重要。当然，提升组织成员们的忠诚度和归属感的方式和方法有很多，可以通过从物质上满足成员们的需要而使成员们感受到从组织中取得了充足的所得，也可以通过在精神层面上奖励成员们使其感受到从组织中获得充分给予，这些都可以让成员们主动有意识地为组织更加努力工作，进而提升他们对组织的忠诚度和归属感。

（四）帮助组织成员们成长和制定个人职业生涯规划

如今的组织成员们多是受过高等教育的群体，他们在工作中除了追求物质报酬之外，还重视自身的能力成长和个人长远发展。在市场经济条件下，组织与成员是双向选择的，因此，组织成员们不得不关注终身就业能力的获得和提升。基于此，组织要想实现人本管理，就得主动关心并帮助成员们成长并提升他们的工作能力，而且要为他们考虑长远发展，指导和帮助他们制定个人职业生涯发展规划。组织不用担心自己这么做徒劳无功和于己无益，因为组织关心和帮助成员们的做法一定会被成员们感受到并产生感激心理从而加倍为组织努力工作和奉献。此时，就体现出了人本管理的效果。

五、结束语

在民主意识高度发达的当今社会，人们的“社会人”特征更加突显，在任何组织中，成员们都是愈发看重自己在组织中是否被重视、信任和认可，单纯的物质激励已经起不到什么激励作用，而人本管理的精神激励作用越来越明显。因此，在国内外管理学界，人本管理已经掀起了一股研究热潮。本文详细分析了人本管理产生的背景，分析了西方管理学界的人本管理特点，解析了知识经济时代背景下的人本管理特点，还给出了实施人本管理的基本途径。

参考文献：

[1]曾庆学.企业人力资本的三大激励机制[J].中国人力资源开发，2004（3）；

[2]王晓光.企业管理应如何坚持以人为本[J].经济与管理，2011（9）；

[3]黄复新.对经营者激励机制的探索[J].社会主义经济理论与实践，2012（3）；

[4]张德.人力资源的开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2012；

[5]郭岚.浅论企业人力资源管理中的“人本管理”[J].中国科技纵横，2013（5）；

[6]袁忠秋.浅谈企业人力资源管理中的“人本管理”[J].经济研究导报，2010（5）。

第五篇：浅析人本管理问题及对策

目录

摘要................................................................1 Abstract............................................................1 引言................................................................2 1 企业人本管理的含义..............................................2 2 企业人本管理的特征..............................................3

2.1 依靠人是现代企业的管理理念.................................4 2.2 尊重人是现代企业管理的核心价值观...........................4 2.3 开发人的潜能是现代企业管理的核心内容.......................4 2.4 打造高素质的团队是企业可持续发展的基础.....................4 2.5 人的全面发展是现代企业管理的最高目标.......................4 2.6 凝聚人的活力是现代企业的核心竞争力.........................4 3 我国企业人本管理中存在的问题....................................5

3.1 人本管理的理念没有确立.....................................5 3.2 缺乏企业文化的构建.........................................5 3.3 人力资源利用不充分.........................................6 3.4 缺乏有效的激励机制.........................................7 3.5 缺少人本管理在市场营销中的运用.............................7 4 我国企业实施人本管理的对策......................................8

4.1 塑造“以人为本”的企业理念.................................8 4.2 创建和谐的企业文化.........................................9 4.3 完善员工培训机制...........................................9 4.4 建立一支能和企业同甘共苦的队伍............................10 4.5 建立企业现代化的激励制度..................................10 4.6 实施以人为本的现代管理方式................................11 结论...............................................................12 参考文献...........................................................12 致谢...............................................................14

浅论我国企业人本管理存在的问题及其解决对策

周海超

西南大学经济管理学院，重庆400715

摘要：以人为本作为企业文化的核心，是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素, 以充分发掘人的潜能为己任的管理模式。在现代社会之中，企业的成功很大程度上取决于企业文化建设战略，研究和倡导“以人为本”的企业文化，具有重大的现实意义。本文对现实企业管理中的人本管理的含义及特征做出简明分析，提出企业在实施人本管理过程中存在的一系列问题，并为企业发展提供值得参考的相应的人本管理对策。

关键词：企业；人本管理；问题；对策

On the management of enterprise human problems and solutions

Zhou Haichao College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: People-oriented corporate culture as the core, is a management process across the enterprise full attention to human factors in order to fully tap the human potential responsibility of management.In modern society, business success depends largely on the corporate culture-building strategy, research, and promote “people-oriented ”enterprise culture, is of great practical significance.In this paper, the reality people in enterprise management and the importance of the meaning of the management to make concise analysis, entrepreneurs, people in the implementation process of the management of a series of problems, and provide valuable reference for the business development of appropriate human management measures.Key words: enterprise;human management;problems;solutions 引言

人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，把员工看作围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是创建优秀企业的根本保证。[1]企业人本管理的含义

人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，在管理过程中以人为中心和出发点，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。人本管理的最核心任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。[2]现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。

按照马克思主义的观点，“以人为本”其根本出发点是现实的人，“是从事活动的，进行物质生产的，因而是在一定的物质的、不受他们任意支配的界限、[3]前提和条件下能动地表现自己的人”。实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能完全代替人员的现代化和管理思想现代化。就企业来而言，就是在生产力和生产关系的运动中，为企业创造物质财富，推动生产力和社会发展的从事物质实践活动的员工。人本管理是新经济条件下企业生存和实现可持续发展的基石，而新经济的重要特征之一就是网络化，网络化在带给人们极大便利的同时，也对沟通提出了全新的挑战。我们在企业管理中的各个环节，不管是绩效管理、薪酬管理还是招聘、培训、晋升等，沟通都在其过程中起着至关重要的作用，也是员工正确认识自我，提高工作绩效的一个转折点，换而言之，企业有效沟通的程度直接关系到企业发展和企业目标的实现。人本管理的思想要求摆正企业与员工的关系，即企业为人而存在，企业为人而发展，要在企业目标、企业设计、企业制度等方面符合个性化的要求，在员工个人能力建设、团队能力建设、收益分配、个人贡献界定等方面建立公平、公正、和谐的关系，帮助员工提高工作能力、改进工作业绩、创造价值、提高生活水平。特别是在以下几方面要多关注人的发展要求、创造要求，从而实现人与企业的共同发展，做到良性互动。[1]树立以人为本的理念，要把增长每个人的利益作为评价和衡量企业的制度、规范等各项发展措施的标准。对于企业来说，人的全面发展应该理解为一个整体，是指企业应该为人的潜在才能的发展、对人的个性的发挥、对人的整体素质的优化提供一个良好的平台。

人类社会的发展迄今已经历三种经济形态，即农业经济、工业经济和知识经济。这三种经济形态同时也代表了三个不同的时代。在农业经济和工业经济时代，在生产力各个要素中，人们往往更关注的是物体，可以说，这个时期的劳动对于劳动者而言是毫无意义而言的苦役，人性是被严重扭曲的。[2]21世纪是科技高速发展的社会，是信息化的时代，也就是知识经济的时代。现今社会，由于知识资源的特性以及知识型人才作用的凸显，人才被摆在了首要位置，相比物而言，其重要性非比寻常。

比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。”这种“人”重于“物”的观念从日益人性化的现代企业文化中有诸多体现，如格兰仕的“人气是企业最大的财富”；荣事达的“营造‘和商’人文环境，规范员工行为”；联想的“办公司就是育人”；长虹的“尊重每一个人”；TCL的“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争”„„可见，人本管理，不同于把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：回归生命的价值；点亮人性的光辉；共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。2 企业人本管理的特征

随着市场竞争的日益激烈，是否具有良好的积极向上的企业文化，企业文化的内涵、核心能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生关系人群的需求，直接关系到企业能否适应市的场需求，与企业的经营和发展密切相关。因此，能否坚持人本管理和不断提升企业文化建设水平，在很大的程度上决定着企业的未来和发展。人本管理是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为本位的核心价值观，以人的全面的自在的发展，创造相应的环境和条件，以个人自我管理为基础，以企业目标为共同愿景，实现人和企业的共同发展和进步。

2.1 依靠人是现代企业的管理理念

传统的管理中，企业片面追求产值和利润，却忘记了创造价值和财富的人和使用产品的人。在管理实践中企业更加认识到，决定一个企业发展和壮大的并不是以财物为主，而是以人拥有的知识、智慧、才能为核心。人是企业的主体，财产、物资、时限、信息都是在人的掌控和管理中发挥最大的作用。人没有活力，企业便没有活力和竞争力。因此，在企业中，必须坚信依靠人的思想，培养个人具有企业发展所需要的能力作为头等管理对象。2.2 尊重人是现代企业管理的核心价值观

人是企业的灵魂，每个独立人格的人，都有做人的应有权利和做人的尊严。企业中严禁有侮辱人格，侵害人权的现象存在。一个有尊严的人，一个人权充分满足的人，他会严于律已，高标准，严要求的遵守规章制度，积极主动，认真负责的完成工作任务，充分体现自身价值。2.3 开发人的潜能是现代企业管理的核心内容

解放生产力，发展生产力是管理中的重要任务。如何最大限度地调动员工的积极性，激励员工发挥聪明才智，为企业低物耗、高产出提供一流的产品和服务是现代企业管理探索的课题。

2.4 打造高素质的团队是企业可持续发展的基础

企业应把培育人、提高人的素质作为企业的战略目标。在当今时代，科学技术日新月异，产品和服务竞争日益激烈，新技术的生命周期不断缩短，知识更新速度愈来愈快，每个人，每个企业都需要不断学习，不断的推陈出新，才能适应环境和社会的变化和发展。

2.5 人的全面发展是现代企业管理的最高目标

人只有在不断满足不同层次的需求后才能充分调动积极性，向更高的目标前进，追求自身更高的价值和实现自己更大的理想。现代企业管理必须将人的全面发展同企业的发展战略有机的结合才能实现。2.6 凝聚人的活力是现代企业的核心竞争力 企业是一个有活力的生命体，企业中的每个人都是有机生命体的一部份。现代企业管理不但要调动人的积极性，创新力，而且要调动企业凝聚力与向心力，形成团体的合力。因此，现代企业必须将个人目标和企业目标保持一致，才能有统一的思想和统一的行动，最终实现个人和企业双赢的结果。3 我国企业人本管理中存在的问题

实行以人为本的管理是现代企业制度的本质要求。现代企业制度是以产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学作为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致失败的企业经营。员工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与实施、发展与完善，无不取决于全体员工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都意识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在管理理念和具体实施中还存在一些需要改进的问题。3.1 人本管理的理念没有确立

在传统企业管理中, 行政管理是组织指挥生产的一种常用手段,在统一集中加强管理方面,确实起到了一定的作用。但是,如果管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工,定然会逐步抹杀员工积极性和对劳动的热情。同时,管理者过于依赖物质激励进行管理, 也会带来很大的负面影响。[4]通过勤奋劳动、积极创新,获取相应的报酬本也无可厚非,但仅靠物质刺激,只能换来一时的积极和劳动热情,缺乏长效性和持久性。特别是在当今市场经济的条件下,容易在职工思想上产生金钱至上的思想,以至于偏离企业精神文明建设方向, 最终导致员工积极性的下降。只有树立人本管理的理念,把人看成具有思维和主观能动作用的人, 才能激发和调动广大员工的积极性和创造性,企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。还有就是，一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论内涵、重要性及实施方法的深入探讨，出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然没有达到切实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力和竞争力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成一致的认同感。3.2 缺乏企业文化的构建

企业文化作为企业的灵魂，企业文化建设是当今企业发展的先进管理方法，相当数量的企业对企业文化缺乏了解，或者只是初步开展，而有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数。特别是一些企业领导者，只注重企业的制度文化建设，而忽视了企业文化的主要层次——行为文化和精神文化建设的培育，忽视了把正确的价值观渗透到每一名职工，没有形成共同的价值观念，缺乏凝聚职工力量的核心价值观。从而导致企业文化建设不能很好的融入人本管理之中，职工缺乏动力和活力。

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看,当代企业文化建设仍存在以下几个问题:一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识,在企业文化对企业发展的重要性方面认识不足,积极地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是只注重企业文化的制度文化和物质文化层面的建设，而忽视了企业文化中企业精神和企业价值观的培育；三是企业文化与企业目标不一致，从而导致企业文化建设不能与企业人本管理很好地结合，员工缺乏精神活力和工作的动力。

3.3 人力资源利用不充分

当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方,主要表现在以下两个方面：

第一，培训机制不健全。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%。之所以会出现这样的现象，主要有以下原因：首先，企业高层管理人员认识不到培训工作对人力资源开发的重要作用,其精力全部放在了工程投标、成本利润、质量、安全效益和经营管理的硬指标上,而培训工作是短期内收不到立竿见影效果的软指标,可有可无,可抓可不抓并且“无碍大局”。[8]因此得不到重视,提不到议事日程。其次，企业效益不佳, 生产经营投人大,流动资金占用率高等诸多因素制约和影响着员工培训工作,与生产经营相比, 企业不愿意花费人力、物力、财力和时间在培训工作上进行长远投人,培训费用得不到保证。再次，生产经营是企业的中心工作在生产任务紧张时,培训工作处于弱势由于看不到培训工作对企业长远发展的重要作用, 导致培训方向不明确,保证措施不得力,工作落不到实处,培训工作无计划、无目标、无标准、无内容,不但提不到议事日程,反而成为“负担”。至于对怎样围绕生产经营开展培训,怎样提高员工素质、优化人力资源结构,为企业发展战略服务等诸多问题,没有整体设计和长远规划。

第二，人才流失严重。由于金融危机的影响、物价飙升，部分企业的待遇偏低，而原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、失业保险、养老保险、住房公积金等已经取消。从经济收入的角度看，这些企业在人才竞争中处于劣势，跳槽已成为企业中一个时髦的名词。技术人才之所以在此条件下流失，主要是由于没有做好人本管理理念的落实，没有在员工思想中树立一种与企业同生死共存亡的精神。

3.4 缺乏有效的激励机制

目前，关于企业对人的有效激励，人们更多关注的是企业对员工的直接激励。而对于企业的整体激励机制，关注的比较少但企业的整体激励机制往往更具有决定性意义。

第一，员工的有效激励理论概念模糊。企业已经习惯于一种员工激励的模糊理论：只要满足员工的需求，就能产生激励，认为员工需要更多的奖励和福利。但是这样容易使员工之间嫉妒不断，摩擦丛生。随着我国市场经济的不断发展和稳定，很多企业经营者形成了“金钱是万能的”的思想理念，甚至有些企业经营者认为只有奖金发足了才能调动职上的积极性。[7]

第二，企业对于员工的精神激励显失公平。人们作为社会的成员，不但有物质方面的需求，更有精神方面的需求。在企业中，企业经营者往往看重员工对上司的“忠诚度”，而并不在乎员工的工作能力和效果。因此，这种观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落[9]。理所当然，企业对人员、工作的评价也会受此准则的约束，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。导致企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系、搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。3.5 缺少人本管理在市场营销中的运用

在产品设计中缺乏研究消费者的心理, 在许多企业的产品设计中没有体现人本管理的理念,使产品不能满足消费者的要求,造成产品滞销,影响企业的发展。产品形态设计没有从消费者的角度进行全面扎实的市场调研工作,没有仔细研究消费者微妙的消费心理,不能实现产品设计市场化，很快就被淘汰。在产品销售中缺乏以人为本的营销,产品销售中没有制定以人为本的销售方案,顾客至上的营销理念只停留在悬挂牌匾、标语等形式中。由于销售人员不够熟识和了解顾客在销售中的不同要求和偏好,并在销售中不能满足顾客暗含的要求,从而降低了顾客对产品的需求。

在产品服务中缺乏售后跟踪,产品服务包括一切能满足顾客某种需求和利益

[15]的物质产品和非物质形态的服务,服务对企业而言就是为销售提供软环境。某些企业一味追求产品的生产和销售, 只重视营销带来的企业利润,而没有认识到未来市场竞争的关键在于不是企业能够提供什么产品,而是能提供附加值的多少, 而售后服务是提高产品附加值的一种最有效途径。4 我国企业实施人本管理的对策

企业实行人本管理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。以人为本不是一句空洞的口号而是渗透于企业的内外，企业不仅要尊重每一名员工，发挥每一位员工的积极性和创造性，还要想着每一位消费者和每一位客户，这是实施人本管理的必然要求。如何把企业的人本管理落到实处，本文认为应做好以下工作：

4.1 塑造“以人为本”的企业理念

思想观念陈旧是企业改革发展的最大障碍，不打破旧的思想束缚，不实现观念创新，就不能做好对企业的改革。一直以来，多数企业始终注重调动广大员工的积极性，但员工的积极性仍然处在一个相对较低的水平上，还有很大的挖掘潜力，公司的人本管理还有许多不完善的地方。为此，要从思想上转变观念，从以人为本的角度出发，培养人才，促进企业发展；要合理进行工作设计，尽可能把工作安排得具有激发个人的能力，使个人在工作中得到一种满足感和责任感，从而喜欢自己的工作。只有当工作中包含了挑战性和责任感，自主性和发展可能性等因素时，才会对员工产生激励。与此同时，还要注重员工的个性差别，采取各种方式激发员工的工作激情。企业管理者还要加强对人本管理观念的理解和认识，根据本企业的具体发展状况，制定符合自己的一套人本管理制度。有了这样的工作环境，员工才能更好地进行工作创新和革新，在既定的企业目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务，充分调动员工的积极性和创造性，使企业得到更有效的发展。4.2 创建和谐的企业文化

以企业精神为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。这就要求现代企业在管理过程中，要十分注重企业价值观建设，要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施，管理手段的运用既要突出责任目标，又要变硬化管理为软化管理，以培养独具特色的企业精神，塑造良好的企业形象，使企业在市场竞争中立于不败之地。[11]目前最重要的工作就是构筑以企业精神为核心的现代企业文化。我们既要在吸取传统文化合理内核的基础上纳入以企业精神为核心的企业文化，使传统文化在当代得以丰富、完善和发展，又要在现代企业文化建设中吸纳传统文化中对德的注重的合理思想，构筑独有的特色企业文化，形成具有现代企业管理精髓的文化。

可口可乐公司年销售总额为90亿美元，利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌作为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。4.3 完善员工培训机制

在现金经济社会环境变化非常迅速的时代，就要求企业和员工必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训教育。针对多数企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅在于提高员工对岗位的适应性，更要提高员工对外部环境的适应性以及在市场经济中的竞争能力；在培训内容上，要把企业、员工和社会的实际需求作为出发点，既着眼于现在，又着眼于未来。[17]在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业发展方向和目标、企业文化建设、员工个人素质、企业现存主要问题等因素；在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。

在我们积极开展教育培训工作的同时，还要采用“送出去请进来”的作法，或从优秀的企业中邀请某一方面专业技术人员、高层管理人员对本企业的员工进行培训教育，帮助提高，从而达到推动全体员工业务技能的目的；或将少数员工送出去到别的企业实地考察学习，学习他人先进技能的同时，切身感受他们的治企管企方略，不断开阔思维，从而发现本企业的不足，为以后的企业发展奠定基础。

4.4 建立一支能和企业同甘共苦的队伍

企业员工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。随着劳动用工体制的改革，社会保险机制的进一步完善，人们的思想观念彻底冲破了传统观念的束缚，不再似过去那样无论企业条件好坏与否，经济效益高低与否死抱一个单位不松手。[16]现在的人们思想活跃，“跳槽”的念头在大脑中频现。面对这种形势，在建立现代企业中，企业拥有忠于自己的核心队伍尤为重要。企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的员工，使其能与公司企业达到融合，更好地实现企业目标。如果企业效益暂时低迷，员工会以宽容的心态去理解，他们会以满腔的热情尽自己最大的努力为企业出谋划策，帮助企业走出困境，共同实现双赢。要让员工参与企业或部门目标的制订，切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对员工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式，一些优秀的企业家在实践中认识到，要把严厉和关心结合起来，加强管理者与被管理者的互动沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，顺利达到企业的发展目标。

4.5 建立企业现代化的激励制度

现代企业人本管理的主导方式是激励，就是激发人的动机、诱导人的行为、发挥人的内在潜力，其根本目的就是调动员工的积极性，保证企业生产经营一直处于最佳状态。因此激励的过程就是调动人的积极性的过程。

企业发展的后劲，企业活力的大小主要取决于劳动积极性、创造性、智慧和才能的发挥。在当今科学技术飞速发展的信息社会里，企业中从事劳力劳动的比重越来越大。企业活力的大小主要取决于企业智力的开发，而企业智力是一个很大的变量，蕴含着巨大的潜能。心理学研究表明，通常人们在工作中只要发挥29%~30%的能力就足以应付，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到[18]80%~90%。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯用一个数学公式表示了激励的作用：工作绩效=F(能力、激励）。这就是说，人的工作绩效取决于他的能力与水平即积极性的高低，能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就将难以取得好的绩效。可见，人的潜力主导方式上正确发挥激励功能，根据人的心理和行为规律去不断地调动、提高和保持员工工作的积极性、主动性和创造性，以创造出最佳工作绩效。激励是全方位的，不仅有物质形态的还有精神形态的，单纯的物质激励和精神激励都不能解决企业动力不足的问题。在市场经济条件下，既要遵循市场经济规律，建立符合本企业特点的物质激励机制，又要结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的精神激励机制。

荣获2008 中国大学生最佳雇主第二名的华为技术有限公司的首要人才秘籍就是高薪起点。在最近几年的校园招聘中，华为能够屡屡得手，从国际巨头手中抢人才，大量招聘国内各所名牌大学的优秀学生，完全得益于它的“杀手锏”——高薪起点，福利可观。员工的需求是多种多样的，只谈精神激励、情感激励是不够的，物质激励也是不能忽视的。企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。4.6 实施以人为本的现代管理方式

在产品设计中,企业必须以顾客的需求为依据向顾客提供满意的产品,而经过设计的,作为产品设计综合表述的产品概念能让产品传播,产生市场效应,要让消费者通过使用产品感受到概念宣传的真实性,才能保障企业的经营与发展。优

[20]秀的产品形态市场化设计要更加人性化,要体贴消费者,赢得他们的偏好。并且,企业在进行产品形态设计时必须要以扎实的市场调研工作为基础,要仔细研究消费者的微妙消费心理,只有这样,才能不断改进,设计好产品,才能实现产品设计市场化,许多成功的企业如微软、海尔等都证明了这一点。

在产品销售中,现代市场理论明确提出,市场就是顾客,没有顾客就没有市场，从卖方来看,买方是它的市场,产品销售的首要任务就是创造顾客。美国著名管理学家杜拉克认为:“任何企业只有两个基本功能,就是贯彻销售观点和创新,因为它们能创造顾客”。贯彻销售观点就是以顾客的需求作为推动企业一切活动的中心。创新包括观念、技术和产品的创新。实际上创新是销售观点的核心,是满足顾客不断变化的体现,满足顾客需求是企业一切活动的最高准则。产品销售中要以顾客为本,销售人员应熟识并了解预期的顾客在销售中的不同要求和偏好,并在销售中满足顾客合理的、暗含的要求和明确的要求。制定“以人为本”的销售方案,使顾客明白产品对他们的价值,从而增加顾客的需求。

[22]在产品服务中,随着市场竞争的加剧,服务的价值在整个企业价值的比重越来越大,应努力在服务中体现“以人为本”的思想。产品服务包括一切能满足顾客某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务,如果说产品本身是硬件,服务就是软件。如今我国企业已认识到未来市场竞争的关键不在于企业能够提供什么产品,而是能提供附加值的多少,而服务就是提高产品附加值的一种最有效途径。产品服务包括设计阶段物尽所需,制造阶段物尽所能,销售阶段物尽所有,坚持实行售前、售中、售后全过程一体化服务。售前服务是在设计开发和生产过程不拿顾客当试验品；售中服务为消费者提供咨询设计及专业化服务；售后服务则通过大力开展各种服务活动,科学合理布置各地售后网点,提高各网点的服务质量和服务水平,并且严格要求全体售后工作人员及时为消费者提供优质服务。完善的服务能树立企业的良好形象,带动产品的销售,对整个企业来说,其潜在的价值不可估量。结论

实施“以人为本”的企业管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。我们一定要结合人的发展和企业的发展，进行命运共同体的建设，形成企业和谐发展的氛围，增强职工作为主人翁的责任感、紧迫感。只有认真落实人本管理思想，形成独具特色企业管理模式，企业才能兴旺发展、长盛不衰。

参考文献

[1] 袁俊昌.人的管理科学[M].中国经济出版社,2003(第2版):10-13.[2] 石峰.人本管理：激活人力资源[M].中国物资出版社,2004:08.[3] 朱晓丹.《论人本管理》[J].《学习与探索》,2004年第3期.[4] 葛玉辉主编:《人力资源管理》北京:清华大学出版社,2006.4.[5] 白 波,张晓玫.关于知识管理的几个理论问题[J].图书情报工作,2001(8): 10-12.[6] 周三多,陈传明,鲁明编著:《管理学》[M].复旦大学出版社,2003-01:18.[7] 左美云.企业知识管理的激励机制[N].中国企业报,2001-2(2).[8] 张众宽主编:培训贵,不培训更贵[M],北京:中国时代经济出版社,2006-01:36.[9] 汪颂平.浅谈现代企业的人本管理[J].湖南科技学院学报,2006:11.[10] 马斯洛 著，马良诚等译.人本管理[M].陕西师范大学出版社,2010-06:87-92.[11] 段维龙 著.企业文化与人本管理[M].北京大学出版社,2009-11:18-24.[12] 锁红军.如何进行人本管理[M].北京大学出版社,2004-05:12.[13] 刘玉军.对部分企业人本管理现状的分析与思考[J].大庆社会科学,2002,(06).[14] 苏国梁,吴贵明.人本管理认识误区的思考[J].福建商业高等专科学校学报,2003,(03).[15] 邵洵美.中国国有企业人本管理[M].中国经济出版社,2008-1-1:12 [16] 兰邦华,陈佳贵,黄速建.人本管理:以人为本的管理艺术[M].广东经济出版社,2000-10.[17] 杰克•韦尔奇,约翰•拜恩.杰克•韦尔奇自传[M].北京:中信出版社,2004:27.[18] [美] 彼得•德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京: 机械工业出版社, 2006:15.[19] 李宝元.人本制胜:人本管理学要义[M].企业管理出版社,2007-03:17.[20] 史璞.管理学哲理:系统愿景人本和权变的管理[M].机械工业出版社,2006-01:09.[21] 申明,李剑.以人为本(修订第3版)[M].企业管理出版社,2006-01:107.[22] 加里•德斯勒 著.刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.121-128.致谢

经过几个月的忙碌，本次毕业论文已经接近尾声，作为一个本科生，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，想要完成论文的写作是难以想象的。

首先，要感谢我的导师黄军老师。黄老师平日里工作繁多，但在我写论文的每个阶段，从查阅资料到写提纲，提纲的确定和修改，初稿的检查修改到最后的定稿，等整个过程中都给予了我悉心的指导和指正。除了敬佩黄老师的专业水平外，在修改论文的过程中也向黄老师学到了很多论文写作方面的知识，相信这些知识在今后的学习工作中会对我产生深远影响。

其次，要感谢这些年来所有的老师，为我们打下工商管理方面专业知识的基础；同时还要感谢学校为我们提供优秀的资料库，让我们能够及时查到自己需要的资料，此次毕业设计才会顺利完成。

最后感谢经济管理学院和我的母校—西南大学来对我的大力栽培。